银算盘

库存上限：仓库允许存放的最大库存量。

库存下限：仓库允许存放的最小库存量。

管理方法一般有两种：一是持有库存，库存作为企业生产和销售的物资保障服务环节，在企业的经营中占有重要地位；二是库存控制保持合理库存，库存管理的目的是保持合适的库存量，既不能过度积压也不能短缺。

扩展资料

库存管理中存在的问题

很多企业都存在库存量过高的问题，造成这种现象的主要原因在于：销售预测不准确是影响库存居高不下的主要原因。

公众爱好具有易变性，很多因素都会引起不规则的购买倾向，从而导致一般用户和分销商需求也具有很大的不确定性。

还有库存管理技术问题，大多凭经验主义而非数字化管理，流动资产利用率低下，因为在需求和成本控制过程中难以达成完美的平衡，库存成本无法控制，因为很多企业不把库存纳入成本核算，尤其是总成本核算。

仓库允许存放的最大库存量和最小库存量。
如何管理主要看你所在公司的具体情况，提供两种方法:
1:经济库存量:下限:安全库存——在物料采购期间应对生产计划与实际生产差异的库存；订购点:物料开始请购时的库存量，订购点=安全库存+采购期生产计划用量；库存上限:采购物料到货时的库存量，安全库存+采购量<采购到货时库存<安全库存*2+采购量。
适用:价值较高的生产材料
2:批量采购:下限:安全库存；上限:目标库存——安全库存+采购周期用量
适用:价值较低的辅助材料。

库存调整是指为了减少成本，而对原材料或者存货数量所作出的决策。一般售价核算的商业企业才进行库存调整，是指调整库存商品的售价后，对“库存商品”进行金额的增加或减少，即库存调整。通过调整库存的信息，来明确计划需求、管理制成品库存以及安排配送渠道等。

　　库存调整的作用
　　【1】保证库存核算的准确性。
　　【2】保证成本核算的准确性。
　　【3】通过调整账实核对的差异，加强资产的完整性管理。

集中库存模式是指各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是，按核心企业的订单或订货看板组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。

公司只生产一种产品。前期账务与生产相关的费用，材料等进了生产成本科目，月末直接结转到主营业务成本，没有通过库存商品科目。现接手该怎样理清产品，成本？从哪点开始做起？

先弄清楚是质量问题，还是外贸尾单？是销路问题，还是产品过剩？

　　如果是质量问题，就实话实说，是哪里有了问题，但问题是不是影响实际的用处等等。

　　如果是外贸尾单，那就批给他人，这就最简单了。

　　销路问题，那就低价推出，优惠大行动，快元旦，新年了，可以作为年节的促销活动，批发啊。

　　产品过剩，那就发动所有的客户关系，一家分点，让客户帮你吸收。

　　总之，情况不同，批发时，说法就不同了，具体不知，只这些仅供参考。

处理库存产品，有以下几种可行方法：

1、联系直麦网，或当地组织机关做团购。

2、参加展销会，或把库存转包给展销会的参加者。

3、和当地电视台、广播电台或网络广告商联系，用库存换广告时间、广告位。

4、利用地区差异，换标签销售。可以走批发市场渠道、走学校渠道、走农村市场渠道、外销东南亚非拉国家。

在阿里巴巴上有尾货市场，可以试试。

因为库存量大且库存增加速度快，我的处理方法是先诊断原因，对症下药，然后处理库存。

　　处理方法分三步走：

　　第一步：分析库存产生的原因。

为什么把分析库存放在第一位?因为这家企业的库存由来已久，而且近年库存量越来越多，如果先处理库存的话，旧库存还没有处理完，新库存只怕已经超过旧库存了，就会造成企业疲于应付。因此，要彻底处理库存，就必须先让库存不再增加，就必须找出它产生的原因。

我看主要原因有五：

　　1、原料质量、价格不过关，直接造成产品质量差、生产成本偏高等问题;

　　2、生产质量不过关，造成大批量退货;

　　3、销售预测不准确，造成大批量生产，却只能销售出其中的一部分;

　　4、产品设计落后，不能赢得市场;

　　5、经营管理不行，定价、广告、供应商选择、供应商管理等没有掌握好，造成了各种原因的退货。

　　第二步：有针对性地解决造成库存的原因。

　　针对上述原因，解决办法如下：

　　1、严把原料进入关。从两个方面进行：一方面要多选择供应商(可以建立专门的供应商管理)，以原料质量为主参考，价格为辅参考的方式，选择合适的供应商，但是要注意一点，质量达不到要求的供应商一定不能要;另一方面，加强对采购员的监督管理，杜绝拿回扣的行为，采购员采购来的原料，必须经生产部门、质检部门、行政部门、财务部门等多个部门的监督检测，生产部门、质检部门提出不能用的，一定不用;行政部门、财务部门有疑点的，要给予充分重视，通过多方调查来确定其疑点是否存在。

　　2、严把生产质量关。第一，要对存在问题的产品进行研究，分析原因，是原料?生产工序?机器?还是技术?如果是原料，就要把握原料进入关、原料保质期;如果查明是因为某几道工序不合理，那就要改进工序;如果是机器问题，该换得换，该修得修，不能含糊;如果是技术，必须加强技术员及生产工的培训，淘汰技术太差的员工。对于生产的管理，每一项工作都要做得非常细致，确保无虞。

　　3、加强销售策划工作。不同时期销售量会不一样，不同年份季度也会不一样，因为服饰有时令性，竞争对手也多，当然还有其它很多的原因。企业有必要对竞争对手、季节性销售、潮流引导和预测、潜在市场、其它可能造成销售不畅的原因等进行分析。

　　在针对竞争对手方面，要把握自己的定位，要把握自己的优势所在。举两个分析：

　　(1)某公司涵盖十个方面的产品，点多面广，在资金、品牌不够的情况下，就必须分析出自己主要利润源(强势)，将利润不大的产品暂时让给竞争对手，集中力量，把强势产品进一步做大，然后再通过强势带动弱势。

　　(2)某公司在三省都有产品，每省都有众多竞争对手，我们的份额在每个省都不大，而对手们在每个省的分额也不大，也就是说，群龙无首，哪个省都没有强势品牌。这个时候，我们应将主力放在其中的一个省，集中优势，把其它品牌比下去，然后挟得胜之师，以空降的气势优势突破其它省的市场。

　　季节性销售是个比较普遍的问题，气候变化可能引起产品上市时间迟早和影响产品设计，需要在这方面多加注意。潮流引导和预测需要公司策划部门、广告部门、销售部门和设计部门经常沟通，多想办法。潜在市场、其它可能造成销售不畅的原因也是需要相关的多个部门共同商量去解决。这些问题的解决，千万不能犯经验主义、个人主义、唯心主义的错误，都要多方商讨，根据具体情况研究决定。因为具体的解决变数较大，这里就不细致地谈下去了。

　　四是加强对产品开发的管理。这个问题上已有提到。这里还要提的是要多方案，多注意时尚杂志的有关报道，还要深入进行市场调查，只有把各方面情况摸清楚了，心中才会有未来产品的模型。

　　五是强化经营管理的有效性和力度。经营管理包含的内容较多，涉及品牌、定价、质量、广告、促销、成本、消费者购买能力、消费者购买心态、销售商的选择管理等问题，每一个问题都有抽象化的一面，而且互相关联，使得经营管理变得扑朔迷离。一般来说，重点注意以下几个方面即可：第一，要销售品牌。不在销售中确立品牌，产品就永远只能在低销售层次徘徊。这个过程包括品牌、广告、促销、销售商的选择、终端的选择等。第二，要销售价值。谁买东西，都讲究一个值字，这个值字，就要从消费者购买心态、品牌、质量、广告、价格、售后服务等方面去考虑，只有消费者觉得物有所值才会购买和传播。第三，销售商的管理。选择销售商要考虑其销售能力、信誉、网络、是否符合公司的经营宗旨等多个方面的问题，这些相信很多企业都有自己的一套。这里重点谈谈对销售商的管理。每家服装企业都有退货率，即按订货量的百分比允许退货，一般在30%以上，这个比率对厂家和销售商的盈亏很关键，退货率越高，厂家越划不来，销售商却更划得来。销售商退货，有很大一个原因是因为产品质量和定价、价值的问题。我在前面谈了很多相关的问题，就是希望产品在销售商手里时绝对是完美商品，只有做到这一步，厂家在销售商眼里才有地位，才有可能谈对销售商的管理。

　　对销售商的管理，主要有以下三个方面问题：

　　1、掌握销售商的订单。为什么要掌握订单?因为销售商如果一次订货过少，会造成销售短缺，让别的品牌有机可趁;如果一次订货过多，会促使厂家生产不过来，而后销售商销售不出去，造成大量库存。掌握订单，对厂家来说意味着把握了生产进度和准确的销售情况，对销售商来说，是最恰到好处的销售。要做到这一点，有两方面问题要解决：一方面厂家要对销售有全方位的深入研究，根据对产品销售趁势(这一点厂家最为清楚)的准确把握，通过比销售商更专业的营销方案，向他们提出建议，使他们相信你是专家，按你的权威方案销售能获取更大利润。另一方面是掌握销售商的库存。厂家必须根据销售趁势计算出最佳库存时段，超过库存最低天数要增加订货量，超出库存最高天数要减少库存量。销售库存的变化可以作为生产的主要依据之一。

　　2、管理销售商产品的出货价。销售商出货价过低，容易造成市场窜货、流货;出货价过高，会连锁导致零售定价偏高，从而影响到终端消费需求，最终影响产品销售;出货价忽高忽低，容易引发市场动态，也损害公司形象。要管理出货价，必须注意三个问题：第一，给销售商提供最权威的出货价指导，并且把握销售商的出货价、终端的零售价在控制的比例中较小地浮动。第二，产品促销政策执行到位，主要是活动开展及时、促销品赠品到位、促销知识传授到位等。第三，产品降价时，要在最短的时间内了解销售商的执行情况，尤其要注意，有些销售商、终端可能推迟降价日期，甚至不降价，从中牟取暴利。

　　3、提高销售商、终端质量。销售商及终端质量建设如何，不仅影响销售量，还影响企业品牌形象，要通过培训和奖惩两只手来提升。培训主要是有关公司简介、营销理念、有关需要销售商、终端配合的工作怎么去完成及信息收集、营销、管理等方面的知识。奖惩有申请和降低信誉等级、申请特别奖励和罚款、给予人员支持和取消人员支持等。在这里就不详述了。

　　第三步：妥善处理已经存在的库存。

　　对一个服装品牌来说，最重要的就是新品的推出，不断推出新款式，一方面是为了创立品牌形象，吸引消费者;另一方面是为了以“新”赋予商品时尚意义，从而加大产品附加值。对库存的管理，一般是采取打折的方法。传统的打折方法有三种：

　　1、在自己的专卖店打折。

　　2、大商场中自己的品牌专卖店打折。

　　3、自己的品牌特价专营店统一销售库存商品。

　　第一种、第二种方法是将自己的库存与新品一起销售，打折的库存商品跟新品在一起有比较，低廉的价格能吸引顾客，但是打折货品的价格优势必然影响到新品的销售业绩，会使推出的新品少人问津，新品在一段时间后又变成折价商品，从而严重影响了商品的利润率。

　　第三种方法需要很大的财力，但因为这种销售是小范围、小规模的，作为企业的副业来进行，效果不一定理想。

　　在商标申请升热的近两年，出现了第四种方法：

　　4、申请第二个商标，作为副品牌经营，库存通过副品牌来低价销售。

第四种方法的弊端：一是副品牌销售会促使生产部门重复劳动，比如商标要撤了再换上，会影响工人积极性;二是副品牌知名度小，甚至无人听闻，销售价格虽然定得低，却不一定能够销售得动;三是如果副品牌的销售网和正品牌的销售网络相同(很少有厂家为一个副品牌去建立一个全新的销售网络吧，因为这种投入往往得不偿失)，消费者很容易会把正品牌与副品牌比较，这样造成的后果就会更加难以预测。

刚才看了很多商家说了，很多方法，但是那些都只是个预想的方法。真正要去做的是：

1.你要找出退货原因，是不是质量问题，还是价格和产品不相符，还是你们客服服务有问题。然后一一去解决。如果这些都没问题，就是客户的问题，在网上买东西，很多客户自己是会反悔的，买了觉得花钱多了，又想不要，这种情形，你是难免的，也是必须会遇到的。

2，做生意，也不能因为客户一有 退货，就害怕，就要去甩货，去降价。这些是不对的，坚持就是胜利。网上客户一大把，这个不要有人要。所以你可以继续在网上卖，积累客户。

3.如果退回了，又快过季节了，你是可以采用大家说的方式去促销，去销货。

4.还可以在退回货做些修改，改进，毕竟衣服的改进很容易，毕竟中国款式，都是抄了改，改了抄。

都说中国人头上有一座大山，叫做买房，那么第一次买房到底是买一手还是二手呢？

第二要注意的是交通，毕竟谁也不想花费过多时间在通勤上，出门买买买逛逛逛也希望能够直达大型商圈，所以交通也是非常要注意的点，有没有地铁啊、公交线路多不多、方不方便开车之类都要提前做好资料。

第三是房子的外观和户型，在外观上，大部分情况一手肯定是比二手强的了，而在户型上，就青菜萝卜各有所爱了，但宽阔、采光朝向好肯定是必须的。

第四是环境要好配套要齐全，毕竟谁也不想住在一个要啥啥没有的地方。

其他还有一些诸如物业、楼高之类的就看个人关注点和喜好了。（人在草木间）

我用最通俗易懂的大白话解释下什么是库存股，同时总结考试中涉及库存股的所有考点。

库存股，顾名思义就是存放在公司库房里面的股票。

公司发行股票后，投资人买了这些股票就成了公司的股东。在现在的股票发行政策下，发行的股票一般不会出现卖不完的情况，即使理论上有可能卖不完，卖不完的股票也不会形成库存股。

库存股是公司从已经发行在外的股票中回购的股票，也就是从市场上股东手里购买回来的股票，股东把股票卖给了公司。

一般情况下，公司回购股票的目的是打算把这些股票奖励或低价卖给员工，用于股权激励；也可能是公司准备注销这些股票，用于减少股份数量进而减少注册资本。

公司发行股票（就是股东出资购买股票）的会计处理是：

借：银行存款

贷：股本

资本公积——股本溢价

公司回购股票（就是从股东手里买股票）的会计处理：

借：库存股

　贷：银行存款

库存股不是资产，是所有者权益类科目，但属于备抵科目，可以简单的认为就是“股本”和“股本溢价”的备抵科目，类似于应收账款和坏账准备、固定资产和累计折旧的关系。

所有者权益类科目是借减贷增，那么它的备抵科目就相反，借增贷减，所以回购的库存股在借方表示增加了。

库存股就是公司自己持有自己的股票，除了类似作为库存股这类原因外，公司是不能自己购买自己的股份的。

如果可以自己买自己的股份那不是乱套了吗，可以通过给自己分红操纵利润，可以通过自己投票影响公司决策、通过内部交易引起股价波动等等。

所以，库存股不是正常的股票，没有分红、表决等权利。

库存股在CPA这些考试中经常考到，我总结下关于库存股的全部重要知识点：

1.在《股份支付》中，企业回购股份直接奖励职工用于股权激励。

企业回购股份时（同上）：

借：库存股

　贷：银行存款

奖励本企业职工，在等待期内每个资产负债表日：

借：管理费用

　贷：资本公积——其他资本公积

职工行权购买本企业股份时：

借：银行存款

　　资本公积——其他资本公积

　贷：库存股

　　　资本公积——股本溢价

2. 在《股份支付》中，企业回购股份用于限制性股票股权激励。

企业回购股份时（同上）：

借：库存股

　贷：银行存款

职工认购时：

借：银行存款

　贷：股本

　　　资本公积——股本溢价

借：库存股

　贷：其他应付款

这里还需要考虑是否能达到解锁条件，等待期内发放的现金股利是否可撤销。比较复杂，是学习的难点，不在此赘述。

3.在《金融工具》中，库存股不得作为金融资产，公允价值变动不确认损益。

企业回购自身权益工具作为库存股而支付的对价，应当减少所有者权益，不得确认金融资产。库存股的公允价值变化也在权益中确认，不产生任何损益影响。

4.在《所有者权益》中，企业回购股票用于注销减资。

企业回购时（同上）：

借：库存股

　贷：银行存款

注销库存股时：

借：股本

　　资本公积——股本溢价（可借可贷）

　贷：库存股

5.在《财务报告》中，库存股在资产负债表中根据总账的科目余额填列。

在所有者权益类中以净额列示，因为是备抵科目，所以作为所有者权益的减项。（平锅）

当一个企业的老总，整日奔波辛劳。到了年底，筋疲力尽的坐下来喘息一下，这时，身边人呈上来一份财务报表，报表显示出营业利润全部陷进库存金额里，老总多半会痛苦的皱着眉头发问：

这些库存是从哪里来的？

库存从哪里来？

冰冻三尺，非一日之寒。库存的形成也是如此。在企业运营的每个环节，稍有不畅就能引的库存光顾。自从从事商品管理以来，我和库存这个对手的缠斗从未休止过。细想一下，库存形成，基本是由以下因素形成的。

一、研发阶段

产品无定位，定位不清晰或定位与市场脱节：而导致销售不佳，而形成库存。

产品同质化：市场竞争力低，无法切割市场份额，而导致产品滞销。

二、计划阶段

拓展计划未实现：开店的数量未达标，为这些店铺所订的货品则形成库存。

销售计划过高：订货时，单店销售业绩预测或计划过高。关于销售计划，目前存在“销存比”和“存销比”之争，有的朋友主张以“销”定“存”，有的则强调以“存”定“销”。

个人的观点是：如果影响团队够强，上卖场有野战兵上战场的悍气， 也具备摆什么货就卖什么货的推销技能，这种情况下支持以“销”定“存”。

三、生产阶段

产品成本高：较高的成本，及追求不实际的空间利润，而使得销售价格超出目标客群的承受能力，从而使产品少人问津。

交期的延误：生产的某个环节出了纰漏，延误了交货期，导致产品一上市就面临打折清货的命运。

质量问题：特别是影响穿着的质量问题，再便宜的货品也少人买。

四、上市阶段

定价策略失误：价格带没能覆盖目标客群，走量款和利润款价位差不合理。

无上市策略：新品分散上市，每个批次系列感不强，组数少，没有推广或没有推广主题。不能形成视觉冲击力的产品，则难刺激顾客的购买欲望。

无陈列策略：主推款没有陈列在视觉黄金点，主推款与陪衬款之间无主题关联。顺便说一句，零售业的陈列，目前分为两个派系，一个是“唯美派”，一个是“实利派”，“唯美派”追求卖场的整体美感，从而提高品牌形象，而“实利派”则是找出当前需要推广的 商品，以推动这些产品的销售为目标制定陈列策略。再顺便说一句，我属于“实利派”的顽固分子。

五、货控阶段

单店销售结构与库存结构不相符：单店产品优化组合不到位，喜食辣者，桌上摆满了潮州菜，而像我这样疑似前生是食草动物者，偏又劝食大鱼大肉。后果可想而知。

产品无二次设计：产品销售一段时间后，原有的系列及搭配已支零破碎，但没能将产品做二次整合设计，形成一盘散货。

畅销款也能变成库存：你别笑，是真的。谁都喜欢畅销款，往往是这个款家家有货，但家家都断码。到了季末退仓时，畅销款就冒出许多库存来。

主推款不被市场接受：主推款在销售初期未达标时，没及时改进销售方案或方案有效性不够。

补货因素：补货款判断失误或所补货品交货迟。

地区互补性不够：强区没能帮助弱区消化库存。

如何处理库存？

那么，服装店该如何消化不断增加的库存呢？除了我们前面提到过的减价抛售甩卖，还有没有别的行之有效的方法？一些业内高手提出如下意见：

一、适度特卖；

二、及时与批发商调货；

三、淡季多种经营；

四、寻找尾货库存销售渠道变现。（商品管理分析）

手头有几百万闲置资金，现在大额存单利率太低。然后理财产品五花八门，私募不是很了解。跑了两个银行，理财经理劝我买保险… …

所有的理财规划其实都应该随着我们的生活规划来做的。几百万闲钱，可以看出经济实力不错，但是并不知道未来有什么规划，其实也不好给什么建议。

比如，如果考虑最近两年买换别墅，换学区房，需要用这个钱，真的别考虑什么收益率，本金安全，并且相对灵活就非常重要了。

如果这个钱就真的很“闲”，目前还没有规划未来有什么硬性的用途，就是考虑储蓄、增值，未来也可能需要用。另外，问出这个问的朋友过往应该没有自己买股票买基金的习惯，私募应该就更没有了。建议这部分资产的投资遵循几个原则：

1.不懂的不要投，在未知的领域大概率都需要“交学费”，并且这时代骗子比傻子多，各种形式的杀猪盘，千万别在自己未知的领域做出那么无知又那么自信的投资决定，谁的钱都不是风刮来的，保证本金安全更重要。

2.几百万，可以做资产配置，别把鸡蛋都放一个篮子里。50万以内的大额存单，保险都是非常安全系数非常高的投资，区别是大额存单一般最长只能锁定5年收益，时候做中短期投资；保险则建议做中长期的投资，至少10年以上吧。当然如果您自己还有其他实业投资，或者其他熟悉的投资也都可以考虑，但是建议这几年投资需要慎重考虑。

为什么现在连银行客户经理都推荐投资保险？因为资管新规出台，银行固守类的理财产品就不多了，也没有太多了，而保险可以作为一种替代，并且保险急用钱的时候可以做现金价值贷款，看似需要做更长时间投资，但是中途需要用钱的时候也有非常好的灵活性，所以是个非常不错的投资选择。比如下图这个，只是做个举例，保险的现金价值是固定的，确定的，真的不失为一种资产配置的选择。

（广西明亚小召）

很多批发商朋友都装有如管家婆、小管家之类的数据管理系统，仓库存货管理都依赖这套系统。可是半年或是年底盘存时却经常发现库存实物与数据差异大，一旦修正库存差异后，系统销售数据又难以自圆其说，无法准确计算出产品毛利。

库存管理，是批发商自身经营的关键组成，它不是简单的系统进销存或是盘存。什么事库存管理？简单的讲，就是批发商保持代理产品合理库存量，减少即期、过期产品出现，并根据产品的流速和库存量保持合理的进货量，就是库存管理。

2大库存管理表格

库存管理必须要知道期初库存（本期开始时仓库存货数量，一般用本月初库存表示），期末库存（本期结束是仓库存货数量，一般用本月底库存表示），本月进货（本月进货按品项品类的进货数量），本月费用（快消品企业大多用货补形式进行市场费用回补），本月报废（本月产品报废数量），“进销存表”是批发商进行库存管理时最基本的工具。

除了品类的当月进销存，更重要是看品类当年的销售趋势。

对比两张表后，可以清楚知道产品品类需要的当月进货量和合理库存量，也能清楚知道造成产品实际库存差异的原因和数量。

3大库存管理术语

库存管理有三个术语。

1、先进先出

产品生产日期越旧，产品越要先配到渠道客户消化，这样才不会因销售缓慢或存放不合理而积压在仓库里面过期；

2、即期品

一般是产品保质期过了三分之二时间的产品，一旦出现即期品必须即刻处理，避免造成营业损失；

3、安全库存

是指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然提前、临时出货量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险库存量。安全库存用于满足提前期需求。

安全库存量的大小，主要由仓储能力和配送能力（或订货满足）来决定。公式表示如下：

安全库存=（期初库存+当期进货-期末库存）×安全库存系数

一般而言，快消品安全库存系数淡季一般最高系数是1，旺季正常是1.5，也可能到2，最高不能超过3（一般是配合大品牌压仓或是畅销产品提价、缺货才导致），否则，会严重占用仓库空间和批发商运营资金。对于批发商来说，保持库存的快速变现和相当的现金流，才是长期成功经营的重中之重。

4大库存管理误区

1、大批采购，库存积压

有时候，批发商为了一些优惠而大批采购产品，或者是由于公司的业务压力抑或其他，造成这些产品积压在仓库里。

正如消化不良会进而影响其他器官的正常工作一平，一旦积压产生也有一系列的问题会出现：首先会导致公司资金占用成本增加，而本来这些钱是可以放在银行赚取利息的；其次会导致库容压力增加，仓库管理员会打电话抱怨仓位不够，申请外租仓库；还会导致仓库管理成本增加，拣货的速度和准确率都会下降；此外有保质期商品存在灭失风险……

进货之前首先是对销售量的准确预估，避免积压最好的办法就是卖多少进多少。我们应该仔细对历史销售数据进行分析和预测，而不是凭借大概的印象来判断。

2、因咽废食，进货不足

这是和第一个误区相反的状态。批发商们在进货过多造成积压以后，往往会变得小心翼翼，在进货问题上尤为谨慎。很多人自然而然的认为减少积压要减少订货和库存量，这往往会导致缺货情况的存在。

人体长期吃不饱而处于饥饿状态，自然会导致营养足，肌体活动能力下降。货源不足，则会丧失交易的机会，引起顾客满意度降低，必然导致销售业绩的下滑。

避免缺货的办法同样是对销售量的预估，这里有一个办法：在常规产品上按“1.5倍原则”订货，在节假日卖场促销上与厂方KA密切联系，提前二个月备足卖场促销产品。建立KA储备库存，由采购与商场导购根据历史数据，相关厂方情况提出一个相对合理的进货指标。

3、对产品偏好，导致“隐性饥饿”

就像人吃饭一样，不光要在意是否吃饱不饿，还要在意是否吃得有营养，不能偏食。库存管理也同样讲求“膳食搭配，营业均衡”，这就是库存结构的合理性问题。

主要是进货产品的细分管理问题。举个例子：在家电销售中有时会遇上这样的例子，同一款式的电动须刀连续几个月销售都在1000台以上，你按1.5倍库存进行了备货，但下个月的销售却下降到了500台左右，你百思不能其解，到终端一问，原来此产品有两种颜色，由于央视广告的产品是红色，所以消费者对这种颜色产品购买量较大，而此批进货由于没有注明颜色，进来的都是黑色的，造成了销量下降。

针对这样的问题，我们应该怎么解决呢？在产品管理的时候，要做品类分析。销售预测上还不能仅仅满足于对总体销售量的预测，还应该再细分一下。假如你负责的单品确实比较多，可以分小类规划确定库存结构，如果单品数量不多的话甚至可以细分到单品。

4、没有处理好沉淀库存

在商品的库存管理过程中，会出现一些损坏的商品或者是亚健康状态商品，还有一些商品根本不适销。这些是库存管理中的垃圾。往往会成为沉淀库存长期积压在仓库中。

而影响我们库存周转的最大因素往往就是这些沉淀库存。沉淀库存如果不及时处理同样会成为公司经营的“毒瘤”。

产品积压久了，不光会损坏，产品的自身价值也会降低。般仓库管理都会有“先进先出”的概念，产品自进仓之日起，品类不同的产品有不同的库龄，如小家电一般为60天，厨卫产品为90天，两季产品为45天，超龄产品一般每个月会减值10%-20%。

所以，要定期地检查产品的库龄，一旦有产品超过库龄，立即启动产品处理机制，这需要在管理层与财务上作好相应的衔接工作。作好产品折旧。

7大仓库管理规范

仓库管理要指定专人，未经允许其它人员不能干涉仓库管理和处置产品；产品存放按公司分开存放，同类如饮品可以存放于一个区域，并标注日期，送货人员一定要严格遵守先进先出，破损包装先出；严禁送货人员在无出货单据时搬货上车和随意自饮；严禁未被许可人员随意进入仓库。

有条件的批发商朋友，仓库内至少要分为三个区域：第一，大量存储区，即以整箱或栈板方式存放；第二，小量存储区，即将拆零商品放置在陈列架上；第三，退货区，即将准备退换的商品放置在专门的货架上。

1、要符合食品卫生法的要求。保持仓库内外环境整洁，要消除白蚁、老鼠、蟑螂和其他有害昆虫，仓库要远离有毒、有污染的场所。仓库地面要保持干燥、清洁，产品放置时地面上需用木板、纸箱等隔离地面，产品不要紧贴墙壁码放。

2、仓库应保证通风，温度不要低于零度，湿度不能太高，如不符合要求应改造仓库以及添置通风器材、制暖器材。

3、仓库储存要按照先进先出的原则，对于罐装碳酸饮料要经常检查(一周一次为好)，发现漏罐及时挑出处理，已经腐蚀但还未渗漏的产品立即用干布擦干净后另存，以防变质和二次污染。

4、产品堆高以不损坏产品本身及不损坏下层产品的纸箱为原则，不易堆放太高。具体要求为：配制奶、八宝粥最高不超过20箱，大水、利乐包产品不超过10箱，其它水、非常不超过12箱。

5、仓库管理员对于库存产品有否污染、损坏、变质等情况（主要检查纸箱外观）随时进行检查，发现情况要及时处理。

6、产品不能堆放在直接暴露于阳光直射或雨水淋到的地方。

7、不合格的产品应隔离并做到标志，以免错发。

库存管理是批发商面临的不可回避的问题，如果库存管理做得好，好处非常多：加快资金的使用率，提高商品的周转率，还可以降低仓库的使用成本。（货圈全）

要把这个问题大概给你讲清楚，我必须要发挥我给女朋友讲睡前故事的能力了！大概只有从整体上来看了，你才能大概明白这几者之间的区别吧。
人物：
我——一个做饼干的饼干师傅~
螃蟹姐姐——帮我打下手的小盆友
你——爱好吃饼干的小朋友
螃蟹妹妹——我隔壁卖小麦粉、巧克力、香料、鸡蛋、黄油等等的杂货店老板

故事：
1.早上，你起床了，在家里一看，啊，饼干吃完了，得买点饼干来吃，于是打电话给我，说：“我要买一盒巧克力饼干，两盒黄油饼干和三盒苏打饼干。”
2.我接到了电话，想了想，问：“你多久要这些饼干呢？” 你说：“[1]越早越好，最晚早上十点之前吧~” “请稍等~” 我这么说道。
3.我回头[2]问螃蟹姐姐：“我们做的饼干还剩多少？” “黄油饼干和苏打饼干都还剩一盒，巧克力的没了。”螃蟹姐姐回答我。我想了一下，又问：“那各种原料呢？” 螃蟹姐姐说：“巧克力豆还剩一包，面粉还有半袋，黄油还有一块，苏打没了，糖管够（其实是懒不想写了）。”我在脑海中盘算了一下，做一盒[3]巧克力饼干需要面粉四分之一袋、黄油半块、巧克力一袋，做一盒黄油饼干需要黄油一块、面粉四分之一袋，做一盒苏打饼干需要苏打四分之一袋、黄油半块、面粉四分之一袋。现在我需要做一盒巧克力饼干、一盒黄油饼干、两盒苏打饼干，那么共计需要巧克力一袋，面粉一袋，黄油两块半，苏打半袋。[4]除去我已经有的材料，我还需要半袋面粉，黄油一块半，半袋苏打，因此我需要[5]向螃蟹妹妹买一袋面粉、两块黄油和一袋苏打。[6]从我家到螃蟹妹妹家要30分钟，我每做一盒饼干需要30分钟，从我的店铺到你家需要30分钟，总计需要三个小时，现在是六点（假设你是个早起的好孩子），我做完把饼干送到你家最多也才需要3小时，还可以留下一个小说作为缓冲，因此我可以答应你。于是我说：“好的，保证帮您送货上门。”目前我的材料可以做一包黄油饼干或者一包巧克力饼干，[7]如果我做了巧克力饼干，可以将巧克力用光，这样就不用担心它放坏或者化掉，因此我决定开始做巧克力饼干，并且，同时让螃蟹姐姐打电话给螃蟹妹妹买材料。这样，我还可以额外节省半个小时的时间。
4.[8]螃蟹姐姐打点话给螃蟹妹妹订了货，并支付了相应的货款，[9]螃蟹妹妹将货物运送到了我的店铺。
5.我做好了饼干，一看表，才八点半，赶紧包好包装给你送过去吧。[9]于是我让螃蟹姐姐骑上自行车，出门给你送饼干。[10]并且让螃蟹姐姐在路上看见牛奶店顺带给你带一瓶牛奶。
6.螃蟹姐姐成功的把饼干送给你了，你支付了货款，看到牛奶感激涕零，想了想，六盒饼干，下周三差不多就吃完了，于是对螃蟹姐姐说：[11]下次我还从你这买，下周四还照这个样子给我送饼干！

是不是一个美好的故事呢？那么现在我们来简单分析一下这个故事中的各个成分。注意！这个例子只是对复杂的供应链系统的简单话，为了增强其直观程度和便于理解性，减少了很多严谨性和科学性，如果想要深入了解，请有体系的了解供应链、物流等相关知识。
一、剧中人物里，“我”代表了制造商，“螃蟹妹妹”代表了我的原材料供应商，你代表的则是“分销商”、“零售商”或者“最终消费者”。螃蟹姐姐在这个故事里更多的是扮演了一个类似于供应链部门的作用，当然她也履行了仓库管理、物流配送等相关的职责。

二、具体分析每一项发生的事项：
1.你有了购买欲望（或者说市场有了需求）。
2.你打电话给我下达PO，也就是订单，并提出相应的约束条件[1]，此处的约束条件为时间窗{下达订单起—10:00}。
3.在[2]这个点，螃蟹姐姐，也就是供应链部门，分别帮我检查了我的成品库存和原材料库存（实际情况中可能还有在制品库存）。在[3]这一段，我脑海中浮现的制作各种饼干所需要的材料，其实就是我们通常说的BOM（Bill Of Material），物料清单。有了物料清单，我可以倒退出制作订单上的产品我分别需要各种原材料的数量，事实上，在第[4]步中我就是这样做的。然后，在[5]中，我形成的实施上是一个采购计划。在[6]中，实际上我计算的最终能做好的时间是一个主生产计划（MPS），那么根据这个主生产计划，我可以知道我是否能够完成这个订单。在这里，这个MPS是面向客户订单的。因此，我确认了订单，开始组织生产。在组织生产的过程中，在[7]处我选择优先把巧克力豆用完，从而避免可能出现的风险，而降低成本的行为又被称为JIT（Just-in-time，准时制生产方式）思想，通过尽量降低库存来降低成本，是一种精细化的管理思想。（参见精益生产,Lean manufacturing）
4.[8]处螃蟹姐姐向螃蟹妹妹下达了采购订单，并支付了货款，[9]处由螃蟹妹妹运来货物，完成了配送。
5.同样的道理，这里的[9]则是由我的螃蟹姐姐向你配送，而[10]则是我为你提供的某种增值服务，它的目的是在价格竞争在不被允许或者不具有影响力的情况下，增加客户体验从而吸引客户。
6.在这里面的[11]中，你和我就形成了一种长期的关系，因此以后我们就可以商讨一下结婚生子啊什么的....额，更正，可以商讨一下更进一步的合作，比如以后什么你每周想吃多少饼干啊，我有多少存货啊，有多少原材料啊，我们拉上螃蟹妹妹建个群聊大家在群里说说看，一起来看看我们该怎么买东西怎么存东西等等等等，这就是JMI，联合管理库存了。

三、那么，你来看，这整个过程，包括了螃蟹妹妹（原材料供应商）、我（制造商）、你（分销商、零售商或者最终消费者），还有两两环节之间的信息流、资金流、物流的交流，就组成了这个供应链。而供应链管理，则是达成让这个供应链最高效的运作、最节约成本、共同利益最大化的手段。这个过程中，有采购，销售：我向螃蟹妹妹采购原材料，她向我销售原材料；我向你销售产品，你向我采购产品。有物流：原材料的运输、产品的运输。有信息的交换：你下订单，我确认定单，我下订单，螃蟹妹妹确认订单。有资金的交换：你给我付钱，我给螃蟹妹妹付钱。

四、供应链管理关注整个供应链的运作；物流管理关注怎么样才能把东西存放好，减少仓储成本，怎么样才能把东西运的又快又好，减少运输成本；而采购（这个例子里的采购仅仅是指采购这一活动），就是找谁买东西，怎么样买东西比较经济，怎么和上家讨价还价等等。

最后不知道这么和你解释你能不能对这些概念有一个较为直观浅显的理解。另外由于追求简化可能会出现一些顺序上、逻辑上的纰漏，希望大家指出，并且忠告题主想要仔细的了解是需要系统的学习的。希望能对你有所帮助！（Baltam）