在快速消费品（FMCG）领域，无论是品牌甲方或者渠道商家，都有一个美好的理想：生产（或者采购）多少货，就能卖掉多少货，仓库完全按照先进先出（FIFO）的规则执行，没有缺货（Out of Stock）也不存在老龄货（Old Age）。若实在有一些的话，那也是一个很低的比例，总体供应状况是极好的。
理想很丰满，现实很骨感。在物流负责人甚至只是仓库的管理者看来，大多数情况下那都不叫理想，叫梦想，要靠万一才能实现。在剩余99.99%的时间里，仓库内总有一堆积压库存，因迟迟卖不出去而长久占用宝贵的库位资源。还有些货老到过了保质期而只能报废销毁，生产出来（或采购回来）放在不便宜的仓库里蹉跎寸金都难买到的光阴，最后竟然不得不拉出去毁灭。你说这种行为不是烧钱是什么？
仓库积压的库存有可能少，也可能多，多的状况下更危险，还常常伴随着缺货（想要的货没有，有的货没人要）。这种情况往往意味着预测和计划制定得不准。而在计划准确性差的条件下去解决缺货问题，最终都会终结于过剩——再次产生一堆积压库存！
要想解决这种供需错配的问题，直观的办法好像是把预测、计划做准，甚至按订单生产，那就完全不会有多余库存了。可实际操作中，这要求太难为快消行业了，本来很多消费场景就属于冲动型，未见到货之前都谈不上喜不喜欢，更不会提前下单等待定制（有些快消产品生产周期很长，比如需要酿造的啤酒），加上季节天气变化、促销手段和力度大小、竞争对手的反应……诸多方面都能直接影响到终端客户的消费与否。所以不准确的预测是正常人做的，能做到完全准的预测得是神仙。
既然库存积压问题难以根除，那么我们就必须正视它，不能仅仅当作异常来对待，而应该纳入到常规管理的体系内，将货龄控制起来。只要避免存货报废的损失就能挽回中断的部分现金流、减少老旧库存数量就能降低仓储成本、加快货物周转就能少发生后期处理积压库存折价的利润损失……这些何尝不是一种卓有成效的管理？
对付库存积压，常规的管理体系必须从货新鲜出炉，直到存储积压、出库消失的全生命周期。
总体的框架按时间点进行划分，存货管理落实到每个时段的主要任务是不同的。根据产品以及销售的特点，可将存货的生命周期分成5个时段。例如在1/6有效期内，产品是最新鲜的，无论哪个渠道都喜欢，我们标成绿色；超过1/3的货就有些渠道不情愿收了，如果售价不想因此打折扣，只能指定渠道发货，因此我们标成有警示意味的黄色；通常合同中还有一个承诺客户的时间，比如货物不能超过1/2有效期，像两年有效期的货卖了一整年还没卖完，经销商一般也不再愿意主动下单补这个批次的货了。要是不狠狠地给一些让利政策，难以令这部分产品出库，因此我们标成红色；过了保质期谁也不敢卖了，只能默默处理，以免流入市场扰乱正常销售，于是我们标成灰色。
横向是时间节点的控制，纵向就是三流合一的管理了。大家都知道物流事实上除了有实物的流动，也有信息和资金的流动，在仓库里也一样，我们要处理积压存货，必须同时考虑三个维度，才不至于有遗漏。变革的过程这里略去不详述，最终的成果可以展示出来：
信息流管理
Inventory Health / Risk
货物从生产下线入库开始，截至承诺客户的时间，需要有存货的健康/风险管理档案，每天更新所有品类各个批次货物的数量及货龄信息。其实现在的WMS系统里都有数据，甚至可以直接输出报表、提供预警。将库存状态可视化出来并不是为了好看，而是用于分析和掌控风险，指导销售实践和供应链计划的调整。
Targeted Sales
掌握了存货的状态，下一步就是让销售跟踪并控制货品老化的风险，检查销售计划、修正销售预测等，从而预防损失。过了1/3有效期的货物，很多需要指定渠道来出货，这种定向销售的计划也是需要落实的。
Clearance
过了保质期的货物，要求快速清理掉，不能过久占用宝贵的仓库资源，信息也得及时处理，否则与实物对不上数，在有些系统不完善的公司里会发生接错订单等意外。
实物流管理
Normal Sales Moving
仓库管理人员平日里须及时跟进正常品的发货，避免来不及出库、库位信息不正确等错过最佳的销售时间。同时特别要提醒的是盯紧质量放行的进度，在一个合格的生产型企业里，仓库中绝大多数被隔离的产品都会被放行，但由于一些理化指标、检测手段、实验室人手等因素，会导致拖延，最终产品虽然放行了，但批次已经变老，这是物流部门需要严格把控和努力去推动以避免的重点。
Liquidation Moving
通常在有效期的1/3前后，是存货清理执行的重要阶段，一般还需要提早，比如从1/6有效期开始最好，让风险降到最低。销售总是盯着仓库看哪些品类缺货，担心缺货影响渠道下单（其实担心销售指标完不成，拿不到奖金）；但物流部却很少主动出击，去盯这些慢动产品的销售计划执行情况。在非红实施的变革项目中，整个公司都对积压库存负责，所以定义了物流负责人的角色就是有权限给销售施加压力，保证存货更早出库，最大限度地保障公司的利益。
Domination Moving
前段时间的一则新闻，让这家国际巨头备受争议和压力。
其实一家公司除了正常经营，还必须承担社会责任。无论用什么方式销毁（压碎、填埋、烧毁等），过期产品大量报废对环境都是有或大或小的负面影响。非红倡导的理念是永远不破坏符合质量标准的产品，公司应努力售出它们，否则就把它捐赠给社会上需要的人。而且捐赠行为不能等到产品完全过期以后才开始，那样会有损品牌形象，而应作为一项重要的宣传任务有计划地实施。例如把产品捐给偏远山区的贫困家庭，应充分考虑在途时间等因素，从保质期最后4个月开始实施，到达边穷地区也还有3个月的使用时间。对于亟需生活物资的人来说可能一两个星期就消化了，而且有机会让这部分人提前体验大品牌的高品质。随着脱贫攻坚的不断进步，他们以后很可能就成了品牌的忠实粉丝，能自己花钱去买。
Destroy / Reproduction
最终还是可能存在连捐赠都捐不出去的货，那只能报废处理或回收再生产了。这个阶段的任务是确保不可再度使用的部分不会流入市场，而尽可能回收利用的部分，例如外包装纸箱、或者产品内容物（没有变质的）作为新生产过程中一定比例的原材料，减少报废损失和环境破坏。
资金流管理
Accrual
从财务的角度，超过1/3有效期还没卖出的产品，都应该预提减值损失了。为什么要这么早？虽然通过后续的种种挽救，大多数产品还是能够出库，即使折价贱卖，也不是全部损失啊？在早期就预提的做法是不是危言耸听？其实财务预提对应着权责发生制，尽早做减值预提，能让高层及时重视风险，细分权责，该让销售更拼命拿单就压出去，该制定市场推广就大力推，该减少生产就控制生产线……结局才有可能是美好的（反冲预提）。这不叫上演一场虚惊，而是置之死地而后生。
Write-Off
超过保质期的货已被清理，账上也应及时清算，别留着一堆死账烂账，这也是财务透明健康的标志。
综上，库存积压其实只是症状，症结在别的地方，需要我们一个个解决，而且不能头痛医头，脚痛医脚式地治、病急乱投医地整，而真的需要变革现有的存货管理体系，把积压库存的异常处理，变成存货生命周期的健康管理。（）
