库存是什么？有人说，库存是负债；也有人说，库存是商机。你同意哪一种说法呢？

两种库存

其实，这两种说法都对。

也就是说，库存有两种。

一种叫 安全库存，是为了缓冲需求、计划、生产和供应波动的主动式备库，目的是提升及时到货率，增加客户满意度，为企业赢得更多商机。

另一种叫 呆滞库存，是因预想之外的波动产生的被动式库存，如客户突然取消订单、物流没有及时提货、设备突然出现故障、原材料不齐套等等，造成浪费、增加成本。

显而易见，针对这两种库存，我们需要采取不同的策略。

对于安全库存，我们需要计算合理的水位和存放地点，过多会产生浪费，过少会丧失商机。

而对于呆滞库存，我们要从需求、计划、物流等维度对它进行持续消减。

库存为何高起？

道理讲完，我们需要进入更深的层次，了解库存高起的主要成因。

在需求端，销售预测不准确与客户订单频繁变动是确定安全库存水位时考虑的主要因素；

在物流端，近期普遍出现的运力不足以及运输时间增长问题，都会导致库存呆滞；

在供应端，材料不齐套、生产大于或小于计划、生产节拍不稳定都会导致安全库存增加或出现呆滞物料；

还有一些其他因素也会导致库存出现，如产销协同决策机制失调、无法预测未来库存、小批量多品种、安全库存设定过于保守、系统刷新太慢都会造成库存不准或库存过高的问题。

综合起来，如下图所示：

（▲库存高起的原因）

那么问题来了，既然我们已经知道库存的分类和产生的原因，应该如何降低库存呢？

先别急着“大干快上”，我们要通过恰当的分析方法找到库存的主要成因，再 “稳、准、狠”的把库存降下来。

言归正传，下面介绍这个用来降低库存的五步分析法。

五步分析法

第一步，我们需要评估哪些成因对库存的 影响大且改善的空间大，这就需要对成因进行分级分类，如下图所示：

（▲成因分级分类图）

其中，严重度是指问题发生的几率或与行业标杆的差距，衡量改善空间的大小。

影响度是指对绩效指标的影响，包括商机、库存金额、库龄和呆滞存货占比。

大中小可以套用ABC原则。没有影响就空着，这是个隐藏维度，后续会讲。

第二步，将影响度放在横轴，严重度放在纵轴，就可以 画出以下矩阵：

（▲影响度与严重度矩阵图）

输出的结果是贡献度优先级排序，如下图所示：

（▲贡献度优先级排序图）

第三步， 降低库存需要投入资源和时间。所以，除了考虑对降低库存贡献度的大小，我们还要考虑解决问题的复杂程度。

因此，我们需要评估问题的改善方向、难度与时长，如下图所示：

（▲需要评估的问题）

其中，难易度的大小可以从投资的额度、能力的要求等维度评估；时长可以划分为3个月内解决（短）、4-12个月解决（中）、12个月以上解决（长）。

其中还有一个隐藏的维度，就是难度过大解决不了，后续会讲。

输出的结果就是：

（▲复杂度排序图）

第四步，将贡献度放在纵轴，复杂度放在横轴，生成 降库存策略矩阵，如下图所示：

（▲降库存策略矩阵图）

其中，我们将不同的降库存机会分为优先、速赢、战略和非关键这四个象限。

毫无疑问，优先是指容易达成且成绩较大的降库存机会，我们当然要优先去做；速赢是指虽然成绩较小，但是可以快速完成的降库存机会，我们放在第二位去做；对于需要较大投资且长期努力但是能够获得较大成绩的机会，我们视为战略机会，放在第三位去做；至于投入大、周期长、产出低的降库存机会，我们可以最后去做或者放弃。

除了这四个象限，大家还记得那些没有出现问题的机会吗，即影响程度为零的机会，虽然它们现在没有造成库存问题，但是将来供需情况如果发生很大的变化也有可能出问题。

因此，我们需要设定相应的绩效指标，用来监控这些机会，以便及早制定措施。

对于那些没有解决办法的问题，我们只能放弃，可以归类为瓶颈。

至此，我们完成了对降库存机会的分级分类分析。

最后，第五步，我们需要从绩效指标、责任人、投资等角度对库存成因逐一 制定改善方案并定期监控。（改善方案并不孤立，而是与需求管理、计划管理、供应管理、全面质量管理、精益生产等都相关。）（采购小姜）

库存管理是企业经营管理者的指南针，重点在于数据分析，库存管理被重视可以间接影响到企业经营管理水平的综合问题。

由于库存的存在，导致人们误以为自己时时刻刻都能有一个安全的避风港，工作起来“慢条斯理”，没有了压力感。因为库存的掩护作用，停机停线、工艺不良以及计划拖延等问题，都可以在人们眼中成为家常便饭的小问题。

即使被发现问题，也因为各种库存数据分析冗杂而不了了之。所以，我们常常看到的情况是，库存多的企业反而常常延迟客户订单交付，而通过缩短生产和工作周期改善，减少各库存环节，客户订单交付通常做得很好。

一、从供应链环节解决库存问题

1.完善采购管理体系和策略

综合考虑采购成本，按照企业实际需求制定采购计划按需下单采购，或者采用提前备货的模式。

2.衡量库存对销售预测的风险销售预期总是很丰满，销售实际情况总是很骨感。对于销售预测，首先要评估成品库存对销售支持度。衡量低库存对销售预期的支持能力，或者采取分批生产、分批发货的方式降低库存风险。

3.把库存管理提高到战略高度

建立完善的流程和体系来管理库存，从前端的销售预测、销售需求，到中间的生产、组装，到后端的采购，都需要进行严格的流程管理和控制，而且必须在公司内部自上而下地、持续地贯彻和实施。

4.建立整个供应链协同机制

销售端与客户建立紧密的沟通，提高销售预测的准确性，实现销售和运营计划的快速、准确传导机制；运营部门根据需求计划安排合理的生产计划；物流部门建立分销和仓储网络，确定最佳的仓储方式和运输方式，以提高供应链的灵活性。

5.压缩供应商的交货时间

需求预测的不确定性总是随时间增加而增加，而供应商交货周期过长，采购方为降低风险就需要建立过多的库存。分析长周期采购的影响并尽可能压缩供应商的交付时间，选择合理的交付方式。

二、从仓储管理环节解决库存问题

1、库存管不准，每次盘点盈亏数较大;

2、商品备货无根据，畅销的商品断货，滞销的商品库存很高，不能合理的控制仓库周转率;

3、仓库和财务以及业务不能很好的衔接工作;

4、库存出现盈亏的时候，无据可查;

5、仓库的货龄管理问题，导致仓库的过期货和临期品很多;

上述5点是仓库当中常见的问题，也是影响库存的最为突出的问题。

从仓库环节来看，库存最重要的就是准确性。

库存的准确性对仓库管理来说是至关重要的，其准确率更是综合反映仓库管理水平，仓库物流的作业流程情况，是物控、则务、采购、品质、生产等部门作出正确的物料管理与控制决策的重要依据，相对而言，库存准确率一旦不准确，就会给企业及相关部门错误的信息依据，使企业及相关部门做出错误的决策，给企业造成的影响损失是不敢想象的。

提升库存准确性的日常工作

1 加强日常培训教育，仓库每个员工都知道仓库工作的性质，从主观意识上认识每个岗位的重要性。提高物料保管人员责任心和工作积极性，实行发料员库位区域包干制，改善差异责任扯皮。加强工作监督，针对准确率实施绩效考核。

2 收料必须保证料件图号、数量、批次准确，有任何不明确的现象，物料员务必清楚后才能入库。

3 把整理库位工作落实到日常工作中，通过发料、转库过程核对库存情况，一旦发现数量、库位差异立即查找原因确定后调整。

4 发料严格按照领料单数量和批次，确保发料数量和先进先出的准确性，发料每个出现的误将差记入该员工绩效。

5 严格控制借料、换料、退料；超期物料送检做到送、收数量保持一致。

6 每月统计差异率，差异原因分大类分析，仓库内对每月物料员工作库位差异率排名公布，并作为当月绩效考核的一项重要指标。（上嘉物流集团 ）

1、采用EXCEL表格记录各种库存商品

在商家刚开店时可能只有几件宝贝，这时候你销售了哪些商品，或者还有哪些商品留下来，还是很容易找到的，但当你销售了一段时间后，很容易会记错，或者漏记，所以这时候就需要一个软件来帮助你进行记录。

Excel表格强大的分类、筛选、统计的功能这时候就能很好的帮助到你。通常化妆品的入库需要记录的包括品牌、分类、名称、产品包装、包装颜色、生产日期、入库数量、入库日期、到期日期、产品编号、货位、剩余库存、出库日期、出库数量等内容。

举例：很多网店都在卖玫琳凯的化妆品，通常包括化妆水、乳液、眼霜、面膜等，这时候Excel表的功能就能帮到你了。

我们在进货的时候， 进了20瓶枚琳凯的爽肤水，类别分别为保湿爽肤水、美白爽肤水，外包装颜色分别为白色、粉色，入库日期在同一天，但到期日期分别为2012.12.01和2011.06.01，存放的位置在第一排和第三排，这时候我们就很容易知道目前进货的情况，在出货的时候也很容易找到，同时也对哪种产品需要尽快出售有更清晰的认识。

2、对库存商品进行编号、归类存放

化妆品网店商品虽然不多，但种类却应该不会少，化妆品通常都会有条码，但通常是厂家做的条码，比较长，对于记录有些不方便，于是就想到自建条码，条码生成器可以从网上找到，建成条码后打印出来，贴到一块大纸板上，每个条码上面写对应商品的名字，这样就会很方便，同时一些原本就没有条码的样品也就很容易搞定了。

这个方法适用于产品不多的情况下。如果嫌打印条形码麻烦，可以用快递单上的条码，用过的快递单的底单把条码的部分撕下来，旁边写上商品名称，贴到纸板上一样用。

找商品的时候如果不熟悉纸板上条码的位置的话就需要找，影响效率。最好把商品根据它们的一些特性进行分类，主要是根据品牌，这样就把上百个没有条码的单品分成10几个分类，每个分类给一个条码，这样就能够很方便的找到对应的商品，效率会提高一些。

给大家提供一个条码设计方法：

1、按照“品牌+种类+类别+性别+年份+季节+容量+顺序码”，设计8位编码。

2、按照“供应商+年份+季节+品牌+种类+类别+颜色+容量

需要注意的是

1、先确定需要编码的长度，再取舍字段，最后定义每个字段长度和表达方式。以后品种会不断增加，如果到时再作调整，估计会非常麻烦，因此前期需要考虑全面。

2、编码必须考虑容错性，不管是采用什么样的编码方式或者规则，最好确保任意两个编码都至少有两个字段的值不同。比如111，122，134这样的编码集合就会比较有利于防止出现差错，当然还要结合编码长度考虑域容量的问题。

化妆品在归类存放的时候，可以进行两种分类，一是整箱区域，一是零散配货区域。

把仓库分成两个区，一个区是放整箱商品的，另一个区是展示商品，就类似超市一样，货架上缺货了，就从整箱区拿出一些。在整箱区又会根据位置分若干个区域，每个区域都会贴上卡片，当这个区域商品有变动时要在卡片上做记录。比如某个商品是500个，拿出去50个的同时，卡片上的数据要变为450个。

当卖家在配货的时候，可以很轻松的在零散配货区域拿到想要的商品，如果需要的商品没有了，则去整箱区域拿过来，并记录，这样是有利于商品的盘点，包装，出库，轻松配货。

3、入库、出库合理设置并记录

入库、出库都有相应的进货单和发货单，通常入库的商品在每日对整个库存进行盘点后，需要根据入库、出库的量与进货单进行核对，以确保无误。

发货单可以是一式两份，在商品出库的时候，在日期的旁边写上当天的订单编号，如果客户收到货后出现少、错现象的话，只要报出单子上面日期旁边的编号，我们立即可以在EXCEL表中查到这个单子当时的出库记录，可以很快的确认少、错的原因。

4、对库存商品进行定期盘点

库存商品定期盘点对我们整个运营起到了很重要的作用，每天库存盘点，可以知道前一天的单数、销售额、主要品牌销售额、总库存、主要品牌库存等很重要的信息，为很多决定提供了依据。同时随时可以查出任意时期的所有销售数据，有这些数据，我们可以更好的把握运营。

这样我们也可以根据销售的数据的变化不断更新安全库存，每天根据库存表、进货等数据来制定进货计划，有效的降低了缺货的概率，也减少了滞销品库存。

第二部分：商品顺序优化（简单介绍）

1、 对库存商品进行排序优化

商品入库、出库都会有相应的时间记录，网店通常采取先进先出的优先推广销售方式。化妆品在售出之前出现过期情况就只能将其丢弃。售后的化妆品商品其配方都做过稳定性测试的，在保质期内都可以使用，一旦拆封建议应尽快用完。

2、及时清理积压库存，降低资金压力

即使你再聪明，也无法保证你进的商品是肯定畅销的，这与你的商品、策略、服务有很大的关系，当你发现有商品已经积压了较长的时间，而且占到你资金总量的20%以上的时候，你就该考虑如何快速清理这部分商品，以减少资金压力。

比如，打折销售，又或者搭配赠送等等，方式多种多样。

第三部分：进货需求预测（简单介绍）

及时对缺货、滞销货进行预警，设置安全库存

对于不畅销产品可以通过系统及时发现，然后做出调整，可以通过降价、送礼等多重促销活动消化剩余库存。把这部分库存降到最低也是网店的最终目标，另外店主可以随时关注网店库存系统中的销售排行情况，把销售前几名和后几名的商品作为重点的关注对象，这样能及时时做出相应的库存调整。做好网店需要的不单单是管理好库存，更多的要在经营思路上多做改变，看看能否有所突破。

1、库存是维持企业经营活动必要的成本

首先，库存是用来维持企业的日常经营的，我们需要原材料来启动生产，MRO（Maintenance，Repair，Operating supplies）也是一种辅助生产活动的库存，还在加工过程中的库存是半成品，最终做出来的就是成品了。通过销售给客户，实现了资金的回笼。

其次，库存是成本，换句话说，库存就是钱。在资产负债表中，库存（存货）是记在流动资产项里的。

库存是账面上的钱，在没有卖出去之前，还不是真金白银，只有完成销售以后才可以开票给客户来收钱。这个道理和股票交易有点类似，没有变现的股票，还不是你的钱。库存和现金的关系：库存减少，现金就会增加；库存增加，现金就会减少。

2、库存管理和仓库管理不是一回事儿

库存管理（Inventory Management）是企业经营业务的一部分，主要的目的是计划和控制库存。库存是维持企业经营活动的必需品，生产、采购、销售过程都离不开它。库存管理就是对于库存在整个流通环节中的管理，需要供应链上各个环节的协同配合。

仓库管理（也叫仓储管理，Warehouse Management）是对于存储在仓库内的货物实现有效的收货、储存和发货的管理。

库存管理和仓库管理在业务上有交集，但是在组织结构上没有从属关系，应该都是在统一的供应链部门管辖之内的。从它们的职责范围可以看出，库存管理比较偏重于物料计划，数据的统计和计算，是属于信息流（Information Flow）方面的；仓库管理偏重于仓库环境的控制，货物的保管和移动，是属于实物流（Material Flow）方面的。

3、是库存控制，不是减库存

我为什么只用了库存控制（Inventory Control），而没有用减库存（Inventory Reduction）呢？库存是成本，企业要始终保持财务的健康，就必须保持有一定数量的现金流，但库存也是维持经营活动的必需品，缺少原料就不能生产半成品，缺少半成品就不能生产出成品，也就不能出售给客户。从原料采购到成品交付给客户的整个供应过程中，有着太多的环节，任何一个地方出现了供应断裂对于整个的供应链都有影响。所以我们要把库存控制在一个“合理”的范围内，而不是一味地减库存，毕竟真正的“零库存”只适用于极其特殊的案例中。

这个道理就像是人的体重，现在我们常用BMI指数（Body Mass Index，身体质量指数）来衡量人体胖瘦程度以及是否健康。BMI指数过高肯定是肥胖，过低了也是不健康的，一个身高1米80几的大个子，体重还不到60公斤，这样的人可能是不健康的。

库存也是同样的道理，并不是越少就越好。库存减的太多了，就会影响客户交货水平，客户如果不满意了，业务也就丢掉了。

4、“零库存”在中国是否可行？

零库存（Zero Inventory）的概念是由日本丰田汽车公司提出来的，这也是精益生产Just In Time体系内容中的一部分。除去日本人独有的做事严谨的工作态度和时刻想着消除浪费的生活态度外，零库存能够成功的另一个关键因素是日本企业之间高度的配合关系，企业之间很多都是有相互参股的，合作的意愿是很大的，推行零库存的阻力是很小的，很多的零件供应商都是在丰田工厂旁边建立了工厂，在日本或是其他国家皆是如此。以上这些条件中国目前还都不具备，有一些所谓的零库存案例可能是把库存转嫁在供应商身上，并不是真正意义上的零库存。（王彩娜）

　　供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化，其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果; 决定经济批量时考虑供应链企业各方面的影响; 在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式。

　　1．传统库存管理模式。

　　各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。

　　2．联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）模式

　　JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“Bullwhip”效应，提高供应链同步化程度。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。

　　3．供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）模式

　　VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。

　　4．协同式供应链库存管理（Collaborative Planning Forecasting&Replenishment，CPFR）模式

　　CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。CPFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。CPFR采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划，进而消除供应链过程约束等。（涛涛）

库存几乎可以说是自有人类历史就伴随着而来。我们甚至可以追溯到原始人时代，他们会在比如冬季的时候积存一定量的食物之类而度过寒冬。这种库存起这最基本的要求，我们可以称之为持有库存，它起的作用主要是保量（当然一定程度上的保质）满足自身的需求。

随着人类现代文明的发展，特别商业，贸易，物流业的高度发展，库存的内涵渐渐得到扩充，不管是任何一间企业，不管是企业的任何岗位（当然有些岗位可能直接关联性基本没有），只要涉及商品实物交易的，都绕不开库存这东西。甚至很多时候，库存影响企业的成败。

库存有这么重要吗？

比如我们一家公司，今年的销售额是100万，其中采购成本是80万，库存成本10万，加上管理成本5万，那么这公司利润有5万。如下图

如果企业希望利润翻倍，提升到10万，在各成本比例不变的情况下，那么要销售额就要翻倍，达到200万了。也就是销售额要提升100%，不要说现在经济形势严重，那怕相当顺景的情况，一年内销售额上升100%也不是容易的。如下图

当然我们可以考虑削减采购成本，然而降低采购成本，带来的最大的风险就是导致商品质量的下降，这么一来，非常容易失去客户，最终导致利润也下降。又或者考虑降低管理成本，比如削减人手。可是裁员的话，可能也会使员工士气下降，甚至导致一些优秀的人才也辞职。

但是同等销售额情况下，如果把库存成本削减5%，是能够使到利润提升一倍。如下图

比起增加100%的销售额，库存削减5%的目标是否更容易达成呢。但是如果我们再考虑下库存成本提升5%，那么利润就完全给吞噬了。

因此，库存削减，是能够产生可观的利润的。

当然，在现实企业的运营中，涉及的成本计算等更为复杂，但是无论如何，库存成本必然是不得不考虑重点管理的一部分。所以说，库存管理，在现代企业中显得无比重要。

但是库存是谁对应管理呢？

财务说：“不是我们。我们盯着报表，至于库存是否过剩，我们不能下定论，毕竟市场行情财务部门不清楚。”

采购说：“我们管理不了。我们根据销售的意见安排备货，必须确保任何时候都有足够库存应付销售随时的订单，否则丧失机会，无法达到销售额最大化我们就会负上最大责任。”

销售说：“我们会根据市场机会和潜在顾客需求的评估要求库存足够，至于是否过多我们定断不了，采购应该准备好计划来控制，而物流应该确保提前期的稳定性，我们无论如何都不能因此丧失销售机会或者为了赶及交货导致成本大增的空运等发生。”

物流说：“我们处于采购和销售之间，买卖不关我们事，我们只负责运输配送。”

很多时候，每个人都觉得库存的责任应该和自己所属部门关系不大。

其实，库存是一个人，一个部门团队的事情，而是整个公司，整个团队的事情，因为一间公司的发展，不能光凭销售额的扩大，而且还应避免缺货和维持最适当合理的库存。

明确了库存的责任者后，我们就应该思考这些问题。

1. 为什么有库存发生?
2. 多余的库存带来什么问题？
3. 如何才能维持适当合理的库存？、
4. 如何才能削减不必要的库存？

（二）库存的时间性

谈起库存，我们生活中非常容易接触到的就是食品。比如我们购买一箱牛奶回家，我们通常会查看一下牛奶的保质期。假如离我们估算喝完的时间还有相当一段时间，我们是非常乐意购买并存在冰箱里，甚至我们会比较选择最新鲜产出的那一批，因为那就表明它的保质期更长，可以存放更久。

所以，我们第一点就注意的就是库存的时间性。

但是，我们并非光把食品的库存时间性考虑在内，任何库存（也可以说任何商品都有时间性），比如IPHONE，时间越长，新型号的更替，旧型号存放时间越长，价值就越趋向为零，比如以前一出市场就被抢购的IPHONE 5S等，随着现在IPHONE 8，IPHONE X的推出，它的市场价值就越来越低，甚至可能低过它的生产成本。

那么，就应该避免长期库存的发生，长期库存的发展，最终的后果就是变成滞销品，淘汰品，贱卖品，返厂品等等，沦为死库存。

既然库存具备时间性的特征，查看库存的话，我们可以采用“库存持有天数”作为指标去衡量。

比如，我家刚买了一箱30盒装的牛奶，平均每天喝2盒，则可以表示为

牛奶 30 盒 ÷ 2盒/天 = 15 天

该牛奶的库存持有天数为15天，这就意味这按照现在情况持续下，目前的库存需要15天才消耗完。

除此之外还可以利用金额作为库存持有天数的计算依据。比如销售商家进货2万元的牛奶，每天能卖出2000元，那么该商家库存持有天数则为

20000元（采购金额）÷2000元（每天销售额）= 10天

所以采用库存持有天数衡量库存的时间性，是非常有必要的。库存持有天数越长，状况就越糟糕。

库存的时间性仅仅是商品的生命周期的一部分，我们管控库存，目的就是令库存在商品生命周期中不要发挥负作用。

有了库存的时间概念后，我们就按照库存的时间对库存商品进行区间划分。

以笔者的行业为例，商品的生产和物流提前期大约两周（14天），和供应商的结算期定在45天月结，和客户是以30天月结的方式，综合以上因素考虑，把库存按照时间段分为60天以下，61-90天，91-180天和181-360和361天以上，一共五个区间。

通过划分整理，我们可以清晰地可了解地各区间的SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位）共有多少，并且每个区间内平均的库存持有天数各是多少。

当整理表格后，发现超过361天的SKU居然有149个之多，并且平均库存持有天数高达562天，而另外还有275个SKU频临接近这种状态，它们非常可能就是因为滞销或者其他原因地连续地放置多日而处于无人过问的状态，再这样下去的话，其中有部分必然变得毫无价值。

（三）库存持有的成本

持有库存的成本，毫无疑问大部分人都会想到仓储成本。库存越增加，使用的仓库面积就越多。平面仓位置不够的话，可能启用货架的立体仓，立体仓面积受到严峻挑战时，甚至会缩窄货架之间的通道面积来增加货架的数量，更可能使用到装卸区域等来存放库存。当这一切都无法解决的时候，就必然要增加新的仓库了。

正如笔者上面说提到，需要库存2498个SKU，那么需要仓库面积约1300平方，按照30元/平方/月的仓储费用，再加上约1元/SKU的出入库操作费用计算，则

30元/平方/月 X 1300 平方 + 2498 SKU X 1元/SKU= 41498 元/ 月

也就是每月保管这些货物需要4万元以上。

这41498元摊分在2498个SKU上，每个SKU平均的费用大概是16元左右，这么看起来的话似乎金额不算很大，然而一旦汇总每个月支付4万多元的话，就是一个相当大的成本支出。假如还要增加新的仓库，成本费用又是一个攀升。

除此之外，还要承担一些物流耗材，比如托盘，捆包膜，纸箱，木箱等等，又是另外一笔成本了。

以上只是库存占用的物流成本。

那么库存持有成本还会有什么呢？

现代企业经营，绝大部分的现金流动都是靠股东出资和银行贷款来购买货物进行经营的，而库存留在仓库，就意味这购买这批库存的资金处于“休眠”状态，并且还要支付给银行贷款的利息。

如我之前提到的采购成本占据80%的话，并且银行的贷款利率是6%（事实上在国内是非常难获得银行的贷款，民间贷款的利率一般在10%以上），这2498的SKU的销售价值大概在1000万元左右，所以

1000万元 X 80%（采购成本率）x 6%（利息）÷ 12个月 =4万元/月

然而我们还要考虑到即使我们销售个客户，和客户还存在结算账期，所以卖掉了货物，依然还没法马上收到款项偿还给银行，这么一来成本还有增加的。（由于各客户的结算周期不尽相同，笔者并没有计算罗列在内。）

加上刚才物流成本，也就是每个月的库存持有成本

41498元（仓储成本）+40000元（贷款利息） = 81498元/月

照这个样子，库存持有一年的话，成本更是高达

81498 元/月 x 12个月 = 977976 元

差不多每年100万的库存持有成本！！

当我们能够把成本控制在50万以内的话，也就是增加了1000万的销售额。

（四） 区分库存

不管是作为管理仓库库存的人，还是采购，抑或是销售，有时面对陈旧破损或者是质量问题的库存货物总是不自觉地怀有讨厌的态度，因为一旦涉及这些，有时就必须根据货物的交易条件（比如贸易条款上是CIF还是FOB等）来界定责任，又或者争议要采用哪一方的测试报告来判断货物的质量是否符合标准要求等等，因为往往这些会使得库存的责任难以判定，无法一下子做出任何的决策，比如低价清理还是返回原厂等。

这些货物作为管理方，首先要定下最终日子和处理时间排程，否则无限拖延最终带来损失的终究是库存持有者。

因此第一步就是区分出这些库存，定下它们的最后日子。

一般我们这些库存货物可以分为三大类：

1. 不良品：（主要是外观等引起比较容易判断的库存）
2. 废弃品：不存在市场价值，很容易判断并符合废弃标准
3. 滞留品：超过公司设定库存期限的库存。（比如360日以上的库存）

不良品应该迅速地从三个方面着手处理：

1. 索赔品：联系保险公司对应，马上按保险索赔程序处理。比如物流过程中发生破损现象的库存。
2. 不可索赔品：马上和各位关系者确认后，转移到废弃品类别
3. 次品：质量不符合标准，和供需双方联系处理，定下处理时间和步骤。建立逆向物流渠道，避免次品沦为滞留品类别。

对于废弃品，建立公司的废弃机制，定期处理废弃品。

对于滞留品，以月底会议等形式进行滞留品的监督跟进，一旦滞留品没有按照商议排程处理，就要考虑转入废弃品类别处理。

但是不管怎么样，这样的库存始终只是一小部分，如果大量又长期出现这些库存的话，就是供应质量的问题，对于这样的供应商相信没有任何一家企业是欢迎的。

毋庸置疑，ABC分析法已经被广泛应用到库存管理中。任何一家企业对应的SKU起码数百个，如果是亚马逊等巨头的话，一般都要上万个SKU。而把所有精力完全平均地分配到每一个SKU上，则是疯狂而不讨好的。

所谓ABC分析法，可以理解为按重要性的顺序排列，然后标注优先顺序来管理。

通过划分计算，可以到看到20%的库存SKU居然占据了库存价值的80%，而不到5%的库存价值却有65%的库存SKU产生出来。也就是按照笔者上一篇统计的库存持有天数的表来看，1498个SKU，不到300个SKU的价值，居然是全部价值的80%，着实惊人，这类SKU可以称之为A类，次一等级的为B类，至于最后的那一批称为C类。

那么划分就是

1. 高达并占据库存价值的80%的（x<=80）A类
2. 大于80%并不到95%的（80<x<95） B类
3. 大于95%的（95<x<100）C类

很多系统都能进行类似的分析功能，且ABC的区分区间并非固定死80%，15%和5%，各企业可以根据自己的实际情况设立区分点。比如SAP就如以下类似的功能来划分ABC类型，并告知每个SKU的金额占比。

若相当大的数量SKU属于B类或C类的时候，甚至可以进而细分到四类或五类，其中B类分为B1类和B2类，C类分为C1和C2类，甚至引入D类作为控制工具。

如此一来，假如要把同样精力统一对应到所有SKU上，花费超过三倍的时间在C类的SKU上，实际上处理出的效果只是总体库存价值的5%左右，相反只要用它三分之一的时间精力，投入在A类SKU上，那么却能管理好差不多80%价值的库存品。所以这类A类SKU，就是相信投入时间和精力也愿意管理的重要库存商品。

基于库存金额的不同，我们可以对ABC三类库存才有区别对待的方式。

A类—严格管理，设立库存水准进行严格管理

B类—普通管理，可以允许一定量的持有，库存持有天数适当控制，比如可以接受在90天内持有。

C类—宽松管理，允许长期性的持有，比如180天的库存持有。

从价值上区分了库存，分为ABC类后，结合库存持有天数，于是库存管控的第一目标，自然是A类的超过360天持有天数的库存了。

R是安全库存线，而Qt是订货点，一旦库存消耗达到或越过订货点，就要安排订货，而订货的量则是根据预测来决定。

那么定期订货最大的难点是什么呢？

1. 再订货点的设立
2. 安全库存
3. 未来库存消耗的预测

再订货点一旦确定不好，就容易导致消耗快过库存补充，从而产生缺货或者紧急调货的成本推高，另一方面，安全库存线把握不好，过少容易造成安全库存保障不了安全，过多则造成库存负担。至于预测永远都是难题中的难题，因为任何预测都是错误的，预测起到的作用就是尽可能贴近未来趋势变化。

笔者设立了一个简单的EXCEL表，方便计算。当然，库存计算涉及的因素是非常多的，笔者这个是简单的版本，希望有助大家。

所有的因素不是一成不变的，所以A类的订货时必须定期（如每日）监测，对相关系数修正，从而确立更准确的订货点，安全库存等。

定期订货法就是以时间为驱动，在固定的间隔时间内安排订货，并订货到一定数量。如下图:

每次订货之间的时间都是固定的，比如一个月订一次货，然后把货订到一定的数量，比如事先设立一个最大的库存量，每次到了到订货的时候，就检查当前在库（含在途库存）与设立的目标库存的差异来决定订货的数量。而定期订货的最大好处，就是能够把多种物品合并订购，降低采购和运输成本。而且这种订货法能够减少投入精力和工作量，是非常适合B类库存产品的。

两箱订货法，这是非常适合库存价值不高的C类货物。简单来说就是订2批的SKU作为库存，当第一批使用完的时候只剩下一批的时候，马上安排订新的一批，以保证库存常有2批在库。过去习惯把库存放在两个箱子中，其中一个箱子使用完就等于释放出要订货补充的信号，因此叫做两箱订货法。由于本身的价值不高，所以即使增大一倍库存，占用的库存金额也不算太大，并且可以不需投入过多的精力去监考每天的库存消耗。

当然订货方式并非仅仅只有三种，甚至某些订货方法是可以结合的。订货是库存管控的重要环节，库存水平的高低往往就是订货的一个结果反映。

（六） E&O的处理

正如笔者之前所指出的，根据库存持有天数进行库存区分。从而能够轻易发现和判断出滞留库存（E&O：Excess & Obsolete Inventory）。这些都是放置很长时间才有需求消耗甚至完全没有需求的库存。

而这些库存的危险性是相当大的。

从财务角度来看，这部分库存属于企业资产中的质量较低的部分，存在降低减值甚至报废的风险，需要计提存货跌价以准备保证企业资产价值评估的准确性。

从供应链角度来看，滞留库存的存在占用资金和仓储空间，拉低整体的库存周转率，影响库存盘点和数据的准确率。

那么，为什么会产生滞留库存呢？

1.从供应角度来看—过量供应

不合理的库存策略，供应商过大的MOQ，操作失误导致过量采购或生产，库存不准确导致多采购，历史长期遗留的无从查起的呆滞库存。

2.从需求角度来看—需求减少

客户预测不准确，客户订单取消，客户退货

3.从产品角度—专用或客制化品

工程变更导致的多余物料，新产品导入阶段产生的物料，产品生命周期终结，客制化品无法用于其他产品。

认识到以上三个方面会导致库存滞留后，我们可以着手方案进行解决

第一步，处理的决定需要销售，财务等共同参与，例如，容忍E&O的时间，进一步的折扣计划，利用何种渠道清货，会不会遭到客户投诉，处理费用等等。

第二步，把清货预算纳入未来的销售，财务，供应链计划中，因为经常发生过的一次的事情，在采取有效措施之前很容易再次发生。

第三步，才是改进方案，如何把预防措施做好。不但要做好预防，还要注意监控，所以以下必须要对应做好

1. 客户销售合同和供应采购订单条款，要对滞留库存的发生进行约束。
2. 进行定期准确的库存分析和滞留监控、
3. 需求信息要进行共享，确保客户需求的变动能及时传递给供应商并作出备货响应，滞留库存能在供应链上下游之间及时共享消耗
4. 产品在不同的生命周期（工程变更-新产品导入-产品生命周期终结）共同制定物料的采购和生产决策。
5. 产品设计和研发考虑物料的通用型

E&O过多，往往客户种类，产品种类以及缔结的合同种类都比较多，繁杂，且与客户，供应商的合同中的漏洞和执行力度不够理想，都是产生的根源。E&O的解决，不仅需要严谨的合同制约，更需要预防式的管理机制，首次采购，需要管理都是必须的，只有预防才能避免。而当中的库存计划部门和职能是公司的资产管理的最重要的灵魂，其工作远远不仅是做库存的数量管理，但是这样的部门往往都有一个弱点，就是分析能力的强势和采购与供应商管理知识的弱势总是不能统一，所以假如计划员没有做过相关采购的话，就是十分可怕的参谋了。

然而E&O的发生后，库存计划员是无法将其解决的，他最重要的一个职能就是分析成因，给出报告和方案，这也是其不可推卸的责任。在报告中，成因分析是至关重要的，从而发现运营中的漏洞，例如预测失误，首次购买用错资源，过大的MOQ，整合资源力度不够，通用物料管理失效等。除此之外，应该将责任追究到个人，给予采购和销售压力，定期追踪。

作为库存计划员，在日常工作中，一定要熟知和客户，和供应商的合同条款，这样才更能容易和采购一起计划，到底物料需求的库存持有天数，库存周转率应该是多少。

最后，滞留品的处理离不开三个方法

1. 运用技术处理，然后再投入使用
2. 折价销售
3. 报废

至于财务上对于滞留品处理，尽量定期进行计提，尤其是在盈利的月份把它摊分掉，从而在账面上使其消失。至于计提多少，怎么计提，在库存报告的基础上和财务人员协商不失为一个好的方法。

（七） 投入精力在重点商品

我们之前谈过了，对于A类商品，应该重点监管。当然现在各行各业都有独特的订货方式，而且有时看起来很复杂，计算繁琐，所以笔者就此先进行简单的表格和公式示意。

订货量= 从此次订货到到货为止的销售预测量+从此次到货到下次到货为止的销售预测量-订货时的库存量-上次订货的到货量+安全库存

笔者通过一个数据例子来说明

以上是一个电商网站的某产品交易消费数据。

如果用上面的公式来计算的话，首先订货时的库存量是实在的数据，除非盘点差异等问题，否则该数据是一个完全肯定确认的数据。假设现在要订货，在库的库存量有450件。而上次订了3000件还没到货，属于在途库存。比如周六订货，下周六送到的话，这样的订货时间需要7天在途，如果加上各种因素导致这个时间不稳定，这个笔者稍后再谈。

那么笔者现在在周六，要订下周六到货的话，就要面临两个预测数据，其中一个数据是“到下次到货为止的销售预测量”，因为是每周订一次货，所以一定要预测到2周以后才行，而之所以预测到2周而后，是因为这次订货并到货的商品，需要消费到下次订货的商品到货为止，也就是未来2周的消费量了。

一般我们可以过去这一周的消费数据作为参考基准，比如采用平均514来作为计算标准，所以从此次订货到到货为止的销售预测量和从此次到货到下次到货为止的销售预测量都可以使用3600来作为计算。

然而有时总会有担心，比如刚刚这一周的销售数据是销售淡季的结果，未来2周可能（或者根据历史数据判断等）转成销售旺季（比如天气预报未来2周大幅降温，那么未来2周的电热设备会有相当程度的销售提升），所以以平均数据来作为参考计算标准，恐怕有问题，容易导致缺货。

这个时候就要根据情况来判断。笔者暂且先放下这个话题，先谈一下安全库存。

安全库存当然也会各式各样的计算公式，普遍来说，使用统计学作为计算是常见的。但是统计学可能会让人觉得复杂，难懂，其实我们只需要弄懂简单的，就足够使用了。

我们可以通过正态分布表来查询需要的计算数据。标准正态分布表网上可以搜索得出。

假设我们设立的安全库存，是希望每100次的订货（其他任何条件不变的情况下，比如提前期），可以容许有10次缺货发生，也就是缺货概率为10%，货源充足率为90%。

从正态分布表可以查到最接近90%的是0.8997和0.9015，比较而来，0.8997更靠近90%，所以我们选择这个作为计算数据，它对应的变量值，先看横轴的，为1.2，纵轴上的为0.08，所以对应的变量值就是1.28（见红色字的表格所对应），笔者姑且用安全系数来称呼它。

我们可以通过EXCEL来计算它的安全库存。

安全库存公式=Z*STDEV(Avg.Demand)*SQRT(LT)

其中Z就是安全系数，为1.28，LT就是订货提前期，为7天。

通过计算，得知安全库存为739件。

套入相关的公式订货量= 从此次订货到到货为止的销售预测量+从此次到货到下次到货为止的销售预测量-订货时的库存量-上次订货的到货量+安全库存，可以计算出订货量。

订货量= 3600+3600-450-3000+739 =4489件

然而在现实世界上，提前期恒定不变的情况并不常见，如天气，交通，生产交付能力，清关能力等等各种因素都会导致提前期的变化不稳定，在这种情况下假如客户的需求和提前期是相互独立的，也同样可以用以下公式来计算安全库存。

安全库存=Z*SQRT(STDEV(Avg.Demand)^2*LT+STDEV(LT)^2*Avg.Demand^2)。

任何计算中，最麻烦的都是预测。预测本事就是一种错误，笔者在上面计算，仅仅是以过去这一周的消费数据的平均值514作为参考基准，实际上可能会在未来预期可见消费量会大大高于现在的平均值，甚至最大值，就好似天猫双11和京东618的大促一样，之前的一周数据很难作为预测计算依据。

笔者就曾经所处的汽车产业中，研究出适应其特点的订货计算，如下图

这是考虑到不一定以平均值作为预测计算依据和提前期变化有偏差的情况下而设立的计算工具。

详细可在笔者另外的文章了解：

最后笔者要说明一下，预测的精准度，是最终制定的销售需求计划，并以此制定的订货计划能够更好的满足市场需求的关键，尽管它一般是不准的。任何预测软件仅仅是起到一部分的作用，预测不可能准确，但一定要方向对。比预测软件更为重要的是人的因素和流程的支持，如具备丰富技能的专业人员，部门间的协作，一套科学的S&OP的流程和精确的实施计划等。

如果公司有相对准确，干净的历史数据，有事件管理的机制和记录，再结合分析并寻找出适合自己公司特点的方法，就能得到一个准确度更高的预测值。

以下是笔者归纳并使用过的一些比较简单的预测方法：

详细介绍以后另文再写。

只有计算好比较精确的预测，安全库存，以及订货周期时间，那么订货的数量才会更加可靠。

（八）减少在其他商品上的订货精力

由于对库存划分了ABC级别，相对于A类来说，B类和C类的商品就显得没有那么重要（当然我们也不能说它们可以被忽视），而且某些情况下B类和C类的商品会可能由于各种因素而导致剧烈波动，升级为A类。

对于B类商品，我们采用定期订货法。

定期订货法是按预先确定的订货时间间隔按期进行订货，以补充库存的一种库存控制方法。这个订货时间间隔周期可以根据提前期，生产期等等来确立，可以根据自然年的周期，如每周，每月或者每季度，又或者是根据企业的生产周期或供应周期来决定。

如前述所讲，在间隔一定周期时，比如每月一次订货，可以订货到最高库存量，从而等到库存消耗知道下一个订货周期来临。在这种情况下，安全库存要适当增加，由于和A类商品的时时监控有所不同，B类产品只需在订货时间才监控库存水平然后安排订货，所以安全库存增大是一个显著的缺点，当然也由于B类商品的价值不如A类，所以增大库存水平也不会大幅影响企业的资金周转。

那么，如何决定最高库存量呢？

Qmax（最高库存量）=Dt(客户订单周期的需求量)+DT（提前期内的需求量）+SS（安全库存）

然而正如笔者之前指出，在现实世界上，提前期恒定不变的情况并不常见，如天气，交通，生产交付能力，清关能力等等各种因素都会导致提前期的变化不稳定，它具备随机和可变性，所以计算公式就会演化为

Qmax=R(T+Tk)+Qs

Qmax—最高库存量 R—(T+Tk)期间的库存需求量平均值 T—订货周期 Tk—平均订货提前期 Qs—安全库存量

知道设立的最高库存量后，这样一来就可以知道每次的订货量，当到了要订货的时候，订货量就是当时库存量和最高库存量的差值了。因此订货量就是最高库存量，扣除实际在库库存和在途库存的值了。

如此以来，B类商品的订货就简单容易得了，只要每隔一个订货周期丁检查库存，确立订货量，并使每次的订货量的大小都能使得订货后的库存量达到最高库存量。

对于C类这样价值低的便宜商品，就可以采用更加简单的方法。

两箱订货法，顾名思义就是运用两个箱子的订货方法。我们可以准备两个同样大小的容器并决定好放入的数量，购入商品后，两个容器内都要放入所定好数量的商品，并且没有剩余空间，然后从其中一个容器按顺序消耗库存商品，当这个容器内的数量使用完毕变空的时候，就安排订货。

我们可以通过如下例子更好的理解

12瓶一箱的百事可乐，准备好两箱。当第一箱的可乐喝完后，只要喝完最后的也就是第12瓶后，就马上订购新的一箱可乐。

这样其实是一种无意识的检查库存方法，一旦其中一箱空了，就会知道库存不足够，要安排订货了。单从箱子是否变空就能够判断订货时机，这是一个相当简单的订货方式。

当然，货物也许不是瓶装，或者可以放下某些容器存储，这些所谓的容器我们可以作为一个概念去理解，比如24辆小汽车就是一个容器内的量，准备好48辆小汽车，当消耗掉第24辆的时候，也就意味着概念上，其中一个容器已经被清空了。

在整个库存结构中，A类商品无疑是最重要的，最占流动资金的，所以必须谨慎处理库存，至于B类和C类相对重要性略低，因此采用简单的方法订货，就能节省出更多时间和精力处理最重要的部分。但这并不代表我们轻视或者放弃管理B和C类商品，这些商品都有可能变为A类的，必要的监视也是应该进行的。同时对于A和B类，B和C类临界点的方法，交替使用或者结合使用不同的订货方法，更有助于处理好这些临界库存。

（九） 正确的数据是一切的基础

无论任何形式的订货方法和改善，都是以数据为基础的，而这些数据自然是来源于实际货物的。一旦实际存储的货物和数据有任何不匹配的地方，所有的计算运用，自然也就是失去了正确的基准。

有不少台账上的库存和实际的库存量并没有吻合，而这些差异往往都是隐藏着，直到可能的一年才一次的盘点才会发现。

一般我们可以看到，相当部分的原因发生在于以下情况：

1. 库存的劣化，丢失
2. 库存数据的填写，输入被遗忘
3. 库存数据的填写，输入错误
4. 库存数据的填写，输入滞后

库存的劣化是指库存保管时间过长，过了保质期或消费期限，导致商品不能使用，或因为受到外部原因使其不能作为商品销售，还有库存的丢失，是指被盗或者其他原因导致物理上的消失。

杜绝这些原因而造成的数据差异，可以考虑以下三点

1. 运用SOP并明确化
2. 运用IT技术
3. 彻底进行整顿

SOP是Standard Operating Procedure的缩写，意思是标准作业流程。把这个制定并明确化是理所当然的事情，否则很多时候就因为没有按照程序作业而乱套，导致数据不准确。当时现在科技的进展，各种先进系统的使用，条形码技术的普及，都为库存的流转的准确性和速率提供了必要的技术支持，从而使得遗漏，错误和数据滞后的可能性得到减少。

当然，以上不管是SOP还是IT技术，都必须执行都才能确保数据能够准确化。

库存管理中，很重要确保数据正确性的一个步骤，自然就是盘点。

笔者在这里推荐周期盘点的方法，其中一个好的方法就是制定定期盘点计划。

比如公司每年运营是52周，而且有2498种不同的SKU，所以可以计划每周的盘点量是48种不同的SKU，由此看出，每周至少盘点所有商品的1/52，这是基于公司需要每年至少一次全部盘点的情况下，如果递增到每年盘点2次的话，则每周要盘点96种SKU。

至于每周盘点什么货物呢？一就是从库存清单上随机抽取30种SKU，在第一周盘点它们，然后将这些商品从清单上剔除，如此类推。

另外一项就是物流的IT技术。科学技术的日新月异，平时很多通过手工处理的事情，现在随时都可以使用IT来减少人手工作量，特别是重复而又繁琐的工作。无论是BAR CODE，红外扫描等等，均可以立刻精确库存实物和数据上的匹配。笔者曾经参观过一个著名的机器零件仓库，仓库上各处配备红外扫描，能够立体地覆盖仓库每一个角落，只要在货物上或包装上贴有或者印刷条形码，那么短短几分钟，通过启动扫描就能完全完成盘点，得到实时的库存数据。

另外还有就是不管是什么样的WMS系统，都应该配备端口可以提供库存数据给各公司的系统，或者导出相应的库存表，甚至有些连接的扫描设备，也可以第一时间扫描后把数据传送到各类系统上。IT技术的革新，无形中为库存数据的正确化提供极大的便利性。

当然，任何IT技术的配置，都会使企业负上相应的资本，导致有些企业会考虑与其投资昂贵的IT成本，倒不如多请工人更觉得划算。但是考虑到工人的维护成本，随着社会成本而导致的每年人力资源成本上升等等，IT成本长期综合来看，还是具备相当的优势。

最后，要想库存数据能够正确，那么对于仓库的整顿是必不可少的。仓库每一个区域堆放的商品都应该做到心中有数，绝不能做到什么东西放在那里都全然不知。明明仓库数据上显示有的数量，却不能在仓库找到，全然不知堆存在什么地方。

一般来说，对于库存管理，仓库要做到

.指定的物品放在指定的区域

.尽量做到先入先出

要详细地确定每一类商品放置的区域，并且一定要使该类商品放置在这个指定的区域，当时尽量规定该区域容量的数量，那么一眼看过去的时候，就能知道该类商品大概的数量。至于先入先出，就如字面所理解，把旧的产品按顺序使用，这样的好处，就是避免某些产品超过消费周期或者使用周期，从而变成无用库存等。

这些看似对于库存改善并没有直接或者立竿见效的措施，实际上却是库存管理和改善的必备基础，只有库存能够清晰简单地管理好，数据正确化，才能推进更高层次的改善活动。

（十） 没有理所当然

这是我们之前讲过的订货方式，那么从这里我们还可以注意到什么问题呢？其实通过销售的出库，往往和很多因素有着密切关联，一旦变化，极有可能将库存水平升高。

我们了解过一个关于订货量的方式：

订货量= 从此次订货到到货为止的销售预测量+从此次到货到下次到货为止的销售预测量-订货时的库存量-上次订货的到货量+安全库存

实际上可以演化为：

订货量= （从此次订货到到货为止的天数+从此次到货到下次到货为止的天数）的销售预测量-订货时的库存量-上次订货的到货量+安全库存

由此看出，订货量是从此次订货到到货为止的天数和从此次到货到下次到货为止的天数的长短来决定的，如果这个天数能够缩短的话，订货量就能减少。

减少订货量自然也利于库存的减少。

另外，在笔者的另外一篇文章所介绍的啤酒游戏，这是一个源于麻省理工大学的关于供应链的严肃游戏，参见此文：

在笔者的模拟游戏演示下，在供应链顶端的工厂理论上应该是受到牛鞭效应最严重的，但比较下来，而是分销商受到的情况严重得多，这是因为在这个游戏中，笔者设立了提前期参数不一致，不管是零售，批发，分销商都被设置了两周的提前期，唯独工厂是没有提前期，正正工厂没有这一个束缚，所以尽管面临这距离的牛鞭效用，但是实际上受到的影响还不是很厉害。

这说明了在库存问题上，提前期是非常关键的一个参数。

因此和任何供应商建立交易下，尽可能地要求缩短并且和对方共同努力缩短提前期，不管是生产的提前期，抑或是物流交付的提前期。

除了和供应商交涉提前期外，另外一种相当流行的做法就是VMI（供应商管理库存）。很多生产商往往都是接到订单后才安排生产交付的，从接收到订单，到下达生产指示，生产，出货准备，配送这样的工序，都相当花费时间，在这样的情况，预先让供应商持有一定的库存，但销售信息一旦传递，供应商接收到订单后，就能很快地安排配送货物。当然，这一部分的库存最终是要有交易责任的。

所以，和供应商打交道，并不是所有的都被固定而视为理所当然的，在交易合作关系的深化情况下，不断地沟通。让供应商一同帮忙改进库存的参数条件，甚至承担库存持有责任，这些看似没甚紧要实际却是对运营，对库存产生莫大影响的措施。

（十一） 最后

库存管理实际上是供需之间得缓冲处理，不管是供的订购方法，还是需的预测方法，总有各式各样，既然成功之处也有脱离实际的地方，把握好供需两方面的处理，才更好地处理好库存地问题，而库存的管理往往不是一个部门，一个经理所面对的问题，实际上是整个公司在其供应链运作上的结果反映。

欢迎就库存管理的问题多多交流（林梦龙）

      优衣库平均库存的周转天数是83.72天，比国内服企快到至少一半以上，那么优衣库著名的“零库存”是通过哪几种方式来实现的？

       日本连续20年通货紧缩，经济萎靡不振，但优衣库却逆市而上，营业额增长160倍，利润增长1500倍。即便是位于中国最“偏远”的店铺，年销售额也超过2000万元，旗舰店则是几亿元的规模，平均店铺销售额3000万，是国内同类零售品牌的 10倍；一款HEATTECH，2013年秋冬季在全球卖出1.2亿件，相当于国内服装同行全款全年的销售量。

     优衣库是名副其实的亚洲最会卖衣服的企业。

     优衣库之所以能够如此强悍，其核心“杀伤性武器”是“零库存”。

      所谓“零库存”不是仓库里没有库存，而是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一系列经营环节中，快速周转的状态，是通过上下游企业的协同作战，实现库存量的最小化。

     优衣库平均库存的周转天数是83.72天，比国内服企快到至少一半以上，那么优衣库著名的“零库存”是通过哪几种方式来实现的？

挑战“常识”，70%都是基本款

在产品开发模式上，采用完全不同的产品开发模式，进军所有年龄段和性别都能穿的基本款，在基本款上深度开发。

这种方式可以带来几种好处就是：

犯错率降低，库存压力很轻；

     面对的消费者比较全面，而不是局限在某些特定人群，从而形成更大的市场规模；

    能帮助优衣库在非标准化的服装行业里面挖掘出标准化的品类，使得终端管控标准简单可复制，并在店铺形象、产品展示等方面能呈现一体化的管理。

“周”，是优衣库管理产品周期的基本单位

     7天，在优衣库什么都有可能发生，店长会根据每周的数据，决定增加某款短裤S码的生产量，停止生产某款T恤的黄色款，甚至去掉某款外套左胸前的口袋，或者推出某款男士大衣的女士款。这些或大或小的调整都基于消费者对商品的反应。

     优衣库对销售数据的跟踪以7天为单位，销售数字实时地反映出了库存的变动，所以商品摆到架上两个星期后，当季的销售情况基本上就一目了然了。

     国内许多服装企业习惯靠感觉、经验判断、预测市场，这种做法在过去虽然有效，但是精确性不如数据，也适应不了今天快速变化的市场。销售预测出现偏差，库存积压自然难免。

开店准确率高，靠的也是大数据

       服装业寒冬持续，优衣库却决定全面提速，计划每年新开80-100家店，同比增长30%，其背后靠的仍是数据的支撑。

      优衣库建立天猫旗舰店，跟其他品牌分散在京东、当当等平台不同，优衣库的电商官网以及APP上的流量全部被导向天猫旗舰店，同时在后台分析出哪些人在买、单次消费金额、消费频率等，利用这些数据可以精准地指导优衣库将新门店开在中国哪些区域。而准确的开店率，也使得优衣库能最大限度地避免了库存损失。

        国内大多服装企业在数字分析能力上滞后许多，一天卖多少货，补货情况怎么样，哪些好销哪些不好销，国内同行能看到一个月前的数据就算不错的了。其实，硬件大家都有，但很少把店铺里发生的事情进行数据总结，以前生意太好做，大家没去重视这个东西，何必这么细这么烦？第二年的产品计划拍拍脑袋就做了，而不是根据数据分析做出的决策。

自下而上，店铺推动总部

      不同于很多零售商依靠总部发命令、店铺来执行的做法，优衣库恰恰相反，它认为，总部员工是收集不到信息的，必须通过店员、店长去实现。因此，店铺才是真正推动总部发展的动力。

       优衣库的经营理念里有一条，商品和店铺是我们跟顾客唯一的接点，店铺是唯一创造利润的场所。参加每周一、周二的定例会议是所有中高层最重要的工作，就是讨论店铺里正在发生的事情。

     一线员工们的建议经常会导致新畅销单品的产生。秋季男式羊仔毛外套上市后，中国门店的员工发现S号在上市一周后就销售一空，而购买者都是女性顾客，这个信息被反馈到总部，很快，女式羊仔毛外套被迅速生产出来，搁上货架。

      优衣库的热门商品都是根据店员观察顾客的反应、然后结合店长意见制做出来的。成品商品化后，第二年再根据市场实际反应做出改善，在第三年依然如此，不断收集顾客意见，最终成为引发热潮的畅销商品。

      第一时间掌握店铺里发生的事情，在“快时尚”行业尤为重要，季节更迭和时尚潮流的变化导致服装需求变化疾快，对一线销售作出快速决断，往往能把握住转瞬即逝的商机。

     除了数据管理，优衣库可以在第一时间掌控到真实有效的信息，最根本的原因在于其直营店模式。

      很多服装品牌在零售端采取加盟模式，虽然能带来巨大现金流和深入的渠道，方便企业快速扩张，却使得信息收集环节出现断层，根本无法掌控消费终端最真实的数据，知道消费者要什么。库存问题就是集中反映（AC汽车）

        信息化的发展，科学经营的管理理念越来越受到企业的重视，改善企业经营管理模式是企业适应时代发展急需解决的问题。比如对于一些零售批发企业，以往人工记账，对账，容易出错不说，数据存储也容易出问题。到今天，大数据、云计算等高科技融入信息化管理，越来越多的进销存软件成为企业经营管理的好帮手。如今进市面上的销存软件可为百花齐放，那么目前比较受欢迎的进销存软件有哪些？它们的功能是什么样的，又能为企业管理起到什么作用？这次我们就选取了十款市面上比较火的进销存软件来给大家分析各个软件的优缺点。

第一、管家婆

    管家婆是一款专为从事商品批发零售经营的中小型企业量身打造的管理软件。在进销存管理方面，管家婆将进、销、存三个方面合为一体，涵盖各种经营场景，使得管理更加高效。商品信息快速录入、智能归类，支持SKU统一编码；各类业务单据支持批量导入方便快捷，对于财务管理方面管家婆能够实时跟进库存滞销状况，避免库存浪费。

评价：管家婆在进销存管理上非常方便，功能性也很强，但是一旦数据过多，业务过大，使用起来感觉就会有点吃力。对于线上线下一体化管理管家婆是薄弱项，目前它的竞争优势还是在进销存管理效率方面。

精斗云是一款主要帮助企业洞察销售规律的管理软件。在进销存管理上，能够实现开单、扫码等操作方便快捷，帮助提高企业的效率。精斗云主要的特点在于其对财务和销售管理。它能够对订单实现比较精准的跟踪，根据销售数据分析帮助企业做出正确决策。对于用户分析，精斗云也能够激活重点客户，对产品分析和精品分析比较精准。

评价：精斗云作为进销存管理软件，在进销存管理业务上只能算中等，它主要的卖点还是在于用户、产品、市场分析，对于老板来说，在做决策和调整产品战略是是比较方便的。总体来看，是一款偏科严重的软件，需要配合金蝶旗下的其他产品才能共同发挥优势，功能整合方面还需要加强。

第六、秦丝

速达是一款集进销存、POS、财务等为一体的中小企业PC端管理软件，支持云端部署和APP部署。能够帮助企业进行采购、销售、仓库、POS等管理，帮助提高效率，减少人力成本。各种报表可以自定义生成，应用模式不局限。

评价：速达在进销存管理方面操作比较难，学习成本高，许多功能并不是一目了然，进销存管理也比较复杂，但是效率比较高，能处理很复杂的数据和信息，同步协同能力非常突出。

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