银算盘

首先，需要将库存管理和仓库管理进行功能上和职能上的划分。库存管理主要关系的是企业持有库存物资的量，关心的是一个总的数量、金额。要对库存管理进行加强和优化，就需要结合整个供应链，例如销售的计划、生产的计划与执行，采购的执行等。仓库管理则是对仓库本身结构以及存储优化的管理与持续改进，就如仓库根据作业需求进行相应的作业，如入库引起上架、出库引起下架，仓库内的分拣执行，物资入库后放到哪些仓位等。采用SAP的架构就如下图：

如果从公司架构方面考虑，可以设置一个供应链管理部，该部门包括销售、采购、生产（加工）、质量，该部主管应当直接向VP报告。该部门直接对供应链进行管理，在合理和供应链共赢的前提下达到最低库存、最准时共赢等。另外一个部门对仓库进行管理，应当与供应链单独向VP汇报，仓库的所有作业，并且严格按照作业申请进行作业。
为什么将供应链与仓库分开，主要原因就在于两个部门的目标与方向是不一致的。尤其是在生产制造企业中，生产或销售对各自业务的保证，将极大的影响到仓库执行。如果都属于同一个供应链部门或主管，主管肯定更加倾向于保证生产或者销售，而将仓库放到次级关注，长此以往，必然导致仓库账卡物不一致，并且该问题将是个无解的死结。（或许大家有不同的意见，欢迎交流）

好了，接下来我们讨论一下单据的问题，根据SAP的原则，库存管理与仓库管理采用了两套单据。库存管理使用的是凭证，它能够对数量和金额进行处理并与财务、销售等进行集成，它能够产生一个类似仓库作业申请的作用。仓库中无论是上架、下架、调拨等都是用仓库内的单据，权且陈伟仓库工作单，仓库工作单按照作业申请的内容进行作业，包含了上架的目标仓位，下架的源仓位，或者调拨的源与目标。通过这两类单据实现了需求与作业的分离，个人感觉这样是非常有必要的，因为只有业务部门如采购、生产与销售来决定我要从仓库放入/领出物资，对于仓库来说，都将不同部门的需求进行同质化归类，统一为上架/下架/调拨作业，这对于仓库作业有重要价值（对于一位仓库作业员，面对平日大量的作业，如果还要去辨别各类操作的差异，那真是要死人的）。

再来讲讲仓库管理的作业模式与高大上的自动化仓库。在我做过的项目中，针对仓库的作业主要使用的两种方式：一种是记账式，一种是引导式。记账式就是先作业，再记账（仓库的账哦，包括物料、数量、仓位、状态），特点就是简单实用，只要有强力的标准化作业规范，再辅以PDA操作，这种作业方式还是很不错的，而且对人员的要求也可以比较低。引导式是仓库管理系统根据作业申请和作业“策略”预先制定需要上架或者下架的仓位、数量、批次，然后仓库人员依照生成的作业单进行作业；完成作业后予以确认；这个类型对于作业效率、仓库优化就更加合理，但是前提是需要有一个很好的仓库作业“策略”，“策略”决定了上架的仓位放到哪里，下架的物资从哪些仓位取。下图是SAP中提供的“策略”，不过大多数时候都需要根据企业的实际情况定制策略，这就考验空间思维的时候了，而且非常有趣。
上架策略

下架策略

当然，如果有自动化仓库作业设备，那就更有趣了，设想你坐在电脑前下个单，自动化的配料车嘎吱嘎吱把货盘周转箱拖到你的面前，想想就有点小激动。
仓库作业并不只有上架/下架记录仓位，还有分拣、包装等环节，都是为了实现更准确、更快速、更有效率地收进来或者发出去。讲起细节来就收不住了。

接下来在聊一聊无线与PDA的问题，如果你们已经有了一套很舒畅的仓库管理系统，那无论是使用条形码还是使用PDA作业都是相当方便的，甚至可以说除了钱多钱少之外其他都没问题。我最近在给一个企业的项目中，为他们的仓库应用了条形码与PDA，条形码使用了一维码（为什么不使用二维码？这个不是技术原因，是钱的问题和时间的问题，不过一维码和二维码本质上就是扫描多次还是扫描一次的差异）与PDA。仓库在执行上架、下架、调拨、盘点等作业时，都依据库存管理层产生的作业申请（凭证）选择源仓位与目标仓位。所有的作业都实现了无线化。这些都是在SAP的平台上实现的。我个人认为SAP的无线方案还是很不错的，以前使用字符方式，现在可以使用Web方式。这次项目的执行，就使用了Web方式，各种需要在PDA使用的程序，都可以在平台上开发完成，而不用考虑PDA系统的种类，自我感觉非常方便与易用，一次开发，多平台使用。
贴个图看看：
讲了这么多奇奇怪怪的东西，我们在返回来讲讲企业如何实现自身的库存管理。首先从战略层面，企业要做好供应链的整合；其次，企业层面既要设立合适的组织架构和制度，还有要实现供应链伙伴的信息共享和执行计划等；第三，执行层面当然就是很多的技术支持和作业指导啦。
我最近一直在思考企业供应链的建设与优化方面的问题，上面的回答纯属忽略各种因素后的纯方案探讨，至于可执行性就只能呵呵了。（陪戎校尉）

疫情深刻的影响了国内国际经济形势变化，今天我们就通过疫情冲击前后工业企业库存变化来分析行业可能存在的拐点。

疫情对不同行业库存扰动有明显的差异性。大致来看，我们可以划分为三类：

一是企业库存趋势未受到明显影响的行业。譬如石油和天然气开采业、计算机、 通信和其他电子设备制造业、医药制造业、文教、工美、体育和娱乐用品制造业、 家具制造业、酒、饮料和精制茶制造业和烟草制品业等。这些行业库存未受到疫情冲击在很大程度上是由于需求出现边际改善趋势。

二是企业库存受到明显影响，出现先快速加库存，但疫情缓解后快速去库存行为。 譬如汽车制造、橡胶和塑料制品业、农副食品加工业、煤炭开采和洗选业、石油 加工、炼焦及核燃料加工业、化学原料及化学制品制造业、黑色金属冶炼及压延 加工业、有色金属冶炼及压延加工业、化学纤维制造业、非金属矿物制品业、造纸及纸制品业和印刷业和记录媒介的复制等行业。

这一部分行业主要集中在中游制造和中游原材料部分，这些行业库存在疫情冲击 下显示出较大弹性。汽车行业库存呈现波动上升趋势，在很大程度上可能受到需求端持续释放的影响，导致其下游去库存较快而上游被动补库存情形。但是从有色金属行业来看，更多体现为上游生产端驱动需求扩张带来原材料去库存较快， 而下游产成品库存仍处于不断扩张状态。

三是企业库存受到明显影响，出现先快速加库存，但疫情缓解后去库存偏慢的行为。譬如黑色金属矿采选业、有色金属矿采选业、非金属矿采选业、电力、热力的生产和供应业、通用设备制造业、专用设备制造业、铁路、船舶、航空航天和其他运输设备制造业、电气机械及器材制造业、金属制品业、机械和设备修理业、 仪器仪表制造业、食品制造业、纺织业、纺织服装、服饰业、皮革、毛皮、羽毛 及其制品和制鞋业和木材加工及木、竹、藤、棕、草制品业等行业。这一类行业主要集中在中游工业品和下游消费品，主要是受到疫情扰动后，出口恢复偏慢导致库存难以快速去化。

从中国物流联合会 PMI 分项数据来看，2020年 3月份以来出口订单明显萎缩是导致通用、专用设备制造业和纺织服装等行业库存上行和难以去化的主要原因。

哪些行业将迎来库存拐点？

基于疫情前后企业库存变化趋势，我们分类为企业库存趋势未受到明显影响的行业，企业库存出现先快速加库存，但疫情缓解后快速去库存行为和企业库存出现 先快速加库存，但疫情缓解后去库存偏慢的行为三类。那么哪些行业将迎来库存拐点呢？

从宏观库存变化来看，当前仍需要一段时间才能达到企业库存底部，预计将会在 2020年四季度或者 2021年一季度，企业库存能够恢复到 2019年 11月份的底部区域。

第一，基于上述宏观库存周期的基本判断，结合前文对疫情前后行业库存周期变化，未受疫情明显影响或者受疫情明显影响但库存表现出明显弹性的行业更有可能迎来库存拐点。如受益于行业需求景气向上的汽车制造、石油和天然气开采业、 有色金属冶炼及压延加工业、黑色金属冶炼及压延加工业、橡胶和塑料制品业、 化学原料及化学制品制造业等。

第二，由于复工复产加速以及出口未能全面复苏的影响，部分行业生产端恢复快于需求端，这就导致企业去库存偏慢，预计需要等待更长一段时间才能迎来库存 拐点。如偏中游工业品和下游消费品的通用、专用设备制造业和纺织服装等行业。

投资策略：重点关注出现需求和库存剪刀差出现拐点且市场 表现有望向好的行业 。

从三种类型的库存性质分析，结合企业面临的需求变化，从投资策略上来看，我们要重点关注出现需求和库存剪刀差出现拐点且市场表现向好的行业：

一是重点关注库存未受到疫情明显扰动，行业需求和库存两端同步改善的饮料制造和农产品加工行业；

二是积极关注行业需求同比改善同时伴随库存较快回补的汽车、电子、化工和有 色金属等行业；

三是密切关注行业需求同比改善但同时伴随着库存仍处于相对高位的通用机械、 专用设备和包装印刷等行业。

今天的分析就到这里，谢谢大家！（羽龙投研）

库存与库位是仓库业务场景中的重要元素，仓内人员可以通过库存与库位清楚地知道仓内剩余，更有效、快速地做好仓库管理。那么，在前置仓业务场景中，库存与库位设计应该注意哪些事项？本篇文章里，作者就前置仓系统中的库存、库位设计做了总结，一起来看一下。

​一、背景 1. 背景概述

如前置仓系列文章对前置仓业务场景的定义：单仓的面积一般在300平左右，仓均SKU一般在3000支到5000支，每天的订单量基本在300单～1000单不等，仓内作业人员在5人/班次左右。

无论是3000支还是5000支SKU，都不能直接在300平的仓库地堆放下，而需要依赖货架，借助空间陈列的效果，实现仓储利用率的最大化。

2. 核心问题

对于仓库而言，库存和库位的价值主要有两个：

1. 商品有多少：库存是为了系统化管理，通过对入库、出库和库内管理，实现系统化库存管理，让订货的人知道有多少库存，老板知道有多少存货，拣货人员知道订单是否能被满足。
2. 商品在哪儿：商品在哪儿主要通过库位来标识，作用是便于让想知道商品在哪儿的人能快速定位商品，比如理货上架的时候，知道商品应该放在哪儿；拣货的人知道订单中的商品在哪儿可以找到。

二、目标

库存和库位的目标主要是指引仓内作业人员和老板，清楚知道还有多少货，货在哪儿，从而方便经营和提升作业效率。

三、方案 1. 问题分析

1）库存

库存即知道货有多少，那么怎么才能知道货有多少呢？就是当货物有流动变化的时候，在系统进行记录。比如当货物入库时，系统通过收货操作，完成库存入库记录；订单拣货出库时，系统进行出库操作，完成库存扣减。

2）库位

库位即知道货在哪儿，根据仓库的大小，库位的设计规则各不相同，不同的点主要在于库位的位数规则，比如面积较小的仓库，位数可以两位足够，比如A-01，表示A货架，01层。

2. 方案简述

1）库存

库存设计的重点和难点在于架构和流程，库存架构设计的前提在于对业务全流程的深度了解，比如库存是否需要分层，如果要分层，分为几层？是否要设置重要库存层？中央库存与实物库存、虚拟库存层之间的交互关系是怎样的？订单应该接入哪层库存？销售应该接入哪层库存？

对于前置仓而言，作者建议设置两层库存：实物库存层和销售库存层。实物库存对应仓储作业生成的库存数据，比如入库、盘点、报损、包菜等等，销售库存层主要面向线上平台（如美团外卖、京东到家等）用于商品销售可用的库存，这两层库存之间通过库存同步策略进行交互同步。

库存同步策略相对比较复杂，目的是为了确保不要造成缺货订单，影响用户体验。一般的库存同步策略是通过设置安全库存、库存同步策略等方式实现。

2）库位

前文说了，库位存在的目的是为了让仓内作业人员知道货在哪。所以库位尽量遵循物理空间的划分，比如有库区、通道、货架、层、位等物理属性，那么为了方便作业人员定位商品，也可以遵循物理空间的划分。

一般情况下，建议把库位控制在3位以内，每位支持输入英文和数字，建议每位最长两个字符（方便识别），如果是3位的话，一般是货架——层——位。

货架，即几号货架，比如01、02、03等等，线下也需在货架上贴上对应的号码牌，方便查找，建议将货架的号码牌放置在货架相对明显的位置。

层，即第几层。有些仓储喜欢从下往上数，层号依次增大，有些仓库喜欢从上往下数，依次增大。笔者个人建议从下往上依次增大的编号，原因是方便扩展，比如4层货架扩展为5层，可以在顶层增加一层货架，无需改动现有层的编号。

位，即可第几位。这个一般是从左至右的来数，位与位之间可以放置隔板进行区隔，也可以不放置，笔者个人建议不放置，因为前置仓的商品有一类膨化食品，如果通过隔板区分，不方便移动，而且随时可能都会移动。

（产品基本功）

近日，2021年8月份中国电商物流运行指数发布，数据为110点，比上月回落0.5个点。从9个分项指数看，总业务量指数、农村业务量指数、物流时效指数、履约率指数、成本指数、人员指数、满意度指数有所回落，实载率指数、库存周转指数有所上升。

中国物流与采购联合会相关负责人表示，受7月份本土疫情扩散及洪涝灾害影响，8月份电商物流需求继续回落，且回落幅度进一步扩大，总业务量指数达到年内新低。疫情和洪涝灾害等多重因素导致消费趋缓，需求减弱，中部地区较为明显，总业务量指数和农村业务量指数分别下降3.5和3.7个点。“后期来看，随着我国本土新增病例清零以及中秋国庆节临近，电商物流市场需求有望止跌回升。”

此外，上述负责人对8月份中国电商物流运行情况进行了进一步解读。他指出，一是电商物流总需求继续回落。8月份，总业务量指数为124.3点，相比上月回落1.6个点。分地区来看，西部和东北部地区电商物流总业务量分别上升3.5和1.5个点，并超过全国平均水平。中部和东部地区电商物流总业务量分别下降3.5和0.9个点，中部地区回落幅度较大，且低于全国平均水平。

二是农村电商物流需求继续回落。8月份，电商物流农村业务量指数为123.2点，比上月回落2.9个点。分地区来看，西部地区电商物流总业务量上升1.5个点，并超过全国平均水平。中部和东部地区电商物流总业务量分别下降3.7和0.4个点，且低于全国平均水平。

据国家统计局数据显示，7月份，社会消费品零售总额34925亿元，同比增长8.5%，比6月份回落3.6个百分点，两年平均增长3.6%,环比下降0.13%。1-7月份，全国实物商品网上零售额58130亿元，同比增长17.6%，较上半年回落1.1个百分点；占社会消费品零售总额的比重为23.6%，较上半年回落0.1个百分点。

该负责人表示，电商物流供给效率进一步提升，库存周转指数和实载率显著增长，并分别创出自2017年和2019以来的新高。但满意率、物流时效、履约率和人员指数小幅回落，供给服务质量有待进一步提升。（乔雪峰）

在工作中，经常需要接手一些遗留下来的项目，这些项目往往存在着不少问题。本篇文章作者结合亲身经历，根据项目中存在的问题，一一拆解解决过程，与大家分享如何快速有效的接手项目。

一、项目背景

中途接手一个已经在开发中的ERP项目，收集到的信息如下：

• 该项目原本由不存在相关经验的产品和技术进行跟进，且短期内不会有专业供应链开发入职；
• 业务方非常不满意，认为开发进度缓慢，无法有效支持开展业务；
• 当前库存混乱且长期无法解决，财务做账困难，且无法进一步分析该项目运营情况；
• 运营该项目的团队此前没有类似经验，相关业务流程及规范不完善；
• 收银系统为外购部分，生态比较闭环，不适用我司实际情况；
• 第三方仓库为外包，仓库管理混乱，仓库账面库存和实物不准确。

基于以上情况，该项目目前产出的成果质量问题严重，人力储备不足且不专业，运营管理及仓储管理混乱，可谓是内忧外患；因此优先考虑收尾并关闭项目，重新外购一套成熟系统；但最终出于成本的考虑，公司还是决定继续自研。

二、项目开展规划

既然已经定下继续自研，因此进行以下方面准备：

• 收集当前所有相关方的业务瓶颈及功能述求，提出相关解决方案；
• 结合已有成果及业务述求，对系统功能框架，数据流，表结构进行整理，重新制定整体框架；
• 向公司申请更多产品及技术资源，包括招聘专业的人才；确保有足够且有经验的人力。
• 进行以上准备工作后，开始着手对系统进行优化及完善；整体方向以稳定原有业务功能为主，其次开发新功能满足业务刚需。

三、库存问题根本原因分析

目前已知的实际情况为：门店与ERP系统库存不一致，仓库与ERP系统库存不一致，门店账面与实物库存不一致且差异较大，仓库账面与实物库存不一致且差异较大。

对于门店系统或仓库系统实物与账面不一致的情况，可以通过对门店/仓库进行盘点，找出盘点差异数值比较大的库存记录，通过与业务及三方系统开发核实查找问题；这里不详细展开。

对于ERP系统与门店或仓库库存不一致的情况，理论上可以通过对比两边系统的库存变动明细，来发现库存变动确实或数量有差异的场景；但由于缺少库存变动明细数据，因此我们决定对比库存差异变动趋势来发现问题，若两边库存的差异在逐步扩大，则该商品库存在两边系统的库存处理可能会存在问题。

1. 门店库存差异分析

库存对比监控：拉取每天凌晨门店库存数据与ERP门店库存进行对比，计算当天库存差异值，第二天再次拉取数据并计算差值；相邻的两天库存差异纯在的变动即delta值；当delta值不等于0的情况下，则代表该商品的库存处理在门店系统和ERP系统存在差异。

通过对异常库存的商品出入库记录进行分析，发现库存差异原因如下：

1）门店部分收货，但是门店系统回传的实际收货数量=应收数量，导致ERP库存偏小

根本原因：部分收货时，门店系统回传数值错误。

2）门店负库存销售，但是ERP系统不允许负库存出库，且相关单据未做进一步处理

根本原因1：门店日常实物与账面不一致，但为了保持正常业务进行，需要临时负卖。

根本原因2：配货单下发到门店系统，门店未验收即开始上架销售。

根本原因3：由于系统记录的商品条码错误，导致商品无法扫码出库，重新建一个商品用于出库。

根本原因4：仓库送错货，门店从不知来源渠道收货并销售。

根本原因5：门店入库大包装商品，但按照小包装出售。

3）门店盘点及报损数据未处理，导致数据偏大

根本原因：门店系统进行报损和盘点，但是相关单据并未被拉回ERP处理。

2. 仓库库存差异分析

同门店差异分析方法，对ERP和仓库库存差异变动进行分析，发现库存差异原因如下：

1）仓库部分发货时，EPR冻结库存未释放，可用库存偏小

根本原因：ERP采购单未能同步WMS采购单完结状态，并释放冻结库存。

2）ERP不允许库存为负数，两边库存总数不一致

根本原因：WMS出库单重复回传至ERP处理，导致库存偏小。

3）WMS自建单据的其他出库操作，数据未同步至ERP

根本原因：WMS系统进行报损和盘点，但是相关业务未同ERP进行对接。

四，库存问题优化 1. 问题优化方向

经过以上差异数据监控对比及根本原因分析，从以下几个方面进行处理：

• 对于仓库和门店系统产生的问题提出，并要求三方系统进行优化或规范。如：数据回传不能重复，部分收货时回传数据修正等。
• 对于系统已有功能的问题进行修复，包括：冻结库存处理，负库存处理等。
• 为各种异常场景梳理业务流程，提出系统解决方案，并进行相关功能开发。

由于前期缺少监控措施，导致库存出现异常，相关问题未及时排查，最终库存差异越来越大；因此需对监控措施进行完善。

2. 监控措施完善

结果层面：通过每日定时导或拉取wms及门店系统库存数据，记录相关库存差异值，delta值，生成库存异常记录，并将汇总对比结果推送至企业微信；技术每日检查相关数据，若已处理则提交处理结果并修改状态。

过程层面：对重复回传出/入库单结果，回传出/入库单且可能导致ERP库存为负，两种情况做监控，监控到异常情况，则直接推送告警信息至企业微信；此外由于门店负卖情况比较多，所以对于无法出库的单，增加页面集中展示，便于业务集中查看及处理（理论上门店系统自动生成调整单更合适）。

3. 库存问题解决方案

1）商品多规格/中小包装方案混卖方案

入库时，确定可能最小售卖单位，库存即以该最小规格进行存储；（防止可能出现的中包装卖到一半，需要转换成小包装去卖的场景—该场景下只能换一个商品去销售了）—这里的最小售卖单位原则上是能划分多细就多细，以防止后期可能出现问题。

以上最小规格商品创建后，若后续需要按照中包装或多种商品组合出售时，可以创建组合商品；组合商品由上述最小规格的商品组成，但可以独立设置价格及商品信息进行出售；当商品下发至门店系统时，组合商品也需要下发。

2）门店负卖解决方案

销售排队出库，库存足够则直接出库，并生成出库单；库存不足则状态为待出库，定时轮询直到库存满足再进行出库，并生成出库单和扣减库存（考虑到出库单也需要取成本价，因此取不到成本价的情况下，也不能生成出库单）。

此外为了确保库存能准确体现，可采取类似于在途库存的形式，在相关库存汇总报表里面，展示“待出库数”（考虑增加“待出库库存”表，便于页面展示时汇总统计待出库库存）。

对移动加权平均价的影响：库存总价值还是为正（因为还没真实出库），移动加权平均价也为正；计算移动加权平均价的时候，不考虑在途和待出库库存（若直接允许库存为负数，则会同时存在正数和负数的库存明细，影响移动加权平均价的计算）。

3）门店在途库存和冻结库存

重新检查并设计在途库存和冻结库存逻辑。

在途库存：仓库或门店入库业务单据生效后，即增加在途库存（总库存不变）；当业务单据取消或完成入库后，减少对应数量的在途库存（总库存伴随入库单回传后增加）。

冻结库存：仓库或门店出库业务单据生效后，即增加冻结库存（总库存不变，冻结库存增加）；当业务单据取消或完成出库后，减少对应数量的冻结库存（总库存减少，可用库存=总库存-冻结库存）。

4）商品资料存储及下发方案

商品下发跟采购单/调拨单/配货单走，否则没有入过库的商品，就会被业务盘点等，导致无缘无故增加库存，或在被盘盈/盘亏时，对应的盘盈入库单无法取到成本价，此外还可以避免门店在门店没有收货的情况下，就直接销售出库了。

正常使用商品名称，规格，条形码，生产厂家，批准文号其中的一项或多项来确定商品的唯一性，但是商品ID需要与这些信息区分开来，便于必要时刻对商品信息进行修改（如商品条码录入错误）；商品ID一般用商品分类+固定长度数字的组合，作为通信的唯一ID。

4. 系统功能完善

1）门店收货异常

门店入库单回传至erp系统时，拉取原仓库配货出库单，对比数据并自动生成差异记录，对于差异记录可在仓管进行定责后，自动生成入库单和出库单下发至wms系统（可根据单据类型对不同单据进行虚拟出入库）。

2）仓库报损

由于仓库那边不支持上传报损数据，因此，从erp系统推送报损数据至wms系统；业务操作层面由仓库确定报损的商品后，发邮件至仓管员，仓管员在erp系统上创建报损单，经过相关审批流后，通过出库单的形式推送至仓库进行出库。

3）仓库盘点

由于仓库那边不支持上传盘点数据，因此，从erp系统推送盘点数据至wms系统；业务操作层面由仓库确定盘点的商品后，发邮件至仓管员，仓管员在erp系统上创建盘点单，经过相关审批流后，通过出库单+入库单的形式推送至仓库进行出/入库。

4）仓库内移库

良品/残次品切换：为了便于仓库的作业，同时提供更精准的库存给业务方参考；库存分为两种：良品，不良品；其中良品可用于正常出库作业，不良品可用于报损及退货等；对于ERP系统来说，需要区分以上两种商品状态（也有用库存来区分的），所以当仓库做移库或库存调整导致商品状态变更的情况下，WMS相关单据同步回ERP进行变更。

商品批次控制：为了精准控制仓库的不同批次不同效期的商品数量，库存按照批号（有效期至）进行存储。

5. 库存处理框架

对库存相关处理框架进行改造，分为业务单据-出/入库单-库存的结构；在业务单据产生后，可以直接下发至下游仓库和门店系统，门店和仓库出入库单回传，必须先生成出/入库单，并根据出/入库单对库存进行调整。

对于业务发生在其他系统的（如门店销售，仓库报损及盘点等），统一拉取业务单据存储并排队进行出库，若库存满足则生成出库单后再进行库存调整操作。

五、结语

经过以上的问题查找-分析-解决，基本完成对库存的处理框架的优化，但是整个过程还是比较艰辛且阻力比较大。

由于项目前期严重质量问题，需要重新树立团队信心，取得业务方谅解并降低其期望值；在详细的解决方案上，落实到具体的业务操作流程及管理规范，以确保最终方案最终能落地；此外，需要持续对使用方进行培训及考核，包括集中培训及考核（制作问题并给业务方进行填写）等。（不桡）

01 清除质量检验和返工问题

要是产品品质从商品的方案设计刚开始，始终到全部商品从生产流水线上生产制造出去，至少每1个阶段的品质都能保证百分之百的确保，那麼质量检验和反工的问题大自然就变成不必要之事。

因而，必需把“错误维护”的观念围绕全部加工过程，确保每这种商品只有严苛地依照恰当的方法生产加工和安裝，进而防止生产流程中将会产生的不正确。清除反工问题关键是要降低废料造成，严实凝视造成废料的各种各样问题（例如机器设备、工作员、原材料和操作步骤等），找到根本原因，随后彻底消除。

02 清除零部件多余中移动

在按加工工艺系统化方式机构的生产车间里，零部件因此在好多个生产车间中搬来搬去，促使生产制造路线长，生产制造期长，产品成本高。

根据更改这类不科学的合理布局，把生产制造商品所规定的机器设备依照生产加工次序分配，而且保证尽量的紧凑型，那样有益于减少运送线路，清除零部件多余的挪动及不科学的原材料搬动，节省生产制造時间。

03 杀死库存量

在精益生产公司里，库存量被觉得是最大的浪费，由于库存量会遮盖很多生产制造中的难题，还会滋生职工的可塑性，更槽糕的是要占有很多的资产。

降低库存量强有力对策是变“大批量生产、排长队供货”为“散件生产流程”。在散件生产流程中，大部分只能1个生产制造件在各工序中间流动性，全部加工过程随散件生产流程的开展而终究维持流动性。

04 科学安排生产规划

从企业生产管理的视角讲，均衡的生产规划最能充分发挥生产制造系统软件的效率，要科学安排工作规划和工作员，防止一条工艺流程的工作中载荷一段时间过高，一段时间又过低。

05 降低生产准备时间

降低生产准备時间通常的作法是，仔细认真地搞好启动前的任何热身运动，清除加工过程将会产生的各种各样安全隐患。

①鉴别哪些方面是本质的；什么是外在的要素；

②尽量变本质要素为外在要素；

③运用工业工程方式来改善技术性，精减全部危害生产准备的本质的、外在的要素，使高效率提升。

06 清除关机时间

清除关机時间对保持连续生产意义重大，由于持续生产流程中，两条工艺流程中间小有库存量，若设备如果产生常见故障，全部生产流水线就会偏瘫。清除关机時间最强有力的对策是全方位生产制造检修，包含常规性检修、预测性检修、保护性检修和马上检修几种基础检修方法。

07 提升劳动者使用率

提升劳动者使用率包含2个层面，一要提升立即劳动者使用率，二是提升间接劳动者使用率。

提升立即劳动者使用率的关键所在对作业员开展交叉学习培训，使1人可以承担几台设备的实际操作，使生产流水线的作业员能够融入生产流水线的一切技术工种。交差学习培训授予了职工巨大的协调能力，有利于协调性解决加工过程中的出现异常难题。

间接劳动者使用率关键是清除间接劳动者。从商品顾客价值的见解看来，库存量、检测、反工等阶段所耗费的人力资源和人力物力并不可以提升商品的使用价值，因此这种劳动者一般被觉得是间接劳动者，若清除了商品顾客价值中不可以升值的间接主题活动，那么由这种间接主题活动引起的间接费用便会明显减少，劳动者使用率也相对足以提升，有益于提升立即劳动者使用率的对策一样也可以提升简接劳动者率。（方圆智汇科技）

当企业的业务规模发展到一定的阶段，对于仓储的需求可能会发生变化，比如需要新增仓库。但何时新建仓库，选择什么货物放置到新仓库中，并且用什么样的补货策略进行补货，都是同时需要考虑的问题。我们基于一个示例来体现其分析思路，供参考。

A仓作为主要的省级仓库（CDC），即将爆仓。B仓作为市级仓库，辅助A仓进行存储，并向A仓补货。

问题：

1. A仓何时与B仓进行协同；

2. A仓中什么货物适合存放至B仓；

3. B仓向A仓的补货策略如何制定

思路：

1. 满足服务需求下的供应链物流总成本最优；

2. 成本项包括供应链网络中的运输成本、仓储成本、库存持有成本、仓库建设成本；

3. 分析供应商与客户的位置分布；

4. 分析仓储作业能力，仓储中的各项成本；

5. 分析库存水平，不同的补货方式；

6. 对货物进行分类，模拟不同的货物拉动方式

7. 确定物流交付时效；

8. 分析供应商的供应能力，运输提前期；

9. 分析车辆配载能力，运输费率；

部分特征数据分析图表示例（通过物流网络模型分析）：

物流网络中的基本参数与变量：

供应商的分布与供应货物特征：

货物库存量预测与货物分类：

货物安全库存分析：

货物需求量分析：

决策一：什么货物？何时？放置B仓

如图中的成本曲线所示，当到2022年时，预计库容量到达30万件时，必须通过转移部分物料到B仓来减少库存压力。在此基础上，对减少的物料类型进行分析。这时将BCB，BCC，BCD…共20类物料移入B仓时，总成本最优，库容压力也被释放。

决策二：B仓向A仓如何进行补货

定量补货分析：

定期补货分析：

最终补货策略选择:对于当前ABCD类物料进行分析，对于A，B类物料，设置定量补货策略，仓储运营成本较高，但是库存成本相对较低，总体成本选择定量补货比较合适。对于C，D类物料，由于库存量较少，而且库存波动小，采用定期补货策略更适合。（黄尧笛）

仓储物流，通俗上讲，就是利用自建或租赁库房/场地，提供收货、储存、发货等跟仓储相关的物流活动。

仓储物流服务，大致可以分为三类，第一类是只租赁仓库，企业自己来做仓库管理；第二类是仓库为客户自有，将管理外包，这个管理既包括人员，也包括设备以及相关的配套资源；第三类是将仓库及管理全部外包。

第一类服务，主要是由像嘉民、普洛斯、丰树、宝湾等物流地产商来提供，当然，还有一部分仓库资源在第三方物流公司手里。第二类和第三类服务，主要是由第三方物流公司提供，比如：中外运、招商、安得、世能达等。

接下来，从四个方面展开仓储物流这个话题：仓库设计、资源配置、项目启动、运营管理。

仓库设计

目前市场上，最常见的仓库为标准化的高台库，即仓库的室内地面与仓库外的地平面有1.4米左右的高度差，方便装卸车作业，提高作业效率。与高台库相对的就是平面库了，这种场地适合存储一些汽车配件，叉车取货从库内驶出，直接带盘装车（多为飞翼车），效率相当高。

仓库的消防等级，按火灾危险性，可以分为甲、乙、丙、丁、戊类，按建筑耐火等级，分为一、二、三、四级。其中甲类的消防级别最高，可以存储危险品，丙类消防资质的仓库最为常见。

常见的消防配套包括：消防水池（多在地下）、防火卷帘门、消防栓、灭火器、应急照明灯、手动报警器、排烟天窗、消防喷淋系统、火情检测系统、安全逃生指示灯、安全逃生门等。

仓库的地面最上面一层多为金刚砂耐磨地坪，也有的使用方对地面有更高的要求，会在地面上再做一层环氧树脂（具有耐磨、防静电、防腐等功能）。地面的承重一般是每平米3-5吨，对于存储钢材等重型货物的仓库，地面的承重有的能达到10吨以上。

库房的高度，有两个常见的称谓——顶高、檐高。仓库的屋面为了做到排水的及时性，一般会设计成两侧坡型，那么顶高即两个坡型屋面汇集到的最高点与室内地面的高度差，檐高即屋顶与外墙连接的点与室内地面的高度差。有时候，客户会问到最大放货高度，这个数据通常是在考虑使用货架存储货物时才会涉及到的，一般参考灯下距离。

屋顶的照明灯目前常见的是LED的，最好是带有灯罩。之前我曾经看到过一个火灾的案例，着火的原因是灯具爆炸，导致将货物引燃。为了节约能源，屋面在设计时，会安装一些采光设施，阳光通过采光带照进库房，这样白天便可以不必打开照明灯。

贴着仓库内墙四周以及库房内的柱子。这样的话，一方面，消防栓固定的更牢固，另一方面，提高了仓库面积的利用率，不然，在设计库位时，既要考虑让开柱子，还得让开消防栓。

屋顶的排水系统，尽量不要在库房内设置排水口和井道，一方面很容易滋生蚊虫，另一方面，当雨水无法及时排出的时候，很有可能会从井道中涌入到库房内的地面上，影响仓库的正常作业。

室外通常要设置雨棚，雨棚的参数一般是高6米，宽6米。在设计时要让雨棚屋面与外墙保持一定的夹角（不能是90度）。与仓库外墙的连接处要设计一些雨水管道，这样积水便可通过管道排出。也有的仓库在设计时，不考虑雨水管道，直接让雨水顺着雨棚的外檐流下去，这种设计其实不太合理，且不说下雨的时候，看着跟水帘洞似的，重点是如果雨棚下有装卸车作业，很可能会淋湿货物。

库内的消防卷帘门，如果在将来使用时，考虑叉车的通行，那么，一定要了解叉车的高度及宽度，避免设计完后，叉车无法通过的情况发生。一般货架仓库的卷帘门高度为4.5米，宽度为4.2米。

充电间，是整个仓库对消防要求最高的区域，因为叉车电瓶充电过程中会产生氢气，气体聚集多了以后，遇到火花是会爆炸的。所以，按照消防的严格要求，充电间是不能设置在库房内的，要单独设立一个空间。充电间内要配备气体检测及报警装置，强制通风设备，屋顶要做成泄爆屋面，充电器的接口最好是使用防爆插头。

与仓库配套的，要有办公区域。一般情况下，物流地产商会把办公区域跟库房连在一起，靠在某个角落。也就是每一个仓间内都会有一个独立的办公区。而第三方物流公司设计的仓库，通常会把办公区设置在一个独立的区域，这个区域集生活、办公为一体，不跟库房关联。

资源配置

前面讲了，提供仓储服务，首先，需要有作业场地，其次，还需要配置相关的人员和设备来保证服务，那么接下来给大家分享下如何测算相关的资源配置。

仓库面积。想要测算租赁多大的仓库面积，需要了解到以下信息：存储量数据（可以找客户要过往一年每个月最后一天或者某一天的库存总量作为参考）、库存中各个品类的占比（相同品类的存储/消耗特性比较相似）、各个品类整托盘货物的平均重量或者方数、SKU个数（即代码或者品种的个数，个数越多意味着货物越散）、堆码标准（即每个托盘每层如何堆码，最大堆放几层）、

有了上面这些信息，基本上能换算出来需要多少个托盘位的数据了。通常情况下，如果客户租赁的时间较长，如5年，且货物的堆码标准比较规范，可以考虑安装货架，提高仓库的利用率，投资收益率也不错。租期短的话，不建议安装货架，因为很可能客户退租后，该货架类型对其他的客户不太适用，影响库房的正常出租，要知道，每个月货架的折旧费用也是一笔不小的数目呢。

简单地普及下货架方面的小常识。常见的货架类型有：横梁式货架、驶入式货架、重力式货架、穿梭车货架。如果货物是品种少批量大，建议使用大货位的货架，如驶入式或者穿梭车货架，目前市面上比较流行的是后者。如果品种多批量小，建议使用横梁式货架或者重力式货架。

需要注意的是，如果货物的品种少批量大，在设计大货位货架的同时，一定要配置一些横梁式货架，目的是及时地将大货位货架上剩余的零散货物及时腾空，以便提高大货位排位的利用率。

有了托盘位的数据，如果只是想计算出来一个毛面积（不太精确的），大概的思路是：托盘的数量乘以托盘的面积除以0.6（0.4的面积是考虑了叉车通道以及备货区占去的空间）。如果货物可以叠盘存放，则在刚才计算的结果的基础上除以叠盘存放的层数（最大叠放2层就除以2，3层就除以3）。至于更为精确的面积如何测算，不在此多讲了，想了解的朋友可以微信我。

人员配置。大的逻辑是先去测算出来操作岗位的人员数量，比如仓管员、叉车司机、拣货员、搬运工。测算这些数据，需要从客户处拿到货物的吞吐量（或者叫进出库作业量）、平均每个整盘货物的重量或方数、发货订单的散货比例。同时，要从现有的业务中找到类似操作模式的作业人员的工作效率（精确到每人每小时的作业量）。

通常情况下，客户给出的是每月的吞吐量数据，我们要把这个数据转换成每天的作业量。如果客户使30天都在作业的话，拿作业量除以30天，但以往的经验值是，周末作业量较小，所以大多数时候按照22至26天（根据双休还是单休）来计算。每天的作业量出来后，还要考虑每天是24小时作业还是12小时。每天的作业量除以每天的工作时长，再除以每个岗位的作业效率，便可得出每小时需要的作业人员数量。

关键岗位的作业人数测算出来以后，还要根据当地劳动部门对作业工时的要求，对每个岗位增加轮休的人员，确保工时不超标。此外，还要匹配一些非操作岗位的人员，如盘点员、系统文员、数据统计、仓库调度、班组长、主管、经理等。

设备数量。物流搬运设备（叉车、电动地牛、手动地牛）可以根据前面测算出来的叉车司机、拣货员、装卸工的数量进行配置。如果人员为两个班组的设置，分为白班和夜班，那么搬运设备的数量参考一个班的人数即可。

托盘的数量，参考前面在测算面积时得出来的托盘数即可，也可以在此基础上适当地增加一些。货架的数量，根据测算面积时设计出来的货架方案来采购。除此之外，还要根据需要测算电脑、打印机（激光打印机、针式打印机）、监控设备、网络设备、办公桌椅的数量等，使资源得到最优化的配置。

项目启动

仓储类业务报价中标后，紧接着要做的一件事情就是项目启动。凡事预则立不预则废，为了使启动工作有条不紊地展开，需要成立项目启动小组，制定项目启动计划来推进，定期回顾和总结，以确保在规定的时间内启动。

项目启动计划是根据客户要求的截止时间往前倒推，来安排各项工作。一个完整的项目启动计划至少要包括：工作事项、计划开始时间、计划完成时间、负责人。工作事项中，有一些是可以并行开展的，有一些是前面的事项完不成，后面的事项就无法开展。对于事项之间有前后制约的那种，项目负责人一定要多加关注，尽量不延迟。下面展开来讲下项目启动中的细节。

成立项目启动小组。项目启动小组的人员通常是从公司各个部门抽调出来，或全职或兼职投入到项目中，负责项目启动中各项工作的开展。其中，项目经理是整个团队的核心，必须有大局观和掌控全局的能力。

仓库及办公场地布置。按照仓库布局图，安装货架或者在地面上画排位线（短期的仓储可以直接用黄色胶带，长期的话，可以使用黄色油漆），注意，安装货架的话，一定要严格控制安装周期，避免施工延迟。除此之外，根据客户或者存放产品的需求，考虑是否要在仓库内放置鼠笼、鼠胶、灭蚊灯。库内标识、可视化看板的制作与安装。监控及网络的采购及施工。办公室的装修、办公用品采购。

人员的招聘与培训。按照前面测算出来的各岗位的人员数量，制定各岗位的岗位职责，提交给人力资源部进行招聘。尽量避免所有的人员都从外部招聘，最好是能从现有的仓储项目中抽调出来一部分老员工，这样能确保新的团队的战斗力。如果是到异地启动项目，则要同步做好人员的后勤保障，比如宿舍的租赁、吃饭、上下班的交通问题。员工的培训开展前，要制定好培训计划（包括：培训课件制作、培训老师、培训时间）及考核方式。必要的话，安排新员工到现有的项目里实习。如果条件不具备，可以尝试按照流程做模拟演练。

设备的采购与调试。对于短期的仓储业务，如一年以内的，建议叉车、电动地牛、托盘都考虑租赁的方式。相对于购买而言，租赁的模式可以减少前期的一次性投入，另外，合同到期后，也不用额外考虑设备的折旧费用。对于合同期较长的业务，建议采用购买的模式，因为摊销到每个月的设备折旧费用要比租金低。设备的到货也需要一定的时间，有的可能要从其他地方调货，所以，尽量提前跟设备供应商敲定好到货周期。设备到货后，要安排人员进行调试，以确保正式运营后，能稳定运转。

系统的开发与测试。一些规模较大的仓储项目，客户对仓库管理系统也会提出一些定制化的要求。如果现有的系统无法满足，则要考虑在此基础上进行定制化的设计。系统人员根据客户的需求，转化成系统的开发蓝图进行专业化的开发。系统开发完成后，要组织人员按照操作流程进行测试，成功后方可投入使用。在正式运营之前，通常需要系统文员做一些仓储基础信息的维护工作。如果客户要求第三方物流公司使用他们的系统进行管理，那么，要在项目启动期间，安排人员去客户那边学习。

供应商的采购与跟进。如果此仓储业务，部分内容要外包给供应商来操作，比如，将装卸货物外包给装卸队。那么，在项目启动过程中，一定要对供应商的准备工作进行阶段性验收，切不可以为“反正是签了合同了，如果对应不了，就拿合同进行处罚”。要知道，对于客户而言，出了任何问题，你都是第一责任人，他只会去责难你，而不会去责难你的供应商。

风险管理与控制。风险控制是项目启动中，非常关键的一环。对已经识别出来的风险，按照可能性、严重性和可检测性（是否容易被发现）三各方面来进行评估，一般是将三者的分值相乘得出来风险值。对于识别出来的风险，要对其进行详细的分析，并制定管理措施，指定负责人。

项目计划在制定之初，最好是项目组内部，甚至是跟客户之间达成共识，确定成功的标准，使大家有一个共同的目标，提高凝聚力。项目正式开始运转之后，启动小组要与运营团队的人员进行交接。达到成功标准，即意味着项目启动工作的正式结束。

运营管理

仓库开始运营后，第一件事儿便是收货，建立库存。进入新仓库的货物，有一部分来自工厂，有一部分来自其他客户仓库的调拨。最繁琐的要属从原有的供应商仓库转移过来的剩余库存了，在这里称之为移仓。

前两种到货方式，只要在收货时正常盯住即可，基本上不会出现大量的货损和箱皮变形。但转仓的这种，却是要非常小心的。因为很有可能会出现箱内短少、混代码、混批次的情况。有句话叫做，只有潮水退去的时候，你才会知道谁一直在裸泳。借用到仓库管理上，只有彻底一箱一箱检查的时候，你才会发现库存中有多大的窟窿。

原有的供应商为了降低自身的损失，会考虑将一部分异常的货物夹杂其中，妄图侥幸过关。我记得之前收货的时候曾经见到过纸箱内装的全是矿泉水的情况。如果是由新的供应商负责从原来的仓库到新仓库的运输，那么最好是派人到前端进行交接，安排装卸工，重新翻盘后再装车。因为一旦货物转移到新的库存中，责任也随之转移了，发现异常后，你再找回去，没人会承认的。

仓库收、发货作业的正常运转，是由两个关键的团队在发挥作用，一个是仓库调度团队，一个是库内作业团队。调度团队负责根据仓库的作业能力回复车队的卸货及提货预约，安排作业时间。库内作业团队，负责完成卸货、清点、交接、入库，备货、清点、交接、装车。

仓库除了要保证收、发货的效率外，还要确保库存的准确率。比如，拣货员拣货完毕后，会盘点排位上剩余的库存，仓管员在发货时，会对拣货员拣选的货物做复核；比如，盘点人员会对当天有操作痕迹的货位进行盘点；比如，安装一些摄像头，加强出库时的检查，防止货物被盗……这些都属于库存控制的手段。

曾经有一项调查数据显示，当库位上发生箱皮破损，内部产品外露，不及时处理时，最容易引起人们的偷盗欲望，很少人会刻意把产品的外箱划破或者胶带划开故意进行偷盗。所以，目前还在做仓库管理的朋友一定要关注此问题。

仓库是一个用工量比较大的场所，来回行驶的设备也比较多，所以，安全管理也是一个重点。之前曾经出现过，叉车司机往备货区放货时没注意到正在清点货物的司机，叉车轮子轧到其脚面的情况；也出现过拣货员离开电动地牛后没拔掉钥匙，一个没有通过考试的仓管员驾驶地牛把小腿撞伤的情况……

对于需要特殊作业证的岗位，一定要做到持证上岗，如果默许让那些没有通过考核/拿到工作证书的人员去操作特种设备，一旦出现安全问题，管理人员是要承担责任的。

另外，进入库区的人员，一定要穿戴齐全劳动防护用品，常见的劳保用品有安全帽（防止高空坠物砸伤）、安全鞋（脚面上方内置一块钢板，保护脚面和脚趾）、反光背心（反光，可以引起注意）。

除了安全管理外，质量管理也不能忽视。围绕质量目标，开展各项质量活动，比如：组织人员进行日常巡查、质量主题月活动、外部审计或者评估等。对于发现的质量问题，要分析原因，找出针对性的解决办法，不仅要给出即时性的解决，还要做到系统性的控制。

举例，发现了某处的鼠胶上有一只老鼠，那么除了要立即把老鼠清走、更换鼠胶之外，还要分析周围是否有鼠洞或者密封不严的地方，同时，检查库房内所有的鼠胶，从根本上解决问题。

仓库正式开始运营半年或者一年后，运作团队需要结合实际的运作数据对项目的运营情况进行优化。以前，我曾经使用过一个工具叫做WPI（Work Process Improvement），翻译过来，叫做工作流程改进。

这个工具主要是针对操作流程中的某个环节进行分析，比如叉车司机备货。这里面还用到两个小的工具：第一个是时间表，即用秒表掐出出每个动作的耗时，精确到秒；第二个是面条图，即在仓库布局图上绘制出作业人员的路径。结合这两个工具，找出工作流程中的浪费，从而对作业流程进行优化。

运营管理这个话题比较大，不是只言片语就能讲得完的，以上只是从中抽取的一部分关键点，希望能对大家有所帮助。

至此，有关仓储管理这个话题就结束了。（冯银川）

服装店经营，就一定会涉及到库存保管的问题，对于服装这种商品库存的保管，是比较复杂的。

在服装店经营中，特别是一些货物的种类繁多、规格不同，而且库存的进出时间长短也不尽相同，更是增加了库存保管的难度。那么，服装店经营如何做好库存保管工作呢?今天就由玛络零售小编为大家解析一下，希望能够帮到大家。

合理的摆放

服装店经营的核心就是自己店铺的货物，所以一定要善待它们。要做好库存保管，首先要学会合理的摆放。多考虑摆放配套问题，根据服装款式的连带性来确定服装存放的位置。

但是这些摆放都要以取货方便为原则，如果取货不方便，很容易浪费很多人力物力。除此之外，还要把畅销的服装摆放在易于提取的位置，这样有利于销售。

在仓库保管时做到品种定位、规格定位，而在外出就要做到定品种堆、定位置清点衣服件数、定日期清点仓库。

跟进销售

服装店经营，最重要的是做好销售工作，所以库存保管也是要跟进销售情况。

要以促销为前提，实行催进、催产、催品种，这样不仅可以防止滞销积压，还可以便于发现库存的多少问题。库存不多的时候，一定要及时发出催产、催进报告，及时补货。

记录要准确

服装店经营很重要的一方面就是规范化管理，库存管理也是一样。为了规范库存管理，在记录方面就要做到准确。

整理清仓单、退货单、溢缺单，并填写好相关信息，记清楚每一笔收发账，点清每件进出服饰，每天记清库存数量，把所有信息都记得一清二楚。

服装经常保养

服装是服装店经营的核心，所以要经常保养好她们。服装都要经常保养，根据衣服的不同面料，相对应对待。

一般要应对的就是发霉、泛色、残损、虫蛀鼠咬等。对于品牌服装的保养更要小心谨慎、一丝不苟、常常清洁、常常整理、常常处理，避免造成更大的损失。（玛络零售）