库业游民

库存在企业的整个供应链中起至关重要的作用，如果不能保证正确的进货和库存控制及发货，将会导致管理费用的增加，服务质量难以保证，从而影响企业的竞争力。

现如今，传统的仓库管理模式存在诸多问题。

• 原料、货品所在的位置缺乏标识，需花费大量的时间寻找货品、原料；
• 库存数据不准确，容易生产缺料停产，库存积压严重；
• 出入库产生的单据多，仅仅靠人工记忆和手工录入，费时费力，且容易出现错误；
• 一些企业岗位人员流动性强，易出现工作交接不顺，日常仓库流程混乱等情况；
• 货物品种多，出入库频繁导致错发漏发，效率低下，员工积极性也就难以提高；

在这样的情况下，企业想要取得突破，除了扩大市场外，还需要对内管理，降低成本。

UDP条码应用管理系统，可以扫码对仓库的到货检验、入库、出库、移库移位、库存盘点等作业环节的数据进行自动化的采集，可以让企业随时了解库存情况，确保库存仓储的合理配置和随时调拨，让企业取得意想不到的收益。

• 出入库管理

通过扫码技术，支持原料入库、成品入库、退回入库。
物料入库时，根据当前货架不同库位的货物占用空间及同类物料就近原则推荐入库库位。
同时，根据物料批号及生产、入库日期进行先进先出。
产品出库时，支持生产领料出库、销售成品出库、其他出库等方式，对库存进行系统化管理。

• 库位管理

对定义好的库位按照编码规则进行编码，使每一个库位都有相应的唯一编码。
根据物料定容定量资料自动计算当前物料占用空间，实时展示当前仓库物料库存摆放情况。

• 盘点管理

应用扫码专用设备扫描物料条码仓库条码进行领料出库，避免了人工领料误差。
扫描商品条码，无需手工录入盘点数据，盘点效率至少提升60%。
相关负责人随时随地盘点与抽检，能缩短盘点周期，无论是效率还是准确度都大大提升。

• 预警管理

仓储管理开发了预警系统，并可在相关平台中将预警消息进行推送。
在系统中为仓库作业设定某些指标的警戒值，监控指标超出警戒值时，系统会自动触发报警，并可以把预警推送给相关人员，让相关人员进行及时处理，大大减少异常损失。

通过条码技术与SAP ERP系统进行集成，可以使企业运营管理更加自动化和智能化。
其自主研发的条码系统不但形成了成熟稳定的技术架构，同时也拥有着一支完善的售后服务团队。
通过条码扫描实时将反馈情况上传至SAP系统，可及时通知相关人员进行采购计划及生产计划，大幅度提高工作效率。（UDP）

说明：Java开源生鲜电商平台-库存管理设计与架构有以下几个功能

WMS的功能：
1、业务批次管理

该功能提供完善的物料批次信息、批次管理设置、批号编码规则设置、日常业务处理、报表查询，以及库存管理等综合批次管理功能，使企业进一步完善批次管理，满足经营管理的需求。

2、保质期管理
在批次管理基础上，针对物料提供保质期管理及到期存货预警，以满足食品和医yao行业的保质期管理需求。用户可以设置保质期物料名称、录入初始数据、处理日常单据，以及查询即时库存和报表等。

3、质量检验管理
集成质量管理功能是与采购、仓库、生产等环节的相关功能，实现对物料的质量控制，包括购货检验、完工检验和库存抽检3种质量检验业务。同时为仓库系统提供质量检验模块，综合处理与质量检验业务相关的检验单、质检方案和质检报表，包括设置质检方案检验单、质检业务报表等业务资料，以及查询质检报表等。

4、即时库存智能管理
该功能用来查询当前物料即时库存数量和其他相关信息，库存更新控制随时更新当前库存数量，查看方式有如下多种。
所有仓库、仓位、物料和批次的数量信息。

5、赠品管理
该功能实现赠品管理的全面解决方案，包括赠品仓库设置、连属单据定义、赠品单据设置、定义业务单据联系、日常业务流程处理，以及报表查询等功能。

6、虚仓管理
仓库不仅指具有实物形态的场地或建筑物，还包括不具有仓库实体形态，但代行仓库部分功能且代表物料不同管理方式的虚仓。仓库管理设置待检仓、代管仓和赠品仓等3种虚仓形式，并提供专门单据和报表综合管理虚仓业务。

7、仓位管理
该功能在仓库中增加仓位属性，同时进行仓位管理，以丰富仓库信息，提高库存管理质量，主要包括基础资料设置、仓库仓位设置、初始数据录入、日常业务处理和即时库存查询等。

8、业务资料联查
单据关联（包括上拉式和下推式关联）是工业供需链业务流程的基础，而单据联查查询业务流程中的单据关系。在仓库系统中提供了单据、凭证、账薄、报表的全面关联，以及动态连续查询。

9、多级审核管理
多级审核管理是对多级审核、审核人、审核权限和审核效果等进行授权的工作平台，是采用多角度、多级别及顺序审核处理业务单据的管理方法。它体现了工作流管理的思路，属于ERP系统的用户授权性质的基本管理设置。

10、系统参数设置
该功能初始设置业务操作的基本业务信息和操作规则，包括设置系统参数、单据编码规则、打印及单据类型等，帮助用户把握业务操作规范和运作控制。

11、完善的系统辅助工具
利用功能强大、使用灵活方便的系统工具，用户可以处理数据，满足自身需要。

仓库管理软件结合了众多知名企业的实际情况和管理经验，能够准确、高效地管理跟踪客户订单、采购订单、以及仓库的综合管理。使用后，仓库管理模式发生了彻底的转变。从传统的“结果导向”转变成“过程导向”；从“数据录入”转变成“数据采集”，同时兼容原有的“数据录入”方式；从“人工找货”转变成了“导向取货”；同时引入了“监控平台”让管理更加高效、快捷。条码管理实质是过程管理，过程精细可控，结果自然正确无误。（须弥的等待）

从传统库存管理存在的问题出发,引出电子商务环境下库存管理的应用,提出了电子商务领域的零库存主张。

　　库存管理是企业管理中最为重要的环节,企业的库存管理实际上就是企业物资运动的管理(一般包括订货管理、订货处理、配送作业、运输、采购等),是一项系统性较强的活动,需要制定周密的计划。主要包括:采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价;测算存货经济订货量时,考虑对供应链企业的影响;充分了解库存状态,确定适当的服务水平其集中表现在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三个方面。

　　一、企业普遍存在库存量过高问题的原因

　　1.未形成供应链管理要求的整体观念。许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标,各节点企业各行其道,导致供应的整体效率低下。

　　2.信息传递系统效率低下。供应链库存管理强调协作和信息共享,供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等,都是供应量库存管理的重要内容。企业要对客户需求做出迅速有效的反应,必须实时准确的传递分布在供应量UAN企业的信息。企业之间的信息不对称,由于缺少信息交流和共享,企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力,只好自行多储货物。许多企业的信息传递系统尚未建立,供应商了解到的客户信息常常是延迟的或不准确的信息,使短期生产计划实施困难,供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨,只能各自持有高额库存。

　　3.供应链的不确定性。供应链库存的形成原因可分为两类,一类是出于生产运作需要建立的一般库存,另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存。企业在制定计划时,无法顾及不确定因素的影响,不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。研究和追踪不确定性对库存的影响是供应链管理面临的一大挑战。

　　4.库存失衡。传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商,其库存责任仍然归供应商,待销售完成后再进行结算,商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权,加剧了订货需求加大。

　　二、电子商务环境下的库存管理的新特点

　　1.管理信息化。当今市场在急剧变化,企业要想在激烈竞争的环境中取得<优麦电子商务论文>持续发展,最主要的是要掌握用户需求的变化和在竞争中知已知彼。信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键,改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度,被认为是提高供应链绩效的必要措施。企业管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台,构建企业的供应链信息集成系统。

　　2.横向一体化与网络化。从上世纪80年代后期开始,“横向一体化”的供应链思想开始兴起,即利用企业外部资源快速响应市场需求,本企业只抓最核心的东西:产品方向的和市场。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿的所有企业的“链”;利用现代信息技术改造和集成业务流程、与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟。

　　3.生产经营的敏捷柔性化。全球性市场竞争的加剧,单个企业已经难以依靠自身的资源进行自我调整,在上个世纪末,美国提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场,采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构,以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构,注重发挥人的创造性,变企业之间的生产竞争关系为“共赢”关系,强调信息的开放和共享、集成虚拟企业,电子商务的兴起为实现敏捷制造提供了可能。

　　4.物流系统化、专业化。在此前的企业经营管理中,物流作为商务活动的辅助职能而存在,其本身并不构成企业管理的重要领域,其业务管理也往往是分散进行,没有总体统一的协调和控制。在电子商务时代,物流上升为企业经营中重要的一环,其经营的绩效直接决定整体交易的完成和服务的水准,尤其是物流信息对于企业及时掌握市场需求和商品的流动具有举足轻重的作用,物流活动必须综合起来,进行系统化管理。在这种要求下,人们利用系统科学的思想和方法建立物流系统,包括社会物流系统和企业物流系统,使得物流活动能够从全方位、全过程、纵深化地得到管理和协调。

　　三、电子商务管理模式下企业实现“零库存”管理方法

　　1.配送方式。配送方式是根据电子商务的特点,对整个物流配送体系实行统一的信息管理和调度,按照采购方订货要求,在物流基地进行理货工作,并将配好的货物送交采购方的一种物流方式。这一先进、优化的流通方式可以有效地降低企业物流成本、优化库存配置,保证及时供应,使企业实现“零库存”。配送方式作为现代物流的一种有效的组织方式,代表了现代市场营销的主方向,是网络经济时代最有发展潜力和经济效益的物资供应体系。根据生产的需要,对有些物资实行了配送制,按照生产单位的实际需要,将物资直接送到第一生产现场,实行采购、发料一体化,大大节约了物资的储存、运送成本,使生产急需物资进一步靠近现场,保证了稳定、高效的生产。2.委托保管方式。通过一定的程序,将企业所属物资交由专门的公司保管,而由企业向受托方支付一定的代管费用,使企业不再保有库存,实现“零库存”。这种“零库存”形式优势在于:受托方利用其专业的优势,可以实现较高水平和较低费用的库存管理,企业不再设库,减去了仓库及库存管理的大量事务,集中力量于生产经营。这种“零库存”方式主要是靠库存转移实现,并不能使库存总量降低,这主要适用于需要专业保管的物资。

　　3.即时供应体系。在即时供应体系下,企业可以随时提出购入要求,采取需要多少就购入多少的方式,供应者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任,使采购方实现“零库存”,适于这种供应形式实现“零库存”的物资主要是工具及标准件。这种供应体系对信息环境的要求较高,要求供求双方的业务系统是完全自动化、端到端的集成,才能最大限度地体现这种库存方式的优越性。

　　长期来看,电子商务同供应商库存管理相结合的模式必将成为企业发展的未来趋势。我国大部分企业缺乏对客户需求的系统整理,缺乏“顾客为本”的网络交易原则。帮助这些企业树立起供应商库存管理的理念,国家政府应积极组织各种研讨活动,企业应积极开展各种宣传培训活动,让企业职工真正了解电子商务和供应商库存管理的思想。供应商库存管理的关键就在于将生产商和零售企业作为一个整体,这无疑对中国企业提出了挑战。尤其在电子商务的环境中,更需要企业坚持诚信经营,社会加强信用监管。

　　近年来,各种电子商务行业认证中心相继成立,与安全标准、数字签名等相关的核心技术的开发得到了前所未有的重视,电子商务的安全问题仍是阻碍其广泛应用的最大因素。只有进一步加强网络安全技术的开发建设,才能鼓励更多企业参与到网络交易中,更大规模的促进供应链管理的应用和发展。同时,健全的法律制度,也能保护供应商和零售商各自的正当权益,保证供应链管理的有效和高质量,增加企业经济收益。（韩春霞 李海霞）

一、复式库存（Double-Entry Stock Management）和库存移动（Stock Move）
OpenERP的库存管理采取了独特的复式库存（Double-Entry Stock Management）。什么是复式库存？就是每一笔库存变动，同时记录库存减少和库存增加。例如卖了10辆自行车给客户，OpenERP会在你的库位（Location，这个概念后面再说）减去10辆自行车，再在客户库位（Customers Location）增加10辆自行车。因此，任何时候，OpenERP的所有库位的库存数量加起来总是为零。
系统中，复式库存是通过记录库存移动（stock move）来实现的。例如，前面的卖10辆自行车给客户，系统记录的是：
产品    |数量 | 源库位 | 目标库位
自行车  | 10  | stock  | Partner Locations > Customers

这条记录的意思是，有10辆自行车从自己的库位（stock）转移到了客户的库位（Partner Locations > Customers）。任何一笔库存变动，系统中都记录了一笔如此形式的库存移动。在OE中，“库存变动”的概念非常广泛，如库存盘点发现盘亏了2辆自行车，系统记录的是：
产品    |数量 | 源库位 | 目标库位
自行车  | 2   | stock  | Virtual Locations > Inventory Loss

这条记录的意思是，有2辆自行车从自己的库位（stock）转移到了“盘点库位”（Virtual Locations > Inventory Loss）。反之，盘盈的话，就是从盘点库位转移到了stock。又如生产，生产领料系统记录库存移动：从原料库位转移到生产库位（Produce Location）。成品入库系统记录库存移动：从生产库位（Produce Location）转移到成品库位。

二、实际库存（Real Stock）和虚拟库存（Virtual Stock or Future Stock）
系统中不记录各库位的产品库存数量，只记录库存变动，那么，怎么知道某库位中某产品的数量呢？这个其实很容易，例如自行车在库位A中的数量，移入库位A（库存移动的目标库位是库位A）使得自行车数量增加，反之，移出使得自行车数量减少。因此，只要统计自行车的库存移动记录中，目标库位为A的数量，以及源库位为A的数量，两者相减，即得到库位A中自行车的库存数量。
现实中，库存分实际库存（Real Stock）和虚拟库存（Virtual Stock or Future Stock）。实际库存是库位中实有数量，虚拟库存是库位中的将来数量。例如，采购时候，假设今天下单，采购物资要5天后到达。那么，采购员考虑今天要不要下单，以及采购多少数量时候，他应该参考5天后的库存数量来决定。在未来的5天中，有一部分产品已销售出去，将在5天内出库，还有一部分产品之前已下单（采购单或生产单），将在5天内入库。实际库存，加上未来一段时间将要入库的数量，减去未来一段时间将要出库的数量，就是虚拟库存。注意，虚拟库存的数量和时间相关，例如10天后的虚拟库存显然和5天后的虚拟库存不同。
系统如何计算实际库存和虚拟库存呢？还是基于库存移动记录来计算，不过，要用到库存移动记录中的更多信息。系统中实际记录的库存移动（Stock Move）记录，还包括移动状态和计划移动日期、实际移动日期等字段。统计实际库存时，统计那些已经实际发生（移动状态为Done）的库存移动记录的数量即得到。计算虚拟库存时，统计那些实际已经发生的、以及将要发生（移动状态为Valid，以及计划移动日期在计算时间段内）但尚未发生（没有实际移动日期）的移动记录数量即得到。

三、仓库（Warehouse）和库位（Location）
仓库是我们通常说的实际“仓库”。一个实际仓库中，通常分为若干货区，如成品区、原料区、废品区，货区还分货架、货层等，货区、货架等形成树状层次结构，这个层次结构在OE中可以用库位建模。
在OE的仓库（Warehouse）设置中，一个仓库分为三个库位（Location）：存货库位（Location Stock）、进货库位（Location Input）、出货库位（Location Output）。
存货库位：仓库中存放货物的货区，下面还可按货架、货层等进一步细分。
进货库位：仓库中收货的暂存货区，例如存放已收货但尚未验收的临时存放区。简单情况，不需要临时收货区，进货库位可以和存放库位设置成同一个库位。
出货库位：仓库中发货的暂存货区，例如存放已发货等待装运的临时存放区。简单情况，不需要临时发货区，出货库位可以和存放库位设置成同一个库位。

库位类似于仓库里面的货区，用于存放产品（注意，OE的产品包括原料、消耗品、成品等一切物资）。库存移动中记录的源库位、目标库位都是库位，不可用仓库。OE的库位概念非常灵活，可以是实际库位（库区），也可以是虚拟库位。虚拟库位是物理上不存在，仅用于复式库存的库存移动记录的需要。例如，盘亏时候的库存移动记录，目标库位是“盘点库位”，该库位就是一种虚拟库位。OE的库存移动概念非常广泛，对应的库位也有多种类型。
供应商库位（Supplier Location）: 用于从供应商处收货时的库存移动的源库位，是一种虚拟库位。
视图库位（View）: 库位树状结构的中间节点，用于组织库位树状结构。该种视图不可在库存移动中使用，但可用于库存统计，即统计其下面的各个库位的总库存。
内部库位（Internal Location）: 仓库中实际存放货物的库位，即库区。
客户库位（Customer Location）: 用于供货给客户时的库存移动的目标库位，是一种虚拟库位。
盘点库位（Inventory）: 用于盘亏时的目标库位，或者盘盈时的源库位。注意，新上OE系统时候也是从该库位中“移动”产品至各库位，以建立期初库存。
补货库位（Procurement）: 产品补货单（Procurement Order，这个概念很重要，后面再讲）引起的库存移动的“临时”源库位或目标库位。当系统初次生成补货单时候，系统不能确定补货的来源（不确定是通过购买还是通过生产补货）。只有当系统运行完补货调度计划（Procurement Scheduler）后，才知道补货来源。默认情况下，系统每天运行一次补货调度计划，当然，你可以在任何时候手动执行补货调度计划。补货库位用于初次生成的补货单中的库存移动。每当运行完补货调度计划后，该库位库存数量应为零。
生产库位（Production）: 生产时候，生产领料或成品入库时候的目标库位或源库位，是一种虚拟库位。
多公司中间库位（Transit Location for Inter-Companies Transfers）: 多公司时候，用于库存移动时候的中间库位。

四、库位链（Location Chain）
OE的库位间可以串联起来形成库位链。举个简单例子，你希望收到货物后先进入质检区，经质检人员确认后再入库。要实现这个业务，一个简单办法是利用库位链。设置一个质检库位，该库位链接到你的存货库位，每当货物进入质检库位时候（系统记录到一个目标库位为质检库位的库存移动），系统自动生成一个从质检库位到存货库位的移动单，要求质检人员确认该单子。
库位链中，从前一库位到下一库位的移动，有三种移动方式：
手动转移（Manual Operation）：系统自动生成一张到下一库位的移动单，要求操作员确认后才实际移动。
自动转移（Automatic Move）：系统自动生成一张到下一库位的移动单，不需要操作员确认，直接移动。此时通常还会指定库链提前时间（Chaining Lead Time），该时间表示，货物进入库位后，等待该时间，再进入下一库位。这个概念可以用于建模物流路径结点及其时间。
自动跳移（Automatic No Step Added）：系统不生成到下一库位的移动单，而是直接修改原库存移动的目标库位为下一库位。

可以利用OE灵活的库位及库位链的概念建模物流处理过程。如：
销售发货的多次确认：例如，系统默认的销售发货过程是两次确认，一次是出库前确认待发货产品合格，其次是客户收到货物后联系客户确认收货无误。第一次确认在销售单确认时系统自动产生的装箱单（Packing List，其内容是存货库位Stock到出货库位Output的库存移动）上确认，第二次在第一次确认后产生的运输单（Delivery Order，其内容是从出货库位Output到客户库位Cusomer的库存移动）上确认。如果不需要第二次确认，那么，只要将Output -> Customer设置成自动转移库位链，则第二次将自动移动，无需确认。
跟踪货物进出口的海运路径：例如，假设某产品从美国公司A进口，A公司发货后2天到达美国西岸港口，1个月后到达上海港口，5天后应到达公司仓库。为了跟踪该物流过程，可以建立库位链：Supplier A -> 西岸港 -> 上海港 -> Input -> Stock，并设置该库位链各环节的库链提前时间，则系统可以自动产生库存移动供用户确认货物是否按时到达各节点。
管理单个产品的物流路径：安装Location_Path模块后，OE支持为每个产品设置特定的物流路径。
管理出租产品：例如某设备A出租给某客户A 3个月，可以为设备A设置库位链：Stock -> Output -> Customer A -> Input ->Stock，并将Customer A -> Input环节的库链提前时间设置为3个月。这样，系统将于3个月后自动产生库存移动单供用户确认设备A是否按时归还。
管理委托产品：委托产品是指，存放于客户或供应商处，但产权属于自己的产品，或者，存放于本公司仓库，但产权不属于本公司的产品。例如，对于产权属于自己，但存放于客户处的产品，可以在自己公司的总存货库位下设置一个“客户库位”，用于记录该类产品库存。

五、产品补货（Procurement）
销售缺货时需要及时“补货”，这个补货过程在OE里叫产品补货（Procurement）。OE的补货，是通过手动或自动生成补货单（Procurement Order）来实现。有多种情况会引发补货：
1）仓管员发现某产品库存太低，他可以手动生成一张补货单（Procurement Order）。在产品画面，右边有个“Make Procurement”链接，当查看库存时发现产品库存太低，可以点击该链接手工填写补货单。
2）按库存生产（Make to Stock）的产品，当该产品库存低于最低库存（minimum stock rules）时，系统会自动生成补货单。系统有一个批处理Job，该Job会定期执行（默认为一天一次），该Job根据设定的最低库存规则（minimum stock rules），如果库存不够时，自动生成补货单。
3）按订单生产（Make to Order）的产品，确认销售订单时候，系统会自动生成补货单。
4）按库存生产（Make to Stock）的产品，根据主生产计划（master production schedule）生成补货单。

随着补货单的执行，系统会产生一系列的动作。如自动生成采购单（Purchase Order），自动生成制造单（Manufacturing Order），自动生成任务（Task）。具体采取什么动作，取决于产品（Product）的供应方法（Supply Method）、补货方法（Procurement Method）、产品类型（Product Type）三个属性的设置。

OE支持两种产品补货方法：按库存生产（Make to Stock）、按订单生产（Make to Order）。
按库存生产（Make to Stock）: 表示从仓库取货供给客户的产品，如分销商的情况，或者季节性产品。
按订单生产（Make to Order）: 表示有销售订单时，根据订单去采购或生产的产品，该种产品不会入库。

OE支持两种产品供应方法：生产（Produce）、购买（Buy）。
生产（Produce）: 表示该产品通过自己生产来供应，或者该服务是通过内部资源来提供。
购买（Buy）: 表示该产品或服务通过购买来供应。

OE支持三种产品类型：可库存品（Stockable）、消耗品（Cosumable）、服务（Service）
可库存品（Stockable）：需要计量其库存数量的物资，通常的有形产品都是该类型。
消耗品（Cosumable）：不需要计量其库存数量的物资，通常是低值易耗品，如小螺钉等。
服务（Service）：非有形物，OE中将服务也看做产品。如咨询服务、软件开发服务。

对于可库存产品，补货单（Procurement Order）的后续动作：
补货方法 | 供应方法(Produce)   | 供应方法(Buy)
MTS      | 等待               | 等待
MTO      | 自动生成生产单      | 自动生成采购单

对于服务产品，补货单（Procurement Order）的后续动作：
补货方法 | 供应方法(Produce)   | 供应方法(Buy)
MTS      | -                   | -
MTO      | 自动生成项目任务    | 自动生成服务外包合同

下面举个复杂点的例子说明OE的补货（Procurement）过程：
1）销售出某MTO的产品A
2）销售单(SO:Sale Order)确认时候，系统自动生成产品A的补货单(PO:Procurement Order)
3）该PO导致系统生成产品A的制造单(MO:Manufacturing Order)
4）随着该MO的执行，系统会根据BOM计算产品零部件的补货单
5）零部件补货单会导致系统生成库间移动单（INT：Internal Moves，相当于领料单）
6）如果零部件是MTO的产品，该INT又会触发新的PO及MO，如果该零部件是MTS的，且库存不足领料数量，则系统将处于待料状态（Waiting）
7）待料状态下，等待一天后，最小库存规则会自动引发该零部件的补货单，该补货单又会产生采购单（PO：Purchase Order）
8）采购员确认系统生成的采购单，且采购零部件入库后，待料状态结束，生产可以继续进行。

从上述补货过程可以看出，有多种原因会导致补货过程中断（Procurement Exception），补货单会记录导致异常的原因。设置错误是导致自动补货异常的最常见原因。
产品未定义BOM(No bill of materials defined for production): 这种情况，需要定义BOM，或者将产品的供应方法改成购买（Buy）。
找不到采购单的供应商（No supplier available for a purchase）: 这中情况是因为没有定义产品的供应商，需要在Product界面的Supplier页定义产品默认供应商。
找不到供应商的地址（No address defined on the supplier partner）:这种情况，需要设置该供应商的地址，系统自动生成采购单时需要该地址。
库存不足（No quantity available in stock）:这种情况需要定义最小库存规则，以使系统能够自动补货，或者手工录入补货单补足库存。


六、库存价值（stock valuation）
库存价值计算比较难，财务经理给出的库存价值往往和库管经理给出的库存价值相差很多，所谓库存“两张皮”现象。在OE中，非常巧妙的将“两张皮”统一成了一张皮。OE中统一“两张皮”的办法是，每一笔库存移动都会自动生成会计上的一笔库存移动分录。因为系统自动生成，避免了人为错误，故而会计分录和库存移动能够保持一致，财务经理从会计分录计算的库存价值和库管经理从库存移动计算出的库存价值总是相等的。
为了统一库存价值的“两张皮”，在OE中需要设置如下一些基础参数：产品（Product）画面的Stock Input Account、Stock Output Account，库位（Location）画面的Stock Input Account、Stock Output Account。
产品的Stock Input Account：该产品入库时，入库分录的贷方。产品入库时候，借方通常固定是“库存商品”。
产品的Stock Output Account：该产品出库时，出库分录的借方。产品出库时候，贷方通常固定是“库存商品”。
库位的Stock Input Account：产品入该库位时，入库分录的借方。该参数通常是“库存商品”下的以库位名命名的二级科目，如“A库”。但如果是“盘点库位”或“生产库位”，不要设置成“库存商品”的二级科目，你可以设置该参数为“盘点库”、“生产库”，或者不设。
库位的Stock Output Account：产品出该库位时，出库分录的贷方。该参数通常也是“库存商品”下的以库位名命名的二级科目，如“A库”。

考虑如下例子，
产品“自行车”的Stock Input Account＝“外库”，Stock Output Account＝“外库”
A库位的Stock Input Account＝“库存商品 － A库”，Stock Output Account＝“库存商品 － A库”
盘点库位的Stock Input Account＝“盘库”，Stock Output Account＝“盘库”

自行车单价200元，期初自行车库存数量为0，依次发生业务：1）采购入库自行车10辆，入A库位；2）销售出库自行车5辆，从A库出；3）月末盘点盘亏1辆自行车。
当确认上述库存移动时候，系统会自动生成如下会计分录：
1）采购入库
产品    |数量 | 源库位    | 目标库位
自行车  | 10  | Supplier  | A库位

会计分录
借：库存商品 － A库    2000
  贷：外库            2000

2）销售出库
产品    |数量 | 源库位  | 目标库位
自行车  | 5   | A库位   | Customer

会计分录
借：外库               1000
  贷：库存商品 － A库   1000

3）盘亏
产品    |数量 | 源库位  | 目标库位
自行车  | 1   | A库位   | 盘点库位

会计分录
借：盘库               200
  贷：库存商品 － A库   200

从系统的记录中，库管经理很容易得出结论：A库位4辆（10辆－5辆－1辆），盘点库位1辆。
财务经理很容易得出结论：A库位价值800元（2000元－1000元－200元），盘点库位价值200元。
盘点库位的价值表示盘亏了200元。

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一天就写这么多，好样的！

以下三处值得商榷：

仓库是我们通常说的实际“仓库”。一个实际仓库中，通常分为若干货区，如成品区、原料区、废品区，货区还分货架、货层等，货区、货架等形成树状层次结构，这个层次结构在OE中可以用库位建模。

补货库位（Procurement）: 产品补货单（Procurement Order，这个概念很重要，后面再讲）引起的库存移动的“临时”源库位或目标库位。当系统初次生成补货单时候，系统不能确定补货的来源（不确定是通过购买还是通过生产补货）。只有当系统运行完补货调度计划（Procurement Scheduler）后，才知道补货来源。默认情况下，系统每天运行一次补货调度计划，当然，你可以在任何时候手动执行补货调度计划。补货库位用于初次生成的补货单中的库存移动。
该库位库存数量应为零。是一种虚拟库位。

按库存生产（Make to Stock）: 表示从仓库取货供给客户的产品，如分销商的情况，或者季节性产品。
按订单生产（Make to Order）: 表示有销售订单时，根据订单去采购或生产的产品，该种产品不会入库。

楼上的大大也没有写哪些地方值得商榷。

五、产品补货（Procurement）
销售缺货时需要及时“补货”，这个补货过程在OE里叫产品补货（Procurement）。OE的补货，是通过手动或自动生成补货单（Procurement Order）来实现。有多种情况会引发补货：
1）仓管员发现某产品库存太低，他可以手动生成一张补货单（Procurement Order）。在产品画面，右边有个“Make Procurement”链接，当查看库存时发现产品库存太低，可以点击该链接手工填写补货单。
2）按库存生产（Make to Stock）的产品，当该产品库存低于最低库存（minimum stock rules）时，系统会自动生成补货单。系统有一个批处理Job，该Job会定期执行（默认为一天一次），该Job根据设定的最低库存规则（minimum stock rules），如果库存不够时，自动生成补货单。
3）按订单生产（Make to Order）的产品，确认销售订单时候，系统会自动生成补货单。
4）按库存生产（Make to Stock）的产品，根据主生产计划（master production schedule）生成补货单。


疑问下：
1、为什么2）跟4)有些不同呢，是否是2）的供应方法是buy而4）的供应方法为MRP？
2、产品补货会自动生成补货单，请问补货单跟采购订单是一样的概念吗？如果是一样的，那么，多张自动生成的补货单中如果供应商相同，会不会合并采购呢？

向老大说明，OE还没有用过，所以问的问题可能有点白，请见谅！

在整个物流配送中心，计划是神经中枢，控制着整个物流体系的采购、生产、仓储、门店等核心部门的几乎所有业务活动。所以采购计划、生产计划的准确与否对整个配送中心有至关重要的意义。不准确的计划将由可能导致出现：库存挤压，产品腐烂变质、报废；门店缺货、客户投诉、加急采购、采购成本增加，库存成本过高，盘亏盘盈太大，员工劳动强度增加，员工满意度降低等等；

准确计划的前提是需要有准确的库存，由于门店临时补货、调货、减货；生产的随时领货；菜品的自然损耗；员工的工作失误；采购的临时调价；等等原因都有可能导致我们的收、发、存业务出现问题，最终导致我们的帐、卡、物不一致；

我们希望通过该项目实现以下目标：

• 优化改善现有纸质库存卡上下卡方式，提高员工上下卡的工作效率，效率提高6-7倍；

• 采用电子表格的方式，系统自动计算库存，杜绝库管手工加减计算库存的错误，完全杜绝；

• 通过库管调整的门店合单与台账调整的门店要货订单进行自动比对，发现错误即使帮助台账查找原因，有效避免台账工作失误导致门店要货数量修改错误；

• 通过每天一张电子库存卡与SAP系统库存的卡帐差异清单，及时帮助库管和台账查找差异原因，发现问题即使纠正；有效保证卡帐的一致性

• 通过系统自动生成产品出入库频次最高的top10，或出入库金额最大的top10，或出入库数量最大的top10及随机生成的10个产品等方式不定时的生成库存卡抽查清单，由仓储主管、仓储经理进行定期或不定期的随机抽查，来有效保证卡物的一致性；

• 通过每天的卡帐差异及不定时的卡物抽查，及时发现问题及时解决，有效避免月中月底盘点时的盘亏盘盈比率

• 通过每天的卡帐差异及不定时的卡物抽查，及时发现问题及时解决，有效提高Sap系统库存的准确性

• 所有库管的出入库数据全部系统数据库中，通过有效的数据备份手段，数据永不丢失，避免纸质库存卡由于保管不当，导致重要数据丢失问题；

• 数据全部共享，新厂的计划、财务，区域助理、老厂的仓储主管、物流经理不管是在办公室还是宿舍只要可以上网，都可以随时了解仓储部库存卡与SAP系统不一致的单品及差异数量，每次仓储主管库存卡抽查的差异结果；及当前的库存卡上的单品库存及出入库明细等

• 电子库存卡系统可以帮助台账库管发现SAP库存与电子库存哪一天库存存在差异，并且可以看到是因为什么原因导致库存不对，比如是某一张入库单SAP系统没有入库，还是员工餐没有出库等；进而帮助台账发现自身在出入库过程中存在的问题，避免台账自身错误导致的sap系统库存不准；

• 库存卡的上下卡时间问题。理论上库存卡应该是物料在码放到货位上（入库）或从货位上搬离（出库）时就要在库存卡上做出和入的动作；

• 库存卡的填写效率问题。一个单品，如果当天有门店要货、有入库、有加工间领用、有焦作店要货。需要"看单据、看库存卡目录，找到单品，填写数据"等类似操作需要翻3-4次

• 库存卡的填写准确性问题。不管是根茎库、叶菜库、冻库、还是原材料库，当库管在发好一个门店的货之后，需要在合单上及时标记是否已发货，或实际发货数量，由于书写环境问题，填写的字迹清晰程度不能保证，导致在发完货后做库存卡时，当时的填写的字迹辨识不清楚或录入错误；

• 库存卡当日结存计算问题：由于当日的结存=昨日结存+今日入库-今日出库数量，如果一个单品当天有5家门店要货，这么这个计算就是7个数字的加减运算结果，如果靠手工用计算器的方式，除了通过多次核对以外，一遍很难保证其准确性；

• 纸质库存卡很难有效区分库管对历史数据的有意修改，当库管自行盘点发现问题时可能存在有意对历史数据进行修改，对于由于库管在上下卡时由于个人原因导致的填写错误在发现后进行修改的，无法区分；不利于查找盘点差异原因；

• 纸质库存卡无法或很难及时找到纸质库存卡与SAP系统账面库存的差异，对差异品相进行重点查找，不能及时发现问题，及时修正

• 在做库存卡抽查时，只能靠仓储主管主管判断进行随机抽查，无法找到容易出错的单品进行重点抽查（如出入库频次最高的、出入库金额最大的、出入库数量最大的）；

• 纸质库存卡不能做数据共享，由于办公环境限制，新厂的财务或计划，如果要查看老厂的库存，只能到现场库房中进行查看

• 纸质库存卡不方便财务对账，当半月盘或月盘发现差异时，只能翻阅历史单据进行查找，且查起来费时费力

• 纸质库存卡保管不当很容易丢失或损毁，导致重要数据丢失

   

通过将纸质库存卡调整为电子库存卡，等于给库管建立一套库管自用的库存管理系统，与Sap系统既有区别又有联系；

• 如何提高库存卡的上下卡工作效率及准确性？

解决方案：

A)、对于上下卡工作量最大的门店要货的数据，采用让库管在原始电子合单的基础上直接对实际发货数量与门店要货数量有差异的单品进行修改，无差异则不需处理。如白萝卜郑州一店要货45kg，库管实发47kg，郑州3店要货30kg，库管实发30kg，则库管只要将郑州1店的45kg修改成47kg，郑州3店由于一样，则无需修改；

B）、对于入库及内部领用部分数据，采用让库管输入单品的助记码的方式，快速录入。省去查看库存卡目录，手工翻到对应的页的方式。如当天白萝卜入库400kg，则库管只需在相应页面，输入BLB后，白萝卜的规格及单位自行关联后带出，库管随后输入数量即可。（对于数量的录入，可以使用EXCEL自带的语音播报功能，输入数字后，系统自动语音提示输入数字，减去对于电脑键盘不熟悉，输入后在行确认输入是否正确的步骤）

• 如何避免手工计算单品结存的人为错误？

解决方案：

当库管把当天的门店要货合单数据、入库数据、内部领用数据录入完毕后，系统自动计算库存；、

• 如何保证库存卡与SAP系统帐面库存的一致性？

解决方案：

当库管每天录入完库存卡相应数据后，系统自动获取（或通过简单的手工方式）自动获取Sap系统库存，根据物料编码等进行匹配后，自动生成每个库卡与帐不一致的单品明细及数量，台账可以打印后，交给各库管进行原因查找；需要从流程上要求当天的卡帐差异，库管、台账、收货、生产等部门必须协同起来找到原因后，即使 处理解决；

• 如何保证库存卡与实物库存的一致性？

解决方案：

仓储主管在规定时间或不定期的进入系统，系统自动按照出入库频次最高的TOP10或出入库数量最高的TOP10或出入库金额最高的TOP10或随机生成等规则（最容易出现错误的单品），生成抽查单品清单，仓储主管抽查后将结果反馈给台账及库管即使进行原因查找，并有物流经理辅助相应的奖惩措施；

• 如何保证每天台账对门店要货邮件修改的正确性？

解决方案：

库管每天在发货完成后根据仓储台账9点钟从系统中导出的原始要货合单，完成合单数量修改，修改后系统自动与台账修改后的邮件数量进行匹配，生成差异清单，及时发现台账或库管的错误；

• 如何防止库管对库存卡历史数据的修改？

解决方案

系统采用多用户登陆权限控制的方法，不同库管需要使用不同的用户登陆，不同级别权限不同，如组长、主管的权限要高于普通库管；另外系统在设计时会要求库管只能对当天（00：00---24：00）的出入库数据进行修改，对于历史数据的修改，必须提报给仓储主管后，有仓储主管登陆系统进行修改；同时也解决了库管上下卡不及时的问题。如10号的库存卡必须在10号24点前完成，11号则不可以再做。如果有特殊原因，则必须经过仓储主管授权后才可以；

• 如何防止库存卡数据丢失？

解决方案：

多有库存卡相关的出入库数据，全部存储在数据库中（数据库安装在信息部总部机房或IDC），并且每天进行备份，每月或每半年从系统中将数据导出后存储在物理硬盘中。如移动硬盘或光盘。（对于火灾、地震等不可控因素除外）

• 如何实现数据共享？

解决方案：

所有的数据存储在网络服务器中，只要可以上网就可以随时访问

• 如何解决库管不会用电脑或没有电脑问题？

解决方案：

系统通过人性化设置，只要库管认识汉字或拼英就可以操作，后续通过实际操作培训及联系提高操作数量程度；

目前就郑州老物流库管来看有电脑的员工数量在70%左右，对于没有电脑的库管可以使用娱乐室公用电脑或使用其他库管电脑（采用电子库存卡后工作效率可提高8倍左右，如原来库管需要150分钟完成的工作，现在20分内可以完成，所以可以把剩下的时间把电脑共享出去让没有电脑的库管使用）

• 使用WinRAR打包成安装文件，定义快捷方式图标

• 带有版本更新检测及新版本发布功能

• 基于SQL SERVER数据库，可基于网络使用，并可以在内外网进行快速切换

• 带有自动创建数据库及表结构功能，在Excel中设计表结构后一键在数据中创建表

• 基于流程图的功能菜单，设计新颖

• 使用到基于SQL的更新、查询、删除、插入等

• 带有用户登录及注册、修改密码功能

• 基于角色的权限控制功能，可控制用户登录权限及密码修改

• 使用TTS功能，带有语音播报功能

提高库管关于库存卡工作的工作效率，缩短工作时间，减少由于库存卡错误、盘亏盘盈等导致的批评教育次数及经济处罚，提高员工的满意度

通过及时找到卡、帐、物之间的差异，及时查找原因，就是处理解决，减少物流中心每月盘亏盘盈比率

及时发现卡、帐、物的差异，查找原因，规范并优化物流的收、发、存业务流程，提高物流运营管理水平

提高Sap系统库存的准确性，提高物控计划的准确性，提高库存周转率，降低库存资金占用

提高Sap系统库存的准确性，提高物控计划的准确性，减少由于计划不准导致缺货无法满足客户（门店&加工间）的需求，提高客户满意度 。

（艾思派客）

       很多朋友可能跟我一样，做过“库存管理”软件的分析设计工作。国内企业特别是大中型制造业在上世纪90年代后期，基本完成了会计核算的信息化。在这之后，“库存管理”成为企业信息化中的主要领域。

       今天，我把“库存管理”分析设计中的两个重点提出来，希望与朋友们共同交流。 

        这两个重点是：库存的层次 和 库存的状态。

       首先来说库存的层次（见下图）：

        作为分析设计人员，如果是定制开发，在做需求调查时，一定要与用户将其库存管理的层次界定清楚，层次越深，系统的设计开发就越复杂。如果没有界定清楚，而软件交付后，用户提出要管理得更深，对软件的改动是相当大的（很多数据库结构需要重新设计）。
        当然，作为商品化的软件，肯定要提供所有层次的实现，并可以根据参数配置进行管理层次的选择。

      
       第二个需要考虑的重点是：库存的状态。

       什么是库存的状态呢？打比方说，外购库中有A物料100个，其中待检验（质检）的有10个，合格的有80个，不合格的有10。（注：有些企业未质检合格的不允许入库）那么，库存中的A物料就存在三个状态（待检验、合格、不合格），各状态分别存在一定的数量。
   （注：软件如果没有实现状态管理，那么变通的方法，是将一个库房变成多个不同状态的库房，如外购库分解成外购合格库、外购待检库、外购不合格库，用户同不同意？）

       以上还只是从“质检”的角度来考虑库存的状态，实际情况中，还可能从财务核算的角度来考虑库存的状态，以及其它的角度如“采购”、“销售”、“生产”等。

         库存的状态管理，不仅仅是简单的量的管理，不同的状态，可能还有不同的业务规则，如只有合格的物料，才能投料给车间进行生产。

         我这里提出“库存的层次”及“库存的状态”，希望能抛砖引玉，为朋友们提供些许帮助。（堂吉诃德）

按数量管理库存

所有引起库存变化的事物都要实时输入，即库存随变化更新，显示出的实际库存总是准确的。用户可以随时获得某种物料的现有库存水平总览

库存变化后的最新数据可以马上用于公司组织╱产品环节中需要这些信息的任何部门。因此在库存╱需求表中有“可用”标记的库存是已经过MRP更新的，如果适用，就为此种物料创建一个计划文件输入项。

按金额管理库存

当货物移动过帐时，库存金额也被更新，同时引起金额在其他应用中的更新：

□自动过帐到总帐

□为有关的科目设置生成行项目（如成本中心、采购订单、项目、资产等）

系统根据采购订单、物料总记录中的数据决定过帐的金额，因此输入货物移动数据时必须输入实际货物移动的数量。

收货时不必估价即可过帐，可以等到收到发票后再估价。

所有货物移动的计划、数据录入和文档编制

当有货物移动时，系统会生成文档作为更新数量和金额的基础，同时作为货物移动的证明（见图6－2）。

货物移动计划可以通过预订来完成。

货物移动的物料文档可以打印出来作为收货单╲发货单（有时有条码），用于进行仓库内的实际移动。

库存支持

实际库存和帐目库存的比较可以有不同的盘点方法进行，例如周期盘点、连续盘点和抽样盘点。

和仓库管理的联系

库存管理可以由仓库管理系统补充，来管理复杂仓库结构中的货位。

库存管理的功能：

□可以按数量和金额管理库存物料

□货物移动计划和数据输入以文档形式记录

□盘点用于比较实际库存和帐目库存余额

1.1采购订单的收货单

当收到定购货物时，收货单的数据录入总是和采购订单相关。这样做有下列优点：

□录入收货数据时，系统从采购订单提供缺省数据（例如定购的物料、数量）。因此可以简化数据录入，并且监视收货情况（延期、未交货）。

□收货数据同时在采购订单历史和供货商评估中更新，使采购能参照采购订单的历史，以便在未收到货物时采取必要的催货程序。收货数据也使供货商评估功能能保证交货日期和交货数量。

□供货商发票以订货和交货数量为基础认证

□收货的估价以采购订单和╱或发票的价格为基础

参考采购订单

如果交货单上没有采购订单号，系统用户可以用物料或供货商号找出采购订单。

多个采购订单的收货单可以一次录入。

收货的数据录入

输入采购订单号，调出汇总输入屏幕显示一个工厂或所有工厂中的所有未清采购订单项目供用户从中选择。数据确认后，用户可以马上登记收货单文档或调出一个项目的详细信息、输入附加数据（如项目文本、卸货点）。

在采购订单的收货单中，采购订单中的数据可供选择，然后采购订单历史被更新。

收货可用不同的计量单位输入，仓储地点和质量检验标记从采购地点项目中拷贝或人工输入。采购订单中计划的交货费用自动转换，交货不足和过量交货的容差被检查出来。

多个收货单项目的数据录入可以对应一个采购订单项目，例如把一定量的货物过帐到质量检验部门、另一个仓储地点或到冻结库存收货单。

用于消耗的收货

当物料直接消耗而不是进入库存时，系统拷贝采购订单数据中的科目设置。在多科目设置项目中，收货数据录入后收货数量仍然可以设置给特定的科目。

通知采购

收货单通过SAP邮件系统自动通知给采购员工。

对应于采购订单的收货单的特点：

□采购订单中的缺省数据简化数据录入过程

□更新采购订单历史

□连接到供货商评估功能

□直接用科目设置把消耗的采购订单过帐

1.2预定

预定用于指定日期的计划货物移动

可以对一种或多种物料进行预定。预定数据录入时列出物料号（或批号）、计划数量、交货日期和用途。

动态有效检查

进入预定时进行动态有效检查，即系统确认物料未被预定为其他目的。

预定的数量减少了物料需求计划中的可用库存，并在物料预定库存中显示。

预定的主要功能：

□预定可以提前计划货物移动

1.3发货

计划内╱计划外领料

领料过帐使库存数量和金额减少。所有事件可以定义为计划内或计划外领料，因此计划内和计划外消耗在消耗统计中分别更新。

如果是给预定发货，系统会建议预定中给出的领料数量和科目设置。为指定目的地，需要输入送达方并打印在领料单上。

仓储地点╱批选择清单

进入发货功能时，系统能显示给定物料的所有仓储地点。在对物料进行批管理的情况下，可以显示选择清单中的所有批。

发货有什么作用：

□仓库库存的减少

□消耗统计更新

1.4传递过帐和库存调拨

库存调拨

   依据公司的组织方式（如分散库存）或采用的销售和分配政策，货物移动可能不仅涉及到收货和发货，也需要公司内部的库存调拨。

库存调拨可以在三个层次进行：

□从仓储地点到仓储地点

□从工厂到工厂

□从公司到另一个公司

一步和两步方法

库存调拨可以分一步或两步进行。在两步方法中，数量从库存中移出并放入库存调拨，直至放入收货点，库存才成为非限制库存。两步库存调拨也可通过库存调拨预定使用。

传递过帐

SAP系统中也可以进行传递过帐。传递过帐和库存调拨的不同在于，传递过帐一般不涉及实际物料移动，而是根据库存类型改变批号或物料号。

以下是传递过帐的例子：

□从批到批的传递过帐

□从物料到物料的传递过帐

□在质量检验库存中下达

□从代销物料传递到公司库存

    库存调拨与传递过帐的不同：

□库存调拨是在一个组织结构内的实际移动。

□传递过帐会引起例如批号的变化，但不发生实际移动。

1.5对生产订单的货物移动

库存管理和生产的联系非常紧密。一方面保证物料构成适合生产订单，另一方面仓库对最终产品的收货要在库存管理中过帐
自动预定

为一个计划内生产订单计划的组件是自动预定的。另外，生产过程中还可以计划外领料。组件使用生产订单领料。

大量物件

生产订单完成确认的同时发出大量物件数量通知，也可以计划副产品的收货。

生产订单货物移动的特点：

□计划内组件自动预定

   □所有物件移动的过帐要根据生产订单进行

1.6质量检验

如果供货商、生产或库存的物料未达到质量标准，就首先过帐到质量检验库存，此库存中的样品用于检验。

如果检验证明物料可用，就从质量检验库存送到非限制使用库存。

质量管理的综合

如果正在使用质量管理系统，此系统中的检验程序可以用于收货和发货。

质量检验如何综合到库存管理中：

□通过对质量检验库存的管理

□检验程序自动用于收货和发货

1.7批数据

某些物料如药品的生产批次，需要准确的标识，库存中的物料不仅用物料号，而且用批号标识和管理。批号不仅保证同一生产批次，而且保证供货商的生产和交货标识准确，以便独立管理。

如果一种物料有批管理需求，那么此种物料的如任何一部分都指定为一批。每一批按照仓储位置和保质期、收货日期、产地等数据进行管理。工厂内的每次货物移动都要输入批号。

批的确定

输入货物移动时如果不知道批号，可以通过帮助功能访问物料批清单。

批管理的优点：

□按批号独立管理各部分物料

□批选择清单

1.8特种库存

相对于任何给定物料的正常库存，可能有一些其他库存因为所有权或地点的原因必须独立管理，这些可能是公司自己的库存，但存贮在供货商或用户处，也可能是属于供货商或用户的物料但存储在公司中。

特种库存的类型

SAP系统中有下列特种库存类型：

□供货商特种库存

－存储在你处的供货商代销物料

    －存储在你处的供货商可退包装

－提供给供货商的物料（子合同）

□用户特种库存

－在用户处的代销物料

－用户处的可退包装

－销售订单库存

这些库存对于每个供货商、用户或销售订单独立管理。有关特种库存的数据输入总是包括供货商、用户或销售订单。

供货商特种库存的详细信息见第11章“特殊业务事物”。用户特种库存的详细信息见另一本资料“详细功能：SAP销售和分销系统”。

建立特种库存的目的：

□标识出属于供货商或用户的库存

□对此种库存的货物移动科目设置

1.9盘点

为生成资产负债表，每个公司至少在一个业务年度进行一次库存盘点。多种方法可用于盘点。

盘点方法

SAP系统支持下列盘点方法：

□周期性盘点

□连续盘点

□抽样盘点

可以盘点的库存类型

SAP系统中，非限制使用库存和质量检验库存可以进行盘点，也可以进行公司本身库存和特种库存盘点。

数据输入帮助

系统提供了进行盘点的多种功能，包括：

□生成盘点文档

□打印库存清单

□盘点中的物料移动冻结

□参照盘点文档输入计算结果

□盘点差额清单

□参照盘点文档把差额过帐

   □生成大规模差额重新计算文档

□任何年度内每种物料的盘点记录

抽样盘点

一个公司仓库内库存管理单元越多，对所有库存的盘点就越复杂。只对某些物料的库存进行盘点可以减少时间和费用，然后使用这些盘点结果代表所有库存管理单位。这就是抽样盘点的原则，可以用于库存和仓库管理。

SAP库存管理系统提供了只用于盘点的功能。支持的方法有周期盘点、连续盘点和抽样盘点。

盘点处理的功能：

□支持所有现有的盘点方法

□此功能只用于盘点

□与物料管理综合在一起（主物料、库存数量）

□与财务会计连接（差额过帐）（老赵）

       首先大家知道像沃尔玛这样的零售业的利润表里，利润 = 销售收入 - 采购成本。 采购成本如何计算呢，很简单，初始库存总共采购成本100块，结算时剩余库存成本30块，那么销售出去的采购成本就是100 - 30 = 70块。在很久很久以前，那是计算机技术还不是很发达。一般的制造业公司在月底需要做月结出报表时，需要人工来盘点剩余的库存一共有多少。可想而知多么费时费力。而随着计算机技术的发展，像SAP这样的计算机系统便为财务会计提供了极大的便利，由于库存的每次变化都会记录进系统，所以能够随时知道库存的情况。这样的方便都归功于MM模块的库存管理了。
        移动类型是比较重要的一个概念，每次货物的发货、收货、转移，都会在系统中产生一个物料凭证。而每个物料凭证行项目都会有一个移动类型，移动类型表示了货物的具体移动内容，而且还可以控制屏幕的字段。比如101就表示是对采购订单的收货。201表示对成本中心发货。311表示工厂内storage location之间的货物的传送。561表示货物的初始化。
        用TCODE MIGO可以对采购订单来收货，产生的物料凭证移动类型是101。用TCODE MB21可以创建预留，预留并不影响库存值。但如果库存值小于预留，那么MRP就会产生采购申请。用MB1A可以对预留发货。用MIGO也可以为预留收货。MBRL是退货，及时在已经对采购订单做完收货了，还可以通过原物料凭证退货。MB1B是货物传输，可以在工厂之间传输货物(移动类型是301)，在工厂下的storage location来传输货物(311)。由于像这类传输都涉及一个发货方和一个收货方，所以物料凭证都有2个行项目。不像对采购订单的收货产生的物料凭证，只有1个行项目。以上都是通过1步操作来收货发货，还可以通过2步来收货发货，发货：MB1B，移动类型是313，产生2个行项目。收货：MBSU，移动类型是315，只有一个行项目，记录接收方。最后还有两个TCODE比较有用就是：Stock for Posing Date: MB5B和物料凭证清单: MB51。这两个都可以用来查询显示相应的物料凭证。MB5B主要以工厂为主来查询。MB51则以物料凭证上的关键字段来查询。
        通过我对这些操作的测试学习，我发现尽管SAP物料凭证的概念比较简单，无非就是一个移动类型，但是系统提供了非常多非常灵活的操作来满足各种实际需求。
        当然，即使用了SAP，系统上的数字还是可能会和实际库存有误差的，这就需要定期来对物料做盘点(Physical Inventory)，盘点很简单，先创建一个Inventory document，然后输入数字，最后在财务上过账。首先通过TCODE MI01来创建document，比如我需要盘点工厂1000库存点0001下的物料100500，在人工盘点完后然后用MI04来输入库存数字，比如实际有1280个，和现在系统中的库存数(1290)有一点点差异。确认后，就可以用MI07来对差异过账了。产生的会计凭证类型是WI，借库存损失，贷商品库存。最后通过MMBE来查看该物料的数量，已经更新为盘点后的1280个了。
        另外有一个概念就是Valuation Area。在SAP中可以将Valuation area设置为公司代码或工厂，如果选公司代码，那么某物料在所有工厂的价格都是一样的。如果选择工厂，那么某物料在不同的工厂可以有不同的价格。然后就是Valuation Class，这是物料主数据里的财务主数据，它定义了该物料在财务记账时使用的总帐科目号。它由物料类型决定，然后在后台配置TCODE OBYC中定义了每个valuation class对应的总帐科目。
        最后我还想复习一下物料的价格类型。在物料主数据里，可以定义物料是使用标准价格(S)还是移动平均价(V)。不同的定价类型，会有不同的记账方式。如果使用标准价格，那么系统中还是对该物料计算移动平均价，可以做为参考。比如某物料A，我在主数据中指定用标准价格，然后初始的标准价格和移动平均价都是2 块。然后初始化库存100个。那么总价值就是2×100 = 200块。然后我以每个2.4的价格向供应商采购了100个。在收货后，系统对收货的记账：借库存200，借价格差异费用40，贷应付暂估240。移动平均价变成了( 2.4×100 + 200 )/200 = 2.2，标准价格不变，库存价值变成了2×200 = 400。然后做发票校验，最后供应商的发票显示是每个2.2，那么发票价格就是2.2×100 = 220(这里不考虑增值税)，过账后，系统重新加算了该物料的移动平均价：( 220 + 200 )/ 200 = 2.1。系统对发票的记账：借应付暂估240，贷应付账款 220，贷价格差异收入20。
        如果物料B使用了移动平均价，那么如果初始移动平均价为2块，初始库存是100，那么如果以2.4采购100个以后，移动平均价变成了2.2，记账：借库存240，贷应付暂估240。如果发票上是单价2.2，移动平均价变为2.1，记账：借应付暂估240，贷应付账款220，贷库存20。
        MM就先了解到这里了，都是一些非常基础的东西，也蛮有意思的，可以说MM还是SAP里面最简单的一个业务模块了。接下来我要学习传说中SAP里最灵活也是最具挑战性的模块--不错，就是CO模块了。（hanmos）

下面的这篇文件是小编从网上找到的，挺不错，让小编搞懂了ROP的计算方式
库存管理
第一节 库存及其作用
第二节 库存控制的决策
第三节 库存问题的分类及控制的基本方式
第四节 库存问题的基本模型
第五节 再订货点与服务水平

第一节 库存及其作用
一、库存的定义：库存是指一切闲置的，用于未来的，有经济价值的资源。
(资源的闲置就是库存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系，与资源是否处于运动状态也没有关系。)

二、库存的作用（基本功能）
1、缩短订货提前期（满足预期顾客需求）；
2、平滑生产要求（稳定作用）；
3、分离运作过程；
4、分摊订货费用；
5、使企业达到经济订货规模
6、防止脱销；
7、避免价格上涨。

三、库存的种类
1、按库存在生产中的作用分类
①主要原材料；②辅助材料；③燃料和动力；④修理用备件。
2、按库存物资存在的状态分类
①原材料库存；②成品库存；③部件库存；④备件库存；⑤在制品库存。
3、按库存用途分类
①经常性库存；②保险性库存；③季节性库存。
第二节 库存控制的决策
一、库存决策的内容
1、两次订货的间隔时间的确定
2、每次订货的订货批量的确定
3、每次订货提前期的确定
4、库存控制程度的确定（满足用户需求的服务水平）

二、影响库存控制决策的因素
1、需求特性因素
（1）确定性需求与非确定性需求
（2）有规律变化需求与随机变化需求
（3）独立需求与相关需求
①独立需求：指对一种物料的需求，在数量上和时间上与对其他物料的需求无关，只取决于市场和顾客的需求。
②相关需求（从属需求、非独立需求）：指对一种物料的需求，在数量上和时间上直接依赖于对其他物料的需求。

2、订货提前期：确定的或随机的
3、自制与外购
4、服务水平

三、库存费用和库存控制的目标
（一）库存费用
1、随库存量增加而增加的费用
（1）资金成本
（2）仓储空间费用
（3）物品变质和陈旧
（4）税收和保险
2、随库存量增加而减少的费用
（1）订货费
（2）调整准备费
（3）生产管理费
（4）购买费和加工费
（5）缺货损失费
3、库存总费用（一般以年为时间单位）
（1）持有成本 （存储费用）：包括资金成本、 仓库成本、
折旧、 损 坏、保险等
（2）订货成本：包括订购费用、物资进货成本
（3）缺货成本：失去销售机会带来的损失、信誉损失
以及影响生产造成的损失。
（4）购买成本（库存物料成本）：与价格和订货数量有关。

（二）库存控制的目标
在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平。
（三）有效库存管理的必要条件
1、可靠的需求预测；
2、对生产提前期及变化幅度的了解；
3、对库存持有成本、订货成本与缺货成本的合理评价；
4、库存细项的合理分类。
第三节 库存问题的分类及控制的基本方式
一、库存问题的分类
（一）单周期库存与多周期库存
1、单周期需求：仅仅发生在比较短的一段时间内或库存时间不可能太长的需求，也称作一次性订货量问题。
单周期需求出现在下面两种情况：
①偶尔发生的某种物品的需求；
②经常发生的某种生命周期短的物品的不定量的需求。
2、多周期需求：在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求，其库存要不断地补充。

二、库存控制的基本方式
1、连续观测库存控制系统（固定量系统）
2、定期观测库存控制系统（固定间隔期系统）
3、最大最小系统
4、库存重点控制方法——ABC分类法

1、连续观测库存控制系统（固定量系统）
（1）工作原理：连续不断的监视库存余量的变化，当库存余量下降到某个预定数值--------定货点（Reorder point , RL)时, 就向供应商发出固定批量的定货请求，经过一段时间，我们称之为提前期（Lead time , LT) , 定货到达补充库存。

（2）特点：要发现现有库存量是否到达订货点RL ，必须随时检查库存量，这样就增加了管理工作量，但它使库存量得到严密的控制 ，因此，适用于重要物资的库存控制。

2、定期观测库存控制系统（固定间隔期系统）
（1） 工作原理：每经过一个固定的时间间隔，发出一次定货，定货量为将现有库存补充到一个最高水平S
（2）优点：不需要随时检查库存，简化了管理，也节省了订货费用。
（3）缺点：不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订货，当L 很高时，订货量是很少的。

3、最大最小系统
工作原理：实质仍然是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个定货点S 。当经过时间间隔 t 时，如果库存降到 S 及以下，则发出定货；否则，再经过时间 t 时再考虑是否发出定货。
4、库存重点控制方法——ABC分类法
◆基本思想：采取重点管住少数价值高的物品的策略，
可以收到很好的效果。
A类物资：占库存资金75%左右，而品种数却仅占20%左
右的物资；
B类物资：占库存资金15%左右，而品种数却占30%左右
的物资；
C类物资：占库存资金10%左右，而品种数却占50%左右
的物资；
不同公司划分A、B、C三类物资的标准有所不同。

第四节 库存问题的基本模型
一、单周期库存模型

二、多周期库存模型

一、单周期库存模型
单周期需求库存控制的关键在于确定订货批量。
由于预测误差的存在，根据预测确定的订货量和实际需求量不可能一致。如果需求量大于订货量，就会失去潜在的销售机会，导致机会成本（缺货损失）。另一方面，假如需求量大于订货量，所有未销售出去的物品可能以低于成本的价格出售，这种损失称为陈旧（超储）成本。
为了确定最佳订货量，需要考虑各种由订货引起的费用。由于只发出一次订货和只发生一次订购费用，所以订货费用为一种沉没成本，它与决策无关。库存费用也可视为一种沉没成本，因为单周期物品的现实需求无法准确预计，而且只通过一次订货满足，所以即使有库存，其费用变化也不会很大。因此，只有机会成本和陈旧成本对最佳订货量的确定起决定性的作用。

二、多周期模型
（一）经济订货批量模型
1、假设条件：
（1）需求率均匀且为常量；
（2）订货提前期已知，且为常量；
（3）不允许缺货；
（4）一次订货无最大最小限制；
（5）补充率为无限大，全部订货一次交付；
（6）采购、运输均无价格折扣；
（7）订货费与订货批量无关；
（8）持有成本是库存量的线性函数。

2、库存成本项目
（1）订货次数 = D / Q
（2）订货费用 = （D / Q ）S
（3）平均库存 = Q / 2
（4）平均库存费用（ 持有成本） = （Q / 2）H
（5）库存物料成本 = P D
其中：D ----- 年需求量；
S ----- 一次订货费或调整准备费；
H ----- 单位持有成本；
P ----- 单位价格。

4、经济订货批量的强壮性
理论分析表明：当实际订货量的偏差在
–27%≤Q ≤37%之间时，年库存成本增加的幅度 小于 5%

(二）经济生产批量模型
经济订货批量模型假设整批订货在一定时刻同时到达，补充率为无限大。这种假设不符合企业生产过程的实际。一般来说，成品是逐渐生产出来的，也就是说当生产率大于需求率时，库存是逐渐增加的。要使库存不致无限增长，当库存达到一定量时，应该停止生产一段时间。由于生产系统调整准备时间和费用的存在，在补充库存成品的生产中，也有一个一次生产多少最经济的问题。

练习：根据预测，市场每年对某公司生产的产品的需求量为20 000台，一年按250个工作日计算。生产率为每天100台，单位产品生产成本为50元，单位产品的年维持库存费为10元，每次生产的生产准备费用为20元。试求经济生产批量，运作时间，年生产次数和最低年费用。

TC = 持有成本 + 订货成本 + 购买成本
= （Q / 2）H + （D / Q）S + P D
在经济订货批量模型下，未考虑购买成本（库存物料成本），这是因为总成本曲线的最低点与PD无关。
价格折扣模型一般有两种情形，一种是持有成本 为常数；另一种是持有成本用购买价格的百分比代表。
计算方法如下
（1）当持有成本 为常数时
①计算经济订货批量，如果该批量在最低价格范围内，即为最优订货批量；
②如果该批量在其他范围内，则计算该批量的总成本并与价格更低范围的间断点的总成本进行比较，取其最低成本对应的数量，便是最优经济订货批量。

（2）当持有成本用购买价格的百分比表示时
①取最低价格带入基本经济订货批量公式求出最优订货批量Q*，若Q*可行（即所求点在曲线上），Q*即为最优订货批量。否则，转步骤②。
②取次低价格带入基本经济订货批量公式求出最优订货批量Q*，若Q*可行，计算订货量为Q*时的总成本并与价格更低范围的间断点的总成本进行比较，取其最低成本对应的数量，便是最优经济订货批量。
③如果Q*不可行，重复步骤②。

第五节 再订货点与服务水平
一、再订货点与安全库存
二、服务水平
（一）服务水平与安全库存的关系
（二）缺货与服务水平
三、关于模型实际使用的讨论

一、再订货点与安全库存
两个概念：
◆再订货点：当库存余量下降到某个预定数值时，就向供应商发出订货请求。该预定数值称为再订货点。
◆安全库存：是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际需求超过期望需求量或实际提前期超过期望提前期所产生的需求。
问题的提出： 前面我们讨论的几个模型主要是回答订多少货的问题，但没有回答何时订货的问题。对于订货点，可以采用经验方法确定，也可以通过确定安全库存或服务水平的办法来计算。

（一）确定再订货点的要求
在库存持有量能够满足等待订货期间（即提前期）的需求时下订单。
（1）若需求与提前期都是常数，再订货
点为：
ROP = d  LT
其中： d —— 需求率；
LT —— 提前期

（2）一旦需求或提前期发生变化，实际需求就有可能超过期望需求。因此，为了减少缺货风险，应持有额外库存即安全库存。这时，再订货点为：
ROP = 提前期内的期望需求 + 安全库存
二、服务水平
◆服务水平是衡量随机型库存系统的一个重要指标，它关系到库存系统的竞争能力。衡量服务水平有以下方法：
（1）整个周期内供货的数量/ 整个周期的需求量
（2）提前期内供货的数量/提前期的需求量
（3）顾客订货得到完全满足的次数/ 订货发生的总次数
（4）不发生缺货的补充周期数/ 总补充周期数
（5）手头有货可供的时间/ 总服务时间

（一）服务水平与安全库存的关系

1、安全库存对公司的成本有双重影响：
①降低缺货损失费，提高服务水平；
②增加了维持库存费。
2、 服务水平越高，安全库存量越大，所花的代价也越大，但服务水平过低又将失去顾客，减少利润。因而确定适当的服务水平是十分重要的。

几个模型：
模型1：提前期内的期望需求与标准差均已知。

ROP = 提前期内期望需求 + Ζ σdLT

其中： Ζ----- 标准差数
σdLT ----- 提前期内需求的标准差

（二）缺货与服务水平
再订货点计算无法揭示给定提前期服务水平下的期望缺货数量。但是，有时期望缺货数对管理者非常有用。
各订货周期的期望缺货数由下式计算：
E（n）= E（ Ζ ） σdLT
其中： E（n）----- 各订货周期的期望缺货数
E（ Ζ ）------ 标准化了的缺货数
σdLT ------ 提前期需求标准差

三、关于模型实际使用的讨论
以上介绍的几种决策模型，是库存控制中最基本最简单的模型，也是库存控制定量研究的基础。实际中的库存问题没有那样理想化。
一般来说，越接近实际，库存问题就越复杂。无论是问题的数学描述，还是对模型的求解都会发生困难。
在实际使用中必须清楚地了解模型的假设条件，不顾这些假设条件随便套用模型的态度是不可取的。
上述这些模型都是适用于对立需求的，对于从属需求，使用MRP方法更有效。

库存盘点它是仓库管理必不可少的流程，为了加强存货资产管理，保障存货资产的安全性、完整性、准确性，及时、真实地反映存货资产的结存及利用状况，使存货资产的盘点更加规范化、制度化，为下阶段的销售、生产计划及财务成本核算提供依据，根据实际情况，特制定本管理制度。

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1.0目的

为加强公司存货资产管理，保障公司存货资产的安全性、完整性、准确性，及时、真实地反映公司存货资产的结存及利用状况，使公司存货资产的盘点更加规范化、制度化，为下阶段的销售、生产计划及财务成本核算提供依据，根据公司实际情况，特制定本管理制度。

2.0 适用范围

存货：包括布料、花边、捆条、橡筋、线、包装物料等主辅原材料、在制品、半成品、产成品，以及必要时对存于外协厂商的本厂物料或客供物料等。

3.0职责

3.1 PMC：负责盘点组织工作、主导盘点工作，组织召开盘点总结工作会议，进行盘点奖罚；

3.2仓库：负责仓库物料盘点工作；

3.3财务部：负责对盘点抽查、对盘点盈亏调整审核；定期或不定期对各项存货进行稽核、盘点；

3.4副总经理：负责盘点盈亏调整的审批工作；

3.5相关部门：负责本部门盘点及盘点协助工作。

4.0盘点时间

4.1存货盘点：每月26日进行一次小盘点（自盘、抽盘）；每个季度的最后一个月月底进行一次大盘点（自盘、复盘、抽盘），大盘点具体时间根据《盘点计划表》确定的日期进行。

4.2盘点时间要求：

4.2.1月底小盘点时间要求：自盘应于每月29日12:00前完成，抽盘应于每月30日18:00前完成，节假日顺延。

4.2.2季度盘点时间要求：具体依《盘点计划表》中要求的时间执行。

4.2.3若要变更时间，必须征得盘点总指挥同意方可。

4.3财务部人员不定期地抽查各部门的存货情况。

5.0盘点方式、方法

5.1盘点方式：动态盘点（即不停产）与静态盘点（即停产）相结合；定期盘点与不定期盘点相结合；自盘与复盘、抽盘相结合。

5.2盘点方法：全面盘点和抽样盘点相结合；点数与称重量相结合。

5.3每月定期盘点采取动态盘点，以自盘为主、抽盘为辅的方式进行。盘点方法由仓库根据实际情况确定。

5.4季度大盘点采取静态盘点，以自盘、复盘、抽盘相结合的方式进行，盘点方法由PMC部在《盘点计划表》中确定。

5.5不定期的盘点采取动态盘点、抽盘的方式进行，其盘点方法由财务部确定。

5.6外协加工件及客供物料盘点：由相关部门负责人与财务人员共同确定盘点方法，单独清点。

6.0盘点组织工作

6.1每月小盘由PMC与仓库负责人共同拟定《盘点计划表》，并组织实施。仓库部门在盘点结束后将《盘点表》交PMC部，PMC组织财务、物控等相关人员抽盘，检查账、卡、物相符率。

6.2季度一次的大盘点由PMC部负责组织。在大盘点前半个月，PMC部应编制《盘点计划表》，提出盘点主题、时间安排、任务分工、人员安排及盘点采取方式、方法，呈副总经理核定后，公布实施。

6.3不定期的盘点由财务部负责拟定计划、组织实施，重点检查卡、物相符率或账、卡相符率或账、卡、物相符率。

7.0 盘点要求

7.1在仓库盘点日期前2天，要求PMC部将应发料生产的《生产制令单》于生产前3天发至仓库备料，车间将盘点日期需领物料于盘点日期前2天到仓库领取，以便仓库盘点工作顺利进行；

7.2盘点总指挥须确定盘点关账时点，关账前发生的单据必须入账，关账后发生的单据待盘点结束后入账至下个月；

7.3季度大盘点要求盘点之日仓库物料停止流动；

7.4呆滞料应事前予以分开，并做好标识；

7.5收货待处理尚未进帐之物品应置于收货待检区，备好待发物料应置于备料区，并做好标识，不列入盘点范围，但须保留相关进出单据，以便盘点时作为补充证据；

7.6车间须于盘点前3天将剩余物料办理好退仓手续入库；

7.7负责盘点的有关人员在进行盘点前要明确自己的职责，明确自己的任务，事先做好准备；

7.8盘点工作要连续进行，不准中间中断，负责盘点各有关人员原则上不准请假，遇紧急事情时，应事先向盘点总指挥请假，获准后方可离开，各有关人员不得擅自离开岗位；

7.9盘点使用的单据、表格需要修改时，须经盘点总指挥签字后生效，否则追究盘点记录人员的责任；

7.10盘点人员必须认真、准确对盘点物品进行清点、称量，如实填报盘点结果，真实反映资产结存状况，严禁弄虚作假，盘点报表填报要求数据准确、字迹清楚；

7.11盘点时应先清点或称量实物，后对《物料存卡》，再填《盘点表》核对账面数，盘点时发现物、卡、账不符，应通知实物保管人员到场核实，查找原因；

7.12盘点时资产仓管人员需认真回答复盘、抽盘人员提出的问题，并说明实物出现盈亏、残损的原因，并由复盘、抽盘人员记录在案，当场未查实的问题由实物保管部门负责任人于盘点后三天内查清原因，并出具实物盘点异常报告交PMC部；

7.13成品账、物、卡种类相符率要求为100％，其他存货物料的账、物、卡种类相符率要求为95％以上；

7.14存货物料的盘点差异允许情况具体见《盘点差异率规定表》。如物料超过规定的盘点差异率范围，则视为不符；若在规定的盘点差异率范围，则视为相符。

8.0盘点程序

8.1盘点前准备工作：

8.1.1盘点由PMC部申请经副总经理批准后，PMC负责召集相关人员召开盘点工作协调会，并按拟定的《盘点计划表》组织实施；

8.1.2各相关部门接到《盘点计划表》后次日内组织召开部门内部盘点会议，做好各项盘点前准备工作；

8.1.3盘点前一周由采购部通知各供应商在盘点日期当天停止送货，销售部尽量避免或减少当天出货量，生产车间提前2天将所需物料领至车间，对于盘点期间急需要料需经盘点总指挥在《生产制令单》上签字批准后，方可予以领料；

8.1.4所有账目处理应在盘点日前一天完成；

8.1.5存货盘点前各部门应进行清理整顿，分类、分区域按规定堆放好存货，并张贴好《物料存卡》或《物料标识卡》；

8.1.6季度大盘点前要求生产车间进行物料清理，并对现场进行整理整顿，在制品应存放在规定得区域，并做好标识，以便单独清点；

8.1.7盘点部门将盘点需用得物品及盘点用具，于盘点前准备妥当。

8.2 初盘（自盘）

8.2.1仓库负责人指定人员打印《盘点表》分发给盘点人员；

8.2.2盘点人员按照盘点进度计划及《盘点表》进行盘点，在盘点物品的《物料存卡》上登记好盘点日期、盘点数量、盘点人，在“摘要”栏注明“初盘”字样；

8.2.3盘点人员核对盘点结果是否与《盘点表》结存数量一致，如不符，则在确认后查找不符原因，直至清楚无误为止；

8.2.4盘点人员在《盘点表》上签名后交部门负责人审核签字；

8.2.5部门负责人对盘点确认得差异物料填写《盘点盈亏报告单》进行账目处理；

8.2.6部门负责人将《盘点表》、《盘点盈亏报告单》交财务部处理。

8.3复盘：

8.3.1复盘是在季度大盘点时采取得盘点方法；

8.3.2在盘点前由PMC部组织盘点会议，公司副总经理和相关部门负责人参加，会议主要时协调和落实盘点方面得各项工作，盘点会议结束后，相关部门得负责人要做好复盘前各项准备工作；

8.3.3PMC将初盘《盘点表》于复盘日上午8点前分发各复盘小组组长；

8.3.4复盘人员在初盘人员得陪同下进入盘点区域进行实物盘点；

8.3.5复盘可采用100％复盘，也可采用抽盘，由公司PMC部在《盘点计划表》种确定，但复盘比例不得低于物料种类的50％；

8.3.6复盘人员按复盘安排分工进行盘点，点数员应边点数、边报数，记录员应将盘点结果记录在《物料销存卡》上、《盘点表》上，如须称量，由点数员进行称量作业；

8.3.7复盘与初盘如有差异，须与初盘人员进行盘点确认，确认有误的，由初盘人员在《盘点表》种“复盘数量”盘签字，以示负责；

8.3.8在整个复盘作业中，督导人员应对复盘情况进行巡查，盘点人员对复盘中存在的问题可向督导人员或盘点总指挥反馈，督导人员或盘点总指挥应及时解答、处理；

8.3.9若复盘物料种类差错率超过15％（含15％）以上时，则报告盘点总指挥处理，必要时，盘点总指挥要求实物保管员对所管全部物料进行重新盘点；

8.3.10复盘完成后，复盘组长将《盘点表》上交盘点总指挥，盘点总指挥审核《盘点表》后转交相应抽盘组长。

8.4抽盘

8.4.1抽盘人员在复盘人员的陪同下随机抽样物料，抽查比例不得低于所盘物料的20％；

8.4.2抽盘人员将抽盘结果记录在《盘点表》、《物料销存卡》上；

8.4.3对于抽盘与复盘有差异的物品，须与复盘人员进行再次盘点确认，确认有误的，复盘人员应在《盘点表》中“抽盘数量”旁签字，以示负责，并记录最终盘点的结果；

8.4.4在整个抽盘作业中，督导人员对抽盘情况进行巡查，对抽盘中存在的问题，抽盘人员可向督导人员或盘点总指挥反馈，督导人员或盘点总指挥应及时解答、处理；

8.4.5若抽盘发现物料种类差错率超过10％（含10％）以上时，则报告盘点总指挥处理，必要时，盘点总指挥要求实物保管员对所保管全部物料进行重新盘点（复盘人员也参加盘点）；

8.4.6抽盘完成后，抽盘组长将《盘点表》上交盘点总指挥，盘点总指挥审核《盘点表》后转交财务部，财务部复印两份《盘点表》，一份交PMC部，一份交实物保管部门负责人。

8.5财务处理：

8.5.1盘点若产生盈亏，于盘点后1个工作日内，由实物保管部门主管编制《盘点盈亏报告》，报部门经理审核后转财务部；

8.5.2财务部经理对《盘点盈亏报告》复核无误后，编制《盘点汇总表》，将《盘点盈亏报告》、《盘点汇总表》交副总经理审批，要求在一个工作日内完成；

8.5.3资产责任保管员在接到审批后的《盘点盈亏报告》的1各工作日内完成账、卡调整工作。

8.6盘点报告编制及后续工作：

8.6.1每月小盘点结束后2个工作日内、每季大盘结束后4个工作日内，财务部应编写《盘点总结报告》（内容主要包括盘点情况说明、盈亏和处理建议、相关责任人的奖罚建议等），并呈副总经理审阅。

8.6.2每月小盘结束后3个工作日，由PMC主持召开盘点工作总结会议（会议参与人员为参加盘点的所有人员）；每季大盘结束后5个工作日，由副总经理主持召开盘点工作总结会议，会议主持人组织参会人员对盘点工作中存在的问题及原因进行分析，拟定纠正、预防措施，经与会相关人员确认后实施，由财务部经理验证改善效果，并将改善结果报副总经理。

8.6.3每月小盘结束后第3个工作日、每季大盘结束后第5个工作日，PMC部须将盘点奖罚结果转交人事行政部编制奖罚通告，处罚款项则在责任人当月的工资中予以扣取。

8.6.4仓库盘点后，仓管员须在规定的日期内进行呆废物料处理申报工作。

9.0突击抽查

9.1财务部门、PMC部根据实际情况，共同指派人员抽查资产结存状况，抽查时各实物保管部门要派人在盘点现场协助，原则上要求每月不得低于两次突击抽查，抽查物品数量不得低于所抽查实物保管部门物料的5％；

9.2抽查日期及项目，以不预先通知经管部门为原则，组织工作可适当简化了；

9.3抽查可采取由账至物或由物至账的方式，抽查人员应将抽盘结果填写在《抽盘表》上，若由差异则须计算出差异数量，并要求资产保管人员在《抽盘表》上签字确认；

9.4抽查盘点后账目处理及后续工作按8.5条款、8.6条款（处罚规定）执行，若抽查发现重大问题，则由财务部组织召开物料检讨会议。

10.0 奖惩规定

10.1 奖励

10.1.1 账、物、卡相符率为100％者（成品必须是100%），奖励实物保管人员各10分，奖励直接上级5分；

10.1.2 账、物、卡相符率为98％以上（含98％）、100％以下者，奖励实物保管人员5分，奖励直接上级2分；

10.1.3 账、物、卡相符率为95％以上（含95％）、98％以下者，奖励实物保管人员3分，奖励主管1分；

10.1.4实物保管人员包含车间收发、、收发组长、仓库收发、仓库仓管员、外发跟单；直接上级包括车间主管、仓库主管、采购主管。

10.2 处罚

10.2.1成品盘点发现账物不符，须报副总经理做出处罚批示，触犯法律法规的，则交国家司法部门处理。

10.2.2若违反盘点工作纪律的，处罚违犯者3分/次，若为实物保管员（含收发、仓管员）、主管则同时取消其盘点奖励资格。

10.2.3 账、物、卡相符率为90％（含90％）以上、95％以下者，处罚实物保管员1分/种物料，处罚直接上级0.5分/种；账、物、卡相符率为85％（含85％）以上、90％以下者，处罚实物保管员2分/种物料，处罚直接上级1分/种；账、物、卡相符率为85％以下者，处罚实物保管员4分/种物料，处罚直接上级2分/种；

10.2.4凡抽盘发现复盘有误的（超过盘点差异率范围外的），经复盘人员确认后，处罚复盘责任人2分/种物料。

10.2.5各实物保管人员须严格按公司有关规定验收、发放和保管好公司的各种实物，做好有关的文字记录，并定期检查实物，发现问题（盗窃、毁损、账卡不符等）应及时向所属负责人汇报，若违反，处罚2分/次。

10.2.6因实物保管人员玩勿职守、严重失职、损公肥私，不按公司规定验收、发出和保管实物，给公司造成直接经济损失的，按公司相关制度处罚，触犯法律法规的，交司法机关处理。

10.2.7因实物保管人员工作不负责任，不执行公司有关规定，造成实物放置混乱；不按规定验收入库和发放出库，造成物账差异等行为；相关卡片记录资料残缺不全，账、物、卡严重不符的，处罚责任人4分/次，若因此给公司造成经济损失的，按公司相关制度予以处罚。

10.2.8违反本管理制度处罚规定未尽事宜者，按公司相关规定处罚，公司暂无规定的，一律处罚2分/次。（alen）