银算盘

如何才能够保证产品有竞争力？控制运营成本是关键！而这其中合理、适当的库存规模又是重中之重！本文介绍企业如何使用众多新信息化技术对库存进行按理管理和优化。
现在商业的竞争早已经不再是单纯意义上的单个企业的商业行为，无论是策略化的企业联盟、SCM还是诸如ECR(高效客户化响应机制)等等新兴的管理技术的 出现无疑都是因应这一趋势的产物;一方面空前强大的制造机器在不停的制造着大量的产品，而另一方面面对琳琅满目的货架消费者又往往无所适从;消费者和我们 面临着同样的选择，面对繁杂、多样的产品和过剩的信息我们究竟该何去何从?从本质上来看问题的核心是我们如何才能够在保证维持并尽可能提升有竞争力的客户 化服务水平的前提下去控制我们的运营成本！而这其中合理、适当的库存规模又是重中之重！

正如同我们所熟知的7R原则一样，供应链系统的优化是一个长期、持续的行动而绝非是一时一地一组织的短期行为;这其中既有来自外部的竞争性变化因素和 相关的社会化要素，又有来自企业内部对提升自身核心竞争能力诉求的内部因素。从企业内部要素来看:库存计划、需求计划预测、供应链响应速度、系统的准确性 和差错率四个方面无疑是我们关注的焦点所在。
而库存状态的变化、跟踪、控制也早已经超出了我们通常概念下的纯粹数量的概念，从业内最新的一些管理技术动向来看，策略性合作伙伴关系联盟已经成为了 我们共同的挑战。在国内竞争国际化、企业生存社会化、同业竞争残酷化的今天，“客户-企业-供应商”，已经不再是传统意义上的三个独立的运作单位，正如同 我们的运作管理平台正在从传统的“ERP”跃升为“SCM”一样，没有我们合作伙伴的积极参与，我们的供应链系统就如同无源之水、无本之木，而库存计划的 控制管理也同样有赖于我们对“客户-企业-供应商”三者关系的定义和策略性双赢联盟的形成和维系！
ECR-高效客户响应
起源于美国的ECR(efficient customer response)最先是由全球的零售业巨头沃尔玛在QR快速响应(Quick Response)概念的基础上发展而来的，并最先在食品行业得到了推广。无论是ECR还是QR其产生的背景并不是问题的关键，问题的关键在于ECR概念 背后的理念能给我们实际的运作带来什么?
应该说无论是ECR还是QR其产生并得到大规模推广的一个极其重要的前提就是IT信息技术的飞速发展，我们很难想象如果没有EDI、电子条码系统、前 端的POS系统等基础平台的存在，ECR将如何去运作！ECR的核心正在于将原本各自独立的客户、企业、供应商三者整合为一个策略性的联合体，并以先进的 IT资讯系统为平台，以快速满足客户化的服务需求为前提，形成一个从产品设计到生产制造、配送分拨乃至卖场布置、促销策略等等，形成覆盖整个业务流程的动 态双赢的商业生态系统！
区别于传统的Push-推式作业系统的是ECR是典型的Pull-拉式作业系统，整个流程、链条上的作业始自客户的需求，并围绕这一核心整合整个系统 的资源以最小的投入来满足客户化的服务需求进而获得预期的收益!正如同前面所述，EDI、Bar-code、RFID等基础平台技术的发展使ECR更加如 鱼得水！因为ECR的核心是:协同、共享、双赢，而基于Bar-code、RFID等数据采集技术的电子资讯交换系统将使我们在终端平台上可以即时的得到 卖场商品的销售变化情况，从而彻底杜绝库存过剩甚至需要降低安全库存的设置标准！
CRP-连续补货系统
正如同前面所述，CRP(Continuous Replenishment Practice)是和ECR系统相伴生的运作策略，没有ECR系统作为平台，连续补货系统将无法运作。而资讯的共享显然是所有流程的核心所在！前端的 POS系统数据通过Internet网络和EDI系统将直接或间接(这主要取决于我们对于共享数据权限和层次的控制)地即时呈现在相关策略联合体的终端机 上，并成为其连续补货的依据。在这里我们通常所说的规模化运输、经济运量控制等等似乎不再适用，而且看起来我们的配送成本还要大幅度增加。
现在的问题有两个方面的考虑:
基于ECR策略的CRP和基于配送成本控制的规模化运输哪一个对我们更为重要，更有现实的价值意义呢?
答案显而易见，没有人会认为后者会是我们的选择！相较于由配送成本带来的整体成本降低但几乎可以肯定的是会影响我们的预期收益，显然基于ECR策略的 CRP连续补货会给我们带来更多的现实利益，CRP连续补货所带来的系统周转效率的提高往往可以轻松的补偿我们在配送成本上的损失！更不要说在客户忠诚 度、减少终端缺货等方面的隐性收益了！
另一个问题是基于ECR策略的CRP和基于配送成本控制的规模化运输是完全对立的吗?
无可置疑，所谓运输规模的优化、控制是相对于配送的批次、批量而言;没有量化批次、批量的配送很显然，所谓的运输规模的优化控制并不具有多大的现实意 义！简而言之，正是流量、频率两个要素的存在才有了所谓运输规模的优化和控制;从另一个方面来讲，正是基于ECR策略的CRP连续补货带来的批次、批量的 变化才让我们的运输规模优化更加富有现实的财务价值！

VMI-供应商管理库存
VMI( Vendor Manager Inventory )供应商管理库存，显然也是和前面两个系统相关联、相依存的，VMI系统的成功之处在于，将库存水平的设置标准指向为基于前端POS数据系统的可靠、详实 销售预测，并以此来减低库存规模进而维持库存量的最佳化，通过整个ECR策略联合体的协同、互动藉由小规模的连续补货，提高SKU的周转频率，来减少渠道 终端的缺货，响应快速变化的市场需求！
VMI实施的两个关键环节在于:市场需求的预测和补货计划的确定！而这正是前面两个策略的核心所在！
几个问题

资讯共享 VS 商业秘密。对于任何商业企业而言，资讯的价值显而易见，没有人会将其所有的商业计划大白于天下！但如上所述，这三个策略的展开，其核心的核心便是资讯的共 享！究竟我们应该何去何从?自建资讯共享的平台还是外包给第三方?总之这是一个极其敏感的话题，也正是我们标题所谓策略性合作伙伴关系的意义所在！
IT 资讯平台。IT资讯平台的搭建无疑是我们如上三个策略的关键所在，无论是基于Bar-code还是RFID等等不同数据采集手段的数据采集，还是数据处 理、共享等等，基于EDI系统的共同的资讯文本格式无疑是一个极其重要而又容易忽视的问题！从另一方面来看，我们的IT资讯系统所涵盖的功能模块，也已经 远远超出了我们从前端数据采集系统到数据分析处理系统乃至到WMS-仓库管理系统、DTMS-配送、运输管理系统等等，我们的系统越来越复杂、越来越庞 大！但是我们的软件系统往往来自于不同的供应商，带来的问题就是系统的兼容性问题！
协同，策略性合作伙伴关系是我们的核心所在，但真正意义的协同、双赢等，乃是一个对有竞争力的共同利益的共同追求所构建的策略联盟！没有共同的且对各方均有竞争力的利益显然很难形成一个真正的策略性联盟！协同当然也就无从谈起了！（远见控股）

从会计和财务的角度看，库存是一种资产，一定周期时间需求的安全库存是必要的，但是，过高的库存和较低的库存周转率，占用大量的资金，增加了仓储费用、产品拣选时间和大量的劳动力成本，定期或不定期的盘点，也会占用更多的时间，最严重的是，高库存会对企业的现金流会造成巨大的压力。

　　尽管很多企业把降低库存或是零库存提升到了战略高度，但是库存总是反复，不是缺料，就是库存高企；不是无法交付，就是库存积压报废。库存过量有很多原因，归结起来，导致过多库存常见的原因有：
　　1、只考虑直接采购成本
　　如果一个零部件的年度需求量为200件，供应商的报价提供三种方案：A方案MOQ 200 pcs，单价90美元；B方案MOQ 100 pcs，单价95美元；C方案MOQ 50 pcs，单价100美元。A方案全年直接采购成本为18000美元，B方案全年直接采购成本为19000美元，C方案全年直接采购成本为20000美元。很多企业会选择A方案，理所当然地认为买来的库存作为资产，根本不考虑库存管理费用和资金成本，也没考虑零部件切换和升级的风险，低价格采购最终可能导致高运营成本。
　　2、担心潜在的销售损失
　　生产计划的制定，源于销售部门的销售预测，销售预测的准确性，直接关系到整个供应链的成本。销售往往不是卖不出去产品，而是害怕有市场需求时没有产品卖，同时，销售预测在大多数的情况想可能过于乐观，他们更希望有丰富的产品种类和数量来获取更多的销售机会。很多工程机械企业在今年年初对国家新型城镇化的预期过高，害怕失去争夺市场的机会，第一季度备了大量了整机和零部件库存，结果第二季度国内整个行业非常悲观，库存也相当“壮观”，各大企业纷纷减产或是停产。
　　3、客户取消订单
　　在现有的信用体系不完善的商业环境里，尽管违约的风险在逐年降低，但是客户取消订单的情况也是屡见不鲜，尤其是一些不具有法律效力的口头约定、合作意向或是备忘录。另外由于很多不可控的因素导致订单取消，都会造成整个供应链环节的库存积压。
　　4、需求和库存管理体系不完善
　　很多企业的需求计划不是基于客观的需求，而是一种感性的决定：原材料价格便宜，多买点；零部件交期较长，多买点；运输风险大，多买点……订货周期没有滚动需求预测的支持，也不采取不积极措施管理库存，对库存周转率、老库存消化意识度不高，对质保期较短的产品也不实施先进先出（FIFO），甚至不为产品和零部件进行ABC分类。
　　5、供应商的表现不良
　　供应商交货周期长，采购方不得不备足安全库存来弥补供应商交货问题，以应对缺料风险；供应商提供的MOQ过高，尤其是独家强势供应商，采购方不得不以MOQ数量订货；供应商的质量、交付不稳定，采购方不得不提高库存数量来承担供应商的责任。
　　6、产品设计变更或废止
　　库存不仅仅包括成品库存，也包括半成品库存、原材料库存、委外加工库存以及经销商（代理商）库存。很多产品由于功能缺陷、政策变化或是市场需求变化而不得不进行设计变更、产品升级或是产品废止，都会在原材料、半成品、成品等环节产生库存。

　　除了上面常见的原因外，一个企业库存过高，往往不是某一个单一的因素导致的，原因可能是多方面的，库存高企的背后，更多的是流程、制度、体系不完善造成的。过多的库存对企业没有太多好处（投机性低价采购除外），消除多余的库存是非常重要而且必要的。那么，如何有效地降低库存？下面总结减少库存的八大对策：
　　1、把库存管理提高到战略高度
　　建立完善的流程和体系来管理库存，从前端的销售预测、销售需求，到中间的生产、组装，到后端的采购，都需要进行严格的流程管理和控制，而且必须在公司内部自上而下地、持续地贯彻和实施。
　　2、衡量库存对销售预测的风险
　　销售预期总是很丰满，实际销售总是不容乐观。对于没有落地的销售预测，首先要评估成品库存对销售支持的程度。销售预测为100台机器，实际订单可能只有70台，这就需要衡量低库存对销售预期的支持能力，或者可以采取分批生产、分批发货的方式降低风险。
　　3、完善采购管理体系和采购策略
　　考虑综合采购成本，高价值的零部件，可按需下单采购；中间价值的零部件，可以根据生产计划建立一定数量的安全库存，实施最小批量订货；低价值的零部件对资金占用不大，可以采用经济订货批量（EOQ）。
　　4、建立整个供应链协同机制
　　销售端与客户建立紧密的沟通，提高销售预测的准确性，实现销售和运营计划的快速、准确传导机制；运营部门根据需求计划安排合理的生产计划；物流部门建立分销和仓储网络，确定最佳的仓储方式和运输方式，以提高供应链的灵活性。
　　5、压缩供应商的交货时间
　　需求预测的不确定性总是随时间增加而增加，而供应商交货周期过长，采购方为降低风险就需要建立过多的库存。尤其是对于全球采购来说，长时间的运输、政治、战争以及贸易航线变更，都会影响交付时间和公司的库存数量。分析这种长周期采购的影响并尽可能压缩供应商的交付时间，选择合理的交付方式。
　　6、实施精益库存管理项目
　　推动供应商协助实施VMI（供应商管理库存）、JIT（即时交付）、Milk Run（循环取货）等，以实际需求拉动供应，通过PFEP（Plan For Every Part）向采购和销售环节延伸，对每个物料建立跟踪体系，来识别和减少不必要的浪费，对可以有效降低库存数量，甚至实现零库存。
　　7、提高产品开发的可靠性
　　很多企业开发新产品，未经性能模拟和测试，就发布第一版图纸，之后不断变更图纸，造成大量的样品、原材料和半成品积压和报废，产品开发和设计的不确定性，不仅会增加库存，而且增加了整个供应链的不确定性。
　　8、引入第三方物流支持
　　第三方物流服务商有着更专业的仓储、物流、分销体系和信息技术平台支持，自建物流和仓库的成本很高，引入第三方物流服务商或是第三方供应链管理公司，将非专业、非核心业务外包，可以有效降低仓库、物流风险，提高库存周转率和资金周转速度，降低运营管理费用。

　　结语：库存周转率和现金周转速度关系到企业的资金利用效率、盈利能力，甚至关系到企业的生存。减少库存，防止形成不必要的库存浪费是一个可以被减轻但是不可能被完全消除的问题。降低库存不是一个快速见效的活动，而是一个长期活动，并且库存容易反复，需要持续的关注和管理。（GUYOL8888）

闲置商标主要是商标持有人获得商标专用权后，从未使用或者连续三年或三年以上停止使用的注册商标，同时新注册商标在被使用前也是属于闲置商标。

闲置商标的不好影响？

闲置商标对于商标权利人、其他企业以及国家商标工作的开展都是存在极大的负面影响的，也就是说，闲置商标过多的话是百害而无一利的。

对于商标持有人来说，闲置商标首先不会带来任何收益，而且还需要投入时间、金钱进行维护，当商标即将过期，需要对商标进行续展，不续展则可能导致商标无效的情况，总的来说，闲置商标会给商标持有人造成精力及经济上的困扰。

同时对于市场上其他企业来说，由于常用汉字的组合数量有限，闲置商标的存在实际上是有限资源的占用，不仅约束着其它企业正常的商标注册需求，随着商标资源的不断减少，增加的只是在后申请商标成功注册的难度，给在后申请商标造成巨大的妨碍。

而对国家商标工作而言，海量闲置商标的存在，导致在后申请商标为了成功，在商标命名、设计上只得不断另辟蹊径，各出奇招，无形当中增大了商标审查人员的工作量，从而降低了商标审查工作的效率。

以上就是商标闲置会造成的一些不好影响，闲置商标的存在不仅对商标持有人、其他企业及国家商标工作都会带来不好的影响，总的来说，应当加强对闲置商标的使用，可以通过闲置商标转让等方式，让商标的价值能够得到合理的使用，而不是将其继续限制了，造成商标资源的匮乏。

不同行业，不同企业，不同的产品，不同的业务模式，库存形成的原因往往是千差万别的，但是，万变不离其宗，库存的形成往往有以下几个共性。

1. 需求的波动。可以想象，如果需求一直稳定不变，哪里还需要库存？计划经济年代根本就没有库存问题，也谈不上供应链管理；

2. 提前期。任何采购、生产都需要提前期，也正是因为提前期的客观存在，决定了你必须持有库存；

3. 供应的波动。你有很多供应商很多种物料，总有供应不及时的时候， 而一旦供应不及时，你的库存也就产生了，道理很简单，你出不去货，你的库存自然而然就高了；

正如范师傅那些年的经典语录所言：“我不想了解我是怎么来的，就想了解我是怎么走的。”不过作为佛性岗位上的商品小伙伴们，想了解库存是怎么走的，也许一定要了解库存是怎么来的，今天飞天就和大家一起来探讨，我们日夜斗争的那些库存，究竟是怎么来的？

一、设计开发阶段的定位不清晰

产品无定位，定位不清晰或定位与市场脱节从而导致销售不佳，而形成库存。

产品同质化：市场竞争力低，无法切割市场份额，而导致产品滞销。

二、营销规划制定的不合理

拓展计划未实现：开店的数量未达标，为这些店铺所订的货品则形成库存。

销售计划过高：订货时，单店销售业绩预测或计划过高。关于销售计划，目前存在“销存比”和“存销比”之争，有的企业主张以“销”定“存”，有的则强调以“存”定“销”。个人的观点是：如过营销团队够强，上卖场有野战兵上战场的悍气， 也具备摆什么货就卖什么货的底气，这种情况下我支持以“销”定“存”。反之则是存定销更为保险；

三、商品本身问题

产品成本高：较高的成本，及追求不实际的空间利润，而使得销售价格超出目标客群的承受能力，从而使产品少人问津。

交期的延误：生产的某个环节出了纰漏，延误了交货期，导致产品一上市就面临打折清货的命运。

质量问题：特别是影响穿着的质量问题，再便宜的货品也少人买。

四、产品及上市策略

定价策略失误：价格带没能覆盖目标客群，走量款和利润款价位差不合理。

无上市策略：新品分散上市，每个批次系列感不强，组数少，没有推广或没有推广主题。不能形成视觉冲击力的产品，则难刺激顾客的购买欲望。

无陈列策略：主推款没有陈列在视觉黄金点，主推款与陪衬款之间无主题关联。顺便说一句，零售业的陈列，目前分为两个派系，一个是“唯美派”，一个是“实利派”，“唯美派”追求卖场的整体美感，从而提高品牌形象，而“实利派”则是找出当前需要推广的 商品，以推动这些产品的销售为目标制定陈列策略。再顺便说一句，我属于“实利派”的顽固分子。

五、商品管理阶段

单店销售结构与库存结构不相符：单店产品优化组合不到位，喜食辣者，桌上摆满了潮州菜，而像我这样疑似前生是食草动物者，偏又劝食大鱼大肉。后果可想而知。

产品无二次设计：产品销售一段时间后，原有的系列及搭配已支零破碎，但没能将产品做二次整合设计，形成一盘散货。

畅销款也能变成库存：你别笑，是真的。谁都喜欢畅销款，往往是这个款家家有货，但家家都断码。到了季末退仓时，畅销款就冒出许多库存来。

主推款不被市场接受：主推款在销售初期未达标时，没及时改进销售方案或方案有效性不够。

补货因素：补货款判断失误或所补货品交货迟。

地区互补性不够：强区没能帮助弱区消化库存。

六、其它影响因素

市场太新：新开辟的地区市场太新，对产品的接受度不够，尚需培养。

销售人员观念：一线人员凭个人喜好来评定货品的优劣，只顾推销其心目中的畅销款，而冷落其眼中的滞销款。

大型活动未充分利用：如店庆日、重大节日等，未能组织或有效组织促销活动。

未增加销售渠道：现有的渠道不能达成销售目标外，未能及时开拓新渠道。

配送周期过长：满足不了终端需要，造成人为缺货。

加盟商退换货：加盟商产生的退换货，且未能在销售季节收回销售。

季节反常：如暖冬、寒冬等持续时间长的异常天气。

以上五大因素，对号入座，你所管辖的品牌库存又是哪种原因导致呢？（商品管理与运营）

存货按照经济用途可划分：

1、原材料：

指企业在生产过程中经加工改变其形态或性质并构成产品、主要实体的各种原料及主要材料、辅助材料、外购半成品(外购件)、修理用备件(备品备件)、包装材料、燃料等。

为建造固定资产等各项工程而储备的各种材料，虽然同属于材料，但是，由于用于建造固定资产等各项工程不符合存货的定义，因此不能作为企业的存货进行核算。

2、在产品：

指企业正在制造尚未完工的产品，包括正在各个生产工序加工的产品和已加工完毕但尚未检验或已检验但尚未办理入库手续的产品。

3、半成品：

指经过一定生产过程并已检验合格交付半成品仓库保管，但尚未制造完工成为产成品，仍需进一步加工的中间产品。半成品不包括从一个生产车间转给另一个生产车间待继续加工的在产品以及不能单独计算成本的在产品。

库存类型：

1、库存是一项代价很高的投资，无论是对生产企业还是物流企业，正确认识和建立一个有效的库存管理计划都是很有必要的。由于生成的原因不同，可以将库存分为以下六种类型：周期库存、在途库存、安全库存（或缓冲库存）、投资库存、季节性的库存、闲置库存。

2、周期库存——补货过程中产生的库存，周期库存用来满足确定条件下的需求，其生成的前提是企业能够正确地预测需求和补货时间。 在途库存－－从一个地方到另一个地方处于运输路线中的物品。在没有到达目的地之前，可以将在途库存看做是周期库存的一部分。

3、需要注意的是，在进行库存持有成本的计算时，应将在途库存看作是运输出发地的库存。因为在途的物品还不能使用、销售或随时发货。 安全库存（或缓冲库存）－－由于生产需求存在着不确定性，企业需要持有周期库存以外的安全库存或缓冲库存。

库存由于生成的原因不同，可以将库存分为以下六种类型：周期库存、在途库存、安全库存（或缓冲库存）、投资库存、季节性的库存、闲置库存。

1、周期库存

补货过程中产生的库存，周期库存用来满足确定条件下的需求，其生成的前提是企业能够正确地预测需求和补货时间。

2、在途库存

从一个地方到另一个地方处于运输路线中的物品。在没有到达目的地之前，可以将在途库存看做是周期库存的一部分。需要注意的是，在进行库存持有成本的计算时，应将在途库存看作是运输出发地的库存。因为在途的物品还不能使用、销售或随时发货。

3、安全库存（或缓冲库存）

由于生产需求存在着不确定性，企业需要持有周期库存以外的安全库存或缓冲库存。持有这个观点的人普遍认为企业的平均库存水平应等于订货批量的一半加上安全库存。

4、投资库存

持有投资库存不是为了满足目前的需求，而是出于其他原因，如由于价格上涨、物料短缺或是为了预防罢工等囤积的库存。

5、季节性的库存

季节性的库存是投资库存的一种形式，指的是生产季节开始之前累积的库存，目的在于保证稳定的劳动力和稳定的生产运转。

6、闲置库存

指在某些具体的时间内不存在需求的库存。

库存的利弊

一、库存的好处

1、应付各种变化，起到应急和缓冲作用；

2、防止短缺，缩短供货周期；

3、提高对用户的响应性；

4、通过库存吸收季节性需求波动，维持生产过程均衡、平稳；

5、通过在制品库存维持生产过程的连续性，使生产不中断；

6、维持销售产品的稳定；

7、维持生产的稳定。

二、库存的弊端

1、占用大量的资金；

2、企业要支付库存维持费(管理费、场地费等)，从而影响企业的利润；

3、库存掩盖了生产经营中的各种矛盾。

以大型超市为例,一般大型超市与供应商签的合同,都有可退换货的条款,假设超市原先方便面进价每包1.8元,售价2元,库存有1000包,某天,超市和方便面供应商谈成促销协议,将在某时段促销,超市售价将调低为每包1.7元,而供应商在促销期,供应价则为每包1.5元;

此时,超市在促销前有两种选则:
1.把库存的1000包统统退回去,退货款18000元下次结算;如此做,货架上会有几天时间是缺货的,双方也麻烦,还要清点及运送,没了业绩双方都不好.
2.不退货,原进价1.8元与促销进价1.5元,差了0.3元/包,总共差了0.3*1000=300元,方便面供应商直接算到货款的减项进行结算,这就是"库存扣",或称"库存扣补",通常此时超市会大量进货,一但过了促销期,售价调升,此时,进价仍是1.5元/包,直到卖光了,下次进价才会是1.8元/包.

库存扣补在帐上直接做为成本减项,计入增值税应税金额核算,一般而言,供应商不会真的去盘点超市还有多少库存,很不实际,而是超市自己说了算,只要不是太离谱,都还说得过去.

库存现金限额的概述
　　是指国家规定由开户银行给各单位核定一个保留现金的最高额度。核定单位库存限额的原则是，既要保证日常零星现金支付的合理需要，又要尽量减少现金的使用。开户单位由于经济业务发展需要增加或减少库存现金限额，应按必要手续向开户银行提出申请。

　　库存现金限额的核定方法
　　一个单位在几家银行开户的，由一家开户银行核定开户单位库存现金限额。
　　凡在银行开户的独立核算单位都要核定库存现金限额；独立核算的附属单位，由于没有在银行开户，但需要保留现金，也要核定库存现金限额，其限额可包括在其上级单位库存限额内；商业企业的零售门市部需要保留找零备用金，其限额可根据业务经营需要核定，但不包括在单位库存现金限额之内。
　　库存现金限额的计算方式一般是：
　　库存现金＝前一个月的平均每天支付的数额（不含每月平均工资数额）×限定天数
　　库存现金限额的核定管理
　　为了保证现金的安全，规范现金管理，同时又能保证开户单位的现金正常使用，按照《现金管理暂行条例》及实施细则规定，库存现金限额由开户银行和开户单位根据具体情况商定，凡在银行开户的单位，银行根据实际需要核定3-5天的日常零星开支数额作为该单位的库存现金限额。边远地区和交通不便地区的开户单位，其库存现金限额的核定天数可以适当放宽在5天以上，但最多不得超过15天的日常零星开支的需要量。
　　1、各单位实行收支两条线，不准“坐支”现金。所谓“坐支”现金是指企业事业单位和机关，团体，部队从本单位的现金收入中直接用于现金支出。各单位现金收入应于当日送存银行，如当日确有困难，由开户单位确定送存时间，如遇特殊情况需要坐支现金，应该在现金日记账上如实反映坐支情况，并同时报告开户银行，便于银行对坐支金额进行监督和管理。
　　2、企业送存现金和提取现金，必须注明送存现金的来源和支取的用途，且不得私设“小金库”。
　　3、现金管理“八不准”。按照《现金管理暂行条例》及其实施细则规定，企业事业单位和机关团体部队现金管理应遵循“八不准”即：
　　（1）不准用不符合财务制度的凭证顶替库存现金；
　　（2）不准单位之间互相借用现金；
　　（3）不准谎报用途套取现金；
　　（4）不准利用银行账户代其他单位和个人存入或支取现金；
　　（5）不准将单位收入的现金以个人名义存入储蓄；
　　（6）不准保留账外公款；
　　（7）不准发生变相货币；
　　（8）不准以任何票券代替人民币在市场上流通。

　　库存现金限额的核定具体程序
　　库存现金限额每年核定一次，经核定的库存现金限额，开户单位必须严格遵守。其核定具体程序为：
　　（1）开户单位与开户银行协商核定库存现金限额。
　　库存现金限额=每日零星支出额×核定天数
　　每日零星支出额=月（或季）平均现金支出额（不包括定期性的大额现金支出和不定期的大额现金支出）／月（或季）平均天数
　　（2）出开户单位填制“库存现金限额申请批准书”。
　　（3）开户单位将申请批准书报送单位主管部门，经主管部门签署意见，再报开户银行审查批准，开户单位凭开户银行批准的限额数作为库存现金限额。

　　首先，填制现金库存限额申请批准书；然后，报送开户银行签署审查批准意见和核定数额。
　　库存现金限额经银行核定批准后，开户单位应当严格遵守，每日现金的结存数不得超过核定的限额。如库存现金不足限额时，可向银行提取现金，不得在未经开户银行准许的情况下坐支现金；库存现金限额一般每年核定一次，单位因生产和业务发展、变化需要增加或减少库存限额时，可向开户银行提出申请，经批准后，方可进行调整，单位不得擅自超出核定限额增加库存现金

库存，是仓库中实际储存的货物。可以分两类：

一类是生产库存，即直接消耗物资的基层企业、事业的库存物资，它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资能够不间断地供应而储存的；

一类是流通库存，即生产企业的成品库存，生产主管部门的库存和各级物资主管部门的库存。此外，还有特殊形式的国家储备物资，它们主要是为了保证及时、齐备地将物资供应或销售给基层企业、事业单位的供销库存。

仓储:仓 即仓库, 为存放、保管、储存物品的建筑物和场地的总称, 可以是房屋建筑、洞穴、大型容器或特定的场地等, 具有存放和保护物品的功能。 　　

储 即储存、储备, 表示收存以备使用, 具有收存、保管、交付使用的意思。 　　

仓储就是指：通过仓库对商品与物品的储存与保管 　　

仓储是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。 　　

仓储是产品生产、流通过程中因订单前置或市场预测前置而使产品、物品暂时存放。它是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。