编辑导语：我们说库存管理本质上就是在管仓库里面商品的数量、 状态、位置；那管的到底好不好呢？我们可以通过库存盘点的方式来检验；本节我们来说一说什么时候库存盘点？为什么要做库存盘点？ 如何做好库存盘点等？下面进入正题。

第二步：盘点和复盘

盘点主要工作是清点指定库位上的商品库存数量。

如果是纸质单据盘点，盘点单一般会按库位、SKU排好顺序，操作员按盘点单行找到对应货位和商品， 清点数量后还需要在盘点单上记录清点数量；全部盘完后， 交给录入员录入盘点数量， 如果盘点数量与系统数量有差异， 需要二次盘点即复盘，一般复盘会换个人盘点， 直到前后两次盘点数量相同， 则当前行盘点结束 ；为了避免盘点的人作弊， 盘点单可以不把系统数量打出来，给出数量的是明盘，不给数量的是暗盘。

复盘是针对账实有差异的行生成复盘单进行二次清点确认，库存差异有可能是清点不仔细造成的， 所以要求前后两次不同的人清点的数量相同才算盘点通过。

如果使用PDA盘点，不用事先打印盘点单，只需要领取盘点任务，按任务指定的货位和SKU清点数量就好了，清点数量后直接录入，马上就能对比出差异；有差异的也可以马上复盘，数据实时性更好，效率更高。

纸质盘点适合于库存静止的静态盘点，在拣选任务大量进行中动盘，需要使用RF设备；系统的实时数据能够获取，也就能够相对准确的进行盘点，不会受到正在进行的库房作业的影响了 。

第三步：盈亏分析及库存调整

盘点清点结束后，会对盘点结果进行分析，盘点数量大于系统数量，称之为盘盈；反之，盘点数量小于系统数量，称之为盘亏。

不光要比较差异的数量，还要比较差异的金额，无论盘亏盘盈，差异越小越好，库存差异能直观反映仓库的日常库存管理水平。

盘点结束后， 需要进行库存调整，通过调整系统数量， 让系统数量与实物库存数量保持一致，并记录调整量（差异量）；调整结束后， 系统账与实物帐完全一致， 进入下一个运营周期， 按周期考核库存准确率。

五、总结

本节我们介绍了什么是库存盘点、为什么要库存盘点以及怎么做库存盘点， 盘点可以库存锁定后全盘， 也可以不锁库存动态盘点。

前者是库存静止状态下对比实物库存与锁定库存，后者拿实物库存数量与当前系统库存比较，不同的做法适应不同的场景；今天就先介绍到这里，希望本节对你有用，谢谢！（嘉叶）

01库存现金盘点的目的

库存现金盘点不只是单纯的数钱，它应该是根据每个企业的会计制度规定而执行。目的是为了保证账实相符、避免坐支、白条抵库、防止资产流失。

02库存现金盘点的范围

除经营部门、出纳外，企业内各部门经管的库存现金、备用金等，均在库存现金盘点的范围内。

03库存现金盘点的时间

每月应不定期的至少进行一次库存现金的盘点，为了避免被盘点人将资金转移、缺失现金补齐等情况的出现，盘点之前是不应该告知现金保管及出纳人员。

04现金盘点人员

对于库存现金的盘点，必须确保至少三人在场。盘点人、被盘点人以及监督人这是最基本的盘点人员。

05填制库存现金盘点表

盘点人员应根据所盘点库存现金的真实情况填制库存现金盘点表。

库存现金盘点表依据各自的企业情况自行制定，但在表格内应标明企业常用的货币资金金额并按照所点数量对应填入。如果你想省事，可以直接用审计的那个现金盘点表也ok啦！

现金数完成后还应根据实际情况减去未记账的付款金额，加上未记账的收款金额；调节后的合计金额应与对应的现金日记账一致。

针对一些经营部门资金流动较快或者是备用金出现的未记账付款金额或未记账收款金额，被盘点人应持有合理、合法的票据或凭证作为依据。当然这个也要根据各个企业的自身情况而定啦，只要合理合法的一些做法都可以，不必一概而论。

库存现金盘点后如果账实相符，那么我们的盘点及监督人员“签字画押”本次盘点工作就算结束啦~

重点

对库存现金盘盈或盘亏的处理

如果在盘点中出现盘盈或盘亏，那么在事后还应进一步的查找原因，并结合有关规定提出处理意见：

1、对超过存放限额的库存现金，应要求及时送交财务或填制存单送存银行；

2、对出现的现金盘盈、盘亏，应查明原因和责任，提出改进措施和方法，决不能因为是长款而放松；也决不能忽视短款出现的原因，一定要杜绝再次出现这个情况

3、对尚未入账的符合财务制度规定的收、付凭证或未报销的票据，应按规定及时入账或报销，以保证会计信息的真实准确；

4、对不符合财务制度规定的借条、坐支、白条抵库等，应说明原因，并要求其换取正式票据或及时追回款项。并告诫其不能再次出现如此情况。（对啊会计帮）

一、什么是库存管理？

根据APICS字典中的定义，库存管理（Inventory Management）是与计划和控制库存有关的企业管理分支，任何持有库存的企业都需要做库存管理，包括制造业、餐饮服务业等。

物料经理要确保库存在正确的时间，以所需要的数量，提供给内外部的客户。任何公司的库存管理者都会面临以下三个灵魂拷问。

1.一个SKU的库存状况应该多久被回顾一次？

2.什么时候应该下一个补货订单？

3.订单的数量应该是多少？

初看之下，这些问题似乎不难回答。我们每天都要买菜做饭，所以检查家里的蔬菜肉类存货的频率是每天，大米油盐的频率会低一些，每周看一次就行。

当我们发现存货不够时，就可以考虑补货了，现在通过电商平台购物很便利，打开APP后选择想要购买的商品以及数量，一小时之内就能配送到家。

然而，企业里的库存管理就没那么简单，SKU数以万计，电商可能达到百万级别，供应来源渠道广泛，想要管好库存着实不易。

接下来让我们聊一聊造成库存管理复杂性的几个关键问题。

库存是什么？如何在确保客户需求按质、按量、按期交付的前提下，怎样以最低的成本，在最短时间内把库存降到一个合理水平？这是困扰很多管理者的一个难题。

始进入今天的主题之前，先做个说明：

以美国四面围追堵截、卡脖子断供华为芯片为例，企业出于战略考量，提前布局、特意囤积大量库存以作应对。类似这种特例，不是我们专业领域聚焦的范围。这是企业战略层面的担子，甚至掺杂政治上的事。喜欢抬杠的朋友供参考。

这也与任总的用人“四砍”论相吻合。即、一砍：砍掉高层的手脚；二砍：砍掉中层的屁股；三砍：砍掉基层的脑袋；四砍：砍掉一身营养过剩的“赘肉”。

在什么位置，就秉持工匠精神，把你该做的事夯实、做专、做精，千万别胡乱揣测，操不该操的心，做不该你做的决策，别到时候落个三国志中杨德祖的下场。

认知“供应链”

对于本土企业来说，商业的暴利时代正在消失或者说已经过去，利润开始逐步建立在管理水平的基础上。新冠疫情冲击，全球经济下滑，商业重创、订单锐减的大环境下，降本增效成为了刚需。

库存是企业成本构成中的关键部分，也是大头。近来，关于仓库管理、库存控制论，市面上真可谓百家争鸣、百花齐放。但这其中也不乏有些“三无人员”滥竽充数，到处胡说八道误人家业。

这里说的“三无人员”是指：

● 没有学过（专业性）

● 没有干过（实践性）

● 也没有提炼总结过（系统性）

那么，库存是什么？如何在确保客户需求按质、按量、按期交付的前提下，怎样以最低的成本，在最短时间内把库存降到一个合理水平？这是困扰很多管理者的一个难题。

今天，我们不妨试着解读这个难题。从以下视角进入，也许你能豁然开朗，进而理出头绪，去解决一个个因库存问题困扰你多年的管理难题。

《金刚经》里有个“四句偈”，释迦牟尼说：“若复有人，于此经中受持，乃至四句偈等，为他人说，其福胜多”。我们怀着对金刚经与释迦牟尼的顶礼崇拜，斗胆在库存控制中也总结出如下“四句偈”，在此为他人说。

库存管理“四句偈”

● 库存是结果，而不是根源；

● 降库存是手段，而不是根本目的；

● 库存是必不可少的“恶物”

● 把积压库存占用的资金，变成利润。

亲身案例

在展开解读上面四句话之前，我们先进入一段案例。

10年前参与的一个供应链咨询项目，亲历了业界一位老师的降库存大法。甲方是一装备制造行业龙头上市公司，光成品库存就常年保持在10多个亿的水平。老板觉得库存资金占用太大，再三要求降库存，可自己的团队，年复一年蒸不熟也煮不烂，就是搞不定。因此老板转变思路请了个咨询公司，想借助外脑实现这一目标。

借助外部资源去解决长期困扰企业的一些难题，确实有其独到优势，这思路没错。但外部资源的水平的确良莠不齐，老板们一定要火眼金睛明确辨识，不然往往欲速不达，适得其反。

此案例中的这位老师，不知道是怎么说服甲方拿下这个项目的，我们不得而知。签完合同后，他撸起袖子、奋笔疾书很快就拿出了项目方案。他告诉甲方说你之所以有这么高的库存，是因为你目前的这种生产方式就不对，这里我们索性把甲方当前的生产方式给它命名为推式生产，即 Make to stock。老师说你应该完全采用另一种按订单生产的方式，这里我们也索性将此种生产方式命名为拉式生产，即 Make to order。

老师说，这样将生产方式由推式生产，革命性地转换成拉式生产，一个库存也不留，完全靠落地的订单去拉动整条供应链，你的库存不就降下来了吗！不但降下来了，而且还轻而易举地实现了零库存... 这位老师灵机一动，一念之间甲方10多亿的库存就给消掉了，这种情景，也许我们唯有在《西游记》孙大圣的72变中才能看到，这是多么了不起的壮举...！

项目后期这位老师还不忘自拟表扬信，说自己通过管理变革，为客户抹掉了数十亿的库存成本。还游说甲方的项目负责人，在自拟的表扬信上盖上了甲方的大红公章，沾沾自喜装进兜里，作为下一个项目打单的护身法宝.... 这位大师厉害吧！这手段，看得出来是个“运作高手”！

见识了这位老师如此对库存的理解，以及此般“灵丹妙药”式的降库存大法，多年以后想起来依然内心万般感慨！使我忍不住拿起钝笔，草述一些自己对库存管理领域的拙见，抛砖引玉，欢迎各方有识之士共同探讨，指教斧正。

这种搞“库存运动”式的降库存法，不但不能持久性的把库存降下来，反而为整条供应链注入了更多的变动因素。那么无论你有没有库存，客户的需求是真实客观，而且是不可逆转的。为了应对一落地就是急单的客户需求，从销售到采购再到生产，甚至整个供应链后端，都救火式地忙的不亦乐乎，不得不投入更多的人力物力财力去应对，结果，成本没降下来反而增加了，甚至根本就无法满足客户需求，造成客户投诉、客户流失。

下面，我们进入库存控制中的“四句偈”，逐一展开，详细论述，汝今谛听，当为汝说。

库存是结果，而不是根源

库存就像一面镜子，它只是把你企业管理中的诸多问题，以存货的形式表象了出来。也有人将库存比喻为冰山，上面能看到的部分是库存，隐藏在海平面以下的部分才是巨大隐患。

库存的高低取决于企业的整体运营水平，尤其是供应链的管理水平。再具体点说，就是企业供应链的集成度，供应链上各个职能间的协作效应，供应链对客户需求的响应能力，供应链上的“三个流”即信息流、物流、资金流的整体优化及协同水平，以及企业对供应链管理的重视程度，追本溯源，就是企业一把手对供应链的认知度。

这里强调认知，因为这些年做咨询走访过很多企业，有的公司现如今连供应链这个职能部门都没有，由此可见，这种企业对供应链的认知程度与管理水准。

优秀的管理，一定是先从正确的认知开始。认知模糊不清或者偏离方向，即便貌似天天抓管理，也是南辕北辙、盲人摸象，拆东墙补西墙，补丁上打补丁，治标不治本。而且企业成长越迅速、发展的越大、积累的问题随之越多就会越麻烦，时间久了最后从量变到质变，迟早有一天，将成为压倒骆驼的最后一根稻草。

说到这里，也许有人心存疑问，你不是在说库存管理吗？咋还又说上供应链了呢，库存与供应链之间是个什么关系？

回答：库存管理是供应链管理七大板块中的一个板块。除了库存管理，供应链管理还包括：采购管理；计划管理；物流管理；进出口贸易；商务客服；数字化平台建设。

说到数字化平台建设，也许有人也会问，你咋还把IT范畴的内容放到供应链管理领域了呢？这是因为，供应链上的“三个流”运行的优良与否，直接透视出你企业供应链管理水平的高低。如果信息流不集成、不准确、不高效、不透明等等，就会影响到物流的“5个正确”管理指标，以及资金流的良性应收、应付、总账体系。所以，我们索性把企业信息化平台建设这一职能也纳入到了供应链管理门户。企业里单纯的IT职能，其本身偏技术特性，而象ERP\MES\CRM\SRM\PLM\WMS\TMS等这种管理信息系统，要点在“管理”两个字上，重心在业务梳理上，而不是在写代码和运维上。

降库存是手段，而不是最终目的

库存不是简单地由某一个独立而绝对的因素造就。库存是企业运营中诸多不合理的结果。是各业务环节中，错综复杂、相互交织的多个因子共同日积月累、相互堆砌的结果。那些散落在运营环节中的不合理因素，才是造成库存的根源，它们才是真正的罪魁祸首，库存只是以结果的形式把它们表象出来而已。降库存用一句话来表达，就是要干掉企业运营中的那些不合理因素，这听起来似乎不难，但真正做到谈何容易！首先让你把那些造成库存的不合理的因素一个一个找出来，就不是一件容易的任务，不信你去试试看！

降库存的第一步，就是先要沉下去，走进业务、深入其中，找出那些错综复杂造就库存的根源，这也是关键的一步。

我们一再强调库存是结果，不是根源，降库存是手段，不是最终目的。从库存这个结果开始，分析原因，逐层递进，刨根究底，多问几个“为什么”，直到挖出造成库存的根本因子，然后把这些因子一个个梳理、量化、归类、分析，看看哪些可直接根除，哪些是由多种错综复杂的不合理日积月累共同作用的结果，这种因子直接拿掉可能当下就会影响到交期、质量、客户服务水平，甚至关乎企业长远战略等重点指标，这种情况就需要更进一步地追本溯源，做更深层次的分析量化，拿出更加充分全面的数据，以供管理层综合考量，系统决策。有些可能需要从顶层设计进入，去梳理流程 、完善制度、调整组织架构、优化业务职能、建设更加匹配业务发展的信息系统平台、搭建精益管理体系等多措并举，综合提升企业管理水平，方能把造就库存的这些因子一个个彻底铲除。

打个比方说，降库存就像一个人减肥，你需要下定决心，制定一套系统的健身计划，经历一段比较艰苦的历程，方能甩掉满身肥肉练就一身肌肉。要靠这种正面务实、阳光积极的手段去实现，而不是被人忽悠整天沉溺于这个丹那个药的，或者天天硬撑着不吃饭，甚至有人干脆把胃切掉一部分这种歪门邪道的套路。

不容易做到的往往才是有意义的，反过来讲，有意义的往往是不容易做到的。管理没捷径，唯有脚踏实地、辛勤耕耘、多做实事，才能多产粮食，是正道，也是王道。

每次讲库存管理，说着说着就延伸到了供应链管理。讲供应链，不知不觉就升级到运营管理层面。讲运营，又不得不兼顾到横向协同的研发、营销两驾马车。慢慢的，工作久了，积累多了，你就会发现其实管理是相通的，尤其是要解决一些日积月累的老问题，你试着从顶层视角进入，可能会更加容易一些，成本也低，效率也高。

运营、研发、营销作为制造业的三驾马车，在拉动企业发展中的使命，以及它们各自扮演什么样的角色。

库存是必不可少的“恶物”

库存是供应链上的三个流，即信息流、物流、资金流没有达到协调优化状态，而用来弥补缓冲这些缺陷的必不可少的“恶物”。

“零库存”是供应链管理追求的愿景之一，但实现这个目标的路途坎坷而漫长。为了应对一落地就是急单的客户需求；销售预测准确率常年徘徊在50%以下，或者压根就没预测；劣质供应商动不动就涨价断供撂挑子；产品升级迭代需要过渡；产品质量问题频发；物流不给力常常延误送货等等，这些客观存在但又不合理不可控的因素，使我们不得不与库存这个必不可少的“恶物”相依为伴。但相依为伴不等于听之任之，这其中能做的事很多，我们需要做的就是，既要确保客户订单按期交付，又要将存货压倒一个最低水平，要找到同时满足这两个条件的最佳优化点，降低存货，控制成本，提高库存周转，减少资金积压，落实供应链这个职能对利润的贡献，这也是我们反复强调供应链管理的价值所在。

那么具体如何降库存？还是回到上面的观点，每个企业的情况不同，造成库存的因子也不同，需要下沉到业务中，去深入调研分析，先把这些因子一个个地罗列出来，再运用相应的管理工具一个个干掉它们。那么通常都是哪些因子造就了库存，又有哪些工具可消灭它？下面我们基于从业经验，随手列举一些以供参考。

供应商开发环节粗放 ，供应商群体庞大、鱼龙混杂，供应商绩效考核不善；采购人员的业务水平层次不齐，时而下错单下重单，来料检验合格率低，物料退换流程混乱；供应链团队中的计划职能，他们的水平直接决定着库存的高低，遗憾的是有些公司压根就没有供应链这个部门，也就没有专业的三大主计划职能；库房管理水平差，常年账实不符、呆滞积压、超期变质，生产要的没有不要的堆积如山；对第三方物流商的甄选考核不健全，导致常态化的送货延误，为此不得不用更多的存货缓冲；ERP项目是典型的豆腐渣工程、形象工程、面子工程、形同虚设，其核心功能模块MPS（主生产计划）、MRP（物料需求计划）压根就没用起来，或者勉强运行但算出来的结果与实际出入太大，进而形成牛鞭效应，不是多买造成积压，就是少买断供无法保障生产；产品种类复杂混乱，研发BOM不准确、更新不及时，替代料混乱，一物多码、一码多物；生产布局不合理，工艺流程不健全、生产作业不标准导致大量在制品积压；质量管理缺失产生大量残次缺陷品；销售预测不准，需求频繁变更、订单时而取消等等。造成库存的因素的确太多太多了，多的数不胜数，运营中的每个不合理都可能是产生库存的因子，所以需要我们专门投入精力和时间、投入人力、物力和财力，认认真真地把它当回事去对待...因为，它真的能给你带来真金白银。

那么，到底何如消除以上这些造成库存的因子，有什么具体措施？

方法对策有的是，不然我们何德何能在这里谈管理！但大家务必要有这样的概念：在这里，我们毕竟是仅仅通过一篇帖子，单向地输出自己对库存管理的见解，尽管用了6000多字的篇幅，但从解决问题的视角，这种方式肯定没有做一次现场培训、答疑互动的效果好，更没法与正式立项、有针对性地做一个管理咨询项目相提并论，帮你去解决一个个很具体问题！这不是去你公司对你的现状进行了详细调研、对你的需求进行了客观分析、对你的业务进行了细致梳理，经过反复论证之后给出的独家解决方案，更不是陪伴式的咨询服务，与你一道将方案里的具体措施一个个落地、考核量化，让你看见实实在在的真金白银！

这里，基于从业经验，从宏观上列举一些常用的工具，供大家参考：精益管理相关工具：DMAIC、VSM、FI、VMI、EOQ、FIFO、TPM、TQM、7S管理、存货周转、安全库存、5WHY分析、鱼骨图、看板、可视化、标准化等等；大部分企业的ERP系统用的不好，软件本身具备的很多功能根本就没用起来，下大功夫去优化你的ERP系统，尽可能让MPS\MRP跑出来的结果更靠谱一些，让ERP真正发挥企业资源计划的价值，而不是形同摆设。

MES\CRM\SRM\PLM\WMS\TMS\营销云等这些与ERP协同的管理系统有没有、运行的怎样，是否真正达到了信息集成、资源共享、协同运作、实时响应、整体优化、系统决策的管控效能；打通从市场营销到销售、计划、采购、研发、生产、质量、仓储、物流等端到端全业务流程，拉通从线索到回款整条线上的业务流，在供应链上合适的转换点，采用推拉相结合的生产方式等管理理念。这些都是非常专业、非常务实的方法工具，优秀的企业都在推行，这也是从成功到卓越的桥梁，就看你上不上道入不入行了，以及对供应链、运营管理的认知处在哪个阶段。这里不再啰嗦，有缘我们项目实操中见。

把积压库存占用的资金，变成利润

利润 = 营收 - 成本

我想这个公式在哪个行业都成立。大多老板通常都善于通过跑马圈地、开疆扩土、拓展市场、扩大营收来增加利润。说直白点就是，老板们总觉得销售是唯一能给企业带来创收的队伍。

但在全球经济萧条、市场低迷、需求日趋饱和、竞争日渐激烈的大环境下，你再单纯通过扩大营收来增加利润，已变得越来越困难，甚至止步不前。今年横扫全球、重创商业的新冠疫情就是鲜明的例证。

那么，再看上面的公式，建议你多在减数上下功夫。增加利润除了扩大营收，还有另一条出路，就是通过降低成本也能增加利润，而且这条增加利润的出路，要比你投入扩大营收的成本更低，来的更容易，产出的价值更大，收益也更持久。

还记得上面提到把降库存比喻为一个人减肥的例子吗？企业降本增效的过程，其实质是夯实基本功、提升管理、固化可持续发展的过程。当大环境都不好时，在营销层面其实大家都很难发力，那么这时候就要抓住另一个机会，自我修炼、养精蓄锐、韬光养晦，默默地把内功练好，把基本功夯实，一旦市场环境好转，大家重新开始起跑，你的爆发力、速度、耐力已经远远超出竞争对手一大截。

与技术、营销相比，运营的差距其实更难弥补。这是因为蛋糕就那么大，技术、产品又是有形的，复制相对容易，即便你暂且领先也随时可能会被竞争对手弯道超越。而管理、运营是无形的，形似、神似都很难做到。

机会不再满地都是的环境下，只有把成本、交期做下来，把效率、质量、客户满意度做上去，才是正道，也是王道。（本文完）

(赵炘阳)

次写了一篇关于零售数据分析的文章，大体介绍了零售分析的各个部分以及常见的分析指标，今天这篇仔细讲讲零售数据分析非常重要的商品库存分析，也就是“人、货、场”理念中，“货”的部分。

区别以往纯理论式的讲解，今天我找了一个库存分析的真实案例来帮助大家身临其境的理解商品库存分析思路。

背景

A公司是一家大型的零食连锁专卖店，在上海市有28家门店，以经营进口食品、零食、休闲食品为主，各门店的商品由A总部仓库进行统一派送，由于品类繁杂，数量大，过去仅仅对部分重点商品进行库存的管理与分析，而没有对整体商品的库存进行管理，因此时常出现缺货与库存积压的情况。

我们要解决的问题就是通过对库存分析，合理控制库存，加速资金周转，达成大区业绩增长的目标。

分析思路

商品的库存分析简单来说就是围绕两个问题：1、是否会缺货2、库存量是不是过大，出现库存积压，占用资金

很多人对于库存分析容易陷入两个误区：要么是沉浸在库存结构分析中出不来，要么是简单粗暴的分析一下销售、库存排行榜就完事了。其实真正的库存分析，不管涉及目标大小，都是一个由宏观到微观，由简单到复杂的过程。

看一下针对这个案例我梳理的分析思路：

 

然后我们的商品库存分析仪表板就基本完成了，图表组件之间可以自动建立联动，我们可以通过点击不同的类别，如B类商品，查看各类商品的库存情况，以便于寻找库存控制存在的问题，制定对应的提升策略。

通过分析发现：

（1）B类商品中进口食品的库存金额和库存量较大，其中进口酒和进口乳制品的库存量、库存金额，以及库存周转天数较大。

（2）蜜蜂、花生油等商品库存周转慢、可售天数大，需要采取措施防止库存过剩，而对于进口矿泉水、调味剂等可售天数小，库存周转快的商品，需要尽量避免缺货现象。

分析结果反馈到业务

通过我们之前的分析，可以采取以下几个措施，来进行库存的控制。

首先，可以通过FineBI，完善库存分析的模板，建立库存分析的仪表板，并设置预警机制，每天实时对库存进行全品类的监控，对库存进行精细化的控制。

其次，对库存过小，周转较快的商品，如进口矿泉水、调味剂等商品及时补货，并根据历史销售额确定补货量，实现精准补货。

最后，对库存过大、周转较慢的商品，如蜜蜂、花生油，暂停补货，并根据库存动态情况，适当做了几次促销活动。

通过这些措施，三个月后，缺货现象减少了，商品缺货率环比上个季度下降了21.3%。库存成本大幅降低，环比上季度下降了14.7%。利润率环比上季度提升11.3%，超额达成了增长目标。（数据分析不是个事儿）

从仓储空间既货架位的规范、商品信息管理规范、流程设计、仓储条码管理方面说说这个事儿，其中前两项是基础建设，后一点是系统应用。

仓储空间既货架位规范

货架位信息，指对库存商品存放场所按照位置的排列，采用统一标识标上顺序号码，并作出明显标志。科学合理的货架位信息有利于对库存商品进行科学的养护保管，在商品的出入库过程中，根据货架位信息可以快速、准确、便捷的完成操作，提高效率减少误差。

货架位信息编写，应确保一个仓库的货架位采用同一种方式规则进行编号，以便于查找处理。在此提供几种常用的货架位编号方法，大家可根据实际情况参考选择适用：

1.区段式编号

把仓库区分成几个区段，再对每个区段编号。这种方式是以区段为单位，每个号码代表的一个存储区域，区段式编号适用于仓库库位简单，没有货架的情况，可以将存储区域划分为A1、A2、A3…若干个区段。

2.品项群式

把一些相关性强的商品经过集合后，分成几个品项群，再对每个品项群进行编号。这种方式适用于容易按商品群保管和所售商品差异大的卖家，如多品类经营的卖家。

3.地址式

将仓库、区段、排、行、层、格等，进行编码。可采用四组数字来表示商品库存所在的位置，四组数字代表仓库的编号、货架的编号、货架层数的编号和每一层中各格的编号。对于如1-12-1-5的编号，可以知道编号的含义是：1号库房，第12个货架，第一层中的第五格，根据货架位信息就可以迅速地确定某种商品具体存放的位置。

以上是三种常用的仓库货架位编号形式，各种形式之间并不是相互独立的，可以根据自己实际情况相互结合使用。

商品信息规范

此处商品信息的规范主要是指，商品的SKU信息、商品规格尺寸、中英文报关信息的条理化明晰化。商品信息的规范有利于进行库存商品的科学管理，合理的SKU编码有利于实现精细化的库存管理，同时有利于及时准确地拣货，提高效率，避免拣货失误。

商品信息的几项内容中，商品规格尺寸、中英文报关信息作为既有数据稍作整理即可完善，商品SKU（Stock KeepingUnit ）作为商品的最小库存单位，是商品管理中最为重要最为基础的数据，但由于不是既有的信息，很多卖家存在没有SKU或SKU不完善的情况。

比如鞋子A，有3种颜色，5个尺码，那么针对于这双鞋就需要15个SKU码，细致到具体颜色的具体尺码。商品SKU信息不完善，卖家将无法有效监控自己商品的详细库存，既不利于分析销售数据，进行及时采购补货，配货时订单信息也无法准确显示捡货信息。规范的商品信息是ERP系统能够有效进行管理的基础。

那么如何编写SKU呢？ SKU作为最小库存单位，基本的原则在于不可重复。理论上使用者可以在不重复的条件下随意编写，不过建议按照商品的分类属性由大到小的组合的方式进行编写，

在实际管理过程中，SKU不仅仅是作为最小库存单位，同时也需要通过SKU来识别商品信息，因此商品SKU完美体现商品信息就显得十分必要。以上只是一个简单的示例，实际编写中可以根据自己的产品的特点以及管理的需要进行不同的属性组合，但是不管采用哪些属性组合，顺序和所包含属性类别一定要一致，以避免认知上的混乱。

对于各种重复刊登或者跟卖的商品，涉及到同一商品的多SKU刊登情况，对此建议卖家通过在平台对原始SKU统一添加前缀或后缀的形式加以区分。

例如商品的原始SKU为ABC，重复刊登时可以相应在平台设置1-ABC、2-ABC、3-ABC或ABC-1、ABC-2、ABC-3，然后在订单管理系统中设置相对应的前缀分隔符或后缀分隔符，设置完成后，系统从平台抓取回带有相应分隔符的SKU后会自动根据设定的规则忽略相应的前缀或后缀，进而实现有效的订单和库存管理。

流程设计

这里的流程不是指4S也不是5S，而是指卖家在上述两点规范的情况下，订单、进销存管理过程中每个节点工作的顺次衔接。

简单而言一般电商卖家日常的后端管理大致可分为：1、获取订单 2、订单分配 3、打单配货 4、库存维护。至于这些整个流程怎么串联能效率最大化，要写就得长篇累牍了。

仓库管理不是简单的打包发货，更是卖家供应链管理的重要一环，如何尽可能做到效率最大化、如何让管理更高效，这是一门很精深的功课，在此也仅仅是单一角度的切入，希望大家相互学习进步。

条码仓储管理

条码仓储管理是实现仓储精细化管理的重要手段。条码管理系统是一套先进的适用于各行业的智能仓库管理软件，它不仅实现了仓库货品的先进先出，还能根据具体的企业仓库情况设计各种不同信息要求。并使得仓库货品的出库、入库、盘点等操作直接通过条码扫描枪来完成，极大的减轻了仓库工作人员的压力。

那么条码仓储管理给用户带来了那些效益？主要表现在：

1.数据采集及时、过程精准管理、全自动化智能导向，提高工作效率；

2.库位精确定位管理、状态全面监控，充分利用有限仓库空间；

3.货品上架和下架，全智能按先进先出自动分配上下架库位，避免人为错误；

4.实时掌控库存情况，合理保持和控制企业库存；

5.通过对批次信息的自动采集，实现了对产品生产或销售过程的可追溯性。（博革精益转型）

呆滞处理需要有正确的顺序，什么才是正确的顺序呢？我建议先新后旧、先多后少、先易后难。

呆滞处理需要有正确的顺序。那么，什么才是正确的顺序呢？这如同选择管理方法、学习职业技能一样，没有标准答案，需要根据企业的实际情况及管理者自身的理念和思路而选择。

不过，尽管没有标准答案，但可以有参考答案。这一章节，我就谈一谈我提出（建议）的呆滞处理需要遵循的三组顺序，或者说呆滞处理需要有的三个思路。

呆滞处理需要遵循三组顺序。

A企业是一家食品制造企业，因自我质量控制及客户相关货架期要求等原因，他们将保质期超过三分之一的成品认定为呆滞成品（即采取往内看的方法确定呆滞库存），保质期超过三分之一就不能正常发货。

A企业对呆滞成品的处理主要采取市场促销的方式进行，这打折促销处理呆滞，原本是一种较常见也较为有效的处理方式，但A企业的处理结果却总不是很好。有时，尽管他们的促销力度相当大，但客户总兴趣不大，造成每个月都有一些濒临保质期的产品被当做福利发放甚至报废。

为什么会出现这种情况呢？倒不是他们客户对促销不动心，经分析，主要原因是他们进行促销的都是临期的产品，如没有特殊需求，客户再动心也不敢真正的订货。

等一下……刚刚不是说保质期超过三分之一即认定为呆滞吗？怎么到处理呆滞时促销的都是临期产品呢？

原来，A企业每个月进行呆滞处理，都只是对临近保质期产品进行折价或搭赠促销，而那些离保质期还有段距离的呆滞产品（比如保质期刚过三分之一），大家都觉得不急，都觉得有足够的时间慢慢处理。他们着急的是临近保质期产品，他们都觉得，这些产品如果再不处理的话，就过期了，只能报废。

这是典型的呆滞处理没有正确的顺序。

呆滞处理需要正确的顺序，下面，我就聊一聊我提出的呆滞处理需要遵循的三组顺序（或三个思路）：先新后旧，先多后少，先易后难。

一、先新后旧

先新后旧，意思是优先处理新产生的呆滞，再处理以前产生的呆滞。

先新后旧的思路尤其适合有保质期限制或对时效敏感的呆滞物料的处理。比如食品，先处理离保质期最远的呆滞（新产生的呆滞），再处理临期的呆滞（以前产生的呆滞）。

为什么要先新后旧呢？我以食品类产品为例进行说明。

先新后旧，先处理离保质期最远的呆滞，代表我们需要处理的产品日期还很新鲜，几乎是完全正常的产品，我们只要稍有一点力度的促销，就能起到良好的处理效果。先新后旧，一来，呆滞能够快速的处理；二来，处理的损失不大；三呢，因为产品还很新鲜，不管采取哪种处理方式，对公司的品牌都没有影响；第四，最关键的，先新后旧，表示呆滞只要一出来我们就处理了，那么，那些等到临期的呆滞，自然而然的就不存在了，就没有了。

先新后旧，是最彻底的一种呆滞处理方法。

当然，先新后旧，不可避免的会面临一种情况，就是因为需要处理新的呆滞，可能会造成旧的呆滞无法处理或没时间处理从而被迫发放福利甚至报废。

这种情况，其实只会出现一次，即我们在首次处理呆滞的时候会出现（前提是能够每次都坚持先新后旧）。针对第一次前期的呆滞不好处理，我建议直接发放福利或报废。因为，只有一次，数量不算很大，我们的损失有限，而这样做了，可以促进后续更好的处理呆滞，可以避免更大的损失。

永远都先处理最新的呆滞，最新确定的呆滞，这就是我建议的呆滞处理的最佳顺序：先新后旧。

不过，较为可惜的是，目前我们很多企业恰恰相反，采取的是先旧后新。他们总是认为新产生的呆滞不着急（因为离产品保质期还很远），总是优先处理以前产生的呆滞，优先处理快临期的呆滞。却不知，这些快到保质期的产品，客户避犹不及，你折扣力度再大，吆喝声音再响，效果都不会很明显，比如上文提到A企业。而这样的结果，往往是旧的呆滞还没处理完，新的呆滞又变成旧的呆滞了。另外，总是先处理旧的呆滞，总是以那些临期的产品进行促销，还会存在一定的质量风险，可能对公司的品牌和声誉造成不良的影响，这更是得不偿失。

所以，我觉得呆滞处理的第一组顺序，呆滞处理的最佳顺序是先新后旧。

二、先多后少

呆滞产品，呆滞物料，往往并不是因为不合格而成为呆滞，大多数时候，只不过是因为存放时间久了，或者没有需求了，才成为呆滞。

也就是说，呆滞产品往往本身质量没有问题，是合格的产品（甚至是优秀的产品），是公司实实在在的成本，是公司实实在在的钱。

这代表着处理呆滞，就是扔钱。扔的是老板的钱，那当然，在每次处理呆滞的时候，老板总会很生气，总会很恼火。

老板很生气，呆滞处理就很不容易。但呆滞已经产生了，总得处理呀，怎么办呢？我建议先多后少。

所谓先多后少，就是对呆滞进行处理时，先处理呆滞数量多金额大的，再处理数量不多金额小的。先多后少的主要原因如下。

1、俗话说，一只鸭子是赶，一群鸭子也是赶。处理呆滞，我们反正要麻烦老板，老板反正要生气，那么，我们为什么不先将数量多的，金额大的给他处理呢？人性往往是这样，第一次一般较好说话，一般不太计较。这些数量多金额大的呆滞，总是要处理，第一次处理就向老板提出，在老板那里通过更容易一些。如果先处理金额小的，再申请金额大的呢？老板会觉得怎么这么多， 怎么越来越多，就会觉得越来越不舒服，越来越恼火，自然，通过的概率也就越来越小了。于是，呆滞就一直挂着，一直呆滞着，大家眼不见为净，最后，迎来老板更大的怒火。

2、先多后少，多的呆滞处理了，少的总会有办法。当多的呆滞处理之后，少的，有时可能都不需要经过大老板，计划们自己就能想办法协调解决。或者，再退一步说，多的处理后，就算那些少的无法处理造成报废，也因为报废的数量少，账面上不至于太难看，老板也会表示理解，绩效呢，自然也不会有太大的影响。

3、先多后少，因为多的快速处理了，这样可以有效的释放库存空间，从而提高仓库的作业效率。同时，也能提升仓库的利用率，并提升库存周转率。

三、先易后难

首先说明一下，易和难，与上面说的多与少，并不一样，它们是两个不同的纬度，是两个不同的概念。

多和少主要涉及数量和金额，是公司内部的难度（成本）。易与难呢，指的是呆滞处理的困难程度，是来自企业外部的难度。

我举个例子，比如说，有的物料可以直接以调整配方的方式给其它产品耗用，而有的物料是专用物料，别的产品无法使用，只能外售或报废，这就是处理呆滞的易与难。

在数量及金额大小上，我建议先多后少，在呆滞处理的难与易上，我建议先易后难。即先处理容易处理的，那些难处理的，在容易处理的处理完成后再重点攻关进行解决。

为什么先易后难呢？

1、先处理容易的，因为容易处理，可以快速减少呆滞的数量，让呆滞库存对仓库和物料管理的影响在最快的时间内得到缓解或减轻。

2、因为容易处理，会使呆滞处理流程走得特别顺畅，这样非常有利于提升各方的信心和配合度。大家信心有了，配合有了，接下来处理难的就会相对容易一些，甚至容易很多。

3、其实，在常规情况下，呆滞难处理的占比并不是很多，当我们将容易处理的搞定后，再重点解决较少部分难处理的呆滞，会发现也不是想象的那么难，也不会太难。

总结

呆滞处理需要有正确的顺序，什么才是正确的顺序呢？我建议先新后旧、先多后少、先易后难。

先新后旧，优先处理新产生的呆滞，再处理以前产生的呆滞。因为先新后旧永远都先处理最新的呆滞，所以那些等到临期的呆滞自然而然就不存在了。先新后旧，是一种最彻底的呆滞处理方法。

先多后少，对呆滞进行处理时，先处理呆滞数量多金额大的，再处理数量不多金额小的。

先易后难，先处理容易处理的，在容易处理的处理完成后再重点攻关解决难处理的。

呆滞处理需要有正确的顺序：先新后旧、先多后少、先易后难。（许栩）

不难发现很多生意人都喜欢采用打折的方法将自己仓库的库存清除掉，想着打折是出售库存的最佳方法，这一招在各行各业都有生意人在用，如果想做短期生意可以采用此策略，因为把库存清完了，就没有了压力，然而如果想做长期生意这一招似乎不太好用，因为打折打着打着，慢慢的会发现把自己给打折了，最主要的原因是会损害产品在顾客心目中的价值，她会对你这个产品的价值产生怀疑的。

比如做服装生意，很多人库存了很多的服装，卖到一定程度时就打折卖，比如我是你的客户，原来在你那买一件时装需要1200元，没过一两个月，全面清仓打折只需要500元，当我看到你如此低价清货时，心里肯定不好受，我原来买一件衣服的价格，现在在你这买同样的衣服买两件，还有剩余，心想这老板也太黑心了，一件衣扣掉打折的还能赚我700元，现在打白皙500元，估计你还得赚上个两三百，在这消费感觉有一种被宰的感觉，下次再也不来你家消费了，相信这是大部分人都有的心理反应，这也就是大家所讲的人性。

商品不打折，一下库存在那，也占地，而且还积压了大量资金，怎么做好呢？今天小编给大家带为一个方法，或许比打折更有效，就是将库存的衣服以旧换新的方式销售出去，很多人在想了，以旧换新，怎么玩，旧的衣服换来又怎么处理？可能很多人想到这点就会头大，那么怎么玩呢？且听小编细细道来。

以旧换新的方式处理：在店铺出一个通知，凡是老客户皆可拿原来在本店购买的旧衣服来店铺只需加500元就可换一件同价值的服装，比如原来在本店是花1200元买的衣服，现在带旧衣服来店换取一件同价值的服装只需花500元，如果没有在本店买过衣服，则需按原来折扣价1200元购买，大多数客户可能都会拿着自己穿了几个月的旧衣服来店铺换取同价值的新衣服，因为爱美、爱新是人的本性。

换一种说法：凡是在本店购买过衣服且穿了一段时间不想再穿的客户，拿旧衣服来店换取新衣服，可以抵扣700元现金券使用，比如原来特惠价1200元一件的衣服，现在只需拿旧衣服过来换，就只需要500元就能购买到同价值的衣服，相当于拿旧衣服过来换，直接打4.1折，这样一算相当优惠，很多客户都讲究时尚，每过一段时间就想换新衣服，原来旧衣服都是直接扔掉，现在这店铺用这方法不仅可以处理掉旧衣服还能直接抵扣现金券消费，对于消费者来说是一大利好消息，会算账的人都懂得这个活动特别优惠。

那送到店铺的旧衣服又如何处理呢？顾客会不会想旧衣服送到店铺，店家会不会拿来翻新？别急方法来了，店家以顾客的名义将这些旧衣服全部捐赠给偏远山区有需要的人，捐赠时，也可以邀约顾客一起去山区捐赠，不仅让顾客感受到店家的大爱，也让自己做了爱心天使，不仅提升了店铺的知名度，还能长期锁定顾客在店长期消费，同样的价格在顾客看来不是打折处理，而是店家爱心使然，不采用打折的方法就处理了所有库存，不仅没有降低店铺的知名度，反而还提升了店铺在顾客心目中的地位，而且还锁定了顾客长期来店消费，一举多得。

很多时候，我们做生意缺客户，其实是我们没有认真的去研究我们的产品，研究我们的客户，研究我们客户的心理，老师曾有讲过，做生意其实就是经营人心、经营人性，人性有很多面的这个弱点，我们只需要抓住这些弱点，也就是通过人性背后的六大需求来挖掘，就可以解决店铺客流量的问题，你学会了吗？（李川讲演说成交）

库存商品定期盘点对我们整个运营起到了很重要的作用，每天库存盘点，可以知道前一天的单数、销售额、主要品牌销售额、总库存、主要品牌库存等很重要的信息，为很多决定提供了依据。同时随时可以查出任意时期的所有销售数据，有这些数据，我们可以更好的把握运营。

库存管理如果掌握不好，首先是影响销售，顾客问你有没有货你不知道，要去看一下查一下才能告诉顾客，这太慢了，人的等待时间是有限度的；

二是影响进货,进货的时候不知道库存有多少，很容易进多了或进少了，不利资金周转！

第一部分：库存基础管理

1、采用EXCEL表格记录各种库存商品

在商家刚开店时可能只有几件宝贝，这时候你销售了哪些商品，或者还有哪些商品留下来，还是很容易找到的，但当你销售了一段时间后，很容易会记错，或者漏记，所以这时候就需要一个软件来帮助你进行记录。

Excel表格强大的分类、筛选、统计的功能这时候就能很好的帮助到你。通常货物的入库需要记录的包括品牌、分类、名称、产品包装、包装颜色、生产日期、入库数量、入库日期、到期日期、产品编号、货位、剩余库存、出库日期、出库数量等内容。

2、对库存商品进行编号、归类存放

一些店商品虽然不多，但种类却应该不会少，货物本身通常都会有条码，但通常是厂家做的条码，比较长，对于记录有些不方便，于是就想到自建条码，条码生成器可以从网上找到，建成条码后打印出来，贴到一块大纸板上，每个条码上面写对应商品的名字，这样就会很方便，同时一些原本就没有条码的样品也就很容易搞定了。

这个方法适用于产品不多的情况下。如果嫌打印条形码麻烦，可以用快递单上的条码，用过的快递单的底单把条码的部分撕下来，旁边写上商品名称，贴到纸板上一样用。

找商品的时候如果不熟悉纸板上条码的位置的话就需要找，影响效率。最好把商品根据它们的一些特性进行分类，主要是根据品牌，这样就把上百个没有条码的单品分成10几个分类，每个分类给一个条码，这样就能够很方便的找到对应的商品，效率会提高一些。

给大家提供一个条码设计方法：

1、按照“品牌+种类+类别+性别+年份+季节+容量+顺序码”，设计8位编码。

2、按照“供应商+年份+季节+品牌+种类+类别+颜色+容量”

需要注意的是：

1、先确定需要编码的长度，再取舍字段，最后定义每个字段长度和表达方式。以后品种会不断增加，如果到时再作调整，估计会非常麻烦，因此前期需要考虑全面。

2、编码必须考虑容错性，不管是采用什么样的编码方式或者规则，最好确保任意两个编码都至少有两个字段的值不同。

商品在归类存放的时候，可以进行两种分类，一是整箱区域，一是零散配货区域。

把仓库分成两个区，一个区是放整箱商品的，另一个区是展示商品，就拿超市打比方，货架上缺货了，就从整箱区拿出一些。在整箱区又会根据位置分若干个区域，每个区域都会贴上卡片，当这个区域商品有变动时要在卡片上做记录。比如某个商品是500个，拿出去50个的同时，卡片上的数据要变为450个。

3、入库、出库合理设置并记录

入库、出库都有相应的进货单和发货单，通常入库的商品在每日对整个库存进行盘点后，需要根据入库、出库的量与进货单进行核对，以确保无误。

发货单可以是一式两份，在商品出库的时候，在日期的旁边写上当天的订单编号，如果客户收到货后出现少、错现象的话，只要报出单子上面日期旁边的编号，我们立即可以在EXCEL表中查到这个单子当时的出库记录，可以很快的确认少、错的原因。

4、对库存商品进行定期盘点

库存商品定期盘点对我们整个运营起到了很重要的作用，每天库存盘点，可以知道前一天的单数、销售额、主要品牌销售额、总库存、主要品牌库存等很重要的信息，为很多决定提供了依据。同时随时可以查出任意时期的所有销售数据，有这些数据，我们可以更好的把握运营。

这样我们也可以根据销售的数据的变化不断更新安全库存，每天根据库存表、进货等数据来制定进货计划，有效的降低了缺货的概率，也减少了滞销品库存。

第二部分：商品顺序优化

1、 对库存商品进行排序优化

商品入库、出库都会有相应的时间记录，网店通常采取先进先出的优先推广销售方式。

化妆品在售出之前出现过期情况就只能将其丢弃。售后的化妆品商品其配方都做过稳定性测试的，在保质期内都可以使用，一旦拆封建议应尽快用完。

2、及时清理积压库存，降低资金压力

即使你再聪明，也无法保证你进的商品是肯定畅销的，这与你的商品、策略、服务有很大的关系，当你发现有商品已经积压了较长的时间，而且占到你资金总量的20%以上的时候，你就该考虑如何快速清理这部分商品，以减少资金压力。

比如，打折销售，又或者搭配赠送等等，方式多种多样。

第三部分：进货需求预测

及时对缺货、滞销货进行预警，设置安全库存

对于不畅销产品可以通过系统及时发现，然后做出调整，可以通过降价、送礼等多重促销活动消化剩余库存。

把这部分库存降到最低也是商店的最终目标，另外店主可以随时关注库存系统中的销售排行情况，把销售前几名和后几名的商品作为重点的关注对象，这样能及时时做出相应的库存调整。

做好超市需要的不单单是管理好库存，更多的要在经营思路上多做改变，看看能否有所突破。（无锡采购与供应链管理协会）