生产的产品存放在仓库里是一般库存产品，一旦销售不动就变成了滞销库存。长时间的产生滞销库存，就一定想方设法调整价格尽快处理。如果滞销库存长时间的存放，就变成了积压库存。滞销库存处理的好的话只会减少一些利润，而不至于亏损严重;如果变成积压库存，处理起来就会有药舍去利润，这样才能有效的处理，但无论如何都得处理。都要及时处理，不要感觉亏本就拖拖拉拉的，耽误了最佳的时间。那么应该有效的处理库存积压产品呢？ 威名库存收公司认为：

　　(一)计划准备，防范未然。 

　　生产产品作好准备.并做好库存消化机制，尽量避免滞销库存长时间的积压变成积压库存，尽量避免积压库存过量。处理常见的方法如下：

　　1、统一调配，盘活库存：将滞销库存调配到能够销售的区域，从而将滞销库存盘活为畅销产品。

　　2、活动促销，价格优惠，有奖销售等方法进行产品的销售，即活跃了客户的需要，又能树立营销形象。  

　　(二)库存大量加压的处理。 

　　库存积压的产品过大时，就必须马上处理，以降低其带来的财务风险。

　　1、集中处理。这种方式主要是消化及时，便于控制。一般有以下几种方法。

　　(1)装潢清仓选择需要形象改造的专卖店：利用改造前的一段时间集中降价处理，这种方式消化能力很强，处理得当可以在三五天内消化数千滞销产品。

　　(2)集中代卖：将滞销产品提供给几个有销售能力的大客户，以代卖的形式集中消化。需要注意的是定好价格，给予客户每只10元的代卖提成，客户只管销售。

　　(3)降价倾销：选择几个人口多、经济水平较落后、低价商品消费能力强的县市，或者竞争品牌强势而本品牌又难以打开局面的地区，进行大张旗鼓的倾销活动。

　　2、分散消化：在没有集中处理能力的情况下，这种万式较好，也防止集中处理给个别客户造成很大压力。可以找专门库存回收的公司。 一次性处理，尽快的收回物料成本。

　　3、促销活动消化：在新品推出的时候，可以把旧的产品当成礼品赠送。有利于新品的发售。

　　(三)集中处理积压库存应注意的几个方面

1、合理制定心里价格，库存积压产品的价格一般低于出厂价格。过高心里价位，让库存回收公司无利可赚。导致库存一存在存。

2、做好库存保存，天气的潮湿、空气的氧化、货物的多次转移都会是库存产品损失的原因。造成产品的零件的锈蚀，外壳颜色变暗等

​3、尽量一次性处理库存。多次小量的处理库存。会导致多次损耗。越往后的库存越难处理的。（深圳飞鸿世家商贸有限公司）

销售人员在处理生意的过程中，必须掌握库存管理的知识和技巧。库存管理有两个方面的内容，一个是1.5倍原则，另一个是存货周转，以下分别阐述。

1.5倍原则

1.5倍原则是库存管理的主要内容之一，是经过很多公司的销售实践总结出来的安全存货原则,具体数据是建立在上期客户的销量基础上本期建议客户订单的依据。1.5倍原则备货是销售人员必须掌握的工作职责之一，是主动争取客户订货量并时刻掌握客户销售情况的营销策略。它是建立在提高客户销量和利益基础之上,因而能赢得客户信任，客户容易采纳。

1.5倍原则也是一个科学依据。但是，正如很多营销规律一样，必须灵活掌握和应用，避免生搬硬套。比如，如果遇到特殊情况应适当变化(如天气、节假日等)，否则会影响生意。

1.5倍原则用好了以后，可以保证客户有充足的存货，减少断货、脱销的可能性，保证客户随时都能买得到所需产品，帮助客户不漏掉每次成交的机会。　　

（1）1.5倍库存原则与做订单的关系

在销售人员做销售拜访时，要向客户建议合理的订货量,这就是“做订单”，是销售人员在拜访客户时必做的工作之一。所谓的做订单就是根据客户前一阶段的销售量，结合新的促销活动或者季节时机或者天气等等因素，向客户建议合理的订货量，并动员他按建议订货。

在做订单时要用到客户卡上所记录的资料，所以做好订单的前提，就是正确地填写好客户卡。只有这样，才能够有效地利用1.5倍原则进行库存管理，提高拜访的效率和效益，尽最大可能扩充销售，这也是销售人员的关键职责之一，是直接作用于销售的。

也有销售人员是以“拿订单”的思想从事工作的。拿订单与做订单是不同的，一个被动，一个主动。拿订单意味着主动权掌握在客户手中，而做订单则是主动的，它是根据客户的销售和库存研究以后的结果做出的订单计划。显而易见，两个工作方法是完全不同的效果，做订单保证对客户销售情况的准确掌握，也保证客户的资金、空间、精力和时间等最有效地利用，创造最大利润。

（2）做订单的步骤

“做订单”应该按照以下步骤进行：

第一步：检查客户记录卡上的数据；

第二步：计算自上次拜访后的实际销量；

比如：上次拜访时的库存数；上次拜访时的订货量；本次拜访时客户的现有库存数。以上这些数据销售代表在拜访客户时都已填入客户卡，在计算自上次拜访后的销量时，销售代表将使用它们，因此客户卡上的这些数据应正确无误。

第三步：建议新的订货量。

在建议新的订货量时要强调1.5倍的安全存货原则，具体计算方法如下：

安全存货量＝上次拜访后的实际销量X1.5

建议的订货量=安全存货量-现有库存

（3）怎样让客户接受1.5倍原则下的订货计划

在实际工作中，由很多销售人员同样十分清楚上面的步骤，并且能够准确计算出按照1.5倍原则得出的订单数，但是却得不到符合该原则的订单。怎样才能够避免这类情况呢？

关键在于在做订单的时候要注意掌握让客户接受建议的技巧。有些客户并不了解按照1.5倍原则做订单的好处，销售人员必须能够让客户明白：

按照此原则建议的订货量是比较合理的，保证客户维持合适的存货数量，避免断货，货架空间可以得到高效地使用；

有了一定的存货量,可以满足消费者的购买需求，不会遗漏任何成交机会；

1.5倍的存货原则可以帮助客户有效地利用空间和资金，不致带来货物积压、资金、空间无效占用等损失；

1.5倍的存货原则再加上存货周转可以保证客户提供给消费者的永远是新鲜的产品，这可以很好地改善售点形象，带动其他商品的销售；

让客户了解销售人员所做的工作就是帮助客户更好地满足消费者的需求，提高客户的销量和利润；

销售人员必须利用自己所掌握的知识和技巧取得客户的信任，这种信任一旦建立，客户就会接受1.5倍原则做订单的建议。

如果销售人员是严格按照拜访路线和频率进行销售的，对每一个客户的拜访都有一定的周期，还可以告知客户1.5倍安全库存可以有效保证客户在这一拜访周期内既不断货，又不压货。

存货周转

存货周转是对客户进行库存管理的一项主要内容，也是公司销售人员的重要工作职责之一。销售到客户处的商品不是一下子就可以卖完，必定会持续一段时间，并且存货总是存在的，对于食品来说，更加复杂的是它存在一个保质期的问题。由此可见，存货必须被科学有效地管理。

（1）什么是存货周转？

存货管理的主要内容是存货周转。什么是存货周转呢？它包括两种类型：前线存货和后备存货的周转。前线存货是指陈列在货架或者零售商购物环境处的散装商品；后备存货指的是存放在仓库内的用于补货的货物。存货周转的内容包括前线存货和后备存货的周转。

它要求销售人员一方面应及时向客户的货架上补充货物，保证货架里面的产品陈列符合生动化标准；另一方面应遵循先进先出的原则进行存货周转，目的是保证客户提供给消费者的产品永远是新鲜的。实际上，所谓存货周转就是对暂时未卖出的货架上的产品依据先进先出的原则进行循环。

存货周转是销售人员在销售拜访时必须动手做的一项日常工作，保证客户提供给消费者的永远是最新生产日期的产品。存货周转不仅仅是销售人员的重要职责之一，而且要指导并影响客户做日常的存货周转。销售人员必须使客户明白：

存货周转可以有效而且直接刺激销售。显然，如果陈列在货架上的货物卖完了没有及时补货，就会失去许多销售机会，而且，存放在仓库里的产品也无法卖出去，失去的销售机会将永不再来。

没有存货就没有利润。货架上没有的产品是无法卖出去的，合理的产品存货是保证有货可卖的最简单的方法。

促进进货并且帮助客户正确地准备商品库存。大多数的客户都是根据他们的存货情况来决定订货的品种和数量。如果仓库里的产品快没有或已经没有了，店主就会订货，所以如果销售人员帮助客户将他们库存的产品摆放到货架上，使他们的仓库空出来，自然会订货。

销售人员在日常拜访时帮助客户进行货架补货，这不仅能刺激销售，而且节约客户的时间，节约自己的时间。这个工作不仅是销售代表的工作职责，高级别的销售主管、经理在拜访零售商时也要帮助客户做存货周转，而且还要影响客户帮助做及时补货。

优秀的公司和销售人员明白：销售工作不只是将产品卖给客户就结束了，而是直到消费者购买到并开始实际消费新鲜的产品才算告一段落。为了保证消费者购买到的一定是新鲜的产品，按照先进先出的原则，这样就可能避免产品过期现象，避免客户退货的事情发生，更好地满足消费者的需求，最终会为客户嬴得销量和利润。

（2）怎样进行存货周转？

如何进行存货周转？销售人员根据公司的规定和标准及时更换不良品，对客户的存货进行管理，努力做客户的专业顾问，主动为客户提供全面的存货管理服务，而不仅仅只是“接订单”。要做到这一点，销售人员必须做到：

对公司的产品知识掌握全面，例如保质期、代码的意义、产品存放的条件等。再比如，将产品放在太阳直照的地方会退色，进而影响品质，不易卖出。

其次，销售人员必须了解各种包装的适用范围和库存量的多少。也就是通过了解消费者和客户的需求，了解各种品牌、包装的知识、向客户推荐正确的包装和品牌的产品组合，这是保证客户正在销售符合消费者需求的产品，进行客户管理的前提条件。

再次，要深刻理解存货周转的原则。有三个原则必须遵守：动手周转货架上的陈列产品；落实先进先出的原则；把存货数记入客户卡。

另外，存货周转也要讲究方法和技巧。全面的产品知识可以帮助掌握保质期、储存条件、消费者购买的最佳时机设定；各种包装的适用范围和库存量的熟悉可以帮助销售人员判断不同零售商执行的分销标准以及根据该零售商的出货情况设定合适的库存数量。

预测机会可以帮助销售人员更加理性地思考问题并提前考虑到一些影响生意的因素，比如季节的影响等；了解经营和空间上的限制条件，帮助你根据这些情况发展不同的生意主张并成功地销售给零售商从而取得合作和促进业绩提升的机会；商品化活动显然可以通过现场的销售刺激提高销量。

再比如，存货周转对客户而言有很多实实在在的好处。主要有，帮助客户管理货架和后备仓的存货可以节约客户的时间；可以节约厂家的时间；准确的存货周转更可以随时了解存货量，判断销售状况、做好补货工作；等等。（康美物流）

Q1:什么是尾货？

扫货特卖CEO邹涛：可能大家会一听到尾货都会紧张。但其实所谓的尾货只是“过半”，也就是说一个保质期，一般来说一个食品可能一年或者两年的保质期，如果一年保质期来说它过了一半就是过了半年以后，我们在整个食品领域当中都会把它认为是一个过半保质期或者临期这样的一个产品。

Q2:为什么可以做尾货生意？

扫货特卖CEO邹涛：其实临期品并不意味着它质量有了不好的一个改变或者它的品质有了不好的改变。更多的只是因为我们很多的时候，从国内正常的一个商务流转的过程，特别是一些进口的食品，它从进口进来，然后报关，到最后通过KA进入商超，很多时候它在很多流转的环节损失了很多时间，很多KA商场由于它本身的销售模式关系，不太愿意再冒这个风险把这些食品再拿进来自己进行销售，因为流转速度比较慢。导致这些商品真正变成过期商品。

由于我们自己的商业模式，导致我们有比较好的快的流转速度，所以我们可以来经营这些品类。当我们拿这些品类经营的时候，又可以把它控制一个相对拿进来也比较好的价格优势，我们又可以有一个低廉价值，同时又控制它的品不会有太大问题的情况下提供给大家，这是我们本身在商品上商业模式的特点。

同时我们又有线上和线下两部分，线上的话大家如果下过的话，应该看过我们的APP，我们的APP会提供各个特别有价格优势的零食给他。

线下我们可能还有两种模式，一个是我们的直营店，目前人民广场已经有我们第一家店，第二家店会开在市百一店叫扫货星球，我们同时会在正大广场以及接下来会在很多商场看到我们的无人贩卖机，这是我们的另外一个业态，跟马云提出来的那一个无人便利或者它的体系有一定表现形式上面相近，我们认为我们比它在技术水准上面会更高。因为我们可以实现真正无人和智能的关系，我们不是用FID技术，我们可以投入机器视觉，就是当你绑定了支付宝帐号以后打开门，没有任何的支付动作，拿任何东西我们通过摄像头来识别你拿东西的动作，以及拿什么东西智能扣款，关门的时候可以把你相关的款项从你的支付宝或者你的微信支付。当然现在不支持微信支付，接下来会支持。从帐户里面进行扣除，这是我们目前的一个线上线下，直接的零售门店，以及我们的无人便利这样的一个机器，是我们整个业态的一个形式，公司大概情况是这样。

Q3：你们当时选择咬住这一个行业的初衷和契机是什么？

扫货特卖CEO邹涛：首先我们看到一个B端的需求，就是我们会看到每年进口商会大量进口一些当时比较热的，或者说当时是网红产品的产品。比如今年某个商品比如像白色恋人的巧克力卖的特别好，很多进口商都会进这样的产品过来，但会导致因为它的很多进口商渠道的问题，导致它不能进到商超进行销售，那它的产品就积压码头等很多地方，没有销售渠道，但是等到它过半保质期所有进口商会比较恐慌，或者说他会比较的担忧，所以他会以相对低的价格抛售这样的产品，但是国内又没有一个真正的有一个以品牌或者是以连锁形式进行这样商品的销售，以前这些商品更多出口，是出口给很多的小店。

可能刚才提到的，比如说同业态里面一些人，以前更多展现的是小店，可能是夫妻老婆店有人在做尾货，可能家门口有一家店专门做尾货，但没有人以品牌方式保证它的质量水平，并且给大家提供售后保证目前是没有，所以我们看到目前市场上有这么样大量货物在那里，他是没有渠道出，但是很多进口商希望能够尽快把这一批货清掉，甚至他能够接受很大幅度损失，他能够拿回多少现金做下一笔生意，他不愿意在这上面再积压太多时间，也就是说过半保质他就要抛售了，我们可以有这一个机制。同时国内有一些消费升级需求，很多商品希望有更好的服务，希望消费进口品，但是进口品以新品价格来说，对有一些人来说价格还略高，如果我有一个比较低廉的价格，同时又让你能够消费到进口品这样的机会，我想我们普通用户也是能够接受的。

所以B端，C端都有需求，这个平台就应运而生了。

Q4：现在线上也有美妆的销售，你们美妆卖的比较便宜，也不算是尾货，你们怎么说服消费者你们卖的是正品呢？

扫货特卖CEO邹涛：首先如果看到我们卖美妆的形式，我们形式可能不太一样。我们是一个预售形式，其实从某一种角度来说不是B2C是C2B，我们先积累这样的定单，可能会像更早期的团购模式，我们先积累到这样的定单，我们拿到这样定单的情况下，比如说已经有一百个或者一千个人订购这一款产品的情况下，再到市场上拿这样的货，我们有自己的供应链体系，我们这样的货通过有这样的定单的保证，我们是有办法在市场上寻找到这样的订单的，当然会看到有一些价格比较低，我们因为市场的活动贴补一部分，可能是低于甚至于低于我们的拿货价，为了获客我们贴补一部分，我们是有自己的供应链渠道，可以拿到可能比市面相对低的。因为是进口，可能我们做直邮进口相对来说控制价格比较好，我们是通过我们的供应链拿到一些价格比较低的美妆产品的。

因为它的模式不一样，我们不是直接销售给你，是因为你先跟我说你有这样的定单，我们再拿货。

销售商品时，最头疼的就是在哪里处理库存的问题。卖剩的商品如果不及时处理，就会大大影响店铺的资金周转，而且管理商品需要场地和费用，白白浪费成本，这些都是显而易见的问题。

但是，虽说卖剩下了，但如果在店里降价销售的话，就会失去那些最先购买商品的顾客的信任。而且，如果老是这样定期降价销售的话，就会给顾客一种“再等等会更便宜”的感觉， 降低常客循环购买的频率。

这样一来，作为存货处理的地点，就只有折扣店了。可是， 大多数情况下，这样做都会被买方钻空子，狠狠压价，最终以低价就把商品买走了。因此，虽然可以回避库存产生的风险， 但另一方面却会降低盈利率，给接下来的资金周转带来影响。

如果库存商品数量不多，可以尝试一下卖给店铺内部员工、 客户、熟人等。这种以“员工折扣”的名义、采取非公开方式的促销方法，某种程度上，可以使库存商品非常畅销。同时， 也可以开展提高优良顾客满意度的封闭式促销活动，以自由市场的形式，将商品一下子全部销售出去。

如果库存商品数量较多，索性另外成立一家线上店铺，在网上销售商品。像淘宝天猫市场等都是销售廉价商品的市场， 因此即使价格设定得比批发给折扣店的价格稍高些，也能轻松销售出去。

但是，也必须考虑到线上推广、订单管理等都会产生人工费的问题，做出冷静的判断：“是否值得花费那么多的人力与物力去处理库存商品。”

如果想要解决长期存在的库存问题，就需要建立一个体制——假设商品经常卖剩，进货之前就考虑好处理方法。例如可以将库存商品制成成套商品，几个月以后作为特卖品出售， 也可以换个名字一年以后再次销售，总之要在想出“剩余商品对策”之后再去进货。、

虽说商品不同情况也不同，但基本上过了3个月左右，顾客就不记得促销现场的事情了。因此只需要找准这个时机，就可以将库存商品以较高利润销售一空，平时就要掌握这种促销手法。

相反，将库存商品作为赠品送给顾客，这种方法我不太赞成。虽说赠品免费，但毕竟是剩余商品，所以顾客并不一定开心， 而且，作为企业或者店铺的品牌战略也并非良策。

如果觉得库存商品十分“浪费”而采取了错误处理方式，很多时候结果就会适得其反，因此一定要多加留意。

“员工折扣”的有效促销方法：

面向内部员工销售

面向正式工、临时工、员工家属打折销售。既可以让顾客亲身感受商品，介绍给员工的朋友还有可能增加新顾客。

面向客户销售

通过优惠券和广告传单告知客户，与客户之间建立信赖关系。对新客户尤为有效。

面向优良顾客销售

只面向长期以来一直光顾本店的常客销售。能让顾客产生 “我被选中了”的优越感。（秦丝进销存）

我国服装行业算得上是传统支柱产业之一，在整体国民经济中处于非常重要的地位，2010年之后，整体纺织服装业有着较大的发展，服装消费也已经从单一的遮体避寒的温饱型消费需求转向更加时尚、充满文化、注重品牌、设计形象的消费潮流，这也让行业中很多服装企业也面临转型压力。

很多同类型企业在转型压力下，加之没有跟上互联网列车，都被市场所无情淘汰，很长一段时间里我国服装产业规模增速不断下降，且有大量企业倒闭。

随之疫情到来，更是让没有做好准备的部分服装企业，受到了更大的冲击，比如资金紧缺、供货断链、市场停歇、转型缓慢等问题都让服装企业雪上加霜。

服企深耕18年，线上转型创佳绩

面对服装市场恶劣的大环境，怎么做才能提升曝光量、及询盘量，进而促成交易稳步提升销量呢？今天，佛山市睿牛制衣有限公司给出了很好的答案。

佛山市睿牛制衣有限公司成立于2002年，可以说正值服装业“十五”以来发展最活跃的一年，很多企业依靠自身的资金、技术、设备优势，在产品和市场多元化发展，梭织服装生产发展速度达到11.8%，再创历史新业绩。

企业负责人也认为经过多年的努力经营，很快组建了由业务部、研发技术部、采购部、生产部、品控部及营销部为核心的生产羽绒服、棉服、户外风衣等梭织服装团队，现如今工厂面积达到3000平米，工厂本部现有生产线4条，签约外协合作生产线5条，约200多人。

企业成功主要因素有四点

第一：20年专注做一件事，现在已经成为羽绒服、冲锋衣定制生产知名厂家。

第二：生产管理标准化，20余年羽绒服生产厂家经验沉淀，形成生产及管理的标准化，从设计、研发、生产提代一条龙服务。企业先后通过ISO9001质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、BV国际认证等级企业。

第三：先进设备并承接定制服务，引进自动数控充绒机、镭射机、压胶机、自动裁床等专业设备，提供更高效更专业的羽绒服定制生产服务，还与国际品牌合作，如韩国NAPPING、加拿大OSC、德国BOSS、英国jack wills、CK等品牌达成合作，并与宝洁、宝马等公司达成定制服务。

今年疫情的到来，也让佛山市睿牛制衣有限公司有了第四点成功，那就是提前与慧聪网慧精彩进行了战略合作，将自身产品和品牌推广快速拓宽至全网范围，在合作不到一年的时间里，不仅店铺和商品的总展现量高达610万次，每日点击超5万次。

拥有自身产品优势外，企业着重加大互联网平台宣传，可谓是如虎添翼；由于慧精彩产品拥有多端口商品搜索、型号搜索、厂家搜索、行情搜索等多场景触发展现，再依托百度庞大用户流量池，可谓海量曝光，让企业快速准确的获得更多询盘。

尤其是在抗战疫情期间，由于医用防护物资，如口罩、防护服等医疗用品紧缺，睿牛制衣在取得一次性隔离衣生产资质后，紧急调集原料物资并迅速组织生产，于3月份捐赠政府以及佛山菠萝救援共千套以上隔离衣；后续日产量已经从1000上升至10000多件了，由于产量增加，为了更好的让需求方知道，借助慧精彩的高质量询盘分发，促成了更多的交易撮合，也让全国更多有需求的地方能够第一时间使用到。

最后的话

睿牛制衣有限公司作为传统服装制造行业的代表，没有沿着传统的生产模式轨道发展，密集型劳动力、高强度作业、生产效率低等这些一直制约着服装行业发展的因素，而是快速跟随服装技术的不断进步，采用越来越多的智能管理与高品质服装设备来解决其他服装企业的发展难题，在不断助力企业生产效率高效化的同时，再配合优秀互联网平台的推广，轻松化解了行业或疫情所带来的危机。（慧聪网）

长期以来，库存一直都是服装行业当中最令人头疼的问题，由于服装行业特殊的季节性、周期性，加之时尚潮流的影响，每年服装市场的走势都会发生很大波动，甚至一个季度之内就会发生风向的巨大变化。不言而喻，当市场上风向不定、潮流趋势很难判断的情况下，服装品牌就面临着“押宝”的抉择，这也自然而然带来了库存上的压力。

举一个很简单的例子，夏初市场上比较流行百褶裙，可能是受到某部电视剧、某款动漫角色的影响，众多服装企业争相推出同类产品；而明年夏天是否还会流行这种款式就很难预料，因此服装企业经常会通过各种调研、筛选的方式对明年夏天的流行款式进行预估，并产出相应款式以备届时销售。但如此以来就造成一个问题，如若未来趋势生变，这一批库存就很难卖出，只得采取低价转让的方式消化库存，而这对于服装品牌而言绝非好事。

而在更深层次中，服装行业对于纺织业的依赖性也是极大的，纤维材料的研发、组合、染色、纺织、成料都有较长的生产周期，款式很简单的一款服装也需要将近90天的生产周期，这就意味着一个季度时间已经过去，对于服装潮流趋势的应变能力是较差的，一旦发生风向改变就会产生库存积压；再加上很多服装企业的生产与销售是脱节的，因而库存周转效率也偏低，进一步造成库存反噬营收，甚至拖垮企业。

所以也不难得出一个浅显的结论：一个成功的服装企业，很大程度上是库存周转效率较高的品牌，没有库存的拖累，服装企业就能更好“押宝”未来流行趋势，进而将更多资源投入到下一季、下一年的研发生产。优衣库就是业内知名的典范，一方面优衣库主打的“性冷淡”风格受到潮流影响相对较小，另一方面优衣库建立了一套纵贯研发、生产、库存、销售全产业链的流程，加之仓储式销售大大降低了库存压力，因此优衣库每年总能在服装行业中一枝独秀。

在各种优秀范例的影响下，近年来我国的服装行业也借鉴了不少成功经验，尤其是在新晋品牌中表现得尤为明显，墨川应该算得上国内较为知名的“后浪”品牌之一。据悉，墨川创始人曹鸿飞经过大量走访调查，再结合墨川自身情况总结出一个“库存公式”：库存=生产计划精准度－销售计划精准度。

公式看似简单，但其中蕴含了大量经验与论证。一个相对直白的理解是，生产计划精准导致瞄准市场痛点、尽可能只生产必须数量、降低冗余；而销售计划精准则能大大提升销量、提升仓储周转——于是在这“先减法后加法”的一来一去之间，库存数量就能大大降低，甚至能做到“随进随出”，最理想的状态就是零库存。

另一方面，曹鸿飞执掌的墨川还具备了更核心的成长技能，那就是打造爆款。在品牌成立初期，曹鸿飞也清楚的认识到服装行业的风云变幻，特别是某些款式复杂、视觉效果惊艳的款式需要大量部件与工序，对于婴儿期的墨川而言显然不好应付。因此他计划从“不露出来”的衣服做起，也就是内衣，准确的说是文胸，同时也借鉴了优衣库成功的25年款式不变畅销经验，结果一炮走红，单品销售额高达7000万元，成为当年内衣市场的一匹黑马。

这也就是曹鸿飞说到的“销售由易到难，供应由难到易”，两者融合就能产生奇妙化学反应，一方面生产计划精准到位，一方面销售计划单刀直入，让困扰了服装行业多年的“库存魔咒”看起来也不再那么恐怖。（科技这点事）

01目前服装企业存在的库存问题

02如何处理已经产生的高库存

03如何避免新的多余库存产生

04不同规模企业如何应对库存

小龙是一个热爱自由、喜欢阅读、不太正经的服装设计助理！

引 言

对于在全国有直营店的企业，库存问题一直是个老大难问题。这其中的原因既包含了一般企业库存管理的共性，也有服装行业自身的特性：一方面，服装消费者感性度高和流行趋势周期短等特征，增加了需求预测的难度；另一方面，是由传统的看样订货程序所致。今天就以服装库存的话题和大家展开讨论。

服装企业该如何避免库存？

一、目前服装企业的库存问题

多余库存产生的原因&例子

讨论如下：

Alice 5 群副群主

我们公司是不喜欢压库存的，但是服装销售也不好估计。

李小龙-杭州-服装设计助理

大部分公司应该都不喜欢库存。

missjoci-东莞-服装销售

对于多余库存的原因，最主要来说，还是对市场的错误判断和预测。

老王-成都-服装综合经营

一句话：适销不对路。产品和销售不匹配。生产的不是人家需要的。

missjoci-东莞-服装销售

同意楼上的观点，还有一个原因就是，在某一类成为市场爆款的时候没有懂得适可而止，没有判断市场是否饱和，而是比较盲目乐观地追加订单，也会导致最后库存积压。我去年整年库存整体控制较好，就是羽绒服这一块，对于市场判断过于乐观，导致了一些库存，其他的还好。

Alice 5 群副群主

还要留一些库存预防年后顾客换货。

凌芯 - 广州 - 设计供应链

看款不准导致积压。

Alice 5 群副群主

看款不准是设计师的职责。

武月 北京 服装品牌供应链

大货数量多能降低单件生产成本，但是太多了又卖不完。我们公司还有一个原因是品控比较严格，微瑕品特别多，我们都会收走，不让工厂自行处理。

小结：

外部原因：

（1）现在大部分企业的实行期货订货制，衣服根据可能流行的趋势提前被制作出来然后经过看样订货程序提前预订好。也就是说，今年冬天的货在去年冬天或今年春天就已经定好了，秋天就已经生产出来入库了。市场是瞬息万变的，提前生产出来服装，一旦市场出现流行趋势转变，就可能变成库存。

（2）市场竞争激烈，同质化严重：例如现在大部分卖家可能都追求爆款，当采购回来一堆爆款后，却发现自己身边的店都是爆款，最后爆款变库存。

内部原因：

（1）采购失误：错误估计自己公司的规模采购过多

（2）没有找准客户的定位，导致客户流失。

（3）设计问题，面料问题：面料起毛球；或者面布可水洗，里布不可水洗等等。

“

”

二、如何处理已经产生的高库存

1. 年份较近的库存

2. 年份久远的库存

讨论如下：

Alice 5 群副群主

我想问问各位，如果有比较大的库存，你们会不会想着开新的销售渠道，比如拼多多？

Shane-上海-服装工作室

不会。拼多多跟自己的产品定位不同。

武月 北京 服装品牌供应链

除了前期调研、数据分析，我想不出还有什么方法能够把握市场需求。

Alice 5 群副群主

要是瑕疵品或者积压3-5年的库存呢？

Shane-上海-服装工作室

不大会有积压3-5年的库存。现在的客户对3-5年前的款式估计已经看不上了，价格再低也看不上。

李剑-台州-帽子生产

一般库存压到第二年就低价处理了。

小结：

1. 年份较近的库存

年份较近的库存一般都会通过特卖、陈列、品牌折扣店如唯品会等方式处理。

2. 年份久远的库存

一般企业是不会留有年份太久远的库存，库存特卖还处理不掉的，会通过尾货收购商低价处理。

三、如何避免新的多余库存产生

1. 从产品方面

2. 从商品计划方面

3. 从销售方面

讨论如下：

Alice 5 群副群主

我们公司引进了ERP ，但是还是比较难统计，因为工厂的货期比较难把控。

Shane-上海-服装工作室

这应该是没关系的。货期晚了是生产的问题。晚了导致不能销售所产生的库存问题，是该由工厂那边负责的。

李小龙-杭州-服装设计助理

这样最后是不是就变成了工厂的库存呢？

Shane-上海-服装工作室

如果甲方拒收的话就是工厂的库存。如果甲方收了导致卖不掉就是甲方的问题。如果合同里有“延误交期，乙方支付甲方赔偿或是押款代销”，这对甲方来说是比较有利的。

Alice 5 群副群主

货期晚了，线下店就会错过销售节点，又会变成品牌方库存。货期之所以延时，又是因为设计师在改款。

Shane-上海-服装工作室

所以品牌往往会选择收货，然后押款代销，相当于付定金的钱，然后衣服全部提走。卖完了再结完款项。

missjoci-东莞-服装销售

“如何避免产生新的多余库存？”在我看来，我今年打算见好就收，割舍掉一小部分的市场需求。比如去年我有一个套装，我提前给自己一个预期50套，订货到这个数量。卖完以后，虽然还是有人找我买（较少），我都说没有了。

从终端销售角度来讲，有两个好处：一是避免新的多余库存，卖到一定程度市场也逐渐饱和；二是也给客户留下一些遗憾，下次遇到喜欢的减少犹豫期。

Shane-上海-服装工作室

饥饿营销库存少。

Alice 5 群副群主

这应该属于商品计划方面解决库存问题了。

missjoci-东莞-服装销售

产品符合市场需求，基本来说，库存都不会太大压力。难点在于，怎么才能比较精准把握市场需求。

Philip 广州 服装经营

线上销售，预售可以有效避免库存挤压。

missjoci-东莞-服装销售

预售的弊端也是很明显，很考验客户的耐性。

Shane-上海-服装工作室

时尚的款隔一年就落伍。

missjoci-东莞-服装销售

预售期限短还好，时间长，客户退单的情况也很多。

Philip 广州 服装经营

现在很多商家预售比例越来越高，预售期越来越长。

missjoci-东莞-服装销售

现在线上很多动不动预售一个月的，这样是避免了库存，但是客户体验不高，不知道会不会影响后续客户购买。

Philip 广州 服装经营

凡事都有两面，预售也是双刃剑。

武月 北京 服装品牌供应链

双十一的时候卖前两年的一款库存，只要价格低，上万件不是事儿。

Shane-上海-服装工作室

要卖上万件的话，还是要看款式的。

Annie-上海-企高俱乐部副部长

预售的话，我有个问题，如果只有两三个顾客预订，那怎么办？是生产还是不生产？

Shane-上海-服装工作室

时装不大会出现这种情况。

小结：

如何避免新的多余库存产生？

商品部合理规划产品结构和下单总量；

货品+陈列+销售三方联动，提高正价产品产销率；

多渠道清货，达到“低库存动态平衡”。

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四、不同规模企业如何应对库存

1. 大企业是怎么应对库存的

2. 中小企业如何处理库存

3. 网上与实体店如何进行库存管理

4. 库存有什么途径可以变现

讨论如下：

李小龙-杭州-服装设计助理

不同规模的企业对待库存的方式也是不一样吧？

missjoci-东莞-服装销售

这个肯定是的。

Shane-上海-服装工作室

早些年大公司不把库存当“衣服”，一起处理给收库存的人（公司）。广州、深圳有很多做品牌折扣批发的公司就是收大点的品牌库存的。现在开始把库存当钱了，低折扣给加盟商，或在网络上做特价等等。

李小龙-杭州-服装设计助理

是的，之前都很多快时尚大牌出现的烧库存的现象。

武月 北京 服装品牌供应链

H&M，BURBERRY焚烧过库存。

李小龙-杭州-服装设计助理

收库存的他们是如何处理这些库存呢？往3线4线销售嘛？

纳兰 东莞 外贸毛织供应

我以前做过尾货批发。

Shane-上海-服装工作室

我12年的时候也负责处理过自己公司里的库存。

missjoci-东莞-服装销售

不挑款福袋之类的活动就是很好的处理库存的方法。

纳兰 东莞 外贸毛织供应

大公司多数是给一些尾货渠道，商城特卖。

missjoci-东莞-服装销售

还要超低价走份。

纳兰 东莞 外贸毛织供应

员工内购会算不算库存处理？

李小龙-杭州-服装设计助理

也算的。

纳兰 东莞 外贸毛织供应

每年NIKE也有员工内部随机盒。

深圳 Linda 买手

HM焚烧库存这个事情都被媒体骂了几次了。

纳兰 东莞 外贸毛织供应

“卡宾”每年广州瘦狗岭总部大厦都有内部折扣特卖的，每年都有一年两次吧。

Philip 广州 服装经营

大牌烧库存是不是不想低价处理库存的一种方法？

纳兰 东莞 外贸毛织供应

处理库存一般是2~3折为主，并且不让试，焚烧的品牌极少极少。

深圳 Linda 买手

奢侈品牌的库存货可以去某些做奥莱的店。

Shane-上海-服装工作室

还有价值的话不会焚烧，如果要焚烧总归是出于某些原因。

纳兰 东莞 外贸毛织供应

合理一点的会剪标，然后私下处理给做尾货的渠道，或者什么特卖商城、连锁之类的。

纳兰 东莞 外贸毛织供应

一块布片都有价值，何况一件衣服，广州有专门做尾布批发的市场，每年各种制衣厂余下来的真丝布头布尾，尾货市场抢手得很。

东莞-罗依可-女装

是的，这些都只要几元一件。

Shane-上海-服装工作室

尾货市场也有等级的。

Sam-上海-设计师

我觉得奢侈品牌焚烧库存主要是为了维护自身品牌价值。

纳兰 东莞 外贸毛织供应

你们门店那种库存会怎么处理呢？好像也是一般大公司的做法吧，回收之后再剪标处理，或者一次清给库存公司……以前听说过VEROMODA就是这样处理的，目的也不过是为了新闻稿。

Shane-上海-服装工作室

我也觉得是，正好有一批货不是很好，然后烧了弄个新闻稿。

东莞-罗依可-女装

特卖，最后剩下的批发给别人。

纳兰 东莞 外贸毛织供应

特卖的方式挺好的，唯品会不是专注特卖好多年吗？

Celeste-PR-米兰

Max Mara的有集团自己的剪标店。

Vincent 郑 上海 外贸和时尚孵化器

要改善库存模式，整个供应链和商业模式都需要改造。

Philip 广州 服装经营

请问刚刚提到的丝绸尾布市场在哪里?

纳兰 东莞 外贸毛织供应

香港海港城也照样有季节性租了，做某品牌剪标特卖。

纳兰 东莞 外贸毛织供应

我们现在国内供货就在调整供货模式和厂里生产对接方式。

Vincent 郑 上海 外贸和时尚孵化器

供应链数字化。工厂变得小型，然后接近销售店或者仓库。3D针织就是一个可以减少库存的方式。北方的销售点就有一家针织工厂。销售方面Stitch Fix证实了盒子模式可以降低库存。

纳兰 东莞 外贸毛织供应

这就是我们在做的事情。

Shane-上海-服装工作室

现在应该正式这个转型阶段。

纳兰 东莞 外贸毛织供应

对我们开厂的话，宏观是一方面，落地的转型，可能是从原料对接的模式，原料供应商的选择，针对不同客户所在渠道的特性做一些供应节点上的调整等等。

Vincent 郑 上海 外贸和时尚孵化器

这是一个信息透明化的方式。

纳兰 东莞 外贸毛织供应

降低库存和降低生产成本，真的未必是正比。

Vincent 郑 上海 外贸和时尚孵化器

减低库存比减低一点点成本更有效果。其实针织库存最好解决了，因为有了3D针织。可以在你的客户一些仓库边上开小工厂，或者开在客户仓库里面。

纳兰 东莞 外贸毛织供应

毛织厂多小规模就能开呢？

Vincent 郑 上海 外贸和时尚孵化器

我没开过不知道。你可以算算单量和成本。国外比如美国他们在研究开“微工厂”，你也可以用这个概念。

纳兰 东莞 外贸毛织供应

是的，我们也在做调整。没有环保洗水资格的地区，毛织都活不下去。

Vincent 郑 上海 外贸和时尚孵化器

如果美国都可以开的话应该是有办法的。

missjoci-东莞-服装销售

我们终端避免库存只能就是“适可而止”了。

纳兰 东莞 外贸毛织供应

终端避免库存，相对容易一点。源头供应商的库存量才容易大。

missjoci-东莞-服装销售

是的，生产端比较难，还是大宗库存。终端做到浅备货，设一条预期线，一单销售量达到预期线就不再加单，就可以有效避免库存。

Sarah刘晓芹 苏州 投资

“微工厂”的概念让我想起以前工作“零部件的零库存管理”，在客户仓库里设仓库。

Vincent 郑 上海 外贸和时尚孵化器

就像以前做Dell电脑。

Sarah刘晓芹 苏州 投资

是的，我之前工作的公司给好几个美国公司供货都是这种模式。供应商在客户仓库里或就近设立仓储，放置1-2周的用量稍加点安全库存，再根据每天产线的消耗情况，一周2次左右给客户产线供料。客户消耗情况每天实时更新到供应链系统，供应商也可以实时获得不断更新的用量信息和预测信息，根据线上跑出来的零件消耗数据，直接结算开票。这种就是供应商和客户一起管理库存，真的能有效降低呆滞库存。虽然汽车产业和服装行业有差异，但信息化走在前面，有些模式可以借鉴。

小结：

如何应对库存？

（1）特卖

（2）加强电商渠道的的处理库存的能力；电商的渠道有很多，天猫、淘宝、京东、唯品会等等。

（3）员工内购

（4）超低价卖给收库存的公司

（5）制造新闻稿

要改善库存模式，就要要从根源改变——供应链改造和商业模式改造，供应链数字化、工厂变得小型，接近销售店或者仓库。

第一部分 目前服装企业存在的库存问题

多余库存产生的原因&例子

外部原因：

（1）现在大部分企业的实行期货订货制，衣服根据可能流行的趋势提前被制作出来然后经过看样订货程序提前预订好。也就是说，今年冬天的货在去年冬天或今年春天就已经定好了，秋天就已经生产出来入库了。市场是瞬息万变的，提前生产出来服装，一旦市场出现流行趋势转变，就可能变成库存。

（2）市场竞争激烈，同质化严重：例如现在大部分卖家可能都追求爆款，当采购回来一堆爆款后，却发现自己身边的店都是爆款，最后爆款变库存。

内部原因：

（1）采购失误：错误估计自己公司的规模采购过多

（2）没有找准客户的定位，导致客户流失。

（3）设计问题，面料问题：面料起毛球；或者面布可水洗，里布不可水洗等等。

第二部分 如何处理已产生的高库存

1. 年份较近的库存

年份较近的库存一般都会通过特卖、陈列、品牌折扣店如唯品会等方式处理。

2. 年份久远的库存

一般企业是不会留有年份太久远的库存，库存特卖还处理不掉的，会通过尾货收购商低价处理。

第三部分 如何避免产生新的多余库存产生

1. 从产品方面

2. 从商品计划方面

3. 从销售方面

商品部合理规划产品结构和下单总量；

货品+陈列+销售三方联动，提高正价产品产销率；

多渠道清货，达到“低库存动态平衡”。

第四部分 不同规模企业如何应对库存

1. 大企业是怎么应对库存的

2. 中小企业如何处理库存

3. 网上与实体店如何进行库存管理

4. 库存有什么途径可以变现

（1）特卖

（2）加强电商渠道的的处理库存的能力；电商的渠道有很多，天猫、淘 宝、京东、唯品会等等。

（3）员工内购

（4）超低价卖给收库存的公司

（5）制造新闻稿

要改善库存模式，就要要从根源改变——供应链改造和商业模式改造，供应链数字化、工厂变得小型，接近销售店或者仓库。（李小龙）

对于服装品牌企业而言，库存盘点是一个非常重要的业务环节。

今天，我将结合多年服装进销存管理软件实施工作经验，分享服装企业库存盘点方法，希望可以对大家有所帮助。

一、库存盘点有哪些形式？

整盘与抽盘

• 整盘

是指将所要盘点仓库的全部商品都进行盘点。

• 抽盘

是指将所要盘点仓库的某一部分商品进行盘点，通常按品牌和类别划分，只盘点某个品牌或某个类别的商品。

停业盘点与营业盘点

• 停业盘点

是指在库存盘点过程中要停止仓库业务运行，如果是门店则要闭店停业。

• 营业盘点

是指在库存盘点过程中仓库业务正常运行，门店则照常营业。

二、库存盘点周期及方式的建议

建议每个仓库或门店每月进行一次整盘，每周进行一次抽盘，整盘时停业盘点，抽盘时营业盘点。

三、条形码在库存盘点中的应用

如果软件系统支持并且已经启用条形码管理进销存业务，那么在库存盘点过程中使用条形码扫描的方式采集库存明细，将会在工作效率上有很大提升。

一般情况下可以使用电脑连接条码扫描器（扫码枪）进行库存明细采集，这种方式应用成本较低；或者可通过手持终端设备（盘点机或PDA）扫码进行库存明细采集，然后通过数据线导入到软件系统中，这种方式效率更高；当然也可以使用紫日快销APP库存盘点功能，直接在手机上安装即可使用，简单灵活。

四、库存盘点流程

库存盘点前准备

1.做好盘点计划

要提前做好盘点计划，尤其在盘点多个仓库及门店时，要先确定各仓库及门店的监盘人员，一般情况下要先盘点本埠仓库及门店，后盘点外埠仓库及门店，如果监盘人员够用，可本埠和外埠仓库及门店同时盘点。

2. 提前发布盘点通知

要提前做好盘点通知，由将要盘点的仓库及门店的库管及店长提前安排好盘点人员分组，以及每组人员的盘点库位。

3. 错开营业高峰期

库存盘点时间尽量错开周末及节假日等营业高峰期，库存盘点当天尽量避免有人请假导致人手不足。

4. 未审核单据处理

要提前处理好软件系统中的未审核单据，如果业务已经发生，要将单据及时审核，如果业务还未发生，要将单据日期调整到盘点日期之后或将单据删除。如果有在途库存，尽量在库存盘点日期前将在途库存入库，如果不能入库需要将在途库存登记，以备出现盘点差异时方便对账；

库存盘点方法

1.盘点人员构成

在库存盘点过程中每个区域由两人一组进行盘点，一人负责盘点，一人负责记录；监盘人员及库管或店长全程监督各组盘点人员。

2.盘点记录

库存盘点明细要分库位记录，每个库存都单独记录库存明细及汇总数量。

3. 盘点过程中的出入库处理

如果在库存盘点中产生不可避免的出库入库业务，要将这些出库入库业务视为盘点日期后发生。出库业务即使将商品拿走，也要在盘点明细中计算数量，待盘点后补录日期为盘点日期后的出库单。入库业务先不要拆箱入库，盘点时也不要将这些商品计算在盘点明细中，待盘点后再将这些商品拆箱入库，然后补录日期为盘点日期后的入库单。

4. 核对库存盘点差异

第一种方法：各组盘点人员清点完库存明细后，由操作员将盘点明细在软件系中录入盘点单，录入时要按照每组人员盘点的库位分开录入盘点单并且备注库位编号及盘点人员，录入完盘点单要打印并由盘点人员核对签字后再将单据审核，然后通过软件系统核对实际盘点数与系统账面数之间的差异。

第二种方法：在盘点开始前，由操作员在软件系统中统计并打印截止盘点日期所要盘点仓库及门店的库存明细，然后各组人员在盘点过程中直接核对并记录盘点差异，盘点完成后各组人员要在自己的盘点差异记录上签字。

库存盘点差异处理

1. 出现库存盘点差异

首先要将有差异的商品进行复盘，以确保盘点数据的准确性。如果复盘发现盘点明细有误后，要在软件系统中修正盘点明细后再次核对盘点差异，人工核对差异要修正盘点差异；

2. 复盘后仍旧存在的盘点差异

在系统中再次检是否有发生业务未录入的单据或者未审核的单据，如果有要将业务单据补录或者将未审核的单据审核，然后再次核对盘点差异；

3. 如果还存在盘点差异

这时这些差异应该就是最终的盘点差异了。可以将这些盘点差异分为四种类型，第一种是窜色窜码的盘点差异，第二种是窜款的盘点差异，第三种盘赢的盘点差异，第四种是盘亏的盘点差异。

4. 针对窜色窜码和盘盈的盘点差异

可通过软件系统进行盘点更新生成库存报损单或库存报益单，人工核对盘点差异可在系统中手工录入库存报损单或库存报益单。然后根据公司的绩效考核制度对责任人进行行政处罚。

5. 针对窜款的盘点差异

要先核对窜款商品的价格是否一致，如果盘亏商品的价格高于盘赢商品的价格，要由责任人补交差价罚款，然后通过软件系统进行盘点更新生成库存报损单或库存报益单，人工核对盘点差异可在系统中手工录入库存报损单或库存报益单。同样，还要根据公司的绩效考核制度对责任人进行行政处罚。（注：所谓窜款的盘点差异是指同一品牌同一类别的商品产生的盘赢盘亏数量相等盘点差异。）

6. 针对盘亏的盘点差异

应视为丢货，由责任人上交丢失商品金额，然后在系统中录入盘点日期当天的内购单调平盘点差异。同样，还要根据公司的绩效考核制度对责任人进行行政处罚。

7. 处理完所有盘点差异后要在软件系统中做仓库月结进行封账。（紫日软件潘晓亮）

先看一组数据：

• 2011年数据，我国服装尾货每年可达到146.85亿件。
• 2014年，复旦大学MBA课堂上流出新数据，“即使全中国的服装工厂都停工，剩下的衣服还足以支撑整个国人穿3年。”
• 后来，电商平台“爱库存”调研发现，各大服装品牌的仓库里最少积压着近2万亿元的库存，且每年以5%的速度上涨。

服装库存催生 C2M服装定制模式到来

服装企业在围着“库存”二字团团转。比如，美邦把库存转移到加盟商门店；海澜之家将库存退回供应商仓库。以快时尚著称的ZARA、H&M，通过快速反应的供应链，尽量压缩库存生长的空间。

这都不能从根本上解决这个问题。毕竟，“先生产再销售”的模式依然在滋生新的库存，供应链上已经挤不出更多空间了。

这个时候，行业开始关注“以销定产”的C2M定制模式。这其中包括：量品、衣邦人、平一定制、埃沃裁缝等公司。

但这个行业里目前由于两个问题亟待解决，一是如何整合上游供应链？二是如何把控下游渠道？

图/ZCOOL-庄小喵：老上海小小裁缝室里的量体裁衣。

上游供应链把控在于解决效率问题

先说对上游供应链的整合。

这个领域，之所以目前难有几个企业敢宣称盈亏平衡，是因为摁下了库存成本，供应链成本又浮了起来。

大多数企业把生产交给了代工厂，转移成本给上游，将心思花在设计和营销上，企业轻装上阵快速扩张。

但它们在供应链的地位，不像苹果之于富士康。作为小订单客户，这些企业没有话语权。它们在品质、产品迭代、生产时间等把控方面，都只能在与供应链的博弈中进行。

Key1：和代工厂谈优先级其实有套路

之前调研过一家C2M定制服装企业，在创业遇到的第一个春节，整个公司都陷入焦虑与忙碌。合作工厂出现突发性问题，许诺用户10天内（或15天，这里只是个比方）到货的订单都要延期。

一方面，由于工厂员工年前放假早，不少订单被囤积，而工厂却没有及时沟通；另一方面，平台上的订单还在陆陆续续地拥进，供应链瘫痪，恶性循环发生。

这一次突发事故，让这个新品牌几乎丧失了主动权。

为什么产能超过销售单量数十倍的工厂，会出现延期事件？表面看来，是创业者与工厂沟通不及时，一般工厂的农民工在春节都要休假20多天甚至一个月，产能闲置。但品牌方的销售人员，一般之后7天春节，订单一直在进来。

看到风口的创业者大多只带了钱和资源进来，却没有多少行业经验，这会形成上下游的错位。

但归根结底，还是这家公司在工厂眼里的优先级话语权不够。在与工厂的合作中，工厂始终愿意优先满足大客户。谁的单量大，规模效益高，谁就更具优先权。虽然这家公司创业初期单量规模乐观，在C2M领域算得上佼佼者，但在不同的合作方眼里，卖多少才算多呢？

初创平台、定制领域，体量与属性都决定了它们的销量暂时还比不过传统服装品牌。

单量比不过的情况下，这些公司会采用其他方式来做大话语权。第一就是投资入股。还记得两年前，衣邦人融资5000万元。据创始人方琴介绍，这次融资将就是重点用于供应链能力加强，大部分投资将用于优秀工厂的投资入股。利益的绑定，比销量的判定更明确。

图/七星关区融媒体中心：服装生产工厂车间情景。

当然，管控供应链不如经营供应链。

服装领域的海澜之家是经营供应链的代表。海澜之家与供应商签订滞销商品可退货条款，不承担尾货风险。另一方面，公司会通过子公司重新回购退货，以减轻供应商的资金压力和经营压力。

这样的模式可能不利于自己，但有利于整体供应链。它经营的是整条供应链，而不仅仅是一家公司。

C2M定制是先销售后生产的模式，成衣库存完全不需要考虑。但库存周转期较长、价值同样较高的面料库存，成为了工厂的不确定因素。

如果C2M公司愿意自己采购面料，减轻工厂库存压力，那么它对这家工厂就能够从经营上实现管控。毕竟，作为品牌方而言，它有量体师等销售人员贴近终端消费者，能够深刻了解他们的需求。

它所做出的市场预测，一般精确于工厂，更不会出现传统生产链条中的牛鞭效应。

Key2：自建工厂要注意产能匹配

另一个方向，就是自建工厂了。比如广州的量品定制，据说其合伙人之一就是原来一家工厂的老板。这个工厂进行生产线调整，同时兼备大货模式和C2M模式的生产能力，自家工厂的话语权就会好得多。

C2M定制的供应链成本问题，在于效率不高。每件定制服装尺寸不一，流水线难以完成大批量、标准化的生产。

我曾参访一家定制工程，一卷粉紫色的布料缓缓划过自动裁床，红外线根据主控电脑的数据，画版裁衣。裁片与用户的数据表被一起装进一个塑料篮子，随着流程转入人工缝制阶段。

这层楼有几十个员工在缝纫机前忙碌，有的专门缝制衣袖，有的专门缝制领口……气悬浮设备已帮11号工位配好下一个需要缝制的衣袖，她将刚缝好的衣袖放回篮子任其流去下一道工序，头都不抬地取下裁片，继续工作。

每一道工序，裁片待在员工手中的时间，不足1分钟，整件衬衫制成，无需30分钟。但作为用户，他们被服装定制公司告知的第一件事却是，穿到衬衫要等15天。

这中间，其实是公司消化供应链成本的缓冲地带。

一般而言：在用户等待的15天里，数据第2天被量体师传到工厂，工厂最迟第13天生产、发货，最后两天物流配送。

制图/商业模式观察家（ID：moshiguancha）

中间的12天，用来组织生产。

以量品定制为例，其为用户提供10多种布料、领型、袖口的选择，组合下来有10多万件不同的衬衫。但它们也遵循“二八原则”，80%的销售来自于20%的款式。

就像是去饭店点菜，菜单是先定好的。运营过程中，厨师会发现，到店80%的客人都会吃菜单上20%的菜品。这些菜品中可能有青椒肉丝和土豆肉丝，厨师会事先让一个墩子师傅专切肉丝，再与不同的配菜组合，这样就会高效。

厨师在组织菜品的加工过程。

工厂会在这12天里，等待足够多的点同样“菜品”的人，从而组织生产。当选择A布料的订单凑足一卷布时，自动裁床就可以一下子裁完这卷布。而不是裁一件后，机床前来两个壮汉再换一卷其他的布。

此外，穿这种布料的用户里，有人会喜欢圆袖口，也有人会喜欢方袖口，它们将再次排列组合，等待同类项“拼单”。

这样的等待，将一直持续到第13天。到时，不管单量够不够，为了保证用户第15天能收到衣服，它们都得被搬上流水线了。

组织生产过程中，最大的不确定性便是单量。这是整个市场面临的问题，订单波动，产能跟着市场走。

还记得2016年第一季度，知名内衣品牌维多利亚的秘密同店销量下滑1%。这使其全球最大代工厂维珍妮，上半年利润暴跌90%，并引发大量裁员。到下半年，维珍妮拿到安德玛、阿迪达斯等订单后，又开始在东南亚大肆建厂扩充产能。

那年7月之前，大多数富士康流水线员工只拿着每月1800元~2500元不等的工资，想加班都没活干。

而iPhone7订单涌入后，郑州富士康推出奖励，每推荐一个人入厂，可获得600元奖金。河南能源化工集团甚至召开会议，要求下属煤业公司派工人支援郑州富士康。

市场需求过大，需要扩充产能；市场需求过小，就只能死撑机器空转的成本。代工厂之殇，所有行业无一幸免，不管是服装、手机，还是雨伞、充电宝、自行车……

C2M定制的市场远未打开，订单量往往低于产能，养着工人和机器随时可能没活干，企业只能体验冲浪般的刺激。

在这样的情况下，工厂同时承接品牌代工和C2M定制业务，或许会好得多。一般从代工工厂转型而来的服装定制公司，都会将将C2M模式与大货模式相结合，削峰填谷。

制图/商业模式观察家（ID：moshiguancha）

作为品牌商的代工厂，大货订单基本会排着队。只要C2M模式下销量低于产能，它将把剩下的产能分配给大货模式，保证整个生产线饱和运转。反之，若是订单量超过产能，加班生产等常规手段外，低利润率的大货模式完全可以协助生产。

下游销售渠道整合在于解决薪酬体系

订单来自于下游销售，提高他们的效率，才能带来规模化从而解决上游低效问题。

服装定制领域，捕获用户的渠道有两种。

一是以虾想网络定制为代表的全程网上交易模式：用户网上下单时，输入自己的尺寸数据，直接传到工厂进行生产。

但从主流而言，还是第二种，就是量品、衣邦人等企业推出的量体师上门服务。每当用户发起预约，当地量体师将及时响应，与用户确定时间、地点，并在24小时之内服务。

人具有最大的不确定性，如何组织量体师标准化作业，是一道难题。量体师飞单，就是服装定制企业的集体焦虑。

在一家传统旗袍定制门店里，量体师小杨很会与用户打交道。预约上门时，她偶尔还会为用户带上一些小礼品，挂件、布偶，甚至橄榄油。只要是她服务过的用户，第二次购买总会直接给她打电话，让她帮忙下单。

小杨下单，并不是同一个门店。很有可能，她会将用户订单给到了另一个门店，这个门店给予她高出原有提成5%以上的报酬。

用户信任小杨，同样信任她所推荐的商家，这成了“员工赋能平台”的尴尬。

图/服装新闻，互联网思维领跑服装定制细分市场。

那么取代量体师？这不现实。量体师是渠道，尽管以后AI、大数据能替代量体师的数据采集工作，这一群人依旧有价值。

因为“去渠道”不光是成本问题，还是服务问题。当量体师有温度的服务传递到用户时，就会产生用户价值溢价。

企业间的火药桶，转向具有市场竞争力的提成比例，谁的提成比例给得高，谁就不容易被飞单。大量企业开启补贴模式，为量体师加薪，为用户降价。

但超出企业盈亏线的补贴，最后的结果并不美好。滴滴与快的合并、美团与大众点评抱团，市场告诉我们，尽管在资本的寒冬，补贴也难以挤出竞争者。

综上可以看到，渠道问题主要是飞单问题。A公司的销售，很可能因为B公司的提成高，而私下为B公司提供A公司的顾客资源，这叫飞单。

所以，薪酬体系是关键。

这几年，我几乎每年夏天定制两三套衬衫，偶尔也会有西服西裤。这样，能够接触不同C2M公司上门服务的美女顾问。她们的上门服务真的很周到，并且能够向我透露一些信息。

小张，每当有用户预约，她都要提着一个中型行李箱，游离在城市各个角落。据我之前在传统服装定制门店的里了解，小张同行的提成比例为4%~6%，它们大多是高端服饰品牌连锁，或本土服装定制企业，客单价一般在2000元以上。但这些C2M定制品牌，几乎都能给到10%左右的提成，但客单价在500元左右。

比例似乎说明不了问题，从客单价变化与提成比例差距的对冲，着装顾问拿到手的提成，大约在50~80元。这一笔提成差距，往往在日常的上门服务补贴、出行交通支持等方面弥补回来。

在小张所在的公司，他们会给到一些职业上升渠道，为她们谋求长远发展。这其中，用户复购、转介绍和留存率，成为考核着装顾问的主要指标。通过这些指标的增长，销售就像阿里体系的P1、P2、P3、P4一样按层级成长。

与我交流的小张是P4级，底薪和提成比例都还蛮高。但每个月，她的业绩目标近20万元，这相当于她一个月要销售100单以上。除去周末，她能平均每天出访4.5次，而一般情况来说，每人每天上门量体5单就已经十分饱和了。

这也是辛苦钱。

但公司也规定，如果你多个月的薪资不足5000元，你就可能将被淘汰。这样一来，小张就开始转向高客单价或复购率。

贵的衣服提成高，而复购的人不需要上门，数据资料已经得到，直接下单即可。

由于一味抬高客单价，可能会影响用户体验，从而拉低复购率，所以小张明白，一定要做好服务，增加复购。这使得，用户体验几乎可以折现成工资。

小张还告诉我，前不久一个在服务过程中发生失误，使得9800元的订单被退款，这导致她的实发薪资少了1200多元。

图/网络上看到的一种测量方法，但一般的量体师测量数据多很多。

另一家公司的小黄和我是同乡，跟我聊了不少。她说公司给她的提成是30%，这大约是平均水平的2~3倍。但其主要业务是衬衫，倍率也不太高，所以单价一般是三四百，提成总数也不高。

据小黄介绍说，能有这么高的提成，是公司对工厂生产的效率要求高，导致整体成本低于同行。虽然半信半疑，但两三年下来，这家公司发展还不错，我也就默认了。

而为了杜绝销售只推荐高价产品，小黄的公司将所有的提成比例都按一个价计算。这样以来，他们就会客观地向用户推荐，而不是一味夸赞贵的有多好，便宜的有多差。但这要求，公司的定价体系要完善，这又是一项技术活。

为了在这样的提成制度上有更好的市场效果，这家公司还允许代理商竞争。现在很多人称之为“城市合伙人”，也就是说每个城市找一个合伙人。以前，为维护每个合伙人的权益，公司会标明你所在的市场区域，北京的生意不要做到河南去，抢另一个合伙人的生意。

但这个公司就不一样，据说他在北京有5个团队，一直处于竞争状态。城市合伙人业绩不好，他的团队自然会被淘汰。

这样的体系可能放在另一个公司不管用，但总能给同行一些启示。对于那些没有线下量体师，而是通过AR等先进技术获取数据的公司，流量一般来自于BAT体系。这就需要公司计算ROI（投资回报率）和LTV（生命周期总价值）进行投放。

但如今线上流量费用高企，线下没有更好的服务去黏住私域用户，其实这种模式的玩法有点像传统电商的玩法，这就需要看经营者的运营经验了。（钛媒体-巴耳渣渣）