最初服务的功能是售后服务，即销售之后产品的问题弥补，帮助用户及时修复。比如：鞋匠做的鞋子坏了，送回鞋餔，鞋匠再给修好，让顾客继续穿。随着工业化时代的到来，产品的产量越来越大，产品本身也更加复杂，生产过程逐渐实现标准化。当产品出现故障或问题时，产品不再被送到制造厂里维修和恢复，而是有专门的售后服务人员上门来服务。

零配件业务是工业化发展的产物

服务网络离用户越近，服务响应就越快捷；专业的人做专业的事情，让客户更满意；标准化的生产，保证了不同产品上同样一个零件的一致性，服务模式也从维修变为找到损坏的零件，并更换新零件。这样的维修过程不仅更加快速、可靠，还能降低成本，保证质量。

这种服务模式的改变是工业化发展的产物。在维修服务中的一个关键要素就是零件，给产品的成千上万种零件编码、仓储，在维修中可以知道哪个零件损坏，编号多少，从而很快地在零件仓库里找到对应的配件，及时更换损坏的零件，迅速恢复产品的性能，逐渐形成了零配件的业务。

维修和配件业务最初是为了产品质保的需要，在此过程中企业逐渐发现：他们不仅可以从产品销售中获得利润，还能从质保期之后的维修服务和零配件销售中获得利益。今天，产品的竞争越来越激烈，竞争对手之间比的是谁的产品性能更好，价格更有优势。然而，不同竞争对手使用的零件不同，竞品的零件未必能装在自己的产品上，因此对零配件就形成了一定程度的“保护”，零配件业务的竞争相对小一些。

此外，零配件价值比产品低很多，客户对零配件价格的敏感度较低，当他们亟需恢复产品性能时，并不会太计较零件价格的高低，恢复产品性能的优先权要高得多，这让企业在零配件业务中可能实现更高的利润率。所以，很多制造商（特别是外资企业）从零件业务中赚了很多钱。

直到有一天，当产品的数量越来越多时，配件利润也变得越来越诱人，市场上出现了很多专门制造零部件（以替代原厂件）的企业，才打破了制造商在零配件市场的这种“垄断”。

最初零配件业务的功能是保障

最初，零配件业务的主要功能是保障，特别是质保期内的服务保障，及时更换损坏的零件，恢复产品性能，这里的关键词是“及时性”。为此，企业开始建立零件库存，因为零件库存最大的好处就是缩短了交货期，改善了及时性。

零件库存能缩短交货期，改善服务及时性

企业发现：服务越及时，客户越满意，服务能够弥补产品的缺陷，降低客户的抱怨，对提升客户口碑和市场占有率有很大帮助。为了保障服务及时性，企业对零件仓库的要求就是：“客户需要什么仓库有什么”，因为一旦出现零件缺货，往往会造成客户的抱怨，影响产品销售和客户满意度。在这种思想指导下，仓库主管的库存策略也很简单，宁多勿少，杜绝缺货，全力保证客户满意度。

然而，这种库存策略也带来了很大弊端，企业经营时间越久，仓库里呆滞库存越多。由于产品更新换代，很多零件积压多年已经无法出售，很多企业并不处理那些呆滞库存，从账面上看他们并没有损失一分钱，实际上呆滞库存已经造成了巨大的财务损失，因为这些库存已经很难变现。

在很多企业里，都出现了一种奇怪的现象：库存越来越大，可缺货的情况却越来越严重，库存周转率越来越低，导致企业配件业务投资回报率持续下降，很多老板对此一筹莫展。

随着后市场业务竞争日趋激烈，零配件业务的利润也在不断降低，很多零配件的毛利润都低于20%。如果不能控制好零件库存的健康状况，企业配件业务很可能出现亏损。不少老板并不了解其中的道理，他们只看到配件业务带来的利润，却没有看到呆滞库存每年贬值的损失，忽视了零件库存的持有成本。

我希望大家思考一个重要的问题：如果有一天你退出配件业务，你仓库里的零件库存能够以什么样的价格出手？考虑到其中的损失之后，你还能赚钱吗？

提升配件业务效率必须知道该存什么

随着配件竞争越来越激烈，企业不能只考虑配件业务的保障功能，还必须考虑配件业务的经营效率，企业必须放弃“客户需要什么仓库有什么”的库存理念。

首先，没有人能做到“要什么有什么”，那样零件库存将大到无法承受，企业也没有这个财力放置这么多零件库存。

第二，即使企业有这个财力，也不应该这么做！因为这样做的结果将导致巨大的库存积压和浪费。思考一下：一台20吨级的挖掘机，有大约4,000种零件，其中常用的保养件和易损、易耗件不到100种，95%的零件设计寿命超过10,000小时，仓库要什么有什么，意义何在？5年后故障率上升才开始需要某些零件，现在放置库存是否明智？5年以后客户还会找你购买零件吗？

第三，企业如果不能盈利，就无法生存。配件业务也必须考虑投资回报率，必须关注库存周转率这个库存效率指标。当库存周转率下降时，就说明企业库存的健康状况出现问题，如果不能采取措施提升效率，企业迟早会进入亏损区。

零件库存管理必须关注库存周转率

那么企业如何才知道该存什么零件呢？当然是根据库存历史数据的分析和挖掘，简单地讲，企业需要回答一个问题：当你今天需要某个零件时，你多久才能得到这个零件？考虑到订货周期和交货期之后，假如答案是2个月，企业就必须在仓库里至少存2个月需求的零件库存，再加上一定的安全库存（例如：1个月）来避免缺货。如果该零件每个月的平均需求量是20个，仓库里就需要至少放60个这种零件，并定期补充库存，才可能保证供货的及时性。

优秀的库存计划人员必须学会精准地计算每个零件的合理库存量，既避免不必要的缺货，又保证不出现零件的积压和呆滞，这就是现代零件库存管理给企业提出的挑战。

如果企业仍然沿用从前的方法，只依靠经验做库存计划，不仅会产生越来越多的呆滞库存，给企业造成损失，还会出现越来越严重的缺货情况，让客户产生抱怨，最终会导致客户流失，这种双重“失血”将会威胁到企业的健康发展。

从“需要什么有什么”到“该存什么存什么”，是时代进步和发展的必然结果，是企业从粗放式管理到精细化管理的转变，不做出改变的企业必然被时代所淘汰。（杰克的下午茶）

     库存是企业资产的重要组成部分，良好的库存管理关系到企业的运行效率、准确性以及产品进出的流动稳定性。随着时代的发展，市场竞争日益加剧，企业逐渐开始面临成本降低、交货期短等压力，而对物料进行科学、有效的管理，是提高企业经济效益的有效途径。那么在库存管理中，有哪些关键问题需要注意呢?

客座博主Jake Rheude（Red Stag Fulfillment市场总监）整理出了关于库存管理中常见的5大问题。

1. 呆滞库存

如果把库存管理比喻成一条河流，那么呆滞库存就是污染河流的垃圾。“呆滞库存”其实就是产品过剩，企业运营时间长了，难免会出现一些常年不用的“老库存”。虽然本身危害不大，但它对一个运行良好仓库造成的隐藏风险，可能远远超乎您的想象。它们占据货架上本可以存放其它产品（畅销产品或新库存）的空间，使这部分存储和维护成本变得得不偿失。

造成呆滞库存的原因有多种，但多数情况为没有密切关注销售情况（是否与预期保持一致）。通过关注产品的销售动态，得知哪些产品销量不如预期，相应调整管理策略，及时下架该产品并减少未来订单。

2. 缺货及延期交货

“缺货及延期交货”是除“呆滞库存”之外，库存管理的另一个极端 —— 库存不是过剩，而是过少，当企业依赖于准时制库存（JIT）时就会发生这种情况。准时制库存（JIT）一种库存管理理念，即尽可能少地保留多余库存，这样的智能仓储技术理论上来说是非常高效的。然而，如果您低估了需求，这种方法也会使您冒着耗尽库存的更大风险。

从表面上来看，“缺货及延期交货”似乎是一个好的趋势，谁不想要这么大的需求，使产品都销售一空呢？老实说，延期交货有时确实会给人营造一种产品稀缺和受欢迎的感觉，从而引发更多的需求（例如，新iPhone发布时，在苹果商店外过夜的露营者）。然而，随之而来的也会产生一系列问题。

持续的“缺货及延期交货”可能导致的最明显问题之一就是销量的流失。延期交货往往意味着要尽快入库、处理和出库，这就需要安排更多的员工来处理所有的事情，同时加急发货也并不便宜。所有这些隐形问题都可能慢慢侵蚀您的利润。

abas ERP 物料管理

计划订单数量、监控货物收据、储存运输物料：abas ERP 物料管理帮助您协调货物流向，以便加快库存周转，确保交付准备，减少资本投入。专业的准时制（JIT）采购能进一步优化您的仓储，简化生产流程，降低成本并提高流动性。

3. 存货损耗

“存货损耗”是一个委婉的行业术语，指的是所有丢失的库存，无论是错放的、错数的、还是被偷的。随着大量产品的加工，仓库不可避免的会出现各种错误，但有些仓库往往会比其它仓库发生更多“存货损耗”事件。要怎么做才能保证您的仓库不会发生这种事呢？

首先，您要做的第一件事，就是建立一种重视“诚实与准确”的企业公司文化。在仓库中配备合适的人员不仅可以起到防盗的作用，还可以避免因粗心大意导致损坏的情况，从而发挥重要的作用。除了雇用值得信赖的忠诚员工来树立积极精神之外，还可以采取一些基本的安防措施。例如，为您的仓库配备安保摄像机和镜子覆盖盲点，以及在工厂周围的出口处安装金属探测器等，这些都是可以阻止不良行为发生的可靠方法。

4. 低效运行

从A点到B点有一百种方法，但在库存管理中，只有一种方法是最高效的。当仓库规模达到一定数量的人、物及设备时，您要确保一切都尽可能的高效运行，这就需要“导航系统”派上用场了。市面上有几种不同种类的导航系统，但从本质上来说，它们都可以确保仓库工作人员以最高效的方式到达仓库中的目的地。

此外，货物的接收、上架和存储过程也应确保安全可靠，如使用视频记录货物接收，以防止盗窃和欺骗；通过使用条形码或射频识别（RFID）标签来帮助引导货物上架和存储到仓库的正确区域，您可以减少货物放置错误的发生概率。

5. 数据孤岛

“数据”是中立的信息来源，它只有在您使用时才发挥作用；“孤岛”是指当数据不准确、过时或无法访问时，无法与外界关联的无效情况。在库存管理中，数据孤岛就是关于您仓库的信息无法被其它（需要该信息的）业务领域所使用或访问，就像一个孤岛一样，无法和其它数据进行连接互动。

随着公司的发展，当需要扩建新仓库时，很可能因为不确定新仓库是否可以访问其它仓库数据而无意间导致了数据孤岛，反之亦然。若要确保高效的库存管理，每个仓库中每个库存单位（SKU）的库存数据都必须是最新、最准确的，并且各个仓库间都能互相传递信息。同时，所有这些数据都应在公司网站上可用，确保显示的信息也是最新、最准确的。

结论

科学、高效的库存管理方法是许多企业管理者追求的目标，这对企业的生产经营具有重要意义。随着库存的增加和变化，您的库存管理策略也应随之调整，使仓库运行更好、更高效。无论您的仓库规模大小如何，以上提到的问题都有可能发生，严重时将造成利润损失，因此请密切关注这些问题区域，确保您的库存流程平稳运行。

好的管理让公司库存达到优化是公司的一个目标。我们需要密切关注库存，并且每天还要做好仓库各项事宜。因为这样做能够增加销售、降低成本并最终提高盈利能力，因此值得企业为之付出。

在库存管理的过程中，有些企业会产生一些管理上的误区。这些误区会导致与初衷相反的结果，即明明想做好库存管理却导致了库存管理混乱的问题。

我们总结了其中的一些问题，并与大家分享，共同探讨这些问题，尝试给出一些答案，希望能帮到大家。

误区一：将库存管理看成仓库管理

从供应链的角度来看，库存无处不在，有原材料库存、半成品库存、在制品库存、在途库存、成品库存、试制品库存、样品库存、不良库存等。

在信息化时代，每一个实物库存通常都会相对应地反馈在系统里。而系统中的库存，并不只是简单的一个料号或产品号，它往往与交易数据（进出库、移动、数量、日期、责任人等）、关联数据（在BOM中的位置、可替换产品信息等）等一系列信息相互绑定，管理起来就更为复杂。

同时，这些数据并不是静止不变的，它可能每时每刻都在变化，由此产生的大量数据如果缺乏管理，很容易给供应链造成巨大的麻烦。

假如我们把所有的库存都串起来，会发现我们其实通过库存看到的是一个端到端的供应链。我们看到的是库存实物的流动、库存信息的流动以及由此产生的与库存关联的资金的流动。这正是我们供应链上的三大要素“实物流、信息流和资金流”。

因此，从广义的角度来说，库存管理是从库存的角度来管理整个供应链，它的重要性不言而喻。

误区二：上ERP就能解决库存问题

问题：信息系统（如ERP）搭建是供应链架构中的重要部分。上ERP可以解决什么，不可以解决什么，作为供应链架构师应有非常清醒的认识。

首先，ERP解决不了流程本身的问题；其次，流程的设计和梳理是ERP实施的关键，也是供应链架构师的工作之一。还有ERP更重要的在于操作者，操作者能做到高效使用吗？

解决方案：首先要明白这些：ERP带来的是效率的提升，过去通过人工操作的流程，可以通过系统来自动化，时效性大大提升。库存的问题本身是流程的问题，因此ERP解决不了流程所导致的库存问题，但是可以帮助我们提高库存管理的效率和准确性。

例如，过去盘点需要手工计算，ERP可以通过外接简单的扫描枪进行输入，扫描数据进入系统进行比对即可完成盘点。当然，再好的系统、再好的流程，都需要好的执行，好的ERP的实施，需要供应链架构师的深入参与。

误区三：库存周转率越高越好

问题：提高库存周转率，对企业有诸多好处。它可以降低企业运营所需要的净运营资本，提高企业的资金利用率；它还能够增加企业面对市场危机时抵御风险的能力，提高供应链的灵活性。那么怎样提高库存周转率呢？

解决方案：根据库存周转率的计算公式：库存周转率= COGS/平均库存从公式很容易得出，提高库存周转率可以通过两个方式：一是增加销售量，另外一个是降低平均库存量。提高销售的办法主要是提高上下游的协同效率，能够准确快速保质保量地满足销售端的需求。而降低平均库存，主要可以通过三个方法：1.降低安全库存；2.提高交货频率；3.降低呆滞库存。

但是库存周转率不是越高越好，它需要满足一定的前提条件，即，不会因为库存周转率的上升而导致客户的交货满意度下降，不会因为保持灵活性所付出的成本超过了企业所能承受的成本压力。因此，库存周转率通常需要结合其他几个指标一起来衡量。

误区四：用统一方式管理产品

问题：C类产品与A类产品的缺货同样糟糕。这种理由会导致C类库存过剩或A类库存不足，因为区别处理不同类别的库存产品才能满足效率上的要求。所有产品的库存目标都相同，这种做法是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，这当然是不对的。制定这种目标的公司将耗费大量的时间消化C类库存。安全库存量固定不变，同样，这种做法也是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，从而导致低效的库存规划。

解决方案：使用ABC分析法，并将A类与B类和C类产品区分开来进行管理。如上文所述，只有这样才能让库存决策与真正的消费者需求挂上钩。应用安全时间而非安全库存，安全时间会根据预测需求自动增加安全库存，而安全库存只是固定不变的数值，必须人为进行设置，且不会考虑需求变化。

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关于Smart WMS

Smart WMS 凝聚了天津小蜜蜂在仓储行业多年的洞察经验，以及15年的信息技术积累。

融入了多个行业仓储管理的新特性，全面优化多仓库、多货主、库存、计费管理、业务系统等功能，并推出无人值守自助提货、仓配一体化、电商直播带货、整散分离等解决方案。

面向不同业务形态的功能，致力于为客户提供更多、体验至上的信息化服务，提升仓库运营效率。（江南水乡栖身之所）

库存持有成本是指和库存数量相关的成本。包括库存商品所占用的资金成本、库存服务成本、仓储空间成本以及库存风险成本。

通常，在年销量一定的条件下，库存周转率越高，单位商品在仓库停留的时间就越短，两者成反比关系。相应的资金成本、保险以及库存风险成本也和库存周转率成反比。总的来说，库存周转率越低，持有成本就越高。

库存持有成本

库存持有成本的主要构成

1、资金成本

资金成本

库存投资的资金成本是指库存商品占用了可以用于其他投资的资金，不管这种资金是从企业内部筹集还是从外部筹集，比如卖股票或着从银行贷款等，对于企业来说，都因为保持库存而失去了其他投资的机会。因此，应该以使用资金的机会成本来计算库存持有成本中的资金成本。事实上，资金成本往往占持有成本的大部分。

2、库存服务成本

库存服务成本

库存服务成本由按货物金额计算的税金和为维持库存而产生的火灾和盗窃保险组成。一般情况下，税金随库存水平的不一样而有所不同。库存水平对保险费率没有什么影响。

3、仓储空间成本

仓库空间成本

仓储空间成本可不等于仓储成本，它只包括那些随库存数量变动的成本。而仓储空间成本通常和四类常见设施有关：工厂仓库、公共仓库、租用仓库、公司自营或私人仓库。这四种仓储条件下，仓储空间的成本是不同的。

在工厂仓库条件下，仓储空间成本可以忽略不记。

公共仓库的费用通常是基于移入和移出仓库的产品数量，也就是搬运费用，以及储存的库存数量，也就是储存费用来计算的。

租用仓库是指通过签约占用别人仓库的一段规定的使用时间。

在公司自营或私人仓库条件下，一般直接计算库存物资的库存持有成本。

4.库存风险成本

库存风险成本

库存风险成本一般包括如下几项：废弃成本、损坏成本、损耗成本、移仓成本。

1）废弃成本是指由于再也不能以正常的价格出售而必须处理掉的成本。

2）损坏成本是仓库营运过程中发生的产品损毁而失去使用价值的那一部分产品成本。

3）损耗成本多是因为盗窃造成的产品缺失而损失的那一部分产品成本。

4）移仓成本是指为避免废弃而将库存从一个仓库所在地运至另一个仓库所在地时产生的成本。（嘉华cppm采购认证）

各位物粉可能认为这是一篇标题党，但小编想告诉大家，如果你的库存不在安全期，后果很严重！首先我们来思考一个根源性的问题，如果一切生产活动按照计划进行，不发生任何延误，且质量数量全无异常，那么，请问还需要安全库存吗？答案当然是“不需要”，但这三个前提现实吗？答案当然是“不现实”。

以下三类情况会造成库存问题：需求变动，到货延误，异常消耗（质量问题，库存差异）。

制造业内，库存通常分为时间库存和实物库存。

时间库存表现为物料早到

比如安全库存值为1小时，那么意味着下午2点需要使用的物料应该在下午1点到工厂（假定到厂后无需特殊处理，且送线时间忽略不计），时间库存的设置原则是安全库存值需要高于物料的紧急补货时间，在生产和到货时间不稳定的情况下，时间库存的设置可以比较好的保证生产。

比如一个物料的紧急补货时间是10小时，则安全库存最好设置在10小时以上。但是，当每次到货的零件种类基本相同时，我们可以选择用两次到货的间隔时间来代替紧急重新获取时间，即 安全库存值需要高于 两次到货的间隔时间。

比如，对于一家企业，虽然紧急补货时间是 10小时，但每5小时就有一批到货，且每次到货中的物料基本相同，这样的话可以考虑把安全库存设置在5小时以上。（但此时需要注意，如果连续出现两次意外，有可能会出现问题，而选择安全库存值高于紧急补货时间则无风险）

实物库存表现为物料多订

以上两个库存策略可以单独使用，也可以配合使用。说到这里，大家可能会问，这安全库存一定要遵循这两个原则吗？当然不是，对生产连续性要求不是非常重要的企业，停线往往是性价比最高的选择，小编就参观过某生产企业，安全库存值很低，只要缺件停线，员工马上打开音乐，在线旁开始跳舞，一直跳到物料到位，可以重新生产（各位物粉可以自行脑补广场舞），其反应时间之快，动作之娴熟，绝对跳了不是一次两次了。因为产量低且生产工艺简单，企业也要权衡相关的成本来做出自己的选择。

所以衡量停线的损失和维持安全库存的费用是非常有必要的，常见的做法是：平均停线损失*年停线次数VS安全库存成本（材料财务成本+仓储搬运成本+相关运营成本）

综上所述，安全库存相当于保险，它可以在问题发生时及时解决问题，在平时增加大家对稳定生产的信心，安全库存不仅是为了解决紧急问题，有了安全库存，企业可以在稳定生产的基础上作更高级别的规划 ---比如柔性生产等，这和社会经济发展是同一个道理，越是稳定的社会，越会产生复杂的投资和理财，而不稳定的社会，人们倾向于满足实际的需求，苏黎世最发达的生意是银行，而华雷斯（墨西哥最混乱的城市）最发达的生意是棺材铺。

说到这里，大家似乎明白了安全库存的重要性，那么是不是安全库存值越高越好呢，当然不是了，一方面，高库存代表着高成本，多的资金占用，另一方面高库存会掩饰很多现场的问题，而这些风险无时无刻不威胁着生产的顺利进行。（汽车供应链与物流）

你真的会降库存吗？

01 你真的会降库存吗？

小丽是某快消品行业的计划员，与众多爱岗敬业的年轻人一样，她每天早来晚走，兢兢业业地守护着主计划，生怕出一丁点差错，给企业造成不必要的浪费。

但是，前端销售人员并不在乎工厂里的库存，为了保住可能出现的商机，不停的增加预测，日子临近时又频繁砍单，导致工厂的库存天数、呆滞库存占比和库存金额都低于行业标杆水平。

工厂从来不会同情弱者！

年终因为超额完成销售任务，销售人员获得集体嘉奖并享有出国旅游的福利，而计划部却因为库存超标惨遭罚款。

年轻的小丽实在气不过，向着自己的主管愤愤不平地说：“凭什么！”

“凭什么？”笔者把话接过来，“就凭你没有真正的管理库存！”

“库存是销售瞎预测造成的，跟我有什么关系？”小丽自然不会接受我的说法。

“你有监控销售的预测准确率吗？你有提醒销售通过打折促销等手段及时清理呆滞库存吗？你有建立机制让不听话的销售拿不到货吗？

统统没有！

你只是在心里默念着库存高起与你无关，不愿做摇铃人。这个板子自然要打在你的头上！

你真的会降库存吗？”

02 降库存=减肥？

听了我的话，小丽的情绪逐渐平复，心理有一些变化，开始思考问题之所在。

“其实，降库存并不难。 它的道理跟减肥一样。”我缓和语气，微笑着说。

“减肥？好像是这么一回事啊。”小丽开始跟上我的思路。

“降库存就是把库存取消吗？

肯定不是！

因为库存是果，而非因。

库存与需求、计划、商机、供应、物流等众多环节强相关。哪个环节没管好，都会产生库存。

这就如同减肥，吃减肥药只能让人一时瘦下来，之后一定会反弹，因为人的生活习惯未变，怎么可能持久？”

“对。减肥要靠长期锻炼并养成习惯。”看来，女孩对减肥颇有心得。

“你说得很好，隐喻了降库存的方法，就是 建立机制、强力监督并长期落实。就拿销售预测不准来说，预测不准就不能管理库存了吗？

请你想一想，在这种情况下应该怎么管理库存呢？”我故意卖个关子，引导小丽。

03如何设立目标?

小丽毕竟有一些工作经验，这个问题难不倒她。

“仔细想一想，确实有办法。

例如，我可以调出每一位销售的预测记录， 计算每个人的预测准确率，再排序。

对于排名靠前的销售，我可以较为信任他们的预测，优先排产。

对于排名靠后的销售，我要按照准确率挤压他们预测中的水分，在产能紧张时，不给他们供货。

对于呆滞库存，我可以采取同样的办法，不帮我清光呆滞库存的销售，在产能紧张的情况下就拿不到货。”

“完全正确。你看，只要你想管理库存，就会找到办法。

你不需要硬塞给销售任何KPI，也不需要找他们的老板投诉，而要让他们来求你，因为你能决定谁拿到货，谁拿不到。

话虽如此，我们不能忘记自己是为终端客户服务的，不能一味搞“窝里横”，要以满足客户需要为中心。

其实销售担心的只是失去商机，所以习惯性的调高预测。那么，为了帮助销售获得商机，你还能做什么呢？”

我在继续启发这个年轻人。

小丽闭着眼睛思考了一会，接着睁开双眼，认真的对我说：“这也是我一直顾虑的问题。

如果不想失去商机，就要 加大安全库存管理的颗粒度，需要至少每周评估供应风险、产能风险、库存量、库位和销售预测的关系，及时调整安全库存的最大最小值，同时对于已经供不上量的外购件，预付现款以便及时建立外购件的战略库存，保证供应链的持续性。

等到供应危机过后，再取消外购件的战略库存并削减成品的安全库存，就能做到 ‘多一分浪费，少一分不对’。”

“你说得有道理，这就如同一个人在减肥的过程中要天天过秤，了解自己的体重是否最优，如果过重或者过轻就要及时采取措施，尽快调整到最佳状态。

但是，直到现在，你的一切想法仍然无法落地，你知道为什么吗？”我依然在卖关子。

“我没有设立目标。”小丽很聪明，已经意识到了问题。“这也就意味着，当我过秤时，无法判断我的体重是否合理，所有的机制也就无法启动。

可是， 我需要设立哪些目标呢？”小丽已经到达库存管理认知的极限。

04 建立正确的KPI

“我们需要 建立一套KPI，能够反映供应链真实水平的KPI。

例如，很多公司都声称对客户承诺的达成率很高，但是客户满意度调查的结果却不理想。

这是因为他们没有测量客户真实的需求，即客户计划交货达成率，是指客户要货计划的达成率。

而客户承诺的达成率是指你的公司在接到客户的要货计划后，承诺的新交期的达成率。

举例来说，如果客户下周五要1000件货，你做到了，客户计划交货达成率是100%；而如果客户下周五要1000件货，你承诺送500件，也做到了，那么，你的客户承诺的达成率是100%，因为你履行了承诺，但是客户计划交货达成率只有50%。

可见，只有客户计划交货达成率才能与客户满意度挂钩。

只有满足了计划交货达成率，客户的供应链才会获得更多弹性，否则客户就是在迁就你，牺牲供应链的弹性。

同样的，对于供应商的交付KPI，你要去衡量自己的计划交货达成率，而不是供应商承诺达成率。

关于库存管理的 三大指标—— 库存天数、呆滞库存占比和库存金额，你要了解行业标杆的指标并不断接近甚至超越。

到那时，你的公司将成为业界降库存的新标杆。

要记住，管理降库存KPI的诀窍就是—— 聚焦到点、层层考核！就像人在做减肥运动时，要手脚协调、反应敏捷。”

“原来做计划有这么多学问，我得好好实践一下。”小丽眼中泛着光芒，是成长的希望之光。

“你之前做的计划可以被销售随意加单/减单，搞出一堆呆滞库存，热销品却又做不出那么多，导致计划做了也白做，相当于没有计划。

现在好了，通过我教授的三招：

（1）按销售的历史预测准确率分配产能；

（2）按销售预测与供应风险的关系设立安全库存；

（3）建立正确的KPI，与行业标杆看齐并层层考核。

你将通过不断优化的绩效指标，努力提升计划在公司的地位。

加油！”

故事到此结束。谨以此文，与供应链的奋斗者们共勉！（ 采购小姜）

最近几年来，听到很多的企业主都在说生意是越来越难做了。劳动力成本逐年上升，原料价格也是涨声不断，客户不要求年降已经是烧高香了，如要提涨价的事情想都别想。

在中国经济新常态下，去库存对于企业的生存与发展来讲，变得非常重要了。

在财务的资产负债表中，库存属于流动资产。库存商品只有在出售后，才可以转化为现金，否则永远是在账面上的资产，无法变现。

库存占用着企业的流动资金，被占用的资金过高就会妨碍企业进行一系列的投资活动。如果遇到资金链条紧张的情况，企业还得要向银行或是贷款利率更高的金融机构去借贷，结果是辛辛苦苦挣来的钱都去还了贷款，为他人做了嫁衣。

迫于巨大的资金压力，现在的企业家和供应链人越来越重视降库存的重要性了，但有时候往往操之过急，采取一些比较激进的方式，期望快速见效。

可是降库存是一个系统性的工作，需要在企业的内部和外部整体协调，切忌只为了眼前的利益而采用一些“饮鸩止渴”式的方法。

下面我列举一些真实的案例供大家参考，并会分析这些做法对企业造成的负面影响

案例1：一刀切式的停止下订单

一般来说，企业财务都是在月底关账，库存统计也是以月底统计的结果为准，所以库存的结果是一个时点数。

在关账的前几天停止下原材料采购订单，是企业经常使用的一个方法，这样可以让供应商在月底前不会再送货，原材料只有消耗没有入账，库存也就这样子降下来了。

这种做法的弊端是会造成库存的不配套，极有可能会出现缺料的情况，从而影响到生产和销售的业绩。

同时，由于上月末没下订单，导致下个月初会给供应商额外的订单量。这种做法会对下游的供应商造成一种虚假的需求波动，并产生逐级放大的牛鞭效应。

案例2：延迟供应商订单到货

采购订单下给供应商的时候，一般都会明确要求到货的日期。有些企业为了缓解库存的压力，就会让供应商延迟出货，可能是几天或是几个星期。

而供应商在接到订单的时候，就已经是根据到货日期来进行排产和采购原料的，推迟出货就意味着做好的成品只能堆积在仓库里等待后续的通知。

如果再接到新的订单，供应商就会更加困惑，到底是根据订单上的出货日期还是等待客户的指令来安排呢？

如果长期保持这样操作，就会彻底扰乱供应商的生产和采购计划，还可能会影响及时交货率。

案例3：原材料到货不入账

供应商送货到达后，但是原料到库后并不入系统账，而是等到了下一个月初再做账入库。这种做法可以让原料只有消耗没有增加，和案例1的情况有些类似。

弊端是会造成系统库存数量的混乱。由于没有及时做入账，系统在过账的时候就会出现各种错误问题。

比如原材料已经被生产领用，完成加工，放入了成品库，由于原材料还没有入账，系统在做倒冲的时候，由于没有足够的库存来扣减，原材料就会出现负数。

仓库保管员在当天还记得这事儿，但等隔了几天后就可能已经想不起来了。再要做入账的时候，当事人就没办法修正系统里的错误，从而导致系统库存和实物数量对不上了，由于相隔时间久了，有些差异很难解释清楚，成了一笔糊涂账。

案例4：冲销量提前发货

每到月底关账之前，成品仓库总是异常忙碌。公司要冲击销售的目标，要把仓库里的成品尽量多地发给经销商，哪怕对方还没有消化掉上一批的货物。

销售都是活在当下的，将来的事情以后再说，先把这个月对付过去。在月底前冲销售额，让经销商一下子吃得太饱，到了下个月初就再也吃不下了，只能慢慢消化上个月进的货。

从短期效果来看，成品库存可以迅速地降下去，但是这样做有很强的副作用。首先是会占用经销商的流动资金，这是一种变相转移库存的手法，说白了就是通过牺牲他人利益成全自己。

其次，成品库存高企的根本原因得不到解决，公司内部的销售目标制定的是否合理？真实的客户需求信息是否得到了准确地传递？成品生产是否严格地按照计划来执行？这些矛盾可能都被掩盖住了，并通过push sales来转移了，最终经销商也会因为无力消化过量的成品库存，而导致所有的矛盾彻底地激化。

案例5：把原料退回给供应商

这种做法是最极端也是最不可取的方式。供应商把货物送到客户手上就可以开票准备收货款了。

客户把没有任何质量问题的货物退回给供应商，这是一种伤害上下游协同合作关系的行为。

想要在企业之间建立相互信任合作的关系是很难的，需要依靠双方在长期合作中积累起来的。但是想要毁掉这种信任关系却是很容易的，只要做几件损人利己的事情就可以了。

俗话说，好事不出门恶事行千里，如果客户真的做了，其他的供应商很快都会知道，影响客户在行业内的声誉，真可谓是得不偿失。

以上这些做法虽然可以在短期内把库存降下来，但都是治标不治本的行为，同时还会伴随着很多的副作用。

如果管理者急功近利，每天只盯着库存数字，而不采取任何改进措施，一旦库存下降就暗自庆幸，相反地库存上升就开始变得焦虑，这样是无法有效控制住库存的。

库存管理有它的规律，管理者要尊重科学规律，不能总想抄捷径。建立有效地库存管理流程，优化库存的结构，把库存控制在一个合理的范围之内。我们首先要从这三个方面深入理解库存管理的本质。

1.过量库存来自于供应链哪些地方

可能有这么几个来源，比如前端客户需求的波动，订单生产与采购到货的前置时间不一致，过高的MOQ或是运输批量等等。

2.库存控制是一个循序渐进的过程

对于库存冗余的问题，需要通过严谨的数据分析，找到问题的根本原因，采取适当的行动，跟踪改进计划的结果。经过了循序渐进的改善过程，过量库存才会被彻底“驯服”，事后也不会出现反弹的情况。

3.需要深度理解库存背后的逻辑

库存的形成是有一套缜密的逻辑在里面的，比如交货前置期的时间、MOQ的大小、交货的频率、全程运输所需要的时间等等，都会影响着库存数量。对于不熟悉库存基本法则的人来说，如果只关注了局部的改善，可能还无法实现全盘的优化。(Mark Zhuo)

库存积压是企业在经营过程中无可避免的难题，长此以往必然会导致企业的生产经营压力不断增大；如果企业不能及时有效地解决，降低库存积压情况的话，就会造成公司的亏损，影响经济效益与发展。

很多企业，经常会遇到仓库接到货，存在不同供应商供应的货物，还要检查合不合理，之前进了多少，该收多少，却没有凭证依据的困扰；企业仓库物控数据不准，物控员每做一次物料需求分析就要跑去仓库清点，以及物料标识管理混乱的情况。很明显地暴露出了企业在仓库库存管理方面存在的问题：

• 无法精细化控制每个物料的超收比率，每次采购到货，无法详细检查数量是否超标准。
• 时间上也无法控制，月底的时候，供应商会密集送货，导致货款压力增大。

其实，造成上述库存管理问题，主要有以下几个原因：

• 仓库管理人员随意地签单收货，存在供应商送过来多少就收多少的情况。
• 简单确认采购有购买，只能收货，数量要查以前收了多少，还应该收多少，效率上无法执行。
• 每一种采购物料，超收率不同，要手工去检查，因为材料种类很多，只能粗放按大类定义超收率。

那么，企业该如何有效控制库存量，降低库存积压？

1、对采购人员的规范管理

很多时候，企业的库存积压是在采购环节出现了问题，比如说采购的数量、方向的影响、库存浪费等情况，而这些都是影响企业库存的重要因素。企业就可以通过加强对采购部门的规范管理，解决部分库存积压的问题。

2、保证仓库管理数据的准确性

对于企业仓库物控数据不准，造成的库存积压。仓库的数据一定要记录详细、准确，并且不要遗失或者错漏任意部分的数据，否则出现部分库存滞留积压的情况，就有可能会给企业带来相应的损失。

3.规范仓库管理：料账一致

如，收货申请单、BTO 收货申请单、客供收货申请单，物料供需平衡分析表，库存结余表等，要形成系统的管理体系。由于仓库库存积压涉及多部门、多因素，所以仓库管理系统的使用也是有必要的。

ERP系统提供仓库超收控制解决方案，在时间，数量上控制收货，尽可能的降低库存积压，提高采购超收控制精细化。（正航软件）

一、引言

“电商之死，始于库存，始于资金链的断裂”，库存经常成为压垮电商企业的最后一根稻草。作为网店经营者，经常有这样的困惑，网站的经营 SKU（品项数）已经琳琅满目了， 用户还是反映买不到商品；产品有销量、有爆款，但无效益，挣了一堆库存；库存多，占压资金，减少了销售推广的投入，影响了销售额。

因此，网店经营者一直面临着一个两难的境地，库存多，资金压力大、经营费用高、库存风险大，缺货率低、客户满意度高；库存少，资金压力小、经营费用低、采购费用高，库存风险小，但缺货风险高、造成客户流失。

二、库存概述

电子商务企业应用仓库管理系统 （Warehouse Management System—WMS）能够有效提高库存管理水平，以保证在满足客户服务水平的条件下，在合适的时间、发出合适的采购商品数量，并对库存绩效进行管理。

一个良好的 WMS 系统，会提供补货规则设置，与补货规则设置有关的参数 有库存分类、安全库存、订货点和订货批量等参数。安全库存、订货数量和订货点的设置与供应链上上下游企业的合作、市场预测和需求变化相关。与库存绩效管理有关的参数有库存管理 KPI 指标和在此基础上生成的库存报表，方便电子商务企业进行库存管理。

电子商务库存：库存是维持企业经营活动的必需品，生产、采购、销售过 程都离不开它。库存管理往往反映了企业的经营结果，是企业内部运营和外部市场综合作用的结果。

1. 库存认知

库存是指暂时闲置的用于将来目的的资源，包括处于制造加工状态和运输状态的物品。

既然是闲置的资源，为什么企业要保持库存？保持一定的库存，能够平衡供求关系，满足市场的波动、需求的变化；能够稳定生产，解决外部的不稳定性和生产的均衡性的矛盾；能够实现生产、流通的规模经济，帮助生产系统和物流系统的合理化，降低单位成本；拥有合理的库存，能够保持企业经营的弹性，应付一些不确定性和风险 性因素的干扰，保持企业经营活动的正常的开展。

1）不同企业库存管理的目标

一是持有一定数量的库存，支持规模化运营。通过库存，合理调节采购、生产和分销的达到规模化运营，降低单个商品的成本；

二是保持合适的库存量，在企业现有资源的约束下，提供合理的客户服务水平。企业的资源是有限的，包括资金、仓储和物流，在维持一定客户服务水平下，持有合理的库存，既不能过度积压也不能短缺。即在一定的服务水平下，综合考 虑订货成本、持有成本、缺货成本所构成的总成本最低；

三是“零库存”，是以准时生产方式（JIT）为基础，按需 供应的库存管理理念。零库存是个相对的概念，在电子商 务企业中，一件代发，就是零库存的一种应用形式。

2）企业内部不同部门对库存的认知

生产部门希望持有规模库存，规模库存能够保证生产的连续性，规模生产也能够降低单位成本。

规模库存能够满足市场客户的需求。采购部门希望规模采购，能够获得价格折扣、付款优惠、分摊采购费用，降低单位采购成本，保证企业生产的正常运行。

市场部门希望库存中类目、数量越多越好，客户需要的各种型号和品类，库存都能满足其需求，保证销售的进行。售后部门，希望库存能够满足客户的退换货需求，提高客 户服务水平，希望持有库存。

财务部门从成本和资金利用效率的角度，希望库存越 少越好。仓库部门，希望批量进、批量出，减少库存操作成本。库存越多，库存运作和管理费用越高，希望库存越少越好。高频次的进货、移库和出库也提高了库存运作的成本。

2. 电子商务库存结构分类

电子商务企业运营中，由于商品的销售和发货，在时间、空间上是异步进行的，即客户在网站前台下订单、商家发货、客户收货，存在着空间和时间上的间隔。

这种异步销售过程，电子商务企业的库存，也具有特殊性，具有不同的类别。电子商务平台内的商家利用用户下单购买、收货和退 货的时间差，对库存进行分类管理，能够降低库存风险，维护客户满意度，提高经营绩效。根据消费者下单购买、商家发货、消费者收货或者退货，库存的作用，电子商务企业库存可以分为，可销售库 存、订单占用库存、不可销库存和调拨库存。

1）可销售库存，即网站前台显示的库存

网店客户下单时，前台网站会首先向后台系统发出要求，检查订单产品数量与当前可销售库存数量。若可销售，库存数量 > 订单产品数量，则前台网购成功，否则会通知 客户库存不足。如果下单成功，该客户购买的库存则会被预留下来，变为 订单占用库存，用于后续的发货，系统中可用库存数量减少。

商家可以规定网店的库存减少有方式，一种是下单减 库存，另一种是付款减库存。如果下单减库存，客户不付 款，那么这部分库存一直会被占用，影响其他客户的购买。在大促阶段，库存的减少，有助于督促客户加紧购买，提高转化率。对于有分仓的网店，可以根据客户的收货地址，根据分仓的库存数据，千人千面，显示可销售库存，以帮助客户购买，达到更好的客户体验。客户下单到收货的时间段，大于商家的采购、发到货时 间，商家可以设置虚拟库存，作为可销售库存。

2）订单占用库存

当生成订单时，产生订单占用库存，用于发货。电子商 务由于订单生成、付款订单有效和发货在空间、时间上处 于异步状态，此时设立订单占用库存，表明该库存处于待 发货状态。订单占用库存，一方面保证该订单的用户有货 可发；另一方面，防止其他客户下订单时，库存无货可发的 情况。而处理订单时，针对的只是已经被订单所占用的库 存，与前台的销售无关。订单出库后，系统中扣减的也只是 订单所占用库存。

3）不可销售库存

产品由于质量、包装、返修或者未检没有上架等原因， 无法销售，但占用库存、资金和空间。

4）锁定库存

在促销中，希望某一个区间段只能销售一定的数量，以 降低促销成本，掌握促销节奏，可以设定锁定库存。

5）调拨库存

对于分仓间的调拨，有库存调拨占用库存和在途库 存。这些库存不能用于即时发货，但有的可用于未来的 销售。

6）在途库存

企业采购订单生效，供应商已发货，未入库的库存。

三、电子商务库存管理策略

电子商务企业在 WMS 系统中把库存分为为可销库存、 订单占用库存、锁定库存、不可销库存、在途库存和仓间调 拨库存，明确了库存的状态和可应用性，提高了库存管理 的绩效。通过和 ERP 系统相对接，方便对库存进行精细化 采购和管理。

1. 供应链库存管理策略

传统库存控制方法中，企业在各节点都是根据来自下 游企业的信息进行市场需求预测，确定自己库存量和库存策略。这种方式，造成牛鞭效应，会引起库存的急剧波动。通过供应商管理库存、联合库存管理、协同式库存控制，能够有效降低库存的不确定性，提高库存管理绩效。

供应商库存管理，采购商与供应商在一个共同的协议下，由供应商管理库存，以保证采购商生产、销售的顺利进行。本质上，将传统上的采购商发出订单，供应商发货、运输和入库，采购商拥有库存管理和控制，变为供应商拥有和管理库存控制权，采购商实现零库存。

供应商承担了库存的全部风险。联合库存管理，是为了克服供应商管理库存的局限性、 合理的分担库存风险，供应链中的相邻节点共同参与库存 管理，共同协调采购、运输、分仓和仓储，消除供应链中需求变异和放大现象导致的库存风险。与供应商管理库存承 担库存的全部风险，联合库存管理是一种分担风险的库存管理模式。

协同式库存管理，是指供应链中的企业达成协议，创 建共同业务计划，进行销售预测和订单预测，制订生产、 采购、运输、仓储和库存管理计划，共同承担库存的风险 和收益。

2. 供应链下电子商务库存管理策略

借鉴供应链中的库存管理策略和电子商务基于时间的 库存分类，电子商务企业可以与供应商进行合作，提高库存管理。

1）借鉴供应商管理库存，电商企业实现零库存

电商企业与供应商提前协商好供货价格、结算方式和供货标准，电商企业产生订单后，由供应商直接发货给消 费者，商品无需经过电商企业，电商企业实现了零库存。电 商企业的商品采购，既可以预先采购付款、也可以发货后 结算的方式，减轻资金压力。

2）借鉴协同式库存管理策略，电商企业建立分仓体系

在库存管理方面如果把库存合并到较少的存储点 （即 减少仓库数量），或减少仓库中备货的品类，库存水平有望 下降。一级仓由供应商负责，库存由电商企业和供应商共 同管理库存，制定例外协同。电子商务企业建立分仓，由一 级仓或者供应商的仓库直接发货到分仓。电商企业通过分 仓备货、实现就近发货、区内配送，实现快速交货。仓间的 调拨，也可以通过一级仓进行和协调。实行仓储多级管理， 结合 ABC 分析法，A 类商品三级仓库全部备货；B 类商品 只是上两级备货，前置仓不备，有需求时临时调剂；C 类商 品则只集中于总公司仓库。

3）借鉴联合库存管理策略，做好大促活动

在双十一、大促期间，电商企业可以与供应商、平台、 平台物流服务商合作，共同预测销量、预测需求的空间分 布，制定库存计划。通过供应链的协同，利用平台提供的数 据和工具，降低大促预测不准，造成库存积压的情况。

四、电子商务库存管理指标

库存管理是在投资有限的情况下，使库存量保持在合 理的水平上，面对市场波动，在正确的时间、地点、供应适量 的所需的物品，以最低的成本达到一定的客户服务水平。即掌握库存量动态的变化，考虑销量、到货周期、采购周期、特殊季节、特殊需求等几个方面的变化，适时、适量提出订货， 避免超储或缺货。合理持有库存数量，控制库存资金占用， 加速资金周转，减少库存空间占用，降低库存总费用。在 WMS 中设置电子商务库存管理的指标主要有：

1. 库存准确率

一个周期内，库存准确率 = 真实库存量（件数或金额）/ 账务库存量（件数或金额）。反映企业真实库存和账务相符的程度，是企业库存管 理水平的体现。

2. 库存耗损率

一个周期内，商品损耗率 = 商品损耗量（件数或金额）/ 商品在库总量（件数或金额）。商品损耗率又称库存商品自然损耗率，是指在一定的 保管条件下，某商品在储存保管期中，其自然损耗量与入 库商品数量的比率，表明，企业在库的管理水平。

3. 库存缺货率

一个周期内，库存缺货率 = 缺货量 （件数或金额）/ 需 求量（件数或金额）。缺货率高说明库存没有满足市场的需求，会造成销售 额的下降，降低企业的信誉。

4. 商品周转率

一个周期内，商品周转率 = 售出商品量（件数或金额）/ 平均库存量（件数或金额）。商品周转次数 =360/ 周转天数 =360×周转率。商品周转率越高，资金利用率越高。

5. 品类库销比

一个周期内，库销比 = 库存量 （件数或者金额）/ 销售 量（件数或者金额）。库销比是检测单品库存量是否合理的指标，比率高说 明库存量过大，销售不畅；过低，则可能是库存数量不足。

6. 商品品类动销率

一个周期内，商品动销率 = 动销类目数 / 仓库总品类数。动销率是对整个仓储商品的品类进行管理。动销率越高，表示品类的管理和策划越成功，仓储利用价值越高。动 销率小于 100%表明有滞销商品。此时需要分析每个 SKU 的动销率，特别是要分析 SKU 动销率低的原因，判断是选品、 视觉营销、文案还是引流的问题，根据问题调节运营策略。

7. 品类售罄率

一个周期内，售罄率 = 销售量 （件数或金额）/ 总进货 量（件数或金额）。售罄率反映了产品的销售速度，可通过售罄率来判断滞销品和畅销品。（PM小诗）

电商系统有一个绕不开的系统，那就是库存体系。库存体系的设计对于电商的货物扭转有着非常重要的作用。想要设计一套库存体系首先就是要了解库存是什么、为什么做、库存的变化、缺货怎么办。今天我将围绕以下几个方向来详细讲解一下电商中的库存体系。

一、库存是什么

广义：具有经济价值的任何物品的停滞与储藏，是供将来使用的所有闲置资源。

狭义：就是仓库里存放的东西。

二、库存从何而来

对于仓库而言，所有的库存一开始均来自于采购入库。

从各销售平台层面讲，允许先有库存再销售和先销售再有库存（预售）两种模式。

三、为什么要做库存体系设计

保持一定的商品库存是为了减少供应商供货不到位或不确定性带来的风险，是满足一些计划之外的意外需求或者临时需求，并且实际的需求和预测是有差异的。

1）库存过少带来的风险

• 可能产生应对紧急订单的困难，造成客户投诉或因此失去市场或客户；
• 产生供应风险，需启动紧急计划；
• 因供应风险的产生，可能导致紧急采购，进而引发采购成本的上升；
• 因可能产生供应紧张，造成因此产生的紧急配送或空运，增加物流成本。

2）库存过大带来的风险

• 增加仓库面积和库存保管费用,从而提高生产成本；
• 占用大量的流动资金,造成资金呆滞；
• 造成成品和原材料的有形和无形损耗。

3）负库存带来的风险

• 增加商品的不明损耗；
• 产生缺货；
• 损失商品毛利。

四、电商系统的库存体系

商库存体系分为了三层：销售层、调度层、仓库层。

1. 销售层

指我们前台的商品数量，也就是我们平时在电商 app 前台看到的库存数量，销售层库存不足时，前台就显示缺货，无法售卖。

这一层主要面对前端手机用户，一般情况下，前端库存要和实物库存保持一致，即不能超卖。但是做预售时，就是虚拟库存，下单时涉及到的库存动作只在销售层，待到备货之后，再推送至调度层。

销售层的库存决定是否可售卖，下单是否能成功。在秒杀时，活动库存决定了是否可以秒杀成功；预售时，预售库存决定是否可下定金预定。

可销售库存：网站前台显示的库存，可以对外售卖的库存。当“可销售库存>0”时，前台网站则会显示商品可销售;而“可销售库存=0”时，前台网站则会显示商品缺货。

锁定库存：用户下单锁定库存，支付后扣减库存。锁定库存指的下单时占用库存，保证客户下单后支付的订单都是有货可发，而不会相互冲突。

已销售库存：统计商品已售数量。当支付成功，商品就算作已销售库存。如果取消订单或售后就需要走相应的库存变动流程变动。

活动库存：主要是做促销活动（例如秒杀）时，分配固定数量的商品给相应的活动，这时候就需要从可销售库存中占用相应数量给活动库存。这部分库存也是走相应的锁定、扣减逻辑。

预售库存：这部分是虚拟库存，主要是拉动式需求，例如B端订货、双十一定金预售等。预售同样走相应的锁定、扣减逻辑。不同的是，预售的订单需要备货之后，再推送至调度层。

2. 调度层

调度层汇总了所有仓库的库存（仓库可能有多个），调度层负责向销售层同步商品库存，并供各大平台上的订单下载后在OMS（订单管理系统）占用/扣减/释放/返还，产生缺货信息。

调度层相当于订单的分配中心，将订单转化为发货单，按照调度规则决定哪些sku（商品编号-最小存货单位）由哪个仓库发货。（现在已经被引申为产品统一编号的简称，每种产品均对应有唯一的SKU号）。

调度层的库存分为单仓、区域、总库存三个维度，区域库存指的是这些仓库只发某一区域的，例如京东华中地区的仓库配送华中地区，北京就无法从华中地区的仓库发货。总库存即所有仓库的库存总计。

账面库存：仓库中的实物库存，只要是未出库的都算在账面库存中。

可用库存：仓库中可供发货的库存。这部分库存是可供调度的库存。

在途库存：下了采购单但是尚未入库的库存，在途库存理论上部分是可供销售的，例如T+1的在途库存，就是1日之后就可以入库的sku。

不可销售库存：仓库盘损的库存，仓库中的不良品，无法售卖的库存。这部分库存需要通过特定途径处理。

已用库存：在调度层已分配的库存。

调度层在某些方面上和前端库存有些重叠，前端库存也会分区域和总库存，但是不同的是，调度层对应的是实物，不会存在虚拟库存，流到调度层的订单经由调度后推动至仓库发货。

3. 仓库层

仓库层负责向调度层同步商品库存，每一个仓库的账面库存与调度层的仓库总库存是一致的，通过调度层的订单会下发至WMS系统进行占用/扣减/释放/返还。

仓库层的库存对应的是实物库存，出库入库盘点都会引起仓库库存的变动。

可用库存：发货单推至仓库后，仓库可以用于发货的库存，不包括锁定的库存。

锁定库存：发货单推送至仓库后锁定库存，锁定时同时去锁定库位库存。

已出库库存：已经确认出库的实物库存。

不可用库存：盘点时发现的不良品，需要报损，从可用库存转化为不可用库存。

库位：仓库中的库存是由库位库存组成的，库位上分为可用库存、锁定库存两种。

五、库存是如何变化的 1. 销售层

销售层分拍下减库存和支付减库存，拍下减库存会涉及占用，支付减库存不会涉及占用，两种方式对库存的影响，如下图所示（这里假设购买的商品是2件）：

（拍下减库存）

(支付减库存)

以上是销售层自有的库存占用/释放/扣减/返还逻辑，除此以外，销售层还会接受来自调度层的库存同步，同步行为一般定时产生。

2. 调度层和仓库层

由于调度层和仓库层库存交互的业务比较多，这个地方一起来介绍。

• 整个流程从调度层这边开始，销售处产生了新的订单给调度层；
• 正常情况下占用库存增加，如果库存足够被占用，那就占用库存层的拣货区库存，如果拣货区库存足够占用的话，那就出库，仓库的库存减少，总库存也减少，占用库存也减少，这是一个正常的流程。

中间会有几个分支：

• 在仓库层这边，假如加入拣货区库存不够被占用，那就会生成待补货订单，这个时候需要进行仓库移位，把仓库的库存移到拣货区，让拣货区的库存增加；
• 同样在仓库层这边，在盘点库存的时候，如果出现盘亏（也就是仓库的实际库少于账面库存，通常是被偷了等），那仓库的库存也要扣减，如果出现盘盈，那仓库库存就要增加，当然，如果有新商品入库，仓库库存也要增加；
• 在调度层这边库存，如果库存不够被占用后，会产生缺货订单，等待仓库补货，或者退换货等行为导致库存增加，补上之前的缺货订单，库存能够被占用。

六、缺货该怎么办？

OMS层（订单管理系统）：

缺货处理在企业内部需要运营层、客服、采购三方协作共同完成。运营负责提供可选的解决方案，如告知客服可与客户协商更换其他同类型产品或告知客户退款取消；采购负责进行订货并反馈订货到货时间；客服负责联系购买客户，向客户沟通运营提出的解决方案，如客户坚持等，则告知预计的到货时间信息。

采购到货后优先保证缺货订单中先下单的用户先发货。产品层面需要给三方提供一个协作平台，将彼此的信息共享做到透明化。

WMS层（仓库管理系统）：

缺货指的是拣货区缺货，系统需要告知仓库拣货区缺货的数量，仓库作业人员从存储区补货至拣货区可解决拣货区缺货问题。（今夜睡桥底）