银算盘

JIT作为一种先进的生产方式,通过看板等工具的应用，保证了生产的同步化和均衡化，实行“适时、适量、适物”的生产，效果明显。

JIT的基本原理是以需定供、以需定产，即供方(上一环节)根据需方(下一环节)的要求，按照需求方的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将生产物资或采购物资，不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点。

看板管理是JIT生产方式中最独特的部分，是JIT生产现场控制技术的核心，他将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板管理方法按照准时化生产的概念把后道工序看成用户，只有当后道工序提出需求时，前道工序才允许生产，看板充当了传递指令的角色。

看板的机能：生产以及运送的工作指令、防止过量生产和过量运送、进行“目视管理”的工具、改善的工具。

ABC重点控制法的基本点是：将企业的全部存货分为A、B、C三类，管理时，对金额高的A类物资，作为重点加强管理与控制;B类物质按照通常的方法进行管理和控制;C类物资品种数量繁多，但价值不大，可以采用最简便的方法加以管理和控制。

上述ABC三类存货中，由于各类存货的重要程度不同，一般可以采用下列控制方法：

(1)对A类存货的控制，要计算每个项目的经济订货量和订货点，尽可能适当增加订购次数，以减少存货积压，也就是减少其昂贵的存储费用和大量的资金占用;同时，还可以为该类存货分别设置永续盘存卡片，以加强日常控制。

(2)对B类存货的控制，也要事先为每个项目计算经济订货量和订货点，同时也可以分享设置永续盘存卡片来反映库存动态，但要求不必像A类那样严格，只要定期进行概括性的检查就可以了，以节省存储和管理成本。

(3)对于C类存货的控制，由于它们为数众多，而且单价又很低，存货成本也较低，因此，可以适当增加每次订货数量，减少全年的订货次数，对这类物资日常的控制方法，一般可以采用一些较为简化的方法进行管理。常用的是“双箱法”。

所谓“双箱法”，就是将某项库存物资分装两个货箱，第一箱的库存量是达到订货点的耗用量，当第一箱用完时，就意味着必须马上提出订货申请，以补充生产中已经领用和即将领用的部分。

经济批量法是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法，是指根据单位产品支付费用最小原则确定批量的方法，也是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法。

库存管理的话题，一直是经久不息的热点话题，供应链职能里的每一个角色，或者采购、或者计划、或者仓储物流，甚至供应链职能外的财务、销售都时不时把库存放在口边；此外，无论是理论研究还是实践经验的角度，也都能搜索到无数的文章和分享，让人无所适从。那么是否有一些基本的共性的思路帮助从业者理解和管理库存呢？

本文则从通常存在的对于库存管理的误区、库存存在的根源、基本的库存管理思路来一一阐述。

库存管理常见的误区

“日前在今年5月22日的杭州全球智慧物流高峰论坛上，阿里巴巴创始人兼董事局主席马云表示，菜鸟网络的第一责任，不是让快递多快，菜鸟最重要的目的是帮中小企业消灭库存，从而促使实体经济效率提高”。

让快递更快、更有效率、更透明，我相信马云爸爸的菜鸟网络可以做到，但是消灭库存这个远大的目标，不知道马云爸爸准备如何消除？快递运输何时开始和库存挂上对等关系的？除了这种误区之外，还有以下几种库存管理的认识误区。

误区1、库存管理就是仓库管理

仓库管理是确保收货、保存货、发货准确和高效，而库存管理是如何让企业的库存水平的指标最优，两者虽然有一些多多少少的影响但不是因果或者对等关系；

这个误区在近年已经被供应链专业人士不断强调和普及，如果还有人把管理仓库当成管理库存混为一谈，基本可以把他/她作为外行来看了。本文不去另行赘述原因了。

误区2、库存管理就是要不断降低库存金额

降低金额是库存管理的一个目标，但并不是终极目标；库存金额绝对高还是低不代表库存管理的好坏，库存结构的好坏，呆滞库存和正常流动的库存是同样作用吗？

近年来在各界人士的普及下，大家都能共识在库存绩效的指标是库存周转率（InventoryTurnover Rate）或者库存在手天数（Days On Hand），当然与其他指标一起进一步影响现金流周转周期。

误区3、库存管理等同是经济订货批量（EOQ- 定多少）和再订货点（ROP-何时定）的确定

这个误区是最经典的误区，笔者在工作里碰到各种各样有类似认识的同事。但这不过是两个公式，即使夸大这两个公式的作用，充其量是工具而已，市面上任何一个ERP软件都能实现这种计算，再不济的Excel也能实现，但是为什么各个公司库存管理的绩效仍然千差万别呢？通用电气ITO是3.8而艾默生公司ITO是6.1，相差近一倍。

库存存在的根源

库存为什么存在？试想一下如果你是一个生产公司，客户订单要求的交期前，如果你可以从容的安排采购、生产和运输，那么你还需要成品库存或者原材料库存吗？

根本原因之一如下图1所示，因为企业在交付产品之前的各项活动时间总和> 客户要求的交期，为了让客户满足或者主动抢占客户，不得不在原材料或者半成品或者成品上备上库存，来达到较短的交期。在当前客户要求越来越挑剔、竞争越来越激烈的情况下，交期问题导致的库存考量将会越来越重要。

图1 库存存在的根本原因之一

根本原因之二是应对供应链的风险，如天灾人祸罢工导致的供应短缺或者需求异常波动，此时库存以应对不确定性的缓冲剂的形式存在。

此外的其他种种原因以笔者的观点来看，都是上述两种原因的引申和变异。

基本的库存管理思路

了解了常见的误区和知道存在的根源后，在保证一定服务水平的情况下，究竟怎样管理库存，让库存变得更少，或者准确的说让库存周转率更快呢？

1),如下图2 在精细化耕作的各流程内及流程间处理时间持续缩短的方向和框架下；

2),首先重视需求预测，通过诸如S&OP/CFPR流程的帮助下，衡量和提高预测精度；

3),然后在选取好的再定货点策略上保持定期的参数更新；

4),最后不断的清除占用仓储空间、产生库存成本压力的多余和呆滞库存，用有限的空间和资金储备有用的产品库存；

图2 基本的库存管理思路框架

无论如何，库存管理是一个系统工程，往大了说甚至可以代表了供应链管理或者企业管理；但并不意味着库存管理无从下手，抽丝剥茧的根据企业优先级在上述四个环节/步骤上做点点滴滴的改进，必然能够实现在一定的客户服务水平的条件下的库存最优。

小结

本文作为库存管理的总述，目的在于建立正确的库存管理认识和库存管理思路，所谓大道至简，以共性作为参考，为未来的展开介绍奠定基础。

今后笔者将会进一步技术层面和案例层面剖析上述四个方面的思路要点和有效的搭配使用。（物流沙龙）

今天，让我们来一起来了解全球世界级服装代工厂3大供应链模式：

1. 利丰供应链：全球协同、分散性生产的横向一体化供应链；

2. 联泰供应链：D2S，从设计到店铺，聚焦供应链中游；

3. 溢达供应链：纵向一体化供应链

在国内均设生产基地的溢达、利丰、联泰集团，都是世界知名的纺织服装巨头。其经营模式，特别是供应链模式值得同行借鉴。2016年，“产能过剩”仍然是传统制造业的主题，在此大环境下，中、小企业边学习、边升级，优化供应链管理，精益生产、快速反应、消除库存，提高利润，是当下最应做的。

▲国内多数服装企业的供应链模式

一、没有车间、全球协同：利丰供应链

在收到订单的5个星期后，10000件衣服就放在欧洲客户的货架上，它们看起来像是在同一间工厂生产出来的。这就是利丰集团供应链的核心竞争力：可以想象利丰的物流及生产工序的协助是如何完善！

利丰的生产模式，用5个字来概括就是“分散性生产”。利丰集团为自己的品牌服饰的市场定位为中高端。把客户的需求及最终消费者的感受作为组织供应链的核心考虑，集合不同地区的不同配件，最终生产出优质的服饰。

▲利丰集团全球网络

利丰从来不做生产，他没有一间工厂和车间，因为他把全世界的工厂都视为他的车间。所谓的“分散性生产”就是从原料，到纺纱，染整，加工，辅料，成品都是由不同的工厂来完成，即使是一件服装，可能是由来自全球的几十家供应商来完成，每家供应商完成的只是其中的一部分。所以，利丰是极力推崇全球化的，越是全球化，没有国家间的贸易壁垒，越有利于利丰的模式。

▲利丰供应链管理服务模型，从生产到销售的全产业链闭环

“如果说我们获得了来自欧洲一个零售商的10000件成衣订单，可能我们的做法是，从韩国买纱并运往台湾进行纺织和染色;同时，我们会到YKK(日本大型拉链厂商)在中国内地的工厂订购拉链;之后出于配额和工人状况的考虑，便把纱和拉链等运到泰国进行生产。又由于客户要求迅速交货，因此我们会分别在泰国的5间工厂下订单，这样，我们便能有效地为客户度身订造一条价值链，尽可能满足该客户的需要。

▲利丰供应链：一条工装短裤的旅程

因为在这种模式中，利丰公司直接充当客户供应商的角色，直接和客户签订合同，以买家的身份去供应商处寻找所需要的产品。利丰把生产外包给他们认为可以完成生产的工厂。利丰自己只负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制到物流与航运等方面的支持性工作，利丰因而获得了“无烟工厂”的美称。通过分解每个步骤，并对其进行优化，在全球范围内生产，利丰得以专注于自身的核心优势—产品设计、供应链的管理，使之具有强大的核心竞争力！

二、D2S从设计到店铺:联泰供应链

联泰集团的商业模式是“D2S（Designto Store）”，即为客户提供“从设计到店铺”的一站式服务。联泰的D2S商业模式是从服装的设计开始的。服装产品设计开发并非仅仅是设计师在设计室图板上的工作，而是关系到许多加工环节，如染色、洗涤、缩水，附加工艺如刺绣、水洗、印染等。服装设计生成的主要步骤还包括：款式和概念设计；面料及辅料的开发和选择；样品设计到大规模生产。

联泰供应链城

联泰的上游是服装的面料和辅料供应商，下游是品牌商和零售商，联泰把自己定位在了供应链中游的位置。它的特征在于把两头的资源充分利用起来，也同样使客户可以获得“一站式的服务”。

▲联泰供应链与普通供应链的区别

联泰针对客户的要求，采取了“按客户需求提供服务”的策略。不过度依赖一个或几个客户，减少市场风险；同时，将单一化产品生产改变为运动、休闲、男女装等多品种，以满足客户为了适应市场而采取的多产品线策略。联泰的这种多客户多产品的策略映到供应链管理上，就形成了“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略，从设计到门店的模式也就更加灵活。

多条供应链并不是指的每家客户都有一条单独的供应链，而是根据客户的需求和运营模式分类，把特点比较接近的企业放到一起管理。联泰通过“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略增加灵活性，以适应多变的客户需求。

▲联泰依靠“D2S模式”取胜

可以看的出来，联泰的做法和利丰集团的完全不同，他更类似于丰田供应链模式，所以他的要求就是所有联泰德供应商必须在它的周围50公里范围内要么建厂， 要么有配送的仓库，这样从原料到辅料抵达联泰的“总装厂”的时间可以做到最短，这种模式最大的特点就是：一荣俱荣，一损俱损。

三、从种棉到成衣、纵向一体化：溢达供应链

溢达集团的供应链模式与业内很多企业不同的地方在于，其采取了垂直一条龙的产业链模式，概括来说就是“纵向一体化”。因为溢达已经把他的触角伸展到服装行业的最上游的源头—--棉花种植。

早在1998年，溢达集团在新疆开辟的棉花生产基地，为集团内的企业生产“绿色”棉花。把业务涵盖了棉纺、梭织、针织、染纱、后整理及制衣、销售等各个环节，构建纵向一体化模式。

溢达集团先后在中国大陆各地进行投资，其范围跨度很广，几乎涉及整个纺织产业链。

四、三种供应链模式总结

1. 利丰却走的一条完全相反的道路，所有工序全部外包，只做自己最核心的业务；

2.联泰则选择了中间模式，由其他厂家生产，自己总装；

3.溢达将产业链全部掌握在自己手中，降低物流成本。

以上三种模式都获得了成功，一是说明供应链核心竞争力的重要，二是说明了"目标刻在钢板里，方法写在沙子里”这个道理。解决行业不景气的办法有很多种，只是看你能不能把方法用好，调整好适应趋势的供应链结构。（物流指闻）

以天数作为计算库存量的单位

将数量过多的物料个别控制，便能够防止库存过剩或不足。

方法有两种，一种方法是以实际数字计算，另一种方法是用天数计算，还可以将这两种方法合并使用。要将库存物料个别控制，就必须理解用天数计算库存的方法。

这个方法的指标就是库存循环率及库存循环周期。将出库金额除以库存金额，所求得的数值为库存循环率，我们用次数表示。当这个循环率越高，库存减少，转换为现金的速度也就越快。库存循环周期中的库存循环日，就是以365日除以库存循环率。

这个日数是指从采购开始到销售出去为止所需要的天数，所以这个数字就表示库存。总之，要控制库存，就以“几天份的库存”来掌握会更容易理解，也即用天数来表示现库存量。因此，用天数来表示量小及最大库存量，也就是以“一天平均出库量是几天份”的库存基准来设定。

计算最小库存量。

要设定最小库存量的方法有以下两种：

（1）在订货及交货间隔期内设定。

（2）反映平均出库量的变动幅度。

一般最小库存量的计算，首先是以订货及交货的间隔期为基准进行。订货及交货间隔期就是从下订单开始到交货为止所需要的天数。如果订货及交货间隔为七天，那么基本的最小库存量就是六天份。为求保险起见，在这里会少算一天，因此不要将最小库存量设定太大，在订货及交货间隔期间范围内设定是比较实际的方法。

最小库存量（基本天数）=订货及交货间隔期（天数）-1天

订货及交货间隔期会因为行业不同而有所差别，所以流通业的间隔期会比制造业来得短，一般都会与客户先行协议。但是平均一天的出库量并没有固定数。在分布不规则的情形下，考虑变动的幅度来求出最小库存量是必要的。

最小库存量（天数）=最小库存量（基本天数）+（平均一天的最大出库量-平均一天的出库量/平均一天的出库量）

依照这个方法，当一天份的最大库存量越大，也是就是最大库存量与一天平均出库量的相差值越大，就要多加一点最小库存量。因此，就算有突如其来的大量订单，在一定程度上也能够应付，这就是最小库存量比较实际的确定方法。

计算最大库存量

最大库存量的计算公式为两倍平均库存量减去最小库存量，求得的数值与平均库存量及最小库存量关联。最小库存量以天数来计算的部分已经做过说明，这里要讲的是平均库存量的计算方法。

平均库存量分为期初以及期末平均、12个月份总和的平均等，所得出的数字也不同。总之，使用不同的平均库存量，管理的水平也会因而不同。（智慧的仓储物流）

盘点另外一个名称叫盘库，就是点数、过秤，用称重量和对账等方法来检验仓库的实际库存的数量和质量。不只是数量，还要看质量。

为什么要盘点

资产核实与销售保证，盘点就是核实企业的资产，盘点的数据会影响到销售，影响到生产，它是生产和销售的保证。

不断收发使库存数量易出错，账卡物常不符。因为不断的收货、发货，库存的数量很容易出差错，于是要盘点，要达到账卡物相符，否则到底有多少资产都搞不清楚。

仓库储存的呆旧料需要经常或定期处理，前期需要盘点，盘完以后再来处理，不盘点不能处理。

仓储货物的保管情况需要经常检查纠正，在盘点过程中，对发现的保管情况要进行检查，发现问题后要及时纠正。

盘点有哪些任务

一、查清实际库存量是否与账卡相符

所谓的账就是登记的财务账，卡就是挂在一堆货物上的吊牌，或者叫货卡，这三个数据应该要对得起来，账上的、卡上的、实际货物的数量，这三个应该基本上是一致的。

二、查明库存发生盈亏的真正原因

很多企业一发现盘亏，第一个就查责任人。这样做事情的思路就不对。第一个要做的是再盘一次，看是不是盘点过程中出差错了，追查真正的原因在哪里，可能存在什么原因，到底是哪一个原因主导的，有了原因以后马上解决，处罚以后再说，看怎么避免同样错误再次发生，这才是解决问题之道。

三、查明库存货物的质量情况

不只是要看数量，还要看质量。

四、查明有无超过储存期限的库存

查一查有些库存是不是快过期了，应该在有效期之前一两个月提出来，以便提早调整。

盘点有哪些方法

（一）永续盘点法

永续盘点法或者叫动态盘点法，就是入库的时候就盘点。

一般入库不全检，抽检一部分就上货架了，或者就放在固定的一个区域里面。最好是入库的时候把数量点一点，顺便看一看质量，看完以后就放一个位置，跟保管卡核对。

【案例】

某位仓库管理专家采用了用颜色标识的办法，很有效。

吊牌或者货卡用两种颜色，一面是白色，另一面是黄色。入库的时候填白色这面，如果这一堆货一直没动，就一直白色，一旦要动这个货，就把它翻过来，写在后面黄色的这部分。下次盘点的时候，只要是白色的部分就不用盘了，因为没动过。这样可以减少重复的劳动。这叫随机盘点，一进来就盘好，下次盘点的工作量就减少了，也叫动态盘点、永续盘点，随时知道准确的库存量，化整为零。

（二）循环盘点法

循环盘点，就是每天盘点一定数目的库存。按照入库的先后顺序来进行，先进来的东西先盘，后进来的东西后盘。

或者今天进来的货量很大，一天盘不完，那第二天先把今天剩下的这一部分盘完，明天下午再盘上午新进来的货，每天都是很有节奏地工作，分阶段去进行。循环的盘点节省人力，全部盘完一部分再开始下一轮的盘点，化整为零。

（三）重点盘点法

哪些物品要重点盘？例如，进出频率很高的，易损易耗的都需要盘点，这样可以防止出现偏差。

（四）定期盘点法

一般仓库都要定期盘点，好一点的仓库，每一周盘一次，也有每个月盘点的，也有每个季度或年末盘点的，每一年至少盘一次。

每一周盘一次是很好的，如此一来库存周报就很精确了。销售有销售日报表，库存有库存周报表。如果品种不是很多，也可做日报表，每天有库存报表，每天盘点。周期越短，越容易及时处理那些超过储存期的呆滞的库存，及时处理掉。

如何持续改进盘点效率

（一）每次盘点后都要问的问题

本次盘点最主要的问题是什么？

造成这些问题的根源是什么？

这些问题是否已得到彻底解决 ？

本次盘点能给下次提供哪些经验 ？

应怎样并何时进行盘点规程的修改？

能不能再缩短盘点时间和数值误差？

（二）盘点规章制度的调整依据

盘点有什么样的规章制度？企业可以按照这个来调整：

1、凡在盘存日期内法定产权属企业的一切为销售或耗用的流动资产，不论其存放在何处，都是企业的存货，都是盘点的对象；

2、已经售出或受托代销的商品，均不属于本企业的存货，不予盘点；

已约定购买但未实现物权转移，即约定所涉及的拟购商品，不属于本企业存货，均不予盘点；

3、经售出但未运离本企业的货物（如客户已交款并开出提货单，但尚未取走的商品），不属于本企业存货，均不予盘点；

4、已运离本企业但尚未售出的货物（如委托代销或发去参展的产品）仍属本企业存货，应予盘点；

5、已经购买但尚未运抵本企业的货物（如各种在途原材料或商品），均属本企业存货，应予盘点；

6、未购买但货物已放在本企业的如代销产品，不属于本企业存货，均不予盘点。

盘点要注意哪些事项

合格品与不良品应分开存放，分开清点，并在盘点标签上分开记录；

对于散装货物，例如，账上有具体数量的，应认真清点，对于刚进仓，一时未入账的，应暂时写上箱数，并标明原因；

对散货物，原封包装的可以不开箱，未封封条的一定要开箱清点，并于清点之后在箱子表面标明箱内个数。它的量化指标是哪些呢？是盘点的增减率。其公式如下：

盘点的误差应该是百分之零点几的概念，最理想值是在0.05～0.08之间。不同的物品的价值不同，而盘点的关键点就是怎样持续优化，这就需要大家不断总结发现，找到最适合自身企业盘点的方法。（库存社区）

指标是硬性的，而且库存深度的概念也不是很多应用，其实把握好供货周期以及做好销售预测就能解决问题，楼上已经说的狠清楚。至于库存周转是资金周转速度，钱周转的越快赚的钱越多就是这个道理。（提示：如果保证不了供货周期，库存周转率越高，丧失的销售机会就越多）

目前困绕仓储管理的一大难题就是如何控制呆滞物料，今天我们就来学习一下仓库呆滞物料的管理办法。

01

什么物料是呆滞物料？

呆滞就是不流动，物料呆滞多久才是呆滞？由于不同行业的特点也不同，不同企业对呆滞物料的定义也各有差异，下面的 P/O/E/S/Z 模型供参考：

P: Pipeline，管道库存，正常的库存，在7天之内能被消耗的库存；
O: Overage，7-90天能被消耗的库存；
E: Excess，在90-180天会被消耗的库存；
S: Suplurs，在180-365天会被消耗的库存；
Z: Zero，在365天仍不能被消耗的库存；

可谓标准不同，说法各异，有的把物料的最后异动日至盘查时，其时间间隔超过180天者，称为呆滞物料。有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。

02

呆滞物料产生的原因

呆滞物料产成的原因是很复杂的，我们可以联想到自己家里长期搁置不用的物品，当初它是怎么产生的？

呆料产生的原因归结如下：

① 市场预测不实，生产准备物料过多，造成呆料与旧料；

② 客户订单取消，但计划部物料采购已经完成，无法替代使用时成为呆料、旧料；

③ 订单时产品标准不清，致使生产出来的产品退货，返修过程产生呆料与废品；

④ 材料计划不当，订购预加量过多形成呆料旧料；

⑤ 等到准备生产时才发觉设计错误，因此准备的一部分物料变成呆料。当变更设计时，没有及时修正采购活动或存量就会造成呆料的产生；

⑥生产线的管理不善，对生产线物料的发放或领取以及退料管理不良，从而造成生产线呆料；

......

03

呆滞物料的处理策略

1、工艺更改、设计变更产生的呆滞物料

产品部因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更，变更时必须填列《工程变更通知书》，由PMC确认该物料是否有库存或在途。采购接到《工程变更通知书》，第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。同时，PMC在填列《呆滞物料处理清单》前，组织产品部、生产部、销售部、资材部召集碰头会，制定呆滞物料的处理措施。对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。

2、预测不准或订单变更产生的呆滞物料

当客户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知资材部、生产部，由资材部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。销售部门要根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。PMC取消订单并发出退仓通知，生产部完成退仓，仓库填列《呆滞物料处理清单》，送生产副总或总经理做出处理意见，依此意见由仓库负责暂存或报废。

如果是因为销售人员预测不准，公司多订或者错定一些物料造成呆滞，应改进预测方法。滚动计划法利用"近细远粗"原则，定期修正计划，是一种不错的方法，但并不是万能的。重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况，对市场需求做出预测，为此客户经理要加强对客户的订货进展情况进行分析、及时做好相关的沟通、督促和指导，以确保客户能按照预测数量进行订货，提高订单履约率和预测准确率。另外，公司营销策略及每日库存应及时告知客户经理，确保客户经理在采集市场需求订单时的盲目性，积极开展市场需求预测工作，不断调整计划合同，使计划方式逐步向市场方式靠拢，使市场需求预测量更加贴近实际需求量。

3、客户退货产生的呆滞成品

客户退货的成品，客服部应第一时间通知资材部和财务部。售后部负责办理退货数量的清点及入仓，并将确认的数量送交销售部。只需返修即可再次发货的，PMC应安排生产返修，并由成品仓办理出库、入库、发货。客户不再订购此类货物的，PMC应在其它客户订单中优先消化。没有可以消化的订单，且积压超过三个月，需资材部填列《呆滞物料处理单》，送总经理给出处理意见，并由仓储负责落实。

4、采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料

采购宽量由PMC来制定并适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量。PMC至少每月检讨和排查一次该宽量及安全库存量，系统数据准确，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它物料一律不设采购宽量，也不得设安全库存量。

对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，如果存放时间超过六个月，则由PMC填列《呆滞物料处理清单》送总经理审批，由仓储依此执行并存档。

总之，对呆滞物料的产生需要追根溯源，做到提前预防和发现呆滞。对于已经产生的呆滞物料，要想法调剂处理，将损失降为最低。处理的方式无外乎：拆用、修改再用，如整形、重烤漆等；在不影响功能、安全及主要外观前替下代用类似物料；和供应商协调退换甚至打折退换；找机会转让给其他供应商及客户（现在帮助处理呆滞物料的公司很多）；实在不行，可以作为废品变卖。

04

各相关部门呆料的预防措施

销售部门

◇加强销售计划的稳定性，对销售计划的变更要加以规划，切忌使销售计划变更频繁，使购进的材料变成仓库中的呆料

◇客户的订货应确实把握，尤其是特殊订货不宜让客户随意取消，否则材料准备下去，容易造成呆料

◇消除客户百分之百的优先主义，客户预订的产品型号或规格应减少变更，尤其是特殊型号和规格的产品更应设法降低客户变更的机会，否则会造成很多的呆料

◇销售人员接受的订货单、内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传送至商务计划部门

产品部门

◇加强设计人员的能力，减少设计选择错误的机会，不至于因设计错误而产生大量呆料

◇设计力求完整，设计完成后先经过小量完整的试验，才能大批订购材料

◇设计时要尽量使零部件、包装材料等标准化的努力，这样就可尽量避免零部件与包装材料种类过多而使呆料增加

计划与生产部门

◇加强产销的协调，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理，如此可减少呆料的产生

◇生产计划的拟订应合乎现状，若生产计划错误而造成备料错误，自会产生呆料

◇生产线加强发料、退料的管理，则生产线上的呆料自然会减少

◇新旧产品更替，生产计划应十分周密，以防止旧材料变成呆料

货仓与物控部门

◇材料计划应加强，消灭材料计划失常的现象

◇对存量加以控制，勿使存量过多，以减少呆料发生

◇强化仓储管理，加强帐物的一致性

采购部门

◇减少物料的不当请购、订购

◇加强辅导供应厂商，呆料现象自可降低

检验部门

◇物料验收时，避免混入不合格物品，强化进料检验并彻底执行

◇加强检验仪器的精良化，减少物料“鱼目混珠”的机会，消灭不良物料入库的机会

呆滞物料除了占用企业宝贵的仓储资源和流动资金外，超过保质期的物料价值会快速贬损；所以，呆滞物料的处理需要及时，才能进行更好地控制仓库剩余材料消化库存，合理地利用公司成本。（天心）

库存只有进、出库？可别小看了库存分析，一个库存分析做不好，分分钟虐哭整个零售企业。举个例子吧，双十一时候销售出了个促销活动，但活动进行到一半时却热销商品库存不足、搭配销售的商品却仍有大量存量，最终活动只能草草收场。既没有完成预期销售额，也给消费者留下了不佳的购物体验。

这样的销售活动策划显然是不成熟的，在活动策划过程中没有针对库存展开详细分析挖掘，导致库存结构失衡，进而导致促销活动失败。甚至于还将加重库存负担，给企业带来库存成本增加、商品贬值等损失，严重时甚至可影响企业现金流，进而影响到整个企业的正常运转。因此说一句“零售库存分析做不好，分分钟虐哭整个企业”也并不夸张。

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那么，到底该怎么做零售数据分析中的库存分析，需要重点分析哪些内容？

从分析角度看，做零售数据分析中的库存分析，主要注意这五点：

1、注意切割库存总量，区分有效库存和无效库存

2、量化库存，确保库存整体安全性

3、深入分析库存结构，确保库存结构的合理性

4、预估销售，确保库存量

5、特殊库存分析

库存分析的主要目的是优化库存结构，及时发现即将到期或贬值过快的商品、热销商品的库存变化等，并将这些信息反馈给销售和采购，从而达到优化库存结构，提升库存利用率并减少仓库无用成本和商品的贬值损失等。就以库存结构分析为例，来看看需要怎么做零售数据分析中的库存分析。

所需零售数据分析图表：品类库存量排行榜、商品SKU动销率排行榜、销售库存结构明细表、异常库存分析。

从这份零售数据分析—库存结构分析报表中，可以直观清晰地获得以下库存信息以及，进一步分析思维：

（1）品类库存量排行榜中生鲜类的库存最高，后面依次是食品、杂货、其他类。
（2）生鲜类商品的SKU动销率最高的是SKU9，约为120%，图表可以采用升序/降序的功能重点关注前几名和后几名的SKU。
（3）销售库存结构明细表是商品的各个品类的销售和库存的占比，再者对比销售占比和库存占比的差异，二者之间的差异比较大时，可判断有疑似问题，要进一步确定是否有问题，还需要结合库存天数、库存绝对值以及具体的SKU分析才可能确诊。从明细表中看到，销售和库存的占比值差异都不是很大，没有明显的异常情况。
（4）最后从异常库存分析的明细表中观察库存生鲜类各个SKU的库存天数和库存周转率，但库存天数超过标准值30天，库存周转率小于3的时候设置了预警，这里可观察到异常的情况。（说明:库存天数和库存周转率不是固定，不同的产品和行业标准也有所不同。）

有以上的数据信息和数据支持，熟悉业务的数据分析员或领导就能立即针对不同问题展开更深入的分析，从而找到问题产生的真正原因，并着手解决问题。在解决问题的过程中还可继续结合零售数据分析的各个环节的分析报表随时观察数据变化，验证解决方案是否起效。

存库分析固然重要，但在整个零售数据分析中却只是很小的一个版块，就如上文分享的零售数据分析思维图显示的那样，一个完整的零售数据分析涉及面广，内容丰富，如果要从零开始构建零售数据分析模型，工作量巨大不说，还容易因为缺乏相关经验而陷入频繁的试错修改循环。因此如果能够直接借用前人经验，在标准零售数据分析模型基础上增设个性化设计，就能轻松构建起适合企业自用的零售数据可视化分析平台。

在库房管理中出入库表格应用十分广泛，是每个公司都会用到的表格，下面带你从一张空白表一步一步制作出入库表。目的是做到记录出入库流水账，自动对库存及累计出入库数量进行计算、实时统计，设置最低库存，实现低于最低库存能够核算出需要购买数量。

一、出入库表构成

做一个出入库表，我们一般希望报表能够：根据我们记录的出库数量、入库数量，自动统计出每种物品当前的实时数量，所以一份完整的出入库表，基本具备以下内容：

1、每种物品的自身属性信息包括 名称、型号或规格、单位等；

2、物品出库流水记录、入库流水记录；

3、物品当前库存量；

有时候为了统计库存资金及监控库存数，还会需要下列信息：

4、物品出库入库总金额，当前库存余额；

5、物品库存量不足其安全数量时自动告警。

接下来，就手把手教你如何制作一份自动统计货品出入库表。

二、建立物品信息

首先，要对物品进行信息化整理。为了规范管理，公司一般都会按一定可识别含义的方式对物品进行统一编码，比如某物品为“化工品”，可以编码为：01001。其中“01”代表化工品，“001”代表此类物品中的第一个物品。

▲ 物品信息见上表，包含了所有需要记录的信息

三、制作出入库信息表

接下来，就需要制作货品出入库的记录表。出库和入库流水可以分开在两张表里来记，也可以合在一张表，看实际使用的方便程度。这里以前者者来示例：

▲ 表格包含：物品信息，及每次出入库的日期、数量、项目、类别。

四、每个单元格所需要的公式

1、物品信息汇总表

其中的物料编号、名称、规格型号、单位、前期结转（实际剩余库存数量）、单价、安全库存、库位需要自行填写。剩余的输入公式就可以自行计算。

1）累计出库：=SUMIF(出库明细!$B:$B,$A3,出库明细!$F:$F)

2）累计入库：=SUMIF(入库明细!$B:$B,$A3,入库明细!$F:$F)

3）当前库存：=E3+G3-F3

4）库存总价：=H3*I3

5）类别：此项需要使用固定的名称，方便后面使用中方便筛选，所以我们使用“数据”下的“插入下拉列表”即可添加固定的类别名称。

6）是否紧缺：=IF(L3="","",IF(L3>H3,"是","否"))

7）欠数：=IF(M3="是",L3-H3)

2、入库明细表

其中日期、物料编号、入库数量需自行填写，剩余的输入公式就可以自行计算。

1）名称：=IF($B2=" "," ",(VLOOKUP($B2,物品信息汇总表!$A:$D,2,0)))

2）规格型号：=IF($B2=" "," ",(VLOOKUP($B2,物品信息汇总表!$A:$D,3,0)))

3）单位：=IF($B2=" "," ",(VLOOKUP($B2,物品信息汇总表!$A:$D,4,0)))

4）项目：此项需要使用固定的名称，方便后面使用中方便筛选，所以我们使用“数据”下的“插入下拉列表”即可添加固定的类别名称。

5）类别：直接在“物品汇总信息表”中的类别下复制一个单元格再粘贴就可以了。

（微笑向暖）