银算盘

实际上亚马逊平台近50%销售额由第三方卖家贡献，在亚马逊开店获取销量还是挺容易的，但要使销售额稳定上升并不容易。 伴随订单量的增加，就要求商家具备优秀的库存管理能力和策略。

那么为什么跨境电商的库存管理这么重要？

1、吸引消费者，获取销售额：当产品总是缺货时，消费者就会放弃商家的产品，而选择竞争对手的产品。

2、降低库存成本：库存准备过多，不利于商家资金周转，增加仓储成本。

3、库存损失减少，通过持续监测库存量，可以减少仓库管理不当、数量不当、工作人员被盗等造成的损失。

4、减少损耗：如商家销售容易变质的产品时，进行库存管理工作有助于跟踪保质期，避免因变质、不可销售而造成的损失。

大半亚马逊的零售商没有具备良好的库存管理能力，这限制了获得更多销售的机会。 增加销售额和提高库存管理能力是同时进行的。 要做好库存管理，不能忽视以下这个最重要的技巧。

那就是使用亚马逊库存管理软件。

使用文件和表格手动跟踪库存很花时间，也容易出错。 最好的方法是使用软件工具自动管理库存。 调查发现，如果商家使用库存管理软件，效率将提高40%。

亚马逊 Seller Central的后台有一个内置的库存管理工具，卖方可以免费使用。

在库存管理工具页上，亚马逊 Selling Coach Reports包含重要的库存数据，允许卖方跟踪库存量和补充需求。

具体来说，亚马逊库存管理工具跟踪产品的销售量和库存的变化，展示给商家，包括一个产品的每天、每周、每月的销售量，商家根据这些数据，了解产品在一定期间的大致需求，是否继续补充等等。

亚马逊作为跨境电商，要取得消费者的信任本身并不容易。千万别因为库存管理不善，而导致listing排名下降，失去消费者的信任。（紫鸟）

设定好库存管理的结构，我们还需要确定各岗位的职责，来确保库存管理能够在职责明确下顺利地进行。

前文所述的两类组织结构中，各岗位的职责也有所区别。

1.商贸型企业库存管理系统中各岗位的职责

该类型组织结构的各岗位职责分别如下。

(1)库存经理。

负责库存管理的整体运作，具体职责主要有7点。

①负责整体库存管理工作的统筹与安排。

②负责库存工作的规划与进度控制，并合理调配人力资源，使各项工作能够有效开展。

③负责与企业内外部各部门的沟通与协调。

④负责下属的技能培训和工作指导。

⑤负责库存安全与配送管理。

⑥负责处理突发性事件。

⑦负责企业安排的其他工作。

(2)入库主管。

主要负责处理收货入库的相关工作及人员安排，下辖收货组、入库组和上架组，这些组分别处理以下事务。

①收货组。其主要负责对收到的货物进行验收，核对货物型号、数量等细项，对不符合要求的货物进行拒收。

②入库组。其主要负责将验收完的货物入库，并录入企业ERP系统。

③上架组。其主要负责将录入ERP系统的货物摆放在货架的相应位置。

(3)出库主管。

主要负责处理出库过程中的相关工作及人员安排，下辖拣货组、售前验货组、出库组、核单组、打包称重组，这些组分别处理以下事务。

①拣货组。其主要负责根据订单组的拣货单进行拣货，拣货单上需注上拣货员的编号。

②售前验货组。其主要负责对拣货员所拣货物进行检验，尤其是质量、数量等要素。

③出库组。其主要负责将验完的货物在ERP系统中进行出库操作，如有缺货则要做好备注。

④核单组。其主要负责对出库货物的拣货单号和寄送单号进行核对。

⑤打包称重组。其主要负责按照寄送要求对产品进行打包和称重。

(4)订单主管。

主要负责处理库存管理的订单、稽查工作以及其他文书工作，是库存管理系统的后勤和监控环节，下辖订单组、稽查组和文员组，这些组分别处理以下事务。

①订单组。其主要负责按照库存及客服提供的订单信息打印销售单、拣货单、快递单等。

②稽查组。其主要负责对库存管理各环节进行监控，并负责库存盘点工作，如发现错误，要及时上报并纠正。

③文员组。其主要负责库存管理日常报表的统计汇总，以及日常文件的分类管理和交接。

2.生产型企业库存管理系统中各岗位的职责

在该类型的组织结构中，每个仓库都可以看作一个独立的管理单元，因此，除

管理货物不同外，各岗位的职责大致相同。

(1)库存经理。

与商贸型企业相同，库存经理负责库存管理的整体运作，其具体职责主要有7点。

①负责整体库存管理工作的统筹与安排。

②负责库存工作的规划与进度控制，并合理调配人力资源，使各项工作能够有效开展。

③负责与企业内外部各部门的沟通与协调。

④负责下属的技能培训和工作指导。

⑤负责库存安全与配送管理。

⑥负责处理突发性事件。

⑦负责企业安排的其他工作。

(2)经理助理。

经理助理的职责与商贸型企业的订单主管类似，负责协助库存经理处理订单、稽查以及其他文书工作。

(3)各仓库单元。

每个仓库都可以看作一个独立的管理单元，分别负责对应货物的出入库管理，一般分为原材料、半成品与辅料、成品三部分。

每个仓库单元中主要有仓管员和装卸工两个岗位，分别负责处理不同的事务。

①仓管员。其主要负责各类物资的出入库管理，并对各类物资进行盘点与管理。

②装卸工。其主要负责各类物资的装卸、搬运、搬移，并对仓库叉车等工具进行管理。

(4)储运部门。

主要负责处理物资的库存储存和运输工作，即合理利用仓容库存储存和保管，并对各类物资进行配送管理。（闽顺物流）

为了解决供应与需求之间的不协调，这种不协调性一般表现为供应量与需求量和供应时期与需求时期的不一致性上，出现供不应求或供过于求。人们在供应与需求这两环节之间加入储存这一环节，就能起到缓解供应与需求之间的不协调，以此为研究对象，利用运筹学的方法去解决最合理、最经济的储存问题。专门研究这类有关存储问题的科学，构成运筹学的一个分支，叫作存储论。

库存问题的重要性在于：库存物资占用大量的资金，需大量的人力管理，物流专家罗伯特·德兰雷在《2000年美国年度物流状况报告》中给出的数据如下：

美国在1980年、1990年物流成本占全年GDP的比例分别为15.7%和11.4%；

1999年物流成本为9210亿美元，仅占当年GDP92600亿美元的9.9%；以美国制造业与贸易业为例，1976年的库存账面值为2760亿美元，相当于美国国民生产总值的17%；

以上这些数字还不包括地方与联邦政府以及军方所拥有的库存在内，而加拿大制造业拥有的库存大约在300亿美元左右。若能合理的管理库存，企业和国家将会获得巨大的经济利益。所以，科学地组织库存管理，确定库存量的多少、何时补充库存，以及补充多少成了库存论研究的重要问题。

2 库存管理的相关理论

2.1库存的概念

库存，是仓库中实际储存的货物。可以分两类：一类是生产库存，即直接消耗物资的基层企业、事业的库存物资，它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资能够不间断地供应而储存的；一类是流通库存，即生产企业的成品库存，生产主管部门的库存和各级物资主管部门的库存。此外，还有特殊形式的国家储备物资，它们主要是为了保证及时、齐备地将物资供应或销售给基层企业、事业单位的供销库存。

2.2库存的分类

一按照其在加工过程中的地位分类，可分为：原料（用来制造成品中组件的布料、钢铁、粮食或者其他物料）和组件（准备投入产品总装的零件或者子装配）。

二 按照功能划分，可分为：波动库存、预期库存、批量库存、运输库存和屏障库存。

除此之外，库存按价值划分，可分为贵重物品和普通物品：按库存物品的形成原因（或用处）划分，可分成安全库存、储备库存、在途库存和正常周转库存；按物品需求的相关性可分为独立需求库存和相关需求库存。

2.3库存管理的基本概念

库存管理（Inventory Management ）又称为库存控制（Inventory Control ），是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。

库存管理可分为狭义的库存管理和广义的库存管理。

（一）狭义的库存管理

传统的狭义观点认为，库存管理主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是库存管理的一种表现形式，或者可以定义为实物库存管理。那么，如何从广义的角度去理解库存管理呢？库存管理应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程（DSCM），合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存管理仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存管理的一个必要的缓解；从组织功能的角度讲，实物库存管理主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存管理应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。

为什么直到现在还有很多人对库存管理的理解仅仅局限于实物库存管理呢？以下两方面的原因是不可忽视的：

（1）我们的企业不重视库存管理。特别是那些效益比较好的企业，只要有钱赚，就很少有人去考虑库存周转的问题。库存管理被简单地理解为仓储管理，除非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存问题，而看的结果也往往是很简单，采购买多了，或者是仓储部门的工作没有做好。

    （2）ERP（企业资源规划）的误导，特别是一些国产所谓ERP的误导。一些简单的进销存软件被大言不惭地称之为ERO，企业上了他们的所谓ERP就可以降低多少库存，似乎库存管理就靠他们的小软件就可以搞定了。即使像SAP、BAAN这些世界ERP领域的老大们，也在他们的功能模块里把简单的仓储功能定义为“库存控制”或者“库存管理”。这样就使得本来就不太明白什么叫库存管理的我们，更搞不清楚什么叫库存管理了。

（二）广义的库存管理

（1）库存管理的根本目的。我们知道，所谓世界级制造的两个关键考核指标（KPI）就是，客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存管理的根本目的所在。

（2）库存管理的手段。库存周转率的提高，单单靠所谓的实物库存管理是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存管理的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。

   (3)库存管理的组织结构与考核。既然库存管理是整个需求与供应链管理流程的输出，要实现库存管理的根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的组织结构。直到现在，我们可以发现，很多企业只有一个采购部，采购部下面管仓库。这是远不能适应库存管理要求的。从需求与供应链的管理流程分析，我们知道，采购与仓储管理都是典型的执行部门，而库存的控制应该预防为主，执行部门是很难去“预防库存”的，原因很简单，他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应（生产、客户）。如何根据其他的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程，从而设置与之相应的合理的组织结构。

3 库存的内容

（一）材料入库

材物料入库包括采购订单的来料入库、生产完工入库、生产剩余物料入库以及销售退货入库。对各种入库方式都可以通过自定义来实现。完工的物品有半成品与成品。对采购订单的来料入库根据采购单接受物料（安排检验），办理入库手续，开收料入库单（收货单、入库单），分配材料库存货位，同时监督来料是否与订单相符；生产完工入库后进行生产成本的计算，数据转入财务子系统处理；销售退货有不同的处理方式，例如，扣减货款、换货等处理，相关数据都转入财务子系统。

    （二）材料出库

材物料出库有生产领料、非生产领料与销售提货。生产计划的领料按车间订单（加工单、工票或组装计划，他们都来源于主生产计划）与分工序用料，并可以根据物料清单与工艺路线自动生成工序领料单；非生产领料有多种形式，系统都可以自由定义领料的类别；销售提货按销售订单或合同生成出货单据，并可自动生产销售订单与合同的出货单。上述过程都可以给财务子系统传递相关数据及生成财务记账凭证。

4 EOQ模型在库存管理中的应用

4.1 EOQ模型的介绍

经济订货批量模型又称EOQ模型，英文为（Economic order quantity）该模型适用于整批间隔进货、不允许缺货的存储问题，即某种物资单位时间的需求量为常D，存储量以单位时间消耗数量D的速度逐渐下降，经过时间T后，存储量下降到零，此时开始定货并随即到货，库存量由零上升为最高库存量Q，然后开始下—个存储周期，形成多周期存储模型。

在确定最佳投产批量时，应考虑两个因素：一是储存费用，二是投产准备费用。储存费用与投产费用之间存在着此长彼短的关系。投产批量大，投产的次数就减少，生产的准备费用也相应减少；反之，投产批量小，投产的次数就增加，生产的准备费用也增加，但储存费用却减少。所谓最佳投产批量即经济批量，就是指一次生产准备费用与储存费用之和为最小的投产量。用坐标图表示如图1所示。

经济订货批量的数学模型公式为：

           经济批量=             

图1 经济订货批量

EOQ模型的假设基础：

1市场对产品的需求已知并具有延续性，且在一定时间内不会发生变化。

2假定成本已知，并且不会变化。

3假定不会出现缺货的情形。

4假定只对一种产品进行分析。

5采购价格和订货成本不会随着订货数量的大小而变化。

由此得到下列公式：

经济性订单批量EOQ=Q

最佳存货周期 T=Q/D

理想经济订货批量：TC=DP+D/Q*C+Q/2*K

其中：

P：单位采购成本，元/件；

C：每次订货费，元/次；

K：单位货物平均年度保管费，元/件*年；

D：年需求量，件/年；

Q：每次订货批量。

4.2 EOQ模型的拓展

虽然EOQ公式比较简单明了，但是在实际应用时，还必须考虑其它一些因素。最常见的就是那些与各种费用调整有关的问题，这是为了利用特殊的购买形式和单位化（unitization）特征而必须做出的调整。与EOQ延伸有关的三种调整分别是：需求和成本、运量费率、数量折扣、以及其它调整。

4.2.1需求和成本

EOQ 模型中我们假设成本和需求都是已知的条件，在现实中是不可能的，在无法明确成本的前提下，有时我们可用现有的库存政策来确定一些数据。

第一，已知OQ的预测值，我们可以倒推出这种产品的再订货成本：

C=（Q* Q*K)/(2*D)

其中，Q：每次订货批量

      K：单位货物平均年度保管费

      D：年需求量

第二，更为直接的调整是管理者使用一些替代成本。比如，倾向于小于EOQ 建议值的订单批量，就可以人为降低再订货成本或者提高存货持有成本。这种调整工作必须建立在仔细分析的基础上。

4.2.2运量费率

在EOQ公式中，没有考虑运输成本对订货批量的影响。在根据交付数量购买产品并且卖方支付了从产地到存货目的地的运输费用时，这种忽略有时可能是正确的，因为这是由卖方负责装运，直至它抵达顾客的业务地点。然而，当产品的所有权在产地就已转移，那么，在确定订货批量时，就必须考虑运输费率对总成本的影响。

一般说来，一次订货的份量越重，从任何产地到目的地的每磅运输成本就越低，因此，大批量装运的运费费率折扣在卡车运输和铁路运输中很普遍，可以在绝大多数的运输费率结构中找到。于是，在其它各点都相同的条件下，一个企业自然希望以最经济的运输批量来进行购买，该数量也许大于用EOQ方法确定的购买数量。例如，与已计算出来的EOQ订货批量300个单位数相比较，假设当订货批量为480个单位数时可以获得最期望得到的运输费率。较大的订货批量的第一个影响就是将平均存货从150个单位增加到240个单位。于是，以较大数量进行订货就会增加存货储囤成本。

第二个影响是减少了所需订货的次数。订货次数的减少就会增加装运规模，于是就会提供更好的运输经济。

要完成这种分析，就必须明确地表示总成本中有无运输节约。虽然这种计算可以直接通过修正EOQ公式完成，但是，通过比较可以提供更有意义的答案。唯一需要增加的数据就是按300个单位和480个单位数进行订货时所使用的运输费率。这时，进行决策的依据就需要考虑运输费用，选择使总成本达到最低的方案。运输费率对购买总成本的影响是不能被忽视的。如果运输费用是由买方负责支付的话，任何EOQ方法都必须在批量的分类范围内测试运输成本的灵敏度。

一个值得注意的地方是：订货规模和每年的订货次数中所发生的大变化仅在维持和订货的总成本中产生不大的变化。对订货周期或订货频率中出现的重大变化，EOQ公式的灵敏度要大得多。同样地，成本因素中的重大变化也必然会大大影响经济订货批量。

最后，在原产地购买的条件下，有关存货成本的两个因素值得注意（所谓原产地购买，是指当产品在运输途中时，由买方负责运输费用和产品的风险）：第一，在装运时，买方对存货承担全部的风险。根据支付货款所需的时间，意味着中转存货有可能是企业平均存货的一个组成部分，并因此而承担适当的费用。继之而来的是，重量分类中的任何变化，都将导致各种装运方法在在途时间方面的不同，所增加的成本或节约的费用都应该在总成本分析中进行适当的评估。第二，购买价格中必须将运输成本添加进去，以期精确地评估与存货相关的货物价值。一旦收到存货，投资在产品中的金额必然会因运输费用而增加。于是，存货储囤成本应根据产品项目加运输费用的联合费用进行评估。

4.2.3数量折扣

数量折扣可以用基本的EOQ公式直接处理,它按照与给定的数量有关的价格计算总成本,以确定相应的EOQ值。如果任何数量上的折扣足以弥补增加的维持成本减去降低的订货成本，那么，数量折扣就提供了一种可行方案。但是，应该注意到的是，数量折扣和运量费率各自对较大的购买数量产生影响，总成本最低的购买并不是总在数量上大于用EOQ方法计算出来的订货数量。

4.2.4其他EOQ调整

由于各种特殊的情况都会发生，因此需要对基本的EOQ方法进行调整。其中可以列举的例子有：①批量生产；②多产品购买；③有限的资本；④私营卡车运输等。从制造角度来看，批量生产规模是指最经济的数量。多产品购买所描述的情况是指当同时购买一种以上产品时，必须要考虑数量折扣和运输折扣对产品的组合所产生的影响。有限的资本是指存货总投资中的预算受到种种限制。因为在预算期限限制内必须满足产品线的需求，所以订货批量必须意识到存货投资需要在整个产品线上进行分配。私营卡车运输之所以会影响到订货批量，是因为一旦决定补给产品，就意味着它是一种固定成本。也就是说，如果决定使用私营车队运输补给产品的话，企业就应该装满卡车而不管EOQ批量是多少。由于只装半卡车的货物是毫无道理的，所以厂商的定购批量就代表了EOQ批量。

在确定订货批量时需要考虑的另一个因素是单位化特征。许多产品是按标准进行储备和运输的，诸如货柜和托盘之类。既然这些标准化单位被设计用来专门适应运输工具和搬运工具的，那么，当EOQ批量不是一种复式单位时，就有可能产生明显的不经济。例如，假定一个托盘能够装载200个单位的某种特定产品。如果使用EOQ批量为300个单位，这就意味着要装运1.5个托盘。从搬运或运输利用的角度来看，交替地或持续地定购一个或两个托盘的货，有可能效果更佳。在确定EOQ批量时，应该考虑使用标准的复试单位。

虽然用标准单位进行EOQ批量整合是重要的，但随着有愈来愈多的托运人有能力并且愿意提供组合单位或组合托盘，它们的重要性就下降了。组合单位或组合托盘包含了产品的组合，并且可以用来提供分类产品，同时保持运输费用和搬运费用的节约。

5 EOQ案例分析

东方电气公司每年要用4000个开关，市场价为米格10元，公司陈经理从红光公司进货，该公司不管陈经理每次买多少都给予10%的折扣。今年，陈经理收到新光公司和万昌公司的来函，新光公司提出，只要陈经理一次买200个以上可给予15%的折扣，万昌公司则提出，如果陈经理一次买100个以上，给予20%折扣。东方公司每准备接收一次订货大约花费300元，每年的单位持有费用为购买价40%。订哪个公司的货好？分析陈经理如何决策。

根据经济订货批量公式：

EOQ=

其中：D:全年总订货量

      S:每次订货费用

      H:单位持有费用

另：订货费用N=

总费用=商品总进货价费+全年保管费+全年订货手续费

TC=C*D+H*Q/2+S*N

依题意可知：

红光公司：EOQ= =816个

TC=10*90%*4000+10*90%*40%*816/2+300*4000/816=38939.4（元）

新光公司：EOQ= =840个>200个

TC=10*85%*4000+10*85%*40%*840/2+300*4000/840=36856.6（元）

万昌公司：若采取20%的折扣，则

EOQ= =866个<1000个

所以此方案不行。

由以上可知，新光公司的费用＜红光公司的，所以应该和新光公司进货。

在过去的几十年里,已有不少研究者致力于扩展标准的EOQ模型的扩展和改进，内容主要活跃在以上影响EOQ模型的因素中。虽然在模型的改进方面还有很多工作要做，但是人们对于这类问题的研究已经越来越深入，越来越贴近现实。许多实际中遇到的设计库存的问题，都可以由EOQ模型来解决，而EOQ的扩展模型为我们深入的研究提供了建设性的理论基础和深入往下发展的方向。（奥客）

当产品从热销转为滞销的原因有很多，比如：账号受到亚马逊平台处罚，导致热销产品排名下降；产品销量增长却在短时间内差评、退款、A-to-Z增多；FBM发货不及时，FBA库存不足断货导致产品下架等等等原因，但转为滞销的产品结果就只有一个，清库存！

卖家吐槽，在清理亚马逊的库存时，就没有一种万能的解决方案吗？

其实有各种原因会导致库存积压，虽然没有万能的方案解决，却也还是有一些可行的方案借鉴，速易特带你来研究一下有哪几种解决方案？

1、降价销售

也许你是为假期购物季备了太多的货；也许是你的产品销售缓慢，你需要腾出一些资金以备不时之需；也许现在是你转向新产品或新业务的正确时机等各种情况出现时，或许可以称为降价就是一种“万能”的解决方案！

2、PPC广告预算提高

给库存积压的产品增加广告预算，推动更多的流量给到这条Listing。可如果积压的产品Listing有明显缺陷，这个方案可能不会给产品带来预期的ROI。

3、放在其他平台清库存

将积压的库存产品转移到其他平台销售，例如：eBay、Shopify或Wish这样的平台上销售，仍有可能获得利润。

而在其他平台销售，你必须在卖家中心创建一个移除订单，将积压的库存产品从亚马逊仓库转移到下一个目的地，这也会产生一些额外的成本。也有一个操作可以不用像移库存这么麻烦，只要一个多渠道配送功能就可以解决，在SellingExpress系统中通过多渠道配送功能，可以将积压在亚马逊库存里的产品，由FBA配送到指定地点，简单又快速。

积压的库存总有清除的方案，只是最后的结果是利润是否可观的问题。

根据以上的清库存方案，我们要

●总结产品积压的原因，是如何随时间波动而发生变化的；

●了解潜在的库存过剩、死库或季节性产品，并针对每种情况制定一个适当的库存计划；

●知道清库存并不总是导致损失，而正确的解决方案依然可以让你保持盈利；

●如果可以的话，设定一个目标来收回你最初的投资。这意味着你没有获得利润，但也没有损失。（速易特）

人生病时，会有病灶信号，比如感觉喉咙痛或鼻塞。但是，你如何能很好地识别出你的电商业务“生病”的警告信号？如果你的库存管理系统处于危险之中并且需要帮助，你能在为时已晚之前妥善处理吗？

无论你是想尽早解决问题还是只是简化操作，第一步就是要了解需要注意的内容。以下是库存管理问题的5个警告信号。

1、过度销售

多渠道电商是一把双刃剑， 你可以吸引更多客户，但必须付出更多心思和时间。最危险的方面通常是库存水平。每当你在一个站点上进行一次销售时，都必须在每个其他站点上更新该产品的库存水平。

当客户购买的商品实际上缺货并且你必须取消订单时，你就会面临过度销售的危险。这比缺货的消息还要糟糕，因为你可能会永远失去该客户，更不用说他们会写差评了。

但是，客户的不满尚且不是最坏的情况。亚马逊和其他渠道可能会无限期地将你带入过度销售名单。在业务冻结的情况下，恢复原状的唯一途径是通过法律途径。过度销售可能是一个“无辜”的错误，但仍会带来一些令人头疼的后果。

2、库存监控不善

你提供的产品越多，就越难监控。你很难保持所有库存的100％准确性，但是从该数字获得的收益越远，你因管理错误而损失的资金就越多。

库存不足可能是仓库工人的错，但更多的原因是操作失误。也许是命名或SKU的使用方式，也许是检索过程，或者在线处理订单和线下派送订单之间存在沟通不畅的问题。

无论哪种方式，如果你失去对库存的监控，那么你损失的不仅仅是产品的价值，它失去了分析能力，并有可能因装运延迟而激怒客户。

3、滞销产品仓储费

几乎每个供应商都拥有滞销库存。通常，这只是零售和销售的一部分。但是，如果你有太多滞销库存，而这些库存又开始消耗库存间接费用，那将会损害你的业务。你可能不得不将广告或推广的资金用来支付仓储费。

与事后解决相比，这个问题更容易避免。正确的库存管理可让你准确地了解在给定时间内售出多少产品，从而可以预测销售数量并优化需要多少库存。如果你的运输紧张，那么需要保证手头上总是有足够的库存，在满足需求和最小化存储成本之间达到理想的平衡。

4、大量数据输入

正如大多数卖家已经知道的那样，在线销售不仅仅涉及销售。根据店铺的理想商业模式，你可能还需要担心在哪里采购产品，销售自有品牌还是白标产品。但是，最常见的职责之一是数据输入：使你的店铺和产品页面保持最新状态并进行优化。

数据输入通常会占据大量时间和精力。诸如更新产品数量或填充新渠道之类的乏味且通常无脑的任务会占用大量时间，而你可以将这些时间用在更具生产力的任务上。库存管理工作流程越有效，花费在此类琐碎任务上的时间就越少。

5、不定期补货

如果你的库存管理是完美的，则永远不会发布缺货消息。在这样运转良好的机器上，你可以在旧库存售罄之前及时重新订购新库存，以确保你始终满足需求，并且不会为仓储付出太多费用。

这是一个难以实现的目标，但是有了适当的库存管理策略，你就可以接近目标， 知道将来需要多少库存并在适当的时间对其进行重新订购会直接影响销售和仓储费用。

如果你不定期重新订购库存，则存在改进的空间。效率等于利润，因此保持固定的，最适合你的利润的时间表（并考虑季节性变化）。（AMZ123）

汽配行业库存管理存在的问题主要有以下10点：

问题1：一个汽车配件生产厂家，必然生产多个品牌以及多个车型的汽车配件，企业需要对多品牌、多车型配件进行管理。

问题2：由于汽配件存在进口件、国产件、自制件区别，其中运输方式、周期、提前期及进货渠道等不同，需对不同配件类型进行不同销售预测方法，并且计划需要考虑到预测和销售订单的滚动计划。

问题3：随着整车生产逐步由传统统一型号配置销售发展到个性化选配，对于配套的配件厂家来说产品个性化需求也日益增多，随之而来是对应配件新产品的开发，产品个性化的过程管理难题。

问题4：汽配厂家销售途径一般分为自营性生产销售和给整车厂配套生产销售。对于配套生产方面，汽配生产厂家很难获取整车厂的真实市场销售数据，缺乏预测分析能力，无法做到生产计划的准确性。

问题5：汽车配件种类繁多，根据不同材质、规格、型号区分等级管理，在物流层面需对所有配件统一管理，在信息流层面需对不同规格等级的配件区分管理，对重要配件需进行批号，序列号追溯管理。

问题6：汽配件普遍存在同一配件存在多个通用件和替代件，替代规则多样，一对多、多对一以及多对多的替代规则管理复杂，需要在业务各个管控环节当中考虑这些规则。

问题7：配件库存既要满足销售或生产需求，又需考虑库存数量在安全库存范围之内，所以在库配件在业务需求时会进行配件的组装和拆分，对在库库存形态和数量发生的变化需要进行过程记录。

问题8：按单生产、按单装配、以销定产是汽车库存配件行业特点之一。生产的需求源头为销售订单，在销售订单管理中需对每一项销售配件查看其在生产过程的中的进度和状态。

问题9：配件生产成本除开包括材料费，人工费，制造费用等作业成本，还包括房租，水电等其它费用成本。对作业成本需进行ABC作业法进行成本归集，对费用成本需进行成本分摊管理。

问题10：供应商评估将对其价格，质量，到货率，服务率等多维度进行评估，需根据日常业务数据自动按照评估体系产生供应商评估参数，并能根据参数设定评估加权系数自动计算供应商评估等级。

汽配行业有自身的一套完成完整的供应链体系:“供应—>制造—>销售—>服务”，从原材料供应、汽车零件加工、零部件配套、整车装配到汽车分销、售后服务。通常针对行业存在的问题主要的解决方法有：

1）关于各库存零部件的集中管理，各集成部分与整车关联处理方面。通过零部件、配件的集中管理平台，建立各零部件和各系统配置以及整车的联系来提供解决办法。让整车车辆的物理构成、成本构成一目了然。

2）关于大量库存零部件的产经销、库存、售后服务处理方面。关联配件与订单，快速响应服务、库存，也可进行单独配件的贸易。让配件业务变得条理，提高工作效率。

3）关于供销关系链中基本关系资料管理的方面。通过对分供商、独立生产商、内外销客户等CRM需求进行集成，保证各类关系资源透明化。

4）关于销售环节的规范方面。需要规范库存产品内部核价、外部报价、大宗订单处理、生产需求分析、生产跟踪、出货、商检、报关等，最终让公司各业务环节数据规范化。规范化的产经销、出货管理，提高业务人员效率。

5）关于产品详细资料资源方面。对产品从订单生产到整车入库的跟踪，实现业务人员、贸易部门通过软件对订单进行渗透跟踪，规范具体订单生产各主干参数信息，实时反馈生产、出货动态，实现车、单一致，搭建产品销售和生产库存的桥梁

6）关于结算和产经销、物流脱节的问题。建立完善业务收/付款，各种业务后财务、纯财务业务一体化的软件框架，保证财务结算人员及时了解处理、发布、反馈相关财务内容。提高财务人员工作效率，缓解工作内容，让帐目更加清晰。

汽配行业信息化库存管理的好处。

（1）提升库存管理。对业务流程中的信息进行有效的管理，实现及时的查询。包括订单执行情况的跟踪、预警；资金的流转情况；核销、退税等信息的查询。

（2）进行风险控制。体现在对权限的有效划分。

（3）对公司产品、客户资料的有效管理。减少因人员交接所产生的库存数据信息无法衔接的问题。（Fintech看世界）

我们知道OMS出库单会有好些个关键节点，在不同的节点需要完成相应的逻辑，才能确保单据后续的正常流转。

在跨境电商OMS中，一般比较关键的有：物流下单、预扣费资金冻结、库存的锁定、释放和扣减等，物流下单之前已经有一篇文章写过了，这次我们来聊聊库存的锁定、释放和扣减。

一、库存锁定的时机针对跨境电商海外仓OMS来说，库存的锁定一般会有这么几个场景：

创建的时候就锁定库存；物流下单，获取物流面单的时候锁定库存；提交出库单到WMS的时候锁定库存。针对不同的客户会有不同的业务场景，所以库存的锁定一般也是不一样的，这三种场景不是任选一种，而是三种都要，灵活组合。

有些客户如果是比较严谨的，希望创建出库单的时候就能把一些库存给占用了，那么在创建后就锁定库存。

有些客户对库存锁定没有特别的要求，那么正常情况应该是在拿到了物流面单的时候就锁定库存。

还有一些客户的物流面单可能自己上传或者是不要求要物流面单，那么就可以设定在提交出库单到WMS的时候再来锁定库存。

库存锁定的时机建议做成一个策略规则，每次有不同的客户引入的时候都可以配置对应的规则，如果没有配置规则，则采用默认的一个节点，这样可以很灵活地兼顾各种不同客户的需求。

二、库存锁定与释放有库存的锁定，自然而然就会有库存的释放。库存的锁定与释放其实可以分成两组，第一组是锁定对应释放，第二组是锁定对应扣减。

库存锁定了，意思就是出库单占用了这一部分的库存，系统需要标记为锁定，防止被其他出库单给抢占。那么如果我取消了出库单，则需要释放这一块的锁定，所以库存锁定对应释放，其实就是指出库单取消或者拦截的场景。

如果这个出库单完成了，则需要扣减对应的库存。此时锁定的部分就会转化为扣减的部分，相当于先清空锁定的数量，然后增加扣减的数量（插入库存流水），最后可用库存还是保持不变。

库存锁定与释放示意图

在此处需要特别注意两个问题，一个是释放的时机，另一个是释放的数量。

关于释放的时机，对于出库单取消或者拦截来说，什么时候取消或者拦截成功了，那么就释放即可。对于出库单正常出库来说，需要关注一个问题：如何定义出库？

按表面意思来看，货物离开了仓库，才叫做出库。但是实际的业务场景中，很多时候货物拣货，打包完成之后，可能需要过一天或者两天才会被物流商提走，这个时候出库的节点就会比较晚。也有可能被物流商提走了之后，但是没有一个严谨的交接动作，导致有一些出库单没有标记为出库，所以一直处于一个待出库的状态，不能扣减库存。

WMS怎么定义出库会影响OMS什么时候扣减库存，所以这一块需要结合业务去探索一个最佳解法。如果「出库」太早，则客户可以拦截出库单的时间段就会很短，实际货物没有出去，但是却不能拦截出库，白白增加损失；如果「出库」太晚，则有可能某些出库单会标记为超时出库，影响平台店铺的评分。

关于释放的数量，对跨境电商海外仓而言，基本上没有所谓的部分出库或者多批次出库，大多数业务都是整单出，一次性完结。所以在此不做展开，只是做一个提醒而已。如果出库数量确实有差异，考虑到锁定的数量的问题，一定要确保实际可用库存数量是准确的，可以借助一些异常处理手段来调整差异。

三、在途库存的变化在途库存是一个很容易被大家忽视的环节，有些时候甚至会感觉这个数据没啥用，然后在设计一些逻辑的时候直接忘记了还有这么一回事。

关于在途库存的资料，我在网络上也找了挺久的，结果发现好像很多文章都写得很浅或者很复杂，搞得理解起来特别难受。

在此我总结一下我个人认知范围内，跨境电商海外仓中的在途库存一般是怎么用的，仅为个人观点，大家注意辩证性看待。

如果是想简单地理解在途库存，那么直接从最常见的两种产生在途库存的方式来分析就够了，它们分别是：

调拨在途就是从A仓库调拨到B仓库的过程中，产生的在途库存。对于A仓库来说，货物已经离开了A仓库，所以A仓库的库存是已经扣减了的；而对于B仓库来说，货物正在运输的路上，但是还没有入库上架，所以不能算作可用库存，只是在途库存。

采购在途和调拨在途有很多相似点，都是从某地发到另外的一个地方。只不过采购涉及到一些和外部供应商结算的问题，所以稍微有点麻烦。对于即将接收采购货物的仓库来说，货物还在路上并没有上架，所以也不能算可用库存，只是在途库存。

在途库存可以预估未来的一段时间内的库存量，用来指导销售的决策；在途库存也是会占用资金成本的，所以财务部门会关注和重视这一块的数据。

对于跨境领域来说，由于备货到海外仓的过程（头程）时间特别长，所以在途库存的可控性对卖家来说就显得尤为重要了。除了需要统计好各个海外仓的实际可用库存之外，还需要关注备货在途的这一部分库存，及时做好库存的计划方案。

对OMS的来说，在途库存的定义一般是指入库单提交到仓库后，但是仓库还没有收货上架前，这一段时间的库存总数。

如果仓库实际上架了之后，在途库存就会转化为可用库存。如果仓库实际收货少于预报数量，却又强制结束了入库单，那么在途库存也需要相应的减少。因为入库单已经关闭了，在途库存应该按实际上架的数量转化为可用库存，而多出来的部分因为不能再继续上架了，所以这部分应该作废释放。

在途库存变化示意图

对于OMS来说，重点需要关注入库单状态为已提交到已上架之间的入库单的SKU的数量，这一部分需要根据仓库反馈的实际上架数量来动态调整在途库存的数量，最后再特别注意一些差异收货和差异上架的节点即可。

四、总结OMS出库这一块，物流下单和规则引擎是最复杂的，而库存的锁定和释放则是最基础的要求，所以也没写什么太深的内容，只是简单地对过往的项目经验做了一个总结和回顾。

库存的锁定和释放其实和出库单预扣费的逻辑是一样的，锁定了库存之后就要冻结相应的费用，库存释放了之后也需要对应地释放或者扣减冻结的费用。只不过计费这一块涉及的内容比较偏，而且内容也比较杂，在此就不多展开聊了。

而在途库存则是因为网上资料也确实太少了，所以我又献丑了一次，输出了一些自己的浅薄的观点和看法。（PM维他命）

买车时每位车主都开始精打细算，想用最少的钱买到一辆配置最高的汽车。很多年轻人买车的时候没有检查车辆的出厂日期，不小心买到了一辆库存车，库存车停放在露天停车场里，汽车的状况越来越差。为何库存车都停放在露天停车场里呢？

广告百度爱采购为您推荐业内优质商务车货源，挑选业内优质厂家。^^与商友在线洽谈，查找最新商务车行业动态。

第一，节省成本。

4S店每次进货都会进大量的新车，

如果要把这些新车停放在室内停车场里，4S店还要花钱租场地和库房。

店铺想要运营起来一定要想办法降低成本，室外停车场的租赁费用更低，因此经销商喜欢租室外停车场。

广告道尔车辆识别管理系统,专业的停车场系统厂家,功能齐全,款式多样,车辆识别管理系统,质量保证,价格优惠.

第二，消散异味儿。

新车出厂之后汽车的内饰以及车漆表面都会产生大量的异味，

如果把这些汽车停放在室内停车场里，空气很难流通，汽车上的异味也不容易消散。

经销商把汽车运回去之后停放在露天停车场里，虽然汽车遭遇风吹日晒，表面会留下泥土，但是通风比较好，汽车表面的异味很容易消散。经销商还会经常打开车门通风，汽车内部的异味也容易消除。

广告并可享 20 超级赠金,提供超低交易点差,外汇点差0点起,黄金点差低至8.

车辆长期停放在室外的危害：

第一，车漆受损。

车主担心汽车停放在室外遭受风吹日晒，车漆受损，其实这种担心完全是不必要的。

新车出厂后表面都会覆盖一层贴膜，即使车辆停放在户外原厂车漆也不会受损。

汽车售卖出去后顾客可以拆掉覆盖在汽车表面的贴膜，这样汽车就可以恢复原厂车漆。有些车企非常贴心，还会在汽车的挡风玻璃以及4个车窗上贴膜，这样汽车就算露天停放也不会损坏。

第二，车轮没气。

车辆停放时间过长，车轮会逐渐没气，与地面接触的一侧车轮承受压力过大可能还会出现变形。买车时大家一定要精挑细选，避免买到库存车，如果大家发现车轮已经没有气，这些汽车千万不要购买。

第三，内部油液变质。

汽车出厂时发动机会自带一部分机油，这类机油的使用寿命较长，可以达到8个月左右。买车时一定要检查汽车车玻璃以及轮胎的出厂日期，车辆已经出厂超过6个月以上就算库存车，这类汽车已经不健康，大家最好不要购买。

4S店的库存车虽然停放在露天停车场里，但是车漆表面的受损并不严重，大家可以放心。车辆停放时间较长对汽车内部油液的影响比较大，这一点才是车主需要警惕的。

买进口车时最好选择出厂8个月以内的汽车，在国产车时最好选择出厂三个月以内的汽车。

这类汽车停放时间不长，车况最好，大家对此有什么想说的没有？（娱快最新鲜）

门店的库存管理一定要科学合理，可遵循以下几个原则：

1. 库存管理人员必须对所需的货物数量进行准确的预测，这样才能进行科学合理的货物储备。

2. 老板必须对所有正常产品的订货进行审核，并在数量和质量上进行确认，要定期检查库存是否合理，实现不缺货、不堆积。

3. 如果出现库存短缺，一定要快速查找缺货的原因。

4. 如果店内主打的产品或重点产品缺货，要立即采取补货、追货措施。

5. 保证所有处于缺货状态或准缺货状态的系统库存信息准确。

6. 做好缺货商品的报告。

除了库存的科学管理外，还要对库存做好预警，主要包括以下预警内容：

1. 库存实时预警，防止某个产品数量低于预警值，比如某个精华液低于5瓶就属于预警状态，系统就会自动提醒需要尽快补货；

2. 产品过期预警，很多时候因为产品太多，放着放着就过期了，为了防止这种情况，系统会对产品进行过期预警，在录入产品信息时填写过期时间，以及提醒时间，那么到了时间系统就会自动提醒尽快使用。（美克拉）

教授说过，人生处处有博奕。

　　好多单位，仓库员都是工作能力最差、素质最低的人去的工作。可是我现在发现，其实未必。

　　在工厂里常说的一句话，“你让仓管员去查看还有没有物料?该不该买?”。而仓管员为什么老说没有?结果越买越多。你会说这个仓管怎么这么傻啊，我把问题分析透了你会发现他不傻，聪明得很。

　　他有三种选择，

　　第一种：看都不看就说有。

　　第二种选择去看，然后有就说有，没有就说没有，包括看帐，也包括看实物。注意，很多企业账物不符率是很高的，所以看账也就等于没看，如果账物相符率高还差不多。

　　第三种选择是看都没看，就说没有。

　　这三种选择，哪一种选择是最好的?难道是第二种选择，去看然后如实回报?对不起，答案错误!因为那是对企业最好的，对仓管员最好的是哪一种?是第三种选择，所以这是一个“聪明”的仓管员，非常“优秀”!从此以后，我们不要说员工素质低，他要是素质低，你就幸福了，他就是素质太高了。他总知道选一个对自己最有利的；问题就出在这里。

　　第一种选择为什么不是最好的?因为看都不看，说有，万一没有就停产了，一停产他就要挨骂，那查出问题就不得了。

      第二就是去看，然后说有或者没有，看多麻烦，仓库乱成那样子了，这个仓库放一点，那个仓库放一点，谁知道到底有没有。

　　第三个看都不看就说没有。那是最保险的，又不辛苦，然后又不出问题，车间绝对不会断料，有人说库存多了!老板哪会知道库存多了。

　　所以，请大家一定要知道，每个人都在选对自己最有利的。那么，这是一场博弈，管理中你不搞博弈，客观中就存在博弈，你想让他努力干，他想自己省力；你想他出好成绩，他想出成绩当然好，但首先是自己不能太辛苦，他总是找一个对他最有利的。

　　我们首先是要靠制度约束，迫使他放弃，流程化的制度约束是一种。用博奕论的话说，给定我所给定的，仓管员的选择最优。我们改变仓管员的行为收益。什么叫改变行为收益，意思就是我们每个人选择一种行为都是看这种行为是否对自己有利，收益就是有利的意思。

　　在仓管员这三种行为中，第一种行为的收益是什么?第一种行为是选择看都不看就说有。他的行为会带来什么后果?收益也可以称为后果，这种行为的收益就是带来狠狠 的批评。他有很大的风险：万一没有物料，全厂都要骂他，老板会骂得他飞起来，他敢吗?所以，他的收益是灾难性的，这就是第一种行为收益——挨骂。

　　第二种行为的收益是什么昵?去看了以后说有或者没有。这个行为会有什么后果? 辛苦。这是行为的收益。搞了半天就是辛苦一阵，对他个人来讲就是辛苦。 第一种行为的收益是挨骂，第二种行为的收益是辛苦，第三种行为最合算，因为不用挨骂。买回来肯定不会断料，仓库物料多，老板搞不清楚有多少，所以不用挨骂。又不辛苦，所以是最合算的。它的行为收益是不挨骂，又不辛苦。这个行为收益如果我们用钱来衡量，对个人来讲价值是最高的。他就象是和自己做了一笔生意，最合算的生意，他赢了，赚了。

　　我们就是想个办法把这个收益改一改，让那个收益最大的行为，即看都不看就说没有的行为让它最不合算，让那个看后再说有或没有的最合算。怎么做呢，在第三种选择上加一个动作：检查、处罚。假如你说没有，我查出来有，就给予处罚。这样一来，我即便不是每一次都查，他最少担了一个风险——可能被罚。所以，又不辛苦，又不挨骂，加上受罚，就会变成一个不好的结果，如果罚得重，他立马就不合算。怎么不合算?就是加上一个处罚。

　　到现在为止，格局发生变化了。大家说，第三个选择现在还是不是最好的?不是!我想让第二种选择最合算，怎么办?改善仓库管理，让辛苦变成不辛苦就是合算了。

　　首先是搞好定置管理，把物料做好分类，同类的物料放到一起，即使查也很简单，不辛苦，所以做好定置管理。在企业里为什么要做很多基础工作呢?改变行为收益!我们知道仓管员不笨，脑袋会算账，我让他这样算合算，他就会做，就引导他了。

　　第二，提高帐实相符率，数据准确地反映库存，仓管员不愿到仓库去看，翻个本子查总可以吧。提高帐实相符率，要有一系列动作。有以上两条以后，仓管就不辛苦了。

　　帐实相符率高我就奖励他，定置管理做得好，仓库管理做得好，就奖励他。结果，最不合算的动作变成最合算的动作。

　　管理或许就这么简单，让不合算的变成合算的，让你想要的变得合算，让你不想要的变成不合算。这样一来，企业的选择和个人的选择就达成了高度的统一。但实际中我们有时把问题想得很复杂，管理起来有时缚手缚脚，不敢放手去管、或碍情面说他。

　　我们经常说，把个人利益和企业利益统一起来，怎么统一?改变行为收益，使对企业最有利的选择也是对个人最有利的，这样的管理应该是最好，但我们常常还达不到这个境界。（张熙庭）