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几种常用的库存管理控制办法，库存物料一目了然~
物流过程中商品数量的管理简称库存管理。以前普遍认为仓库里的商品越多，表明企业越发达、越兴隆，而现代管理学则认为零库存是最好的库存管理。
传统库存管理方法有很多种，目前WMS仓储管理系统也能很好地解决这一问题，但了解传统管理方法会更有助于我们在仓库管理中提升效率和业务水平。现在简单介绍五种常用的传统库存管理方法。一、准时生产制库存管理方法（JIT）
JIT作为一种先进的生产方式,通过看板等工具的应用，保证了生产的同步化和均衡化，实行“适时、适量、适物”的生产，效果明显。
JIT的基本原理是以需定供、以需定产，即供方(上一环节)根据需方(下一环节)的要求，按照需求方的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将生产物资或采购物资，不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点。
看板管理是JIT生产方式中最独特的部分，是JIT生产现场控制技术的核心，将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。二、ABC重点控制法
ABC重点控制法的基本点是：将企业的全部存货分为A、B、C三类，管理时对金额高的A类物资，作为重点加强管理与控制；B类物质按照通常的方法进行管理和控制；C类物资品种数量繁多，但价值不大，可以采用最简便的方法加以管理和控制。
- (1)对A类存货的控制，要计算每个项目的经济订货量和订货点，尽可能适当增加订购次数，以减少存货积压，也就是减少其昂贵的存储费用和大量的资金占用。
- (2)对B类存货的控制，也要事先为每个项目计算经济订货量和订货点，同时也可以分享设置永续盘存卡片来反映库存动态，以节省存储和管理成本。
- (3)对于C类存货的控制，由于它们为数众多，而且单价又很低，存货成本也较低，因此，可以适当增加每次订货数量，减少全年的订货次数。
三、经济批量法（EOQ）
经济批量法是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法，是指根据单位产品支付费用最小原则确定批量的方法，也是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法。
- (1)在一定时期内,确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。
- (2)每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。
- (3)单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费及库存资金占用的机会成本等。
- (4)库存能得到及时补充，因而不考虑保险库存。
四、再订货点库存法
再订货点是用来明确启动补给订货策略时的货品单位数。一旦存货量低于再订货点即补给订货。当需求量或完成周期存在不确定性的时候，须使用合适的安全库存来缓冲或补偿不确定因素。
再订货点=采购提前期消耗量+安全库存。
企业为了保证生产经营活动的顺利进行，必须提前若干天数购入存货，提前的天数就是订货提前期。一般情况下，订货提前期应等于交货天数。提前进货的条件下，企业再次发出订货单时尚有存货的库存量，就是再订货点。五、库存盘点实践法
（1）定义：盘点，又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方法，检查仓库实际存货的数量和质量。（2）任务：查清实际库存量是否与帐卡相符；查明存货发生盈亏的真正原因；查明库存货物的质量情况；查明有无超过储存期限的存货。（3）目标：确保帐、卡、物相符。
（文 张晨）
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仓库库存出入库明细怎么做？
1、产品库存数量，由入库数量和出库数量汇总而得，因此库存表中要包含“入库”、“出库”信息，为了便于查询，“日期”信息也是不能少的。
2、然后输入相关记录，库存数由上天（次）库存加上当天入库数减去出库数得到，这个数据用不着手动计算，可以用公式由软件直接得出结果，在D3输入公式：=SUM(D2,B3)-C3。
3、也可以不加上一天的库存数，而通过总入库数量减去总出库数量得到当前库存量：=SUM(B$3:B3)-SUM(C$3:C3)，此时要注意求和区域的开始行要加绝对引用符$，表示总是从第一行开始到当前行的数据进行求和。
4、如果除了正常的出库数还有损耗的话，也可以增加一列损耗，求和时，将损耗也统计进去即可：=SUM(E2,B3)-SUM(C3:D3)。
5、如果是几个产品，可以并排几列，分别求出各自的库存，由于公式中是用的相对引用，且引用区域的相对位置是完全相同的，所以可以直接从前面复制公式过来粘贴，会自动更改为目标单元格公式：=SUM(G3,E4)-F4。
6、为了便于区分，可以在不同的产品间改变边框线，如用双线条进行分隔。
7、但是如果产品较多，横向排列就不太方便，可以纵向排列产品，日期改为横向，按相应产品输入出入库数据。
8、然后再用公式计算出总入库数量：=SUMIF(E$3:CG$3,"入库",E4:CG4)，此公式中的第3行要加上绝对引用符，这样向下填充时会始终引用第3行的列标题区域。
9、出库总数量公式与入库总数量类似，只是把公式中的“入库”改为出库：=SUMIF(E$3:CG$3,"出库",E4:CG4)。
10、有了入库总量和出库总量后，两数相减即可得到库存数，如果有报损数，也可以再增加一列，公式类似。库存公式为：=C4-D4。
11、为了增加日期后，前面的汇总数量始终可见，可以进行窗格冻结，选中E列，点击视图--冻结窗格，冻结拆分窗格，即可将前面的汇总部分冻结，向右拖动滚动条时，只会隐藏前面的日期。也可以将“入库”和“出库”分开放置，然后用超链接定位到指定位置。
扩展资料
注意事项：
（1）对手续齐全正常入库的每一种物品必须登记一张独立的帐页。仓库保管帐可不用反映商品金额，故可以使用数量式帐页（但现在市面较难买到这种帐页）。 进销存明细帐是根据每天的入库单和出库单登帐，可以是数量式的也可以是数量金额式的。
进销存明细帐就是仓库保管帐，是企业仓库管理人员登记并保管的，相当于库存流水帐。具此核查企业实际库存数量。并要求做到实际库存与企业的库存商品明细帐必须要相等。
（2）对入库物品在未收到相应发票或手续前，仓管员必须建立货到票未到物品的明细账，并根据相关有效单据及时填开货到票未到收料单（在当月票到的可不开），在收到发票后，冲销原货到票未到收料单，并开具收料单，月底将货到票未到材料清单上报财务。（兹斩鞘）
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库存分析及库存分析报告
库存分析及报告
一、目的
本管理文件的目的是为了综合分析库存情况数据，为供应部的采购工作及库存管理工作提供相关信息及决策依据。
二、范围
本管理文件适用于各仓库的库存分析领域。
三、相关程序管理文件
， 存货盘点制度 (p2-z1-j4-16)
， 存货跌价准备管理 (p4-z3-j4-4-3)
四、业务流程
1、 库存参数控制
步骤 完成时间 涉及部门及岗步骤说明
位
1 库存控制员 库存控制员进行各仓库存货管理参数体系
的设置和定期调整，包括安全库存、最高
库存*戒、最低库存*戒、库存周转率指
标等，报计划成本主管和供应部经理审批 2 总统计员 总统计员每月汇总传递存货流转基础数
据，库存控制员每月按照参数标准出具<存
货周转率报表>和<周转状况评价报告>
和<库存参数调整报告>
2 、存货基本信息记录与汇总
步骤 完成时间 步骤说明 涉及部门及岗
位
1 每日 仓库统计员 仓库统计员每日记录存货流转基础数据，
包括每日出入库、每日库存、与安全库存
对照差异、拒收记录、退货记录、退库记
录，以上信息以日报表形式传递给库存控
制员和供应部各采购经理 2 各月月末 仓库总统计员 总统计员每月出具月统计报表，包括当月
累计进出库、月初库存、月末库存、当月
拒收记录、退货记录和退库记录 3 供应部经理/库月统计报表报供应部经理、库存控制员、
会计部和各采购经理 存控制员/会计
部存货会计/供
应部采购经理
3、存货有效*分析
步骤 完成时间 步骤说明 涉及部门及岗
位
1 每月 库存控制员 库存控制员每月进行生产*物料缺货分析
和滞料分析
2 每月 库存控制员 库存控制员每月进行存货结构和规模统计
及有效*分析
步骤 完成时间 步骤说明 涉及部门及岗
位
3 每周 库存控制员 库存控制员每周进行重点物料周转分析，
向仓库主管和财务管理部提交<重点物料
周转周分析报表>
对全部生产*物资进行月度和年度的周转
分析，向仓库主管和财务管理部提交<周
转状况评价报告>
4、 存货滞料报告和处理
步骤 完成时间 步骤说明 涉及部门及岗
位
1 库存控制员/仓按库存控制员的分析信息和每月盘库结
库主管 果，仓库主管每月汇总滞料情况，追溯原
因，及时调整实物仓储管理，形成<滞存
物料处理报告>，并上报处理意见 2 供应部经理/财<滞存物料处理报告>经供应部经理、财
务管理部部长/务管理部部长和总经理审批，通过变卖、
总经理 销毁等手段处理，及时化解不良库存
5、存货跌价*示报告
步骤 完成时间 步骤说明 涉及部门及岗
位
步骤 完成时间 步骤说明 涉及部门及岗
位
1 库存控制员 按库存控制员的存货有效*和滞料状况分
析结果，每年会计部主管会计制订进入重
主管会计
点跌价监视范围的在库存货 2 计划成本组 计划成本组每年向会计部提交<分类存货
期末市价明细表>和<单项存货期末市价
会计部
明细表>，提供跌价*示信息
五、单据及报告
<存货周转率报表>
<库存参数调整报告>
<滞存物料处理报告>
<重点跌价监视存货表>
<分类存货期末市价明细表>
<单项存货期末市价明细表>
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什么是库存水平
“库存水平”就是库存量，可以用数量表示，也可用金额表示。一般，“库存水平”是指一定时期的平均数量或总额。
存货是占用资金的，因此，企业应在保证销售的前提下，求得存货占用和不产生缺货的平衡。
比如，一家企业每月销售1000万，为了不产生缺货，库存应保持在300左右，这个就是合理的存货水平。如果你有库存有500万，属于偏高的存货水平，应进行控制。
制定存货水平要考虑销售特点、供应商的供货、采购周期、生产周期等因素，企业可通过ERP的运用（如供应链、MRP等）从手段上解决这些问题。 -
多级库存管理
多级库存优化控制是对供应链资源的全局性优化控制方法，它是在单级库存控制的基础上形成的。
多级库存控制的方法有以下两种:
(1)中心化策略。中心化库存控制策略是将库存中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统进行控制，协调上游企业与下游企业的库存活动，这样，核心企业也同时成了供应链上的数据交换中心，担负着数据的集成与协调功能。在多级库存控制策略中，可采用"级库存"取代"点库存"来解决需求放大现象这个问题。在一个销售系统中，每一阶段或层次称为一级。系统每一阶段或层次的库存等于该级本库存加上所有下游库存。采用级库存控制策略后，每个库存点不但要检查本级库存点的库存数据，而且还要检查其下游需求方的库存数据。级库存控制策略的库存决策，是基于对其下游企业的库存状态掌握的基础上的，因此完全避免了信息扭曲现象。
(2)非中心化策略。非中心化控制策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略。它把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心。各个中心根据自己的库存成本最优化原则做出库存控制策略，定货点的确定可完全按照单点库存的定货策略进行。非中心化库存控制策略在管理上比较简单，能够使企业根据自己的情况独立地做出决策，有利于发挥企业的自主性和灵活性。
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社会库存
社会库存，实际上是保障生产流通正常进行的一个"蓄水池"。当期市场供大于求时，蓄水池水位上涨;反之则下降。
因此，一般而言(以钢材为例)，钢材社会库存量显著膨胀，表明了市场供应压力增大，行情难以扬升。
必须指出的是，并非在任何场合下，库存量的增加，都一定是供应过剩结果，当然也不能够得出价格必然跌落的结论。
所谓社会库存，必须是涵盖了生产企业的产成品库存、加工企业的原材料库存、流通企业库存;既包括已经入库的库存，还包括在途的库存等，而不仅仅是一些城市钢材市场的库存量。两者之间存在着很大差异。
社会库存现状
由于多种因素的影响，目前缺乏能够全面、准确反映钢材社会库存量的权威统计数据。我们现在所能够做到的，只是根据历史经验，推测出一个所谓的"合理社会库存"。即为满足生产流通正常运行所必需的社会库存。
一个较为合理的钢材社会库存量应该是多少?通过对当前情况的综合分析，可以视为当年全部产量1.5个月的量，或者说，合理的库存周转期为1.5个月。比如，2009年中国全部钢材产量为69244万吨，那么其合理的社会库存量应当是8656万吨。要知道，在计划经济时期，人们一度努力争取的最好社会库存量，也就是年生产量3个月的周转期。计划经济时期钢材库存水平最高时，其库存量曾经占到了当年产量的50%，即库存周转期为6个月。
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库存系数
库存系数(IR-Inventory Ratio)是汽车行业经常用到的一个指标，其基本公式是用期末整车库存(金额或数量)除以当期销售整车(金额或数量)，如10月份某汽车厂销售汽车5万辆，其10月底库存成品车为4万辆，那么其当期库存系数为4/5=0.8。
但一般行业大都是用库存周转率(ITO-Inventory Turn-over)来衡量企业的运营及供应链管理水平，如Gartner每年搞的所谓供应链多少强(2017年是25强)，就是用库存周转率这个指标。
库存周转率是个年化指标，分子是销售的物料成本，分母则是期初、期末的平均库存，这个库存是包括企业所有的BOM(物料清单)库存，但设备、备件等非BOM库存等除外，它反应的是企业投资于产品库存的现金流周转效率，如某企业2016年库存周转率12次，表示该企业的库存资金一年周转了12次，差不多一个月一次，对应的总库存持有天数(DOS-Days of Supply)就是365/12≈30天。
但库存周转率这个指标很多人其实是不熟悉的，包括有些搞了很多年财务管理的人，甚至是一些国内上市公司的所谓CFO，他们也搞不清楚库存周转率跟现金流的关系，特别是这个所谓的"年化库存周转率(Annualized ITO)"，很多人更是搞不清楚。
在这里先给大家举个例子，2017年，从1月1号到10月31号，假设某企业按照自然日历，总销售额100亿人民币，物料成本比例80%，那么销售的物料成本(分子)就是80亿人民币，过去10个月平均库存为10个亿人民币(分母)，那么，其年化库存周转率就是:
(80/10)x (12/10)=9.6次
后面的12/10就是指过去10个月年化为一年12个月的库存周转率。
由此我们可以推导出其年平均库存持有天数(DOS)为365/9.6≈38天，如果已知其ARD(Account Receivable Days，应收款天数)/APD(Account Payable Days，应付款天数)，就可以算出该企业的现金流周转周期(C2C，Cash to Cash)为38+ARD-APD。 周转次数则是需要乘以80%，那就是12x0.8=9.6。
由此，我们可以推导出IR的公式，令:
ITO=年库存周转率目标，MC%=物料成本百分比，S为月度销售额，INV为平均库存，那么，根据库存周转率年化公式:
ITO=12 x MC% x S/INV
INV=12 x MC% x S/ITO
INV/S=IR=12 x MC% /ITO
那么，这个IR的公式在供应链管理实践中有什么意义呢?
我个人认为，其意义主要体现在如下三个方面:
1. 库存规划(Inventory Planning)简单化:如果你的年库存周转率目标是20，物料成本还是80%那么，根据IR公式，你的IR=12x0.8/20=0.48，也就是说你每个月的库存不能超过预计销售额的0.48倍，否则目标就达不成;
2. 库存监控(Inventory Monitoring)简单化:因为已经定出来了IR的目标，从而由IR目标可以推算出每个月的库存目标，所以你随时可以用销售额乘以IR目标看现在的库存是否达标;
3. 直观地分析整体库存结构(Inventory Structure)合理性:理论上，销售额越大，库存绝对值可以越高，反之，越低，只要你供应链管理水平或业务模式没有发生革命性变化，库存/销售额=IR这个系数就不应该有重大变化，否则就可能是出了问题，譬如说你1月份销售额是10亿人民币，库存是10亿，IR=1，而到了二月份，你销售额是20亿人民币，库存是18亿，IR=0.9，这似乎还可以接受，但如果你二月份的库存只有10个亿，IR=0.5，则几乎是不应该发生的。
由此看来，库存系数(IR)的确是比库存周转率(ITO)更容易理解一些，特别是对于那些非财务、供应链管理人员来说。
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供应链库存管理
供应链库存管理是指将库存管理置于供应链之中，以降低库存成本和提高企业市场反应能力为目的，从点到链、从链到面的库存管理方法。
特点
供应链库存管理的特点供应链库存管理的目标服从于整条供应链的目标, 通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调, 将各阶段库存控制在最小限度, 从而削减库存管理成本, 减少资源闲置与浪费, 使供应链上的整体库存成本降至最低。与传统库存管理相比, 供应链库存管理不再是作为维持生产和销售的措施, 而是作为一种供应链的平衡机制。通过供应链管理, 消除企业管理中的薄弱环节,实现供应链的总体平衡。供应链管理理论是对现代管理思想的发展, 其特点主要表现为:
其一, 管理集成化
供应链管理将供应链上的所有节点看成一个有机的整体, 以供应链流程为基础, 物流、信息流、价值流、资金流、工作流贯穿于供应链的全过程。因此, 供应链管理是一种集成化管理。
其二, 资源范围扩大
传统库存管理模式下, 管理者只需考虑企业内部资源的有效利用。供应链管理模式导入后, 企业资源管理的范围扩大, 要求管理者将整条供应链上各节点企业的资源全部纳入考虑范围, 使供应链上的资源得到最佳利用。
其三, 企业间关系伙伴化
供应链管理以最终客户为中心, 将客户服务、客户满意与客户成功作为管理的出发点, 并贯穿于供应链管理的全过程。由于企业主动关注整条供应链的管理, 供应链上各成员企业间的伙伴关系得到加强, 企业间由原先的竞争关系转变为"双赢"关系。供应链的形成使供应链上各企业间建立起战略合作关系, 通过对市场的快速反应, 共同致力于供应链总体库存的降低。因此, 库存管理不再是保证企业正常生产经营的措施, 而是使供应链管理平衡的机制。
模型
VMI(供应商管理库存)
零售商有自己的库存，批发商有自己的库存，供应商也有自己的库存，供应链各个环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同且相互封闭，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，从而导致需求变异放大，无法使供应商准确了解下游客户的需求。供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，VMI)这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。
VMI策略的关键措施主要体现在如下几个原则中:
1)合作精神。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和客户(零售商)都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。
2)双方成本最小。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是通过该策略的实施减少整个供应链上的库存成本，使双方都能获益。
3)目标一致性原则。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都通过双方达成一致。
4)连续改进原则。供需双方共同努力，逐渐消除浪费。
JMI(联合库存管理)
联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。地区分销中心体现了一种简单的联合库存管理的思想。采用分销中心后的销售方式，各个销售商只需要少量的库存，大量的库存由地区分销中心储备，也就是各个销售商把其库存的一部分交给地区分销中心负责，从而减轻了各个销售商的库存压力。分销中心就起到了联合库存管理的功能。
从分销中心的功能得到启发，对现有的供应链库存管理模式进行新的拓展和重构，提出联合库存管理新模式一基于协调中心的联合库存管理系统。
联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理客户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，使供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。
VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把客户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。JMI是一种风险分担的库存管理模式。风险分担表明如果把各地的需求集合起来处理，可以降低需求的变动性，因而当把不同地点的需求汇集起来，一个顾客的高需求很可能被另一个顾客的低需求所抵消。需求变动性的降低能够降低安全库存。
CPFR(共同预测、计划与补给)
通过对VMI和JMI两种模式的分析可得出:VMI就是以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的优化运行。通过几年的实施，VMI和JMI被证明是比较先进的库存管理办法，但VMI和JMI也有以下缺点:①VMI是单行的过程，决策过程中缺乏协商，难免造成失误;②决策数据不准确，决策失误较多;③财务计划在销售和生产预测之前完成，风险较大;④供应链没有实现真正的集成，使得库存水平较高，订单落实速度慢;⑤促销和库存补给项目没有协调起来;⑥ 当发现供应出现问题(如产品短缺)时，留给供应商进行解决的时间非常有限;VMI过度地以客户为中心，使得供应链的建立和维护费用都很高。
随着现代科学技术和管理技术的不断提升，VMI和JMI中出现的种种弊端也得到改进，提出了新的供应链库存管理技术，CPFR(共同预测、计划与补给)。CPFR有效地解决了VMI和JMI的不足，成为现代库存管理新技术。
协同规划、预测和补给(Collaborative Planning Forecasting&Replenishment，简称CPFR)是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量。
CPFR最大的优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。同时CPFR采取了一种"双赢"的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及方案实施办法，以库存管理为核心，兼顾供应链上的其它方面的管理。因此，CPFR能实现伙伴间更广泛深入的合作，它主要体现了以下思想。
1)合作伙伴构成的框架及其运行规则主要基于消费者的需求和整个价值链的增值。
2)供应链上企业的生产计划基于同一销售预测报告。销售商和制造商对市场有不同的认识，在不泄露各自商业机密的前提下，销售商和制造商可交换他们的信息和数据，来改善他们的市场预测能力，使最终的预测报告更为准确、可信。供应链上的各公司则根据这个预测报告来制定各自的生产计划，从而使供应链的管理得到集成。
3)消除供应过程的约束限制。这个限制主要就是企业的生产柔性不够。一般来说，销售商的订单所规定的交货日期比制造商生产这些产品的时间要短。在这种情况下，制造商不得不保持一定的产品库存，但是如果能延长订单周期，使之与制造商的生产周期相一致，那么生产商就可真正做到按订单生产及零库存管理。这样制造商就可减少甚至去掉库存，大大提高企业的经济效益。
随着经济的发展、社会的进步，供应链也得到更进一步的发展，原有的库存管理模式也逐渐显示出其缺点和不足。在充分认识原有库存管理技术弊端的同时，有针对性的提出相关的改进措施，不断完善和改进供应链中的库存管理技术。
CPFR模式弥补了VMI和JMI的不足，成为新的库存管理技术。当然CPFR模式也不是任何场所都可以使用的，它的建立和运行离不开现代信息技术的支持。CPFR信息应用系统的形式有多种，但应遵循以下设计原则:现行的信息标准尽量不变，信息系统尽量做到具有可缩放性、安全、开放性、易管理和维护、容错性、鲁棒性等特点。
问题解决途径
供应链库存管理不是简单的需求预测与补给, 而是要通过库存管理改善客户服务, 提高收益水平。供应链库存管理内容主要包括: 采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价; 测算存货经济订货量时, 考虑对供应链企业的影响; 充分了解库存状态, 确定适当的服务水平。目前, 供应链管理下的库存管理存在的问题主要集中在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。这些问题表现为以下方面内容: (一) 未形成供应链管理要求的整体观念许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标, 各节点企业各行其道,导致供应链的整体效率低下。
(二) 信息传递系统效率低下供应链库存管理强调协作和信息共享, 供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等, 都是供应链库存管理的重要内容。企业要对客户需求作出快速有效的反应, 必须实时准确掌握分布在供应链各成员企业的信息。目前, 许多企业的信息传递系统尚未建立, 供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的, 使短期生产计划实施困难。因此, 应建立高效的信息传递系统, 有效传递供应链库存管理信息, 提高供应链库存管理绩效。
(三) 供应链存在不确定性供应链库存的形成原因可分为两类, 一类是出于生产运作需要建立的一般库存, 另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存。企业在制定库存计划时, 无法顾及不确定因素的影响, 如市场变化而引起的需求波动、供应商的意外变故导致的缺货、企业内突发事件引起的生产中断等, 都会对库存产生影响。不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。研究和追踪不确定性对库存的影响, 是供应链库存管理面临的一大挑战。
(四) 缺乏合作与协调性供应链上各成员企业是一个整体,需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。但企业间如果缺乏相互信任, 就会增加企业间协调与合作的困难。企业间缺乏相互信任, 是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因。因此, 需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制,促进企业间的沟通与合作。与建立企业内部针对各部门的监督机制和激励机制相比, 建立企业间的监督机制和激励机制困难要大得多。
(五) 产品设计未考虑供应链库存成本的影响现代制造技术使企业的产品生产效率大幅度提高, 毛利率较高。但是, 供应链库存的复杂性常常被忽略, 使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消。同时, 在供应链结构设计中,需要考虑库存成本的影响。
基于供应链库存管理的特点和供应链库存管理存在的问题,应从以下方面完善供应链库存管理:
首先, 必须树立供应链整体观念。
要在保证供应链整体绩效的基础上, 实现供应链各成员企业间的库存管理合作, 需要对各种直接或间接影响因素进行分析, 如供应链企业的共同目标、共同利益、价值追求等。要在信息充分共享的基础上, 通过协调各企业的效益指标和评价方法, 使供应链各成员企业对库存管理达成共识, 从大局出发, 树立"共赢"的经营理念, 自觉协调相互需求,进而建立一套供应链库存管理体系, 使供应链库存管理的所有参与者在绩效评价内容和方法上取得一致, 充分共享库存管理信息。
其次, 要精简供应链结构。
供应链结构对供应链库存管理有着重要影响。供应链过长, 供应链上各节点之间关系过于复杂, 是造成信息在供应链传递不畅、供应链库存成本过高的主要原因之一。优化供应链结构, 是保证供应链各节点信息传递协调顺利的关键,是搞好供应链库存管理的基础。因此, 应尽量使供应链结构朝扁平化方向发展, 精简供应链的节点数, 简化供应链上各节点之间的关系。
最后, 将供应链上各环节有效集成。
集成供应链上各环节, 就是在共同目标基础上, 将各环节组成一个"虚拟组织", 通过使组织内成员信息共享、资金和物质相互调剂, 优化组织目标和整体绩效。通过将供应链上各环节集成, 可以在一定程度上克服供应链库存管理系统过于复杂对供应链库存管理效率的影响, 使供应链库存管理数据能够实时、快速地传递到各个节点, 从而大大降低供应链库存成本, 对顾客需求做出快速的反应, 提高供应链库存管理的整体绩效。
运行机制
供应链库存管理强调各节点企业的长期合作, 需要一种明确的制度安排来强化各节点企业合作的持久性, 以抑制各节点企业的机会主义行为。诺思曾经证明: 当交易成本为正时, 制度是重要的。建立合理的供应链库存管理机制, 是保持供应链库存管理系统稳定健康运行的重要方法。供应链库存管理机制的建立应主要从以下三个层次着手:
第一层次, 建立供需计划协调管理机制。
包括建立共同合作目标、库存优化计划和协调控制方法、信息沟通渠道, 建立利益分配和激励约束机制、风险分担机制, 以保证信息在供应链上传递的准确性和及时性。
第二层次, 建立供应链库存运行机制。
主要包括制定合同规则、协作交易规则、库存信息共享规则、订单处理规则以及应收、应付账款财务结算规则等与供应链中库存物流运作相关的各种规则章程, 以保证供应链上各节点企业相互合作的良性循环和生产经营的顺利进行。
第三层次, 建立供应链库存管理绩效评价体系。
如运用财务指标、内部流程评价指标考核企业间的合作程度与经营状况。通过对考核结果的分析比较, 发现库存管理中存在的问题, 及时采取改进措施。
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清库存的六种方式【信息篇】
年初把卖的差的，一直压着没办法卖出的产品需要清理清理了，你压在仓库 几百件上千件一开始选错产品而卖不出去的产品压在仓库你一样还是亏的，因为你还是需要交储存费用。
“有些刚刚开始做亚马逊的人选品时没有做好充分的调研会选一些已经市场过分饱和的竞争对手太多的产品，老手有时候也会犯错，没办法，生意嘛不是每次都要赚的，我们要学会learn from mistake，总结我们的过错，渐渐成长。”
好了废话不多说了，我们是否处理掉该产品，自己做个简单的计算就好了。
多久没有订单？投放广告还是一动不动完全没销量，自己考虑是否要处理
我在这篇文章介绍比较简单粗暴的方式：
1、调价格 放一段时间，或许一个礼拜到十天，比如从同行最低价格再低个3-5美金，调价试试看，会不会有变化 ，如果有变化，恭喜你这个价格你可以亏的稍点，还能卖掉这批货。
2、调价之后如果你的预算允许的情况下，每天开10刀的自动广告 开个7天试试会不会有变化 ，会不会引来一些转化量，如果有你可以保持这样的模式，但是一定记住你的ACOS% 一定小于等于你的盈亏平衡点，不然你这个广告开的照样亏，还不如不开。
3、在eBay 上上架这个listing ，从FBA仓库调货，你可以适当的调整eBay上的价格，毕竟你的或在美国或者英国，你的价格有一定的优势，说不定在eBay上卖掉这部分产品
怎么做估计你们都知道，如果eBay 上有订单，你把订单信息填到以下位置：点击inventory>Manage Inventory>Edit>Create fulfillment order ,在这里填进去ebay 客户的信息就可以 。
4、直接让亚马逊处理掉，销毁你的产品，总比占库存，你在库存里压着交这个仓储费好很多。
5、移除 FBA仓，捐给某个福利机构（你根据你产品的特性），你可以谷歌上可以找到很多当地的福利机构，你虽然亏了钱了，但是你可以通过这种行为做一些PR工作，你可以在你的facebook page 可以发软文，或者并且 你发了软之后你可以把你的文章link 连接到这个福利机构网站，这样你的品牌可以获得小小的关注，总比销毁好很多。
6、转手给新买家，你在facebook group 尤其是只有卖家的group 里面经常看到一些人转手亚马逊产品的信息，一般打算在亚马逊上卖东西的新卖家会买你的产品，尤其是这个时间段是非常好的，因为马上春节了，所以新买家都急着找产品，他们又怕春节放假了耽误他们的时间可能会买一些转手的产品先练练手，这个时间段是非常适合转手给当地的new bee 卖家，反正我们转手出去，其他的我们不管，让这个新卖家自己折腾去吧。
虽然今天的内容并不算是特别干货，并没有给到你不亏钱可以把产品通过deal网站清掉的方法或者list，但是你的产品已经一年卖不动了，你再放到deal 上面折腾，你在deal网站上还是花几百美金，所以这个以上的方法你需要自己去衡量，但是转手给新卖家的这段时间千万不要错过了，这段时间非常适合把一些压库存让你头疼的产品转手给其他人，让鬼老们让他们头疼去吧。 （跨境电商策）
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去库存化
面对经济转型期间的经济下行压力，政府提出消化之前经济形势较好时期产生的过剩产品库存，这个政策就是去库存化。
基本介绍
在经济上行周期尤其在2006年和2007年里，中国企业因原材料商品价格上涨预期、出口形势良好、企业盈利前景看好等各种原因，而增加了大量产成品或原材料库存，甚至扩大投资、购进机器设备，大大扩充了产能。而在2008年下半年国际国内宏观经济形势急转直下的形势下，这些就形成了库存，2009年只有消化了这些库存，企业才能重新整装前进，经济才能回到增长的轨道。
中金公司将库存及去库存化分成两类，即狭义库存和广义库存，相应地有狭义去库存化和广义去库存化。中金报告指出，狭义去库存化仅指降低产品库存水平，譬如企业降低原材料库存，这一点可能较快实现。但其对于经济的影响不能过分夸大，这是因为：一是中国过去亦经历过了狭义去库存化，譬如2005年企业降低库存水平，但期间并未使得经济大幅下滑，GDP增速仍节节攀升；二是中国的库存变动占GDP的比重，自2000年之后发生了结构性的变化，大幅下降至2.1%左右，远低于2000年之前1980年至1990年代6.1%的水平，反映了科技进步使得企业的存货管理水平得到较大提高，这一趋势也降低了去库存化对于经济的影响。因此，简单的将目前的经济下滑完全归咎于去库存化是不合适的。
中金报告指出，广义去库存化，即消化过剩产能的过程不会很快结束。中国近年来多数工业品产能扩张了数倍，且2007年至2008年的在建产能仍规模巨大，将于未来逐渐释放，这一产能过剩的严重性从宏观层面的投资与消费失衡局面就可见一斑。中国投资率（资本形成占GDP的比重）近几年不断高企达到43%，不仅远高于中国自身过去多年38%的平均水平，也远高于其他国家的峰值水平；与此相反，中国消费率则不断降低，从过去多年的平均水平59%降至目前的50%左右，更低于其他国家的正常水平（70%左右）。投资过度和消费不足，使得消化过剩产能要比狭义的去库存化更长期、更痛苦。
