银算盘

对大堆、笨重的物资如何更高效的管理？仓库不像人，它是个固定的东西，你所要做的就是知道里面的东西类型及数量。。。。等等，特别是彩钢板一定不要堆放在露天场地，要尽可能地放置在室内， 以免生绣；
在物料进、出仓库时，一定要开进、出库单据，不能有差错，每笔都是大数量， 按吨来计算的，要特别仔细。下面分享钢板成品库存管理过程规范，把每一个细节都做到位。

一、成品库管理目的
建立成品库管理，可以对合格产品的信息进行有效管理，为公司实时掌握订单生产情况提供依据。
1. 成品库管理信息
成品库成品信息包括：生产日期，生产班次，生产班时，生产订单号，销售订单号，钢板编号，钢种，厚度，宽度，长度，块数，垛位号，层号，是否负公差轧制，计量单位，计量方式，交货状态，实际重量，产量，是否出口，类型（船板等），退库重量，带出原因等。

2. 中间库转入成品库管理信息
中间库的产品经质量检测部门检测后，若达到质量要求，符合出厂要求，即可运送至成品库，准备发货。由中间库转入信息包括：生产日期，生产班次，生产班时，生产订单号，销售订单号，钢板编号，钢种，厚度，宽度，长度，块数，计量单位，计量方式，是否负公差轧制，定尺状态，实际重量，是否出口，出库垛位号，出库层号，出库日期，出库交货状态。

二、 成品库管理内容
1.钢板跟踪
钢板跟踪的范围是从钢板进入成品库开始，直到发货结束时为止。主要指钢板入库检查跟踪、入库堆放区位置跟踪、倒垛位置跟踪和出库确认跟踪，并及时更新钢板数据表。为了对成品信息进行跟踪，库存管理要对成品库内需要管理的钢板堆放位置建立跟踪标志，同时对每个入库或出库的钢板建立数据表或文件记录，对钢板当前位置状态进行跟踪。
a.跟踪建立
根据钢板入库消息，当钢板在收集区，通知库存管理人员建立钢板跟踪标志，将钢板信息写入跟踪标志，开始对钢板信息和位置进行跟踪。
b、钢板检查跟踪
对于需要吊入钢板检查区检查的钢板，库存管理人员要进行跟踪管理。

c.库内跟踪
根据吊车动作和移动信息对钢板在库内堆放位置和倒垛位置跟踪。

d.发货跟踪
根据吊车动作和发货信息，对已发货的钢板清除跟踪标志。

e.跟踪修正
当跟踪数据与实际情况不相符合时，通过库存管理人员可以对其进行修正主要指堆放位置修正。

2.质量判定
根据质量系统的要求，对入库钢板进行质量判定，对有特殊要求的钢板进行质量检查。经过质量判定，通知库存管理系统接收钢板入库消息，产品合格直接入库，产品需要降级处理则入库同时通知库存管理人员修改成品入库清单（订单）信息，产品不合格则直接通知天车吊入成品库废品区域，处理后由库存管理人员向废品区域负责人处理消息。

3.堆垛策略、堆放管理
钢板堆放位置的指定是人机交互进行的；钢板一次堆放位置的一般按“区”指定；倒垛作业、成品入库的目的位置可以按“行列”指定；一般将同批次、同品种、同规格的钢板同一区、同一行堆放；为了便于发货，也可将同一合同号的钢板堆放到同一区、同一行、同一垛堆放。

4.入库管理
轧制计划发行后，根据轧制计划和库内情况、轧制作业顺序、堆放基准、吊车作业分配以及钢板库库图，可以为每个轧制计划中的钢板预约一个堆放区域，形成堆放预定表或文件。通常，一次堆放预约到一个“区”。（the）

服装门店库存管理篇-------
1、库存管理的意义
1.1库存管理是所有管理目标中最核心的一项工作；
1.2库存管理的目的是对企业最重要的流动资产增值的管理；
1.3我们所有的经营运作，都是为存货实现预期价值管理服务；
1.4事业部的效益来自我们对服装存货的优秀管理；
1.5库存管理归根结底，是对资金使用效益的管理；


案例1：某服装品牌代理商的经营过程

结论A：
1、这个代理商最终将倒闭，因为他没有使存货在它最有价值的时候实现它的预期效益；
2、入不敷出还不能说明他的严重性，因为最重要的、唯一的产生效益的资产在经营过程中被消化殆尽，无法进行再投资；
3、主要原因是业绩不达标、没有去想怎样去创造业绩；毛利不达标，只能消耗库存；

结论B：
1、服装经营投资的收益来源于存货的预期价值；
2、完成业绩指标、完成毛利指标是课长的重要职责；
3、服装会因时间、季节、趋势而逐步降低它的价值，因此，保持它的最高价值并在它保持最高价值的时候实现我们的预期效益，这是真正的优秀的课长所要完成的工作；

日常工作的落实
1.1我们的课长有部分人几乎没有库存管理这个概念，原因是不从经营者角度去分析库存管理的重要性，而是每天变成真正的填空；
1.2库存管理是所有管理目标中最核心的一项工作，没有优秀的库存管理能力，根本做不到双指标的达成，也根本做不到资金使用效率的最大化；所以，我们要有这方面的深刻认识；
1.3我们服装经营的特性之一，就是存货的实现预期效益才是我们真正的利润之源，我们所有的工作都是围绕这方面工作展开的；

2、库存管理的部分应用工具；

某店4月份业绩图表


某店4月份鞋柜业绩占比


某店女凉鞋价格结构图


3、关于存货周转分析；
3.1存货周转分析是库存管理中最核心的应用工具；
3.2用以衡量服装存货周转的最重要的三项指标：销售成本、平均库存、销售周期；
3.3库存周转率与库存周转天数是衡量存货管理效率的重要指标；
3.4存货周转分析：全品类周转分析、某品类库存周转分析、某单品库存周转分析；
3.5存货周转分析的结论：采购计划调整、品类结构调整、销售过程控制；


案例1：（以6月份鞋柜为例）


结论A：
1、以上看，4家存货周转率都偏低，周转天数都偏高，尤其海天、惠安，从7月份来算，适合消化库存的周期为60天，因此，从现在就应该思考如何消化库存；
2、因服装经营的特殊性，必须要有足够的库存量才能满足需求，因此，从优化库存的方向看，7月初为例，适合黎明库存的应在75万左右、汇达75万、海天16万、20万左右；

结论B：
1、以此案例看，门店的解决办法可以从三方面思考：
1.1优化库存，进行品类ABC分析，适合清退的，坚决给予清退；
1.2出清库存，按季节看，现在是中夏，适合促销活动的开展，应以消化现有库存为主要任务，保证完成指标的基础上降低库存；
1.3优化结构，鞋柜的产品，销售周期有长、有短，现在最应该关注的是周期较短、库存较大、周转较低的产品，该出清的、应给予出清；（可不可以）

仓库通常流动件存放于靠近作业的货位，缩短出入库作业路线；存放在易于取放的位置，提高了工作效率。

第一章 企业为什么要进行库存管理
一、库存管理是零部件部门的核心任务
库存管理对于零部件部门来说，类似于人们的日常生活活动。

二、企业零部件的种类繁多，数目巨大，一次需要合适的管理工具：
1、适当的系统（TACT）
2、适当的基于TOYOTA  WAY的在库管理

第二章  企业库存管理的目的
一、库存管理的目的


二、企业库存标准
1、供应率
是衡量库存供应率的指标，反映了库存满足客户需求的水平。

2、库存度
是衡量库存效率的指标。
计算公式：库存度=库存数量/月均需求
①为什么要减少库存量？
②供应率和库存率是一对矛盾的统一体
③要保持适当的供应率（S/R）并减少库存度（S/M），需要回答两个问题：
☆库存什么？
☆库存多少？

第三章 企业库存宽度（库存什么）
1、零部件的流动具有偏向性
最大的销量往往只集中在最少的品种当中

2、零部件的生命周期
对于任何一种零部件而言，其所适用的车型都将经历：初期投入市场、较高市场占有率、老车型淘汰三个阶段。市场对这种零部件的需求表现出增长、平稳、衰退的起伏趋势，称之为零部件的生命周期。

3、如何建立并管理库存品种
●建立库存
●报废

建立库存/报废时点的确定
确定“建立库存”和“报废”的时点是管理库存品种的核心


4、库存状态的对应方法
不同库存状态的零部件采取不同的零部件管理原则，以保证最大零部件供应率的同时，降低库存金额。


第四章 企业库存深度（库存多少）
1、标准库存量（SSQ）

■MAD 是月平均需求量（单位：个/月），其确定要素：
①按照所接订单
②按照B/O的需求
③考虑L/S的需求
④无论是B/O还是L/S需求，在统计计算MAD时要视具体情况而定。（青少年）

有人认为库存管理不重要，其实库存管理水平的高低会直接影响企业的运营甚至是生死存亡。
　　人们往往会将关注的视线投入到看起来风风火火又能立竿见影的业务上去，而忽略了支撑业务背后的库存管理。
　　也许恰恰因为不被重视的库存管理，往往会成为救起一个企业最后的救命稻草。
　　一、总则
　　库存是解决车辆维修保养时因配件时空矛盾所必须的。它维持服务与销售的稳定，应对市场的变化和用户的需求。
　　配件库存管理的好坏体现出4S店的服务能力、服务质量和资金的运作水平，也关系着顾客满意度的高低。

　　二、计划管控
　　1、配件计划员应对厂家每季度下发的“常用配件清单“进行仔细研究，保证常用配件计划符合率。
　　2、计划符合率=计划内订购品种数量/（计划外订购品种数量+计划品种数量）*100%。
　　3、收集前6个月配件出库数据、导出最近的库存数据、客户预约配件明细（含二级站需求明细），上一周期库存量数据；对数据进行分析，制定合理的配件计划。
　　4、配件订购量=期间出库量+基准库存量-在途库存量-库存可用量。
　　5、配件计划员已确定需订购配件种类和数量，统计此次对应车型采购品种、采购金额、合计采购金额等相关数据，分析此次采购金额是否合理，并将制作好的采购计划提交配件经理审核（无配件经理交予站长审核），审核无误后，在配件计划表上签字确认，上传系统。
　　6、在规定时间内向供货商提报下月配件需求计划，并按照计划进行订购。

　　三、入库管理
　　1、备件到货验收
　　（1）核对备件的到货种类和数量与到货清单上的种类和数量是否一致，如果不一致必须认真登记，及时与供货商沟通，查明原因解决问题。
　　（2）核对计划单、订单与到货清单、发票等计量单位、数量、金额是否准确无误，发现问题必须及时与供货商沟通，查明原因并解决。
　　（3）检验是否有损坏的零件，如果有损坏的零件，及时与供货商进行沟通，待沟通同意后，对该批零件进行索赔处理。
　　2.记录工作
　　（1）在备件外包装上标注入库日期（方法不限），以便在出库时做到“先进先出”。
　　（2）对于安全件，认真填写“安全数据表”和“安全件清单”。
　　3.办理入库手续
　　（1）入库操作时一定要认真核对供货商名称、配件编码、配件名称、计量单位、入库数量和金额，确保与到货清单、采购发票等完全一致。
　　（2）办理备件入库时，必须认真核对备件对应的货位码，对于没有货位码的备件应及时处理，按照备件摆放要求编制货位码。
　　（3）将零件按货位码正确摆放在货架上，在对应的“进销存卡”上进行登记，同时录入售后系统，对新编货位码配件，必须及时将新编货位码录入系统，及时完成系统到货确认。
　　（4）打印“备件采购入库单”后，再次核对实物、发票（或到货清单）、存放货位等是否一致。
　　（5）对每批到货备件完成入库操作后，必须妥善保存所有单据，在规定时间内统一交予财务签收。
　　（6）所有备件到货必须立即办理验收入库，未办理入库前一律不允许出库。
　　（7）属配件部管理的所有配件、材料、辅料等，均必须在售后系统中办理入库；仓库不得出现任何系统之外的账外物资。
　　（8）零件办理入库后，配件部应及时更新订货看板，将到货信息有效通知到订货部门、订货人员，确保及时通知服务顾问或待料班组。

　　四、库存管理
　　1、配件库房采用科学分区管理，对危险品如空调制冷剂要相对独立存放，避免太阳直射，注意防止泄露。
　　2、货架的每个货位必须全部带有货位码，并且与系统货位码为一一准确对应，货位要正，货位的编制可参考以下要求：
　　（1）按周转率的快慢来排列：将周转快的靠近出入口，周转慢的远离出入口。
　　（2）按相关性和同一性原则来分配，经常被同时取走的物品放置在一起以缩短拣选时间。
　　（3）按重量来划分储位，将重的物品保管在地面上或货架的下层，重量轻的物品保在货架上层。
　　（4）按物品特性来划分储位，将危险物品放在一起，易污染物品放在一起，小件放在一起等。
　　3、货架上的每种配件实物与系统货位码显示配件信息必须相符，且数量一致。
　　4、实施6S管理，清理与仓储无关的物资，为分配库段、货位的物资留出有效的空间，房间内不得堆放非配件物资。
　　5、体积大的配件如不能上架，可在仓库内临时编制货位落地存放，但必须使用托盘或货架等设备，保证配件不与地面直接接触。

　　五、出库管理
　　1、备件领料分为客户付费维修领料、厂家索赔维修领料、保险理赔维修领料三种情况。备件出库前必须确认领料单据的有效性。
　　2、在备件对外销售时，备件出库员打印“配件销售单”顾客凭“配件销售单”到前台结算付款，备件出库应按经结算员确认收到款项的“配件销售单”打印领料单进行发料。
　　3、打印领料单前，必须认真核对，确认货位码、配件编码、名称、数量、适用车型等信息是否与需求完全一致，杜绝出库备件名实不符。
　　4、对于应该交旧领新的备件，库管员在确认旧件已回收后，根据领料单上的内容进行发货。
　　5、发货时必须先通过系统打印领料单，再由发货人和领料单共同验货、清点，确认名实相符、数量正确、质量合格后在领料单上签字确认。不允许先发出配件，事后补办领料手续。
　　6、库管员发货时，应根据入库日期按照先进先出的原则进行操作。
　　7、备件出库后因误领、误发等原因需要退回仓库的，经验收确认没有损坏的，可办理领用退库，并应及时录入系统，打印退库单，由领料退库人、收货员签字确认后，单证交结算员做结算相关处理。
　　8、库管员每收发一项备件都必须及时准确的更改售后系统信息，及时在进销存卡上准确记录收发时间和数量。
　　9、因外出救援或判断疑难故障而借用零件时，借件人应填写“零件借用申请表”，经配件经理签字确认后，方可借用，并确保及时、整洁、完好地归还。
　　10、库管员应主动跟进、及时收回借出的配件，配件经理必须在每天下班前，检查所借出的配件是否收回，未按时归还的配件应查明原因。
　　11、借件当天丢失的，由接件人全额赔偿；借件次日或以后发现丢失的由配件经理和库管员共同全额赔偿。
　　12、借出配件必须严格履行报批手续，规范装订、妥善保管凭证，设置备查账，及时有效跟进并督促归还；因未按要求执行造成的损失，由配件经理、库管员共同全额赔偿。

　　六、盘点管控
　　1、盘点内容
　　（1）查明实际库存的数量与账、卡是否相符；
　　（2）查明实际库存的种类与账是否相符；
　　（3）检查配件收、发有无错误；
　　（4）查明备件保管情况，有无损坏、变质等情况；
　　（5）查明有无超储积压备件。
　　2、盘点形式
　　（1）永续盘点——库管员每天对有收发动态的配件盘点一次，以便及时发现收发错误。
　　（2）循环盘点——库管员对自己所管物品分别轻重缓急，做出每月重点盘点计划，并按照计划日进行盘点。
　　（3）定期盘点——在月、季、年度组织清仓盘点小组，全面进行盘存清查，并制作库存清册。
　　（4）重点盘点——根据季节变化或工作需要，或因为某种特定目的而对仓库物资进行的盘点和检查。
　　3、盘点要求
　　（1）盘点完成必须有配件经理、财务、服务经理签字确认，杜绝有自盘自审的现象。
　　（2）对盘点中出现盈亏、损坏、串混、丢失等情况，应组织复查，分析产生原因，并及时解决。（尹罗成）

为克服绝对零库存管理出现的问题，企业可以在切实掌握“产、供、销”全面信息的基础上,根据这些信息从风险、成本各个方面考虑推算出最优库存。
分享企业零库存管理的问题与对策：
什么是零库存？
零库存是指商品在生产、流通、销售等经营环节中, 在提高资本增值率、降低积压风险的前提下, 商品以少量的仓库存储形式存在, 而大部分则处于周转状态的一种库存方式。

零库存有什么优点？
实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。这不仅大大降低了生产过程中的库存, 减了资金的占用, 而且提高了相关生产活动的管理效率。零库存不仅应用在生产过程中,而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。

零库存的缺点是什么？
实现零库存的条件有哪些？
企业处在在一个相对稳定、没有较大外来突发事件干扰的环境。

传统零库存
传统零库存就是在相对定的时间和相对稳定的地点, 向相对稳定的对象提供相对稳定的产品。这是传统零库存管理的固有问题, 一旦周围某些与之相关的因素突然发生变化时,零库存便会在突然变化的环境面前显得不堪一击。

相对零库存
为克服绝对零库存管理理论的固有缺陷，企业可以在切实掌握“产、供、销”全面信息的基础上,根据这些信息从风险、成本各个方面考虑推算出最优库存。

克服零库存不足可采取的策略
一、 确定各产品销售周期, 销售预测精确化
可行原因：
使来自下游顾客的不稳定影响因素减小
具体措施：如
制订公司年度销售指标, 并能将销售指标层层分配到大区、小区及销售代表, 在客户关系管理已经达到一定的程度后, 可以与大的经销商签订年度经销协议, 指定单品月销售额。随时核算大区、小区、销售代表及经销商的销售业绩。

二、精确考察各品种生产能力, 确定合理的产品生产周期。
可行原因：
评估企业，使来自企业内部的不稳定因素影响减小。
具体措施：如
1.生产管理制度的制订必须与GMP、GSP 等规范紧密结合。
2.GMP 监控下的生产过程管理。
3.用成本管理来反映生产管理水平的波动。
4.准确掌握生产参数, 并作科学分析。

三、掌握供应商的生产能力和信度, 确定准确的原辅料及包材的供应周期。
可行原因：
使来自上游供应商的不稳定因素影响减小。
具体措施：如
1.加强企业内部供应链管理。
2.物料管理应细致入微。
3.建立仓储预警机制。（wvv）

库存，就是在生产及流通领域中各个环节(供应商、制造商、零售商及运输环节)所持有的原材料、零部件、成品。
库存掩盖了企业的问题，库存水平降低，这些问题才会暴露出来；同时，库存是一种巨大的浪费。

第一节 现代仓储的任务、功能及目标
一、现代仓库的任务
（一）仓库的作用要符合时代的要求
  如图所示为在配送网中仓库的作用。


（二）仓库的增值作用
（1）持有库存可以平衡和缓冲生产计划和需求之间的差别。
（2）将一个或几个公司各制造部门的产品堆积和归放在一起，装箱运给普通客户。
(3) 更快地响应顾客要求，并以频繁、小批量配送。
（4）反向物流(reverse logistics)。

（三）仓储的功能和目标
现代仓库在供应链中完成以下各种功能:如图所示。

第二节 库存管理
一、库存管理概述
库存，就是在生产及流通领域中各个环节(供应商、制造商、零售商及运输环节)所持有的原材料、零部件、成品。
库存掩盖了企业的问题，库存水平降低，这些问题才会暴露出来；同时，库存是一种巨大的浪费。
图下是库存掩盖危机示意图


（一）库存管理功能分类
1．周期库存
为了满足连续补货期间的平均需求而存储的必要库存，周期性库存很大程度上取决于生产批量的规模、经济运输批量、存储空间的限制、补货提前期、供应商的数量折扣等。
2．季节性库存   
一些商品具有明显的季节性消费特征，如空调机、日历等。在某些季节的销售高峰期，产品会供不应求；在其他的季节，产品则会滞销。因此，需要在高峰季节来临之前开始生产，保持一定量的库存。  
3．安全库存
安全库存是为了防止产品制造与供应的意外情况而设立的一种库存。
4．中转库存
中转库存，也叫运输库存。由于运输不会瞬时完成，因此在存储点、运输中途就会存在库存，这些库存主要是为了中转货品而存在的。

（二）库存管理基本概念
1．需求
(1) 独立需求与相关需求
所谓独立需求，就是物料的需求由供需双方决定，与其他物料无关。
相关需求也称为从属需求，是指物料的需求量存在一定的相关性。一种物料的需求也由另外一种物料的需求引起的，这样物料的需求不再具有独立性。
(2) 确定性需求与随机需求
需求还可以分为确定性的和随机性的，如生产活动中对原材料的需求一般是确定的，而销售活动中对商品的需求则往往是随机的。

2．库存策略
所谓库存策略，就是决定什么时间对库存进行检查、补充，每次补充的数量是多少。
(1) 订货点和订货批量。随着物品的出库，其库存量会下降到某一点，这时补充活动必须着手进行，否则就要缺货，影响公司的正常运营。这个点就称为订货点，所订购的数量称为订货批量。
(2) 订货提前期。一旦库存量降到订货点并安排了订货，等待物品到货以补充库存，这种等待时间称为订货提前期，或简称为提前期或交货期。它是从订货开始到收到订货批量为止的一段时间，严格来讲提前期是不确定性的，是随机的。

3．库存系统评价指标
(1) 库存周转率：库存周转率可以表示为年销售金额与平均库存投资的比值。例如，某种产品年销售额为100万元，平均库存投资为25万元，则其库存周转率为4。
(2) 产品满足率(Product Fill Rate)：产品满足率就是当顾客对某种产品提出需求时，库存系统中有存货，能够立刻满足顾客需求的百分率。
(3) 订单满足率(Order Fill Rate)：订单满足率就是当顾客发出某个订单需求时，库存系统中有该订单中的所有产品，能够立刻满足顾客需求的百分率。
(4) 周期服务水平(Cycle Service Level，CSL)：指在所有的补充周期中，可以满足顾客所有需求的周期所占的比率。
(5) 库存平均周转时间：另外一个指标可以用库存平均周转时间来表示，即平均库存量与平均需求的比值。例如，某胶卷销售商的订货批量为144个，平均每天销售18个，则平均库存为144／2=72个，平均需求为18个，所以，平均周转时间为4天。

4．库存成本
(1) 订购成本：订购成本是订货与收到库存的成本。
(2) 存储成本：存储成本包括保管、存储库存物品相关的成本，与库存货品的数量、货品的价值、保管的时间以及实际发生的库存细项有关。
(3) 缺货成本: 当需求大于手头的库存供应量时，就会发生缺货成本。这种成本包括未实现销售的机会成本、丧失顾客信誉及其他类似成本。
(4) 库存成本分析: 在不考虑缺货成本的情况下，库存成本可以由3部分组成，即物品本身价值成本、订购成本以及存储成本。

5.经济订货批量
几个基本假设
C = 货品单位成本
R = 年需求量
Q = 订购批量     
H = 单位时间(年)单位货品的存储成本(货币单位／单位／年)
h = 单位时间、单位库存价值的存储成本
H = hC
S = 固定订购成本
年度物料成本 = 单位成本·年度需求量 = CR
每年订购次数 = 
年度定购成本 = 每年定购次数·固定订购成本 =( )S
年度存储成本 = 平均库存量·存储成本
=(  )hC
年总成本：TC =CR +(  )S + ()hC   

从图下中可以看出，库存总成本随订货批量的变化，约呈U型变化，因此，必然存在着最经济的订货批量，可以使库存总成本最小。上式实际上就是经典的经济订货批量模型EOQ。  

1.订购成本：是从需求的确认到最终的到货，通过采购或其他途径获得物品或原材料的时候发生的费用。

　　2.在途库存：指从一个地方到另一个地方运输过程中的物品。

　　3.安全库存;s是为了应付需求、生产周期或供应周期等可能发生的不可能发生的不测变化而设置的一定数量的库存。

　　4.周转库存：由周期性批量购入所形成的库存。

　　5.调节库存：用于需求或供应的不均衡、生产速度与供应的不均衡、各个生产阶段的产出不均衡而设置的库存。

　　6.补充订货：是指根据需求从供应商处订货并将物品存入仓库的过程。

　　7.相关需求：指与其他需求有内在的相关性的需求，根据这种相关性企业可以精确的计算出它的需求量和需求时间，它是一种精确型需求。

　　8.条形码：由一组顺序排列的条、空及对应的字符组成的标记。

　　9.时间序列：是按一定的时间间隔和事件发生的先后顺序排列起来的数据构成的排序。

　　10跟踪信号：是指预测滚动和与平均 误差的比值，跟踪信号可用预测误差之和除以其平均误差计算得出。

　　11.定性预测方法：也称主观预测方法，它简单明了，不需要数学公式，它的来源是根据不同的主观意见。

　　12.定量预测方法：又称统计与预测法，其特点是利用统计资料和数学模型来进行预测。

　　13.长、中、短期预测时间：大于2年、3月-2年、小于3月

　　14.需求预测的时间：是指预测的时间跨度

　　15.商业周期：从复苏到高涨到衰竭到萧条，周而复始。处在不同的阶段，需求不同。

　　15.产品生命周期：导入、成长、成熟、衰退期。

　　16.市场调研法：通过各种不同的方法（如问卷调查、面谈、电话访问等）收集数据，检查市场假设是否正确。

　　17.德尔非法（专家调查法）：是20世纪40年代末期由美国兰德公司首先提出的，很快在 世界上盛行的一种调查预测方法。

　　18.季节性指数法：是把历史数据综合在一起，并计算出不同季节（时段、月、周）周期性变化的趋势，即每一段的实际值占整个周期总量的比值。

　　19 。线性回归：是指变量呈严格直线关系的一种特殊回归形式。

　　20.订货提前期：是从发货至到货的时间间隔，其中包括准备时间、供方接受订货、供方生产、产品发运、产品到达、提货、验收、入库等所花费的时间。

　　21.固定订货量系统：就是订货点和订货量都是固定的库存控制系统。

　　22.双堆法；采用该方法的企业在每次进货时，都将物资分成两份储备，一部分作为订货点的库存储备，单独存放。其余的作为经常性储备，供日常发料之用。

　　23.单箱库存系统：单箱系统对库存进行周期性的补充，以固定的时间间隔将库存补充到预定的最高水平。

　　24.三箱库存系统：有时安全库存会被单独放在第三个箱子里，这时就成为三箱系统。

　　25.固定间隔期系统：也称为定期库存系统，其运行过程可叙如下：每隔固定的时间就检查库存，确定库存余额并发出订货，订货量等于最大库存量与库存余额的差。

　　26.收发卡片法：就是用特制的收发卡片控制订货是时间的方法。

　　27.正态分布：当需求量是连续的时候，常用正态分布来描述需求函数。

　　28.柏松分布：是一种统计学上的分布，尤其用来描述需求率很低的物品，在需求不连续且均值较低的时候，可用柏松分布来描述需求函数。这种分布由其均值完全确定，而标准差是其均值的平方根。

　　29.负指数分布：可以用来描述某些批发和零售场合的需求函数。这种分布由其均值所完全决定，而其标准差和均值相等。

　　30.经济订货批量：简称EOQ,也叫经济定购批量，就是在订货系统中使总成本最低的订货间隔期，经济订货间隔期决定某项或数项物品，在何时发货，即物品的订货都是按固定的时间间隔进行的。
31.价格折扣点：为了进行促销，物品的供应厂家往往在订货批量大于某一最小值时提供优惠的价格，这个最小值就是价格折扣点。

　　32.经济间隔期：就是在订货系统中使总库存成本最低的订购间隔期，经济订货决定某项或数项物品应在何时发出订货，即物品的订货都是按固定的时间周期进行的。

　　33.报偿递减原理：就是当安全库存量增加到一定程度时，增加一单位的安全库存所提供的对缺货的预防作用将很不明显。

　　34.最优水平：指在某一安全水平下，缺货费用与储存费用之和达到最小值，这个最小值就是最优水平。

　　35.订货点：是指企业发出订货单时库存的库存量。

　　36.安全库存：指为了防止临时用量增加或交货误期等原因而预计的保险储备量。

　　37.安全库存：就是用来补偿在供应的前置时间内实际需求量超过期望值或实际订货提前期超过期望订货提前期所产生的需求。

　　38.服务水平：表达用存货满足用户需求的能力。

　　39.多余物品：也称多余物料，包括废料、富余物料和陈旧物料。

　　40.循环盘点：是一种库存盘点技术，它进行的频率较高。

　　41.库存记录精度：也叫存货精度,是指库存记录与实际库存之间的吻合程度。

　　42.逆向物流：利用库存物品的可追溯性（如通过条码）可以处理和计算退货，这就是逆向物流。

　　43.故障发生率：是指单位时间内发生故障的比率。

　　44.回收物流：废弃物一部分在循环利用过程中，基本或完全丧失了使用价值，形成无法在再利用的最终废弃物，即废物。废弃物经过处理后，返回自然界，此过程形成废弃物流。

　　45.富余物料：是由于某种原因产生积压的良好物料。

　　46.陈旧的物料：是由于设计变更、式样改进、型号变化或者技术进步而不再存需求的物料。

　　47.物料需求计划：是计算生产最终产品所用到的原材料、零件和组件的系统。MRP的基本形式是一个计算机程序，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，决定了在制定时间内生产指定数量的各种产品所需各种物料的时间和数量。

　　48.主生产计划（MPS）：是一个综合性计划，是MRP的主要输入，相当于产品出产进度计划，是MRP进行的驱动力量。MPS确定了最终产品的出产日期和出产数量。产品的需求量可以通过用户订单、需求预测得到。

　　49.企业资源计划(ERP)：1990年美国。其核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下3个方面：对整个供应链资源进行管理的思想；精益生产和敏捷制造的思想；事先计划与事中控制的思想。

　　50.产品结构文件：也叫物料清单，是指生产某最终产品所需的零部件、辅助材料或材料的目录。它不仅说明产品的构成情况，而且也要表明产品在制造过程中经历的各个加工阶段。

　　51.计划订货到达量P(t)：指为了满足净需求，零部件在时间t内计划应到的订货数量。

　　52.计划发出订货量R（t）：指应当发出订单以使母项在需要的时候得到零部件供应的数量，该数量应与P(t)相同，但要按订货提前期（前置时间）前移。

　　53.最小成本法：是一个动态订购批量的方法，这种方法将每个实验批量的成本和储存成本相加，再除以该订购批量的单位总量，选择单位成本最小的那个批量作为订购批量。

　　54.MRPⅡ：在20世纪80年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成一个一体化的系统，并称之为制造资源计划，英文MRP，为区别于物料需求计划而记为MRPⅡ。

　　55.库存管理：是指对生产过程中涉及的材料库、标准库、电机库、毛坯库、半成品库等的管理。

　　56.基础数据管理：是指MRPⅡ系统中所涉及的有关产品结构，零件明确、材料消耗、工艺路线、工时定额等生产技术数据管理。

　　57.预计到达量：零部件在单位时间段t内的预计到达量，是指在计划之前预先设计的或已经订货（指下达加工订单和采购订单）但还没到货的在途量，预计在计划期内可以投入使用。

　　58.看板：是一种在生产上实现JIT的方法。在日文中，看板翻译为卡片、公告或标记。看板种类很多，常见的有：卡片；零部件；指示灯或小圆球看板，即采用指示灯或小圆球作为启动生产的指令。

　　59.JIT：指只在需要的时候，按需求的量，生产所需的产品。

　　60.浪费：根据JIT生产方式的观念，被定义为生产和服务过程中不对产品增添价值的任何活动、行为或事物。

　　61.等候时间：指生产资源在生产过程中滞留等待的时间，它被视为浪费的主要来源之一，早已被人们所公认。
62.运送；通常指生产过程中物料和产品的搬运。

　　63.库存：JIT生产认为，库存是一种浪费，是隐藏在生产经营过程中各类弊端与缺陷的温床，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的表现。

　　64.自主性：直接从事生产经营活动的人员应具有一定的自主权，自行对生产作业进行控制，并处理生产过程中出现的问题。

　　65.维修水平：即只是按照所指定的要求去做，只能对所发生的事物做出反应，不能预见将来的事态发展。

　　66.预防水平：是指可以预见可能发生的或潜在问题，预先作出反应。

　　67.改进水平：是指不仅能预见可能发生或潜在的问题，并提出建议和采取相应的措施，预防问题不再发生。

　　68.零件箱看板：是一种用空标准器传送生产指令的简单方式，即使用者将空容器送回给生产者，表明需要更多的零件。

　　69.关键率（CR）：在这一规则下，加工的下一项作业是在所有等待加工的作业中关键率最低的作业，即优先选择临界比（关键率）最小的工件。关键率=交货日期的时间/剩余加工所需的时间。

　　70.限额发料：指按材料消耗工艺定额、生产计划资料以及企业生产过程中所发生的消耗反馈数据组织供料。

　　71.排序规则：决定工作优先顺序的过程叫排序，即根据不同的规则来确定订单在机器设备上的加工优先权。

　　72.作业计划：仅仅是一个到达某些生产目标的时间表，制订生产作业计划就是要编制这样一张时间表。

　　73.成批量到达：属于静态模式，并不是指顾客同时下订单，它是指将一段时间的订单收集后，同时制定生产作业计划。

　　74.动态模式：是指订单到达立刻安排生产作业计划。

　　75.机器限制系统：如果工人大于机器，称为机器限制系统。

　　76.劳动限制系统：如果工人小于机器，称为劳动限制系统（即一个个人操作几台机器）。

　　77.流程式：是指所有作业从一台机器到下一台机器进行加工时，具有相同的加工路线。

　　78.随机式：是指从一台机器到下一台机器加工路线是随机的。

　　79.优先规则：是指决定作业加工顺序的规则。

　　80.排序：就是将加工订单分发到车间并为每台机器制定作业计划文件。

　　81.工件等待：是指工件的某道工序完成后，下道工序的机器正在加工其他工作，这时要等待一段时间才能开始加工。

　　82.机器空闲：机器已完成对某个工件的加工，下一个加工工件还未到，称为机器空闲。

　　83.先到先服务：简称FCFS，在服务业中也称为先进先出（服务），它优先选择最早进入可排工序集合的工作，即加工的下一项工作是所有等待加工的订单中加工时间最短的作业。

　　84.最早交货日期：简称EDD，在这一规则下，优先选择工期最紧的工作，即加工的下一项作业是所有等待加工的订单中交货时间最早的作业。

　　85.生产物料控制：是通过系统计划来控制物料的活动，包括对从需求识别识别直到转化为最终产品的整个过程的所有物料的控制。

　　86.库存成本：指随库存投资而变化的那些成本，其中包括资金占用成本、各种仓储成本（仓储费用、仓储管理人员费用等）、构成产品的自然或非自然耗损（丢失、被盗、侵蚀等）、保险费用等。

　　87.送料：是由仓库按用料单位的计划送料上门的一种物料发放方式。

　　88.领料：是由用料单位到仓储自行提货的一种物料发放方式。

　　89.定额拨料：就是根据消耗定额和生产作业计划资料、实际消耗资料核定材料拨给量，由生产用料单位办理相应的领料手续，将所需物料直接拨到车间使用。

　　90.供应链：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，集成中间产品及最终产品，最后有销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
91 集成供应链：供应链的集成，其实就是将上下游的企业有机地连在一起，形成同步的网络体系，使企业与其上下游之间建立有形或无形的联系，对市场需求做出快速反映。

　　92.QR：即快速响应，对零售供应链来说，就是制造也中的准时制。它确定了制造商、批发商和零售商的供应时间，从而使得库存水平最小化。

　　93.牛鞭效应：随着往供应链上游前进需求变动程度增大的现象称之为“牛鞭效应”或称之为“弗雷斯特效应”。

　　94.配送需求计划（DRP）：是指在流通领域中配送物质资源的技术，它能够实现流通领域内物流资源按照时间、数量的需求计划和需求到位。DRP在逻辑上是制造需求计划的扩展，尽管这两种技术之间存在者根本性的差异。

　　95.供应链中库存：是指供应链中的所有原材料、在制品和成品。

　　96.经营因素：包括供应商的经营管理能力、生产能力、技术能力、产品专营化程度、资料的稳定性、产品的寿命周期等。

　　97.供应因素：包括供应商的履约历史、交货能力、供应网点、服务能力以及与采购方现有关系特性等。

　　98.补充物流：即物流系统从供应推动型系统转变为需求拉动型系统，这可以视为JIT理念在零售供应链中的应用。

　　99.有效客户响应（ECR）：是分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大的收益而进行密切合作的一种供应链管理方法。

　　100.VMI：是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是以最低成本增强产品的可获性，在一个互相同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性的监督和修正，以产生一种连续改进的环境。

　　101.联合管理库存：是一种在VMI的 基础上发展起来的上游企业和下游企业权利职责平衡和风险共担的库存管理模式。

　　102.最优化法：这类模型运用复杂的数学手段如整理和线性设计，从大量的备选的方案中选择一个最合适的解决方案。

　　103.水平网络；是指那些在仓库结构方面处于同一层面的所有仓库。

　　104.订货数量：指产品通过网络转移的订货量，其单位可以是托盘数或拖车数。

　　105.预测需求：是指未来期间预计的客户需求。

　　106.均分发：也称为公平份额分配法，它是一种简化的存货管理计划方法，用以向每一个配送设施提供公平的或“公平份额”的可得存货。

　　107.供应链绩效评价：主要是反应供应链整体运营状况以及上下节点企业节点之间的运营关系，而不是单独地评价某一供应商的运营状况。

　　108.标杆：是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，并在此基础上进行的一种持续不断学习过程，学习对象可以是行业中的强手、也可以是本行业中的先进单位，还可以是其他行业中的领袖企业，通过学习提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。

　　109.团队：是指执行共同的目标、绩效标准以及实现方法的技能相互补充的人群，他们接受彼此的责任。

　　110.企业经营绩效：是指对企业一定经营期间的资产运营、财务效益、资本保值增值等经营成果，进行真实、客观、公正的综合评判。

　　111.物资吞吐量：也成为周转量，是指计划期间仓库进出库物资数量的总和。

112.企业绩效评价：是指采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，运用科学的方法，对企业一定时期的 经营成果和发展能力作出客观公正和准确的综合评价和解释。

　　113. 库存量：是指计划期的平均库存量，它反应了库存的平均储存水平。

　　114.综合发放率：是指每月实际发放的物资数量（件数、重量、金额）与本月要求发放数量的比例。

　　115.综合发放率：一般是指每月发放的物资数量（件数、重量、金额）与本月要求发放物资数量的比例。

　　116.平均保管周期：是指一批物资平均在库保管时间的长短。它反映了保管工作量和工作强度的大小。保管时间越长，保管要求的条件越严格，维修、护养的工作量流越大。

　　117.及时发放率：是衡量库存准确率的指标之一，指要求从仓库出库交给对方的物资数量，与能够及时予以发放物资数量的比例。

　　118.仓库利用率：是反映仓库在面积、容积等方面的有效利用程度的指标。

　　119.供给率：是反映库存物品对用户需求满足的程度，即用户服务水平，是供给量（数量、重量、金额）与需求量（数量、重量、金额）的比值。

　　120.仓库内有效容积利用率：是指实际使用容积与仓库内有效容积的比例。

　　121.出库率：是实际出库量（数量、重量、金额）与计划出库量的比率。

　　122.仓库成本：是指在一定时期内（年、季、月）内仓库储存保管每吨物资的费用支出，它是反映仓库生产经营活动的综合指标。

　　123.收发差错率：它也是衡量库存准确率的指标之一，是指物资种类、质量、数量、重量、金额、时刻、时期、发货目的地等在出入库时发生差错的数量占总出入库总量的比例。

　　124.假团队：是指那些看起来像一个团队在发挥作用，但实际上与团队目标相比，它只取得了很低的绩效。

　　1.目的
　　为避免因订单、生产作业、保管等因素疏忽引起的库存不足或是库存过剩；为确保生产的正常进行；为能及时向客户方提供产品。公司库存管理引入“最小库存量”和“最大库存量”两个库存标准面以设定合理库存。

　　2.适用范围
　　本规定适用于公司所有物料的最高最低库存量的控制。

　　3.职责
　　3.1 合同执行人员根据销售计划或近期成品月度平均生产量确定成品的月度生产数量并公示，同时负责监督对安全库存的设定。
　　3.2技术部人员确定可纳入最低库存管理的各个物料的规格及单套耗用量完善《标准物料耗用表》并公示。
　　3.3仓库管理人员负责录入各类相关数据，保证数据的准确性、及时性，为采购部做关于安全库存的各种决策提供准确的数据支持；对安全库存的设置进行计算；负责每月/每季度组织制造部、合同执行部、采购部技术部对安全库存的设置进行更新；负责监控设置了安全库存物料的库存情况；负责根据综合部合同执行人员公示的成品的月度生产数量及技术部人员公示的构成成品的物料的单套耗用数量结合采购人员提供的物流购买周期制定安全库存和最低库存。如发现库存不符合本《仓库最低，最高库存规定》，及时启动系统预警、报警。
　　3.4采购部负责根据仓库提供的和自身记录的各类数据，根据请购单实施采购活动；同时采购部负责统计各个物料的采购周期制作《物料采购周期表》并公示

　　4.名词解释
　　4.1 安全库存：在库存中保存的货物项目数量，为了预防需求或供应方面不可预料的波动。
　　4.2 最低库存：存货在仓库中应保存的最小数量，低于此数量就有可能形成短缺，影响正常生产或销售活动。
　　4.3 最高仓库：又称“最高储备定额”，是企业为控制物资库存量而规定的上限标准。
　　4.4采购周期：采购周期是指采购方决定订货并下订单－供应商确认－供应商生产－发运到货（有时为第三方物流）的整个周期时间。

　　5.计算公式
　　安全库存计算公式：
　　安全库存=月计划用量/30*安全库存天数
　　安全库存天数=采购周期

　　最低库存量的计算公式：
　　最低库存量=月计划用量/30*采购周期+安全库存
　　最低库存=请购点
　　最高库存量的计算公式：
　　最高库存=请购量（起订量）+安全库存量

　　6.预警及报警机制
　　预警：仓库管理人员根据本规定职责要求进行库存量核算时发现原材料、成品低于“最低库存”时对相关部门进行的信息通报。
　　报警：仓库管理人员根据本规定职责要求进行库存量核算时发现原材料、成品低于“安全库存”时对相关部门进行的信息通报。

　　7.工作流程
　　（1）仓库按照现有数据对部分库存物料设置安全库存；
　　（2）仓库及时、准确录入各类数据；
　　（3）仓库根据一段时期内（一般以月度/季度为周期）的物料使用情况、公司各部门的预测或申报（如制造部的《物料需求计划表》，售后人员的《易损品备件计划表》等）对安全库存的限额进行调整，填写《安全库存物料变更表》并报送副总经理审核；
　　（4）副总经理审核；
　　（5）执行批准后新的安全库存标准。

　　8.安全库存物料项目的增加和删减
　　（1）安全库存物料项目的增加
　　当某一物料连续3个月的使用量递增或维持在一定水平上时，仓库管理人员填写《安全库存物料变更表》，提出将此物料的安全库存限额提高或由非安全库存物料变为安全库存物料的建议，以下为审批流程：

　　 

　　（2）安全库存物料项目的删减
　　当遇到以下情况之一时，由仓库主管填写《安全库存物料变更表》，提出将此物料安全库存额度降低或由安全库存物料转为按需采购物料的建议：
　　某一物料连续3个月的使用量递减或很小；
　　制造、技术、售后等部门对某一物料给出使用量减小或停止采购的正式指令，必须是书面指令