再订货点，是一种面向独立需求的订货系统，它通过触发一个补充特定数量库存动作的库存水平，是公司持有库存的最小数量，当存货跌至该数量时，必须重新订购该商品。

再订货点法是一种典型的反应式补货系统（reactive replenishment system)。

这个库存水平应当足够支撑销售，直到新的库存到达。

最终目标是双重的。将库存维持在一个可以满足需求的水平，而不会超出实际可能的水平。

做出再订购点决策什么时候重新订购材料或零件是一个必须深思熟虑的决定。

如果重新订购的决定做出得太晚，那么可能会出现库存不足和生产延迟等不良后果。

如果过早地决定重新订购，则会产生不必要的持有成本。

关于重新订货的重要问题是：新订单应该在什么样的库存水平下？

显然，如果库存已经达到零，那么就错过了下订单的时间。

要对这个问题作出明确的回答，必须考虑如下因素：

1. 交货时间（提前期，lead time）

2. 日均使用量（Average usage per day）

3. 所需的安全库存量（Desired safety）

简单一点讲，订货点法通过对库存水平的持续监测，当库存水平下降至预设的再订货点，立即触发订货行为。

确立再订货点的基本方法

理想情况下，需求速率和交货时间（提前期，lead time）都是恒定的，比如如下场景：

场景1：作者每天需要吃半斤大米和二两白面（这里假定作者老苏是个强迫症，每天不多不少吃这么些，不考虑饿不饿、饭菜可不可口等因素）。大米和白面购买的周期是1天；

场景2：某叉车公司每天需要3套轮胎用于装配，轮胎从下单到交付需要一周时间。

以上两个场景有一个共同特点，关乎再订货点的两个因素，需求和提前期，都是恒定不变的，是一个常量，那么这种情况下的再订货点就很简单，用如下公式即可：

再订货点 = 需求速率（比如每日用量、每周用量等）* 获得提前期（自制或采购，单位为天或者周，与需求速率的时间周期保持一致）

可以看出，此种情况下库存的变化是非常完美的，库存下降到ROP再订货点，发出新的订购订单>>>

库存用完的那一刻，库存补货到达。

如此循环往复，成功实现了库存管理的核心目标：

使库存处于一个避免缺货的水平，并保持合理的库存水平。

大白话就是，刚刚好，不多也不少，不早也不晚。

基本方法的局限性

虽然上面示例的理想化场景看起来很美，但是，使用这些基本方法是有风险的。

因为在现实生活中，一些事件可能会发生并造成缺货，比较常见的原因有：

• 供应商延迟，比如送货的车堵在路上了，机场（铁路）罢工，疫情等，原因无奇不有

• 采购/计划员生病

• 订单延迟排放，排错

• 额外消耗，比如BOM搞错了，生产过程中报废了一些

• 不良材料装运，发过来的东西不良

• 等...

上面这些就会造成预设的提前期失效，导致缺货。

另外，需求的突然激增也会带来风险，比如：

某叉车公司每个工作日生产3台叉车，突然，某一天接到一个大客户的100台订单，要求20个工作日交付，那么现在每个工作日就需要装配5台，需求上升了66.67%。

这也会导致基本方法下的再订货点失效，如果没有临时处理措施应对，就很可能会造成客户订单不能如期交付，或者生产线停工待料，都是很严重的损失。

需求或交货时间的不确定性造成了需求大于可用供应的可能性，为了减少缺货的可能性，有必要储备安全库存。

安全库存就是为了防范需求和/或交货期的变化，持有的超过预期需求的库存。

安全库存是一个缓冲器，用于缓冲需求或交货期的不确定性变化。

在这种情况下，再订货点的计算公式就演变为：

再订货点 = 需求速率 * 提前期 + 安全库存

或者，

再订货点= 提前期正常消耗量 + 安全库存

对比起基础方法，这里加入了一个安全库存，来防范需求和/或交货期变化带来的风险，

在整个库存管理的框架下，安全库存不是一个简单的概念，同时有很复杂的计算方法，这里讨论的安全库存，仅局限于再订货点法框架。

在再订货点框架下，比较常规简易的安全库存标准有两种：

一种方法是基于百分比的（比如安全库存是再订购点的15%）。

另一种方法是基于时间的（比如安全库存是5天的耗用量）。

读者可以结合自己公司实际，选择更可靠的方法。

小结

再订货点，是一个很古老也很有用的库存管理方法，是解决库存决策中两个基本问题（什么时候买和买多少）的其中一个问题（什么时候买）的一种重要方法。

      仓库库存管理软件怎么选？要注意哪些？仓库管理与销售工作不同，它虽然不能直接给企业产生利润，却能为企业节省不少管理费用，也能为管理者决策提供有力的数据支撑。区别于传统的管理工作，仓库库存管理软件被越来越多人使用，那仓库库存管理软件怎么选？
1.如果您是急需购买一个现成的软件，建议先想好自己需要的软件功能然后再进行选择，这个选择建议从认识的软件公司或者朋友、同行推荐的软件品牌开始；
2.如果没有认识的朋友有使用过软件也不知道哪个软件好的话，建议是选择一个有品牌知名度及大量成功案例的软件公司进行定制，百分百符合企业使用，且能有良好的售后服务，性价比高，用起来更得心应手。但定制化的仓库管理软件往往价格都不低，对于中小微企业来说有一定资金与技术压力。

3.不管您如何选择仓库管理软件，一定要注意以下几点：
首先，不建议下载使用免费版仓库管理软件，因为一旦出现问题没有服务人员协助解决；
第二，不建议引进功能复杂的仓库管理软件，因为往往操作会比较困难，软件用不起来，仓库管理又从何谈起呢？
第三、建议找有品牌的公司因为他们的技术、售后服务、软件成熟度都有一定保障，能大大省去在软件使用过程中的麻烦。
      随着企业的不断发展，仓库内部的物料将会越来越多，流程和业务也会更加复杂，早早上线仓库管理软件，不仅可以更好的解决仓内所遇到的各种问题，有效帮助仓库管理员快速、准备的记录相关数据，简化工作流程，提升工作效率管理水平，还能满足企业未来业务发展需求，提高收益。数夫WMS仓库管理系统自动定位、高效盘点、简便灵活。极大限度提升仓储管理效率，智能化仓储管理，节省企业仓储成本。

库存周转率计算公式：

存货周转率 = 期间内的发出总额/期间内的平均库存

周转天数则反之 = 期间内的日平均库存/期间内的日发出总额

从公式中可以看出存货周转率是用来衡量一个期间内存货能周转几次，数值越大，库存的利用率越高。

传统的存货是指存放在仓库中的物品。从物流的角度来看，由于物料在各个状态的转化之间不可避免地存在着时间差，在这个时间差中，处于闲置的物料即为存货。从更广泛的意义上说，一切闲置用于未来的资源都是存货。

 

02:库存周转率的评析

库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。

例如制造商，它的利益是由资金→原材料→产品→销售→资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也就是周转快时，在同额资金下的利益率也就高。因此，周转的速度代表了企业利益的测定值，被称为“库存周转率”。

对于库存周转率，没有绝对的评价标准，通常是同行业相互比较，或与企业内部的其他期间相比拟分析。库存绩效评价与分析，库存周转率是着重评价的内容。

库存周转率的基本计算公式：

库存周转率的计算公式，实际评价中可用如下公式进行计算：

库存周转率=（使用数量/库存数量）×100%

使用数量并不等于出库数量，因为出库数量包括一部分备用数量。除此之外也有以金额计算库存周转率的。同样道理使用金额并不等于出库金额。

库存周转率=（使用金额/库存金额）×100%

使用金额也好，库存金额也好，是何时的金额，因此规定某个期限来研究金额时，需用下列算式：

库存周转率=（该期间的出库总金额/该期间的平均库存金额）×100%

=（该期间出库总金额×2/期初库存金额+ 期末库存金额）×100%

库存周转率计算公式是(以月平均库存周转率为例)：

1、原材料库存周转率＝月内出库的原材料总成本/原材料平均库存

2、在制库存周转率＝月内入库的成品物料成本/平均在制库存

3、成品库存周转率＝月销售物料成本/成品在库平均库存

例如：

库存周转率 = 售出商品的成本 / 平均库存总值 = 160 / 35 = 4.57

由于该公司的库存周转率往年是10 , 这年降低至4.57 , 则意味着它的库存周转没有以往那么快。如果不知道这家公司所在行业的平均周转率，是不可能评论它在行业中有多少竞争力的。（质量与检测）

1． 从库存管理的订货点法到物料需求计划MRP（Material Requirements Planning） 
所谓订货点法，即给一个库存物料制定一个库存的最低标准，当库存数量低于这一标准时，就需要下达订单去采购或生产这一物料。对于稳定消耗的物料，订货点法有效，但对于非稳定消耗的物料，订货点法就难于应付了。
20世纪60年代，针对订货点法的不足，美国经济学家提出了分层式产品结构以及物料的独立需求和相关需求的概念。所谓独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定。例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备件等。相关需求是根据物料之间的结构组成关系。由独立需求派生出的需求，例如半成品、零部件、原材料等的需求。
由独立需求的物料根据提前期的长短，计算出相关需求的物料，并让它们在时间上加以先后排列，这就是ERP思想的精髓。

2． 从MRP发展到制造资料计划MRPII（Manufactory Resources Planning）
MRP方法的出现，在当时对提高库存管理和生产计划的准确性确实起到了很大的作用，但由于没有考虑到实际的生产能力是否可以完成这些计划，在实践中也逐渐显现出它的一些不足。20世纪70年代初期，能力管理（Capacity Management）概念被提了出来。首先，人们将执行计划的机器及人力定义为“工作中心”引入到物料的范畴，作为广义的物料参与计划的运行，其次，给每一个工作中心制定一个能力的标准，然后用这个标准再去衡量MRP制定的计划是否可行。
20世纪70年代末，会计中的资金概念被导入到MRP中，要求MRP在处理实物流动的同时也同步处理财务工作，这样MRPⅡ（新的MRP）同时也能说明销售收入、说明采购支出、计算产品成本、表示存货的资金占用等。

3． 从MRPⅡ到企业资源计划ERP（Enterprise Resources Planning）
ERP是在MRPⅡ的基础上演变和发展而来的，最初它是基于企业内部供应链的管理，将企业内部生产经营的所有业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务以及相应的财务活动等纳入一条供应链内进行管理。随着市场竞争的加剧，ERP在对整个供应链的管理过程加入了企业理财的观念，更加强调了对资金流和信息流的控制。随后，由于全球经济的一体化，ERP从对企业内部供应链的管理延伸和发展为面向全行业的广义产业链管理，管理的资源对象从企业内部扩展到了外部。 
新的ERP系统扩充了MRPⅡ的制造与财务功能，同时增加了客户关系管理和供应链管理，并支持流通领域的运输和仓储管理、售后服务管理和在线分析功能；支持制造过程中的品质管理，实验室管理和设备维护管理，近年来又增加对电子商务、电子数据交换与大规模信息通信的处理。事实上，ERP已经成为整个企业的管理信息系统。

4．ERP系统选型
ERP系统仅仅是管理者需要借助的一个管理工具而不是管理本身。若在条件具备的前提下合理选择与实施这一系统，它确实可以为企业带来良好的效益，但若在基本条件不具备的前提下盲目实施，它不仅不能为企业带来良好的效益，而且还可能使企业背上沉重的包袱。总体来说，随着ERP系统的发展及其给企业带的效益，国内外越来越多的企业开始选择相应的ERP系统作为提高自己企业竞争力的方法和手段。
但是，应避免ERP系统如下的选型误区：
——软件中包含有先进的管理思想
——选择ERP软件中最先进的功能
——MRP过时了
——购买了ERP就可以自动解决工厂中的问题
实际上，无论多好的ERP软件都仅是一个管理工具而已，它无法代替管理本身。ERP软件仅能快速地告诉管理者问题在哪里、应如何管理，ERP软件不能自己去解决问题。比如，ERP软件告诉管理者，仓库存在浪费原材料的问题，这时就需要管理者自己去了解浪费原材料的原因何在，是生产工艺不合理还是人力的浪费，然后作出相应的改善决策和行动。反之，如管理者不去解决这一问题，那么ERP软件会一直告诉管理者仓库部门有浪费原材料的问题，但这个问题会一直存在而不会自己消失。

制造企业如何实现零库存管理

1 前言

长期以来，库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇。但国外的统计资料表明，如果使存货保值，必须以近20%的速度增加其价值。存货在消耗企业可观的储存费用的同时，往往随着时间的变化，其价值也不断贬值，进而形成不良资产,可见，库存已经成为制约企业发展的障碍之一，库存改革已经势在必行。
2 库存及零库存的理论认识
2.1 库存
所谓库存，从客观上讲是企业用于今后销售或使用的储备物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。按照管理学的定义，库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”，其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀。库存是影响国民经济运行与发展的重要因素。实践证明，库存合理，将会促进经济高效率运转，反之，库存不合理，如库存过于分散、库存物资积压等，则会阻滞经济快速发展。
2.2 零库存的涵义及其对企业的作用
零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。
零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象，企业通过实现零库存管理，降低库存管理成本，减少库存占用资金，免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。
库存管理是企业管理系统四大流中的物流部份，库存管理对物料进、存、出进行台帐管理，也就是管理各物料供应和需求的关系，既要达到供需间的平衡，又要尽量压低物料的库存量，因为它会占用(积压)企业宝贵的流动资金。企业通过实现零库存管理，优化应收和应付账款，加快资金周转。
零库存策略缩短了原辅材料的供应时间，并减少了重大事故的发生，所以零库存管理可以缩短产品生产周期，规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。
3 国外企业零库存管理的发展
3.1 零库存管理在国外的发展现状
零库存管理作为产生于日本的先进管理方式，在日本企业中有着广泛的应用。截止1989年，零库存管理方式在日本制造业已经被广泛采用。谈到零库存管理在日本的成功应用，日本丰田汽车公司无可争议地成为了零库存管理最大的受益者，也是最好的证明。随着零库存管理在日本丰田汽车公司的成功实施，越来越多的日本企业加入到了实行零库存管理的行列中。经过几十年的发展，零库存管理在日本已经拥有了供、产、销的集团化作业团队，形成了以零库存管理为核心的供应链体系。
而美国的企业从上世纪80年代开始逐步了解并认识了零库存管理理论。现在，零库存管理管理已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存，通过“供应商管理库存”(VMI，Vendor Management Inventory)的方式，实现原材料的零库存管理。
零库存管理方式不仅在日本、美国广泛应用，其应用足迹也遍布欧洲、大洋洲等世界各地。
3.2 国外企业零库存管理对我国的借鉴
虽然零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，但它充满了诱惑也充满了风险，零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况，包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持，因此，建议企业做好以下工作:
(1)转变员工观念，树立全员对减少库存的认识。企业在推行零库存管理前，应对全体员工广泛宣传教育，对于不同专业的员工进行针对性宣传。做到人人了解推行零库存管理的意义，形成推行零库存管理的良好氛围。
(2)合理选择供应商，与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系，分享信息，共同协作解决问题，保证对订货的及时供应。
(3)建立由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场，并保证销售渠道的稳定，而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作，使企业能较均衡地进行生产，这对减少存货是有利的。
(4)严格奖惩制度。在零库存管理系统中，企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性空前增强。企业内部整条作业环节中的任何一个环节出现差错，都会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。因而应严格奖惩制度，来保障生产经营活动顺序顺利进行。
4 企业零库存管理的实现途径和方法
“零库存”管理的含义是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。目前企业实行“零库存”管理，其具体的实现方式有：
4.1 无库存储备
无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。
4.2 委托营业仓库存储和保管货物
营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物，从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。采用这种方式存放和储备货物，在一般情况下，用户自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。
4.3 协作分包方式
主要是制造企业的一种产业结构形式，这种形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
4.4 用适时适量生产方式
适时适量生产方式，即JIT(Just In Time)生产方式，即“在需要的时候。按需要的量生产所需的产品”。这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式，它是一种旨在消除一切无效劳动，实现企业资源优化配置，全面提高企业经济效益的管理模式。看板方式是IT(Just In Time)生产方式中的一种简单有效的方式，也称传票卡制度或卡片制度。采用看板方式，要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的是在同步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行。在具体操作过程中，可以通过增减看板数量的方式来控制库存量。
4.5 按订单生产方式
在拉动(pull)生产方式下，企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。
4.6 实行合理配送方式
一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料，还是成品，物流配送在一定程度上影响其库存量。因此，通过建立完善的物流体系，实行合理的配送方式，企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运输和流通加工，减少库存。企业可以通过采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。
(1)采用“多批次、少批量”的方式向用户配送货物。
企业集中各个用户的需求，统筹安排、实施整车运输，增加送货的次数、降低每个用户、每个批次的送货量，提高运输效率。配送企业也可以直接将货物运送到车间和生产线，从而使生产企业呈现出零库存状态。
(2)采用集中库存的方法向用户配送货物。
通过集中库存的方法向用户配送货物，增加库存是商品和数量，形成规模优势，降低单位产品成本，同时，在这种有保障的配送服务体系支持下，用户的库存也会自然日趋弱化。
(3)采用“即时配送”和“准时配送”的方法向用户配送货物。
为了满足客户的特殊要求。在配送方式上，企业采用“即时配送”和“准时配送”的方法向用户配送货物。“即时配送”和“准时配送”具有供货时间灵活、稳定、供货弹性系数大等特点，因此作为生产者和经营者，采用这种方式，库存压力能够大大减轻。甚至企业会选择取消库存，实现零库存。
5 结论
零库存是当今时代库存管理的理想状态，是综合管理实力的体现。实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣，在实现零库存的过程中，尚存在着一定的障碍，零库存给企业带来的风险不可忽略，其可行性更值得从正反两个方面进行研究。并且，任何管理手段和技术都是需要成本和代价的，作为明智的企业，必须做到投入小于产出，因为企业总是要有盈利才能够生存。因此，企业在实行零库存管理时，应该积极地思考和改良，不能盲目实践。（阿米巴企业经营管理）

随着ERP、WMS、SRM等这些业务系统的普及，企业管理者逐渐把目光转移到了商业智能系统这类决策支持系统上来。因此，近几年商业智能的应用也出现了“井喷”式的需求。

对于电商类、制造类、线下商贸类企业来说，库存管理是必不可少的部分；本文就从商业智能系统在库存管理中的应用谈起。

01 商业智能系统简介

商业智能系统于1996年由Gartner提出，笔者认为这是一个融合商业智能技术与企业管理思想的决策支持软件。

它通过商业智能技术提供快速分析数据的方法，按照企业管理思想与管理逻辑设计分析指标，然后把数据转化成有用的信息，帮助企业管理者透视经营、辅助决策。

现在市场上看到的商业智能系统，称为BI，可以分类两类，一类是平台类，另一类是应用类。

平台类主要是通过商业智能技术提供诸如：联机分析处理（OLAP）、数据仓库、数据挖掘这类分析工具。

应用类是在商业智能平台基础上做的决策分析、绩效分析等应用系统。

本文主要谈商业智能的应用，所以谈的是应用类相关内容。

商业智能系统与SAS、SPSS等统计分析软件是有很大的区别的，统计分析软件专业性强，它要求分析人员具有统计学、运筹学、数据建模等知识；而商业智能系统的用户只需理解所分析的业务即可，它对用户没有太高的专业门槛要求。

02 商业智能系统的应用架构

在介绍完商业智能系统是什么以后，我遵循“从技术到应用”的思路，一步步阐述商业智能技术是如何落地的。下面我就阐述一下商业智能系统的应用架构。

解决供需平衡，首先要准确知道“日均消耗量”的结果，通过商业智能系统可以根据企业实际情况任意选择时间段，计算出“日均消耗量”。

然后，考虑企业最多、最少储备多少天的库存，进而预测出是否超储、是否短缺。同时，有了“日均消耗量”的结果，结合现存量，可以预测现在的库存大约可以使用多少天，进而指导采购计划或生产计划。

知道每天用多少，知道还可以用多少天，既不超储也不短缺，再及时做计划；那自然就“供需平衡”了。

虽然从库存上判断不出为什么会呆滞，但是从库存上能够判断出什么物料将要呆滞。当了解到什么物料将要呆滞后，便可以顺藤摸瓜，进一步收集信息找到为什么会呆滞。

那么，商业智能系统是如何知道什么物料将要呆滞的呢？通过商业智能系统能够准确的分析出来每种物料的未动期以及库龄，便能从微观上知道哪些物料将要呆滞。

同时，在商业智能系统中能够随时从多个维度查看图形化的库存结构以及库存ABC（库存ABC是按照“二八原则”把库存进行的分类），它们能从宏观上判断出库存结构是否合理，这也有利于判断哪些物料将可能会呆滞。

库存物料的进出顺畅了，也没有库存呆滞了，但库存周转率多少合适呢？企业管理者非常想知道，因为它关系到企业赚钱的速度。

360天除以库存周转率就是库存周转天数，库存周转天数、经营现金占用周期、平均应收账龄与平均应付账龄，这四个指标具有如下关系：库存周转天数+平均应收账款账龄=经营现金占用周期+平均应付账龄。

这四个指标的关系可以用下图表示：

因此，库存周转率多少合适，与另外三个指标以及经营周期密切相关。

在分析库存周转率与另外三个指标关系的过程中，通过商业智能系统能够随时准确分析出：企业的资金一般情况下可用多少天，平均的应收账龄，以及平均的应付账龄，进而可以确定出合理的库存周转天数。有了合理库存周转天数，再用360一除，便清楚了库存周转率究竟多少合适。

05 结束语

技术通过使用才能创造价值，商业智能技术同样如此；技术使用要想创造更大的价值，使用的领域相当关键；库存管理是绝大多数企业都涉及的重点领域，尤其在电商类、制造类、线下流通类企业；因此，为了把商业智能技术的应用价值尽可能的呈献给大家，我选择了库存管理领域进行阐述。

同时，我还要强调的是：明确的管理问题、清晰的管理目标非常关键；只有搞定了这些，才能更好地使用技术，否则容易走偏，好钢用不到刀刃上。比如：在库存管理中，认识供需平衡矛盾，提高库存周转率是库存管理的重要目标，这样才能有的放矢！（产品人晓明）

      当你在设计产品时你是否考虑了配送和库存的成本？当顾客的订单到达时你能及时和他们保持联系吗？你知道你的供货商使用的是哪种库存控制系统吗？如果没有，你已经陷入库存管理的陷阱中，你并不是唯一的。制造商们早已经开始关注来料和产出的质量，但是他们并没有过多的关注与运输和库存所联系在一起的成本。

      作者在这里描述了十四种供应链管理中的陷阱和相应的一些机会。供应商、制造商、配送商直接的网络越复杂，越能通过关注库存来获得运营效率。大多数制造企业是由生产和提供原材料并将它们转化为半成品或成品，然后将成品配送到最终客户的配送节点组成网络。最简单的则是集生产和配送于一体的企业，而复杂的网络，如主机的制造，它的各个节点分布在世界各地。

      这种制造网络被称为供应链或者增值链，各方管理者--生产、运营、物流、材料管理、配送等都对供应链的运行负责。纵观整个运营绩效，并且每个环节的成本都直接影响供应链最终成本的控制。常见的陷阱文中的提到的陷阱

1-4主要涉及供应链管理中的信息确定

5-9则是关于运营管理中涉及的问题

10-14为战略管理中的问题。

陷阱1：供应链的无规律

      尽管供应链的总体绩效是决定于各个环节绩效的，但是每个环节总是会有它们自主的管理模式，自己的目标和期望值，因此它们的绩效目标往往和供应链的绩效目标联系甚少，甚至相冲突，从而导致供应链整体的低效运作。

      如，北加利福尼亚的计算机制造商将安装成本的高低作为它最主要的绩效衡量，最大限度减少安装成本在内部环节中是完全正确的，但是它忽略考虑了它的决策对整个供应链的影响，结果，这个基地持有大量的库存只是为了提高安装过程的效率和降低安装的成本。我们可知，很多企业都存在一样的问题，即使有的供应链绩效可以进行计量，但是这种计量方式对于供应链效率的提高并没有起到很大的驱动作用，因此我们只能将供应链绩效的衡量方式和客户的满意程度联系在一起。

      陷阱2：客户服务的定义不明很多企业对顾客满意的定义不明，如很多企业选择到供货率作为顾客服务是否满意的衡量指标（即比预期到货时间到货），然而这也存在变数，若是以花费更多的钱作为代价，也不见得能使顾客满意。

      以供货率作为衡量，在很多情况下是一个很合适的指标，如一个客户若只想通过一个订单一次发货买齐所有的零配件来完成他的修理工作，这时候准时交货率非常关键。但是这个指标并不能体现运作中出现的问题，如顾客在买零配件的时候要求不同的订单分开发货时，这时候，整体供货即使能进行衡量，也不能区分那个部门降低了订单的完成的速度。虽然说其他的顾客服务衡量无法进行定量衡量，但是供货率不能衡量订单的延迟程度，90%的供货率不能反映出剩下10%的延迟程度，是延迟了一周？两周？以及是否存在追加订单的情况？这就是问题的所在。

      陷阱3：不准确的即时交货数据对于交货时间，客户总是非常关注，他们总是会通过网络来了解交货环节的更新，我们并不一味强调准时的交货，但是不用心去及时更新即时交货数据，结果就会带来顾客的不满意，疑虑和失去顾客的期望。因此，企业应该及时跟踪运输情况并且让顾客随时能关注到货物的到达情况。

      陷阱4：效率低下的信息系统目前企业在不同节点的数据库往往被不同的系统环境所管理，库存量、生产计划等往往不能互相联系，这种情况甚至发生在同一个节点，因此，获取信息往往是通过单调的手工获取过程。

      信息的检索工作量极大。如果信息的处理是通过不同的系统环境，那个整个过程将会非常低效和耗时，并且带来大量的库存水平和生产过程中的大量追加订单。如，一个主机制造企业，在不同的基地竟然使用12种MRP系统，并且互相之间不存在兼容性，最终导致信息的输入和共享变得非常困难。

      陷阱5：忽略不确定性因素的影响供应链中不确定性因素非常多，供应商的提前期、运输的绩效、输入材料的质量等等，要减少这些不确定因素带来的影响，供应链管理者必须知道来源以及他们会带来的扩大影响，然而许多供应链管理者并没有很好的对这些变数进行备案和追踪，结果，导致某些材料库存过量而某些库存不足，错误估算提前期等等。作为供应链中的企业，很多仅仅是对不确定因素进行积极应对，却没有找到好的方法来减少变数上。，一个很典型的事例就是：采购经理通过常规知道采用一定的库存策略来避免过量库存，但是却没有做任何努力去改善供应商的运输绩效，不能从源头去解决问题。

      陷阱6：库存策略的片面性在上一步中，若能从源头找到不确定性因素的来源，那么接下就利用已有的信息来运行库存策略，这是一个动态的过程，通过改进不确定性，找到合适可提供稳定货源的供应商，让材料的供应变得可以预测，让某些常规使用的原材料稳定储存，并且周期性的调整库存策略，使之适应外部供应环境的变化，而不是让库存策略始终保持一样。

      陷阱7：对内在客户的歧视在纵向供应链看来，一个企业的产出同时是另一个企业的输入和外在客户的产品，然而对于独立的机构，外在客户带来收入并且明显更具有价值。个人计算机的配送中心对于他的外在顾客的客户服务是有明确衡量方法的，但是对内在顾客则没有，这样往往导致到货延迟，并且给内在客户带来巨大的库存和大量的追加订单问题，同样的，密歇根州的汽车配件的配送中心经理发现最差的供应商却是公司内部的分制造商，而这种优先系统会大大影响公司总体的运营利润。因此，歧视内部顾客会影响整条供应链的运作，让采购部门和供应链中的配送部门纠缠在优先配送上，只会增加产品成本，而不能增加任何价值。

      陷阱8：缺乏协调合作如果顾客的订单要求的是各式各样的配件，并且要求在同一时间收到，而对企业，这些配件是来自不同节点的，这时候企业会在装货中心进行配单。此时，订单涉及的各节点的合作非常重要，需要一个目标日期来集合各式配件，但事实上，这种合作很困难，各个节点间很难就一个目标日期做出反应，因此，容易导致无限的延迟和贫乏的服务效果，以及大量的库存放在装货中心。另一个原因就是某些部门加速了配送，通过昂贵和没必要的运输方式，而有一些却用最慢的运输模式，导致了各方的不协调到货。因此在整合供应链时，合作是个很值得注意的问题。

      陷阱9：片面的运输方式分析运输方式的改变可以极大地影响库存投资和服务绩效，但是，运输方式的决定往往是基于经济性的考虑，而不是整体运营效果的考虑。东北部的一个计算机上惊奇的发现用内地水运或者空运代替海运，能节省上百万的库存投资，而这些节省来自于运输线上库存的减少和更短的配送前置期。根据这个结果分析，还发现，适当的改变产品的包装可以使空运变得更加可行。一个国外的计算机制造商计划将产品从日本分厂船运到美国，而欧洲的配送中心每月配送一次，以便让船运时能一趟装满一个集装箱，而每月的自动配送决定了流动的库存量和一个周期的库存量，而周期性的库存检查和补充货源是必须的，并且最少花费一个月的时间，这就导致了大量的安全库存水平。最终公司发现，增加的库存成本比经济性船运节省出来的成本还要高。）

      陷阱10：库存费用的错误估计如前面一个易犯的错误表明库存投资成本与收益的经济分析在制定运营决策中是十分重要的。那么库存的机会成本又该如何评价呢？在学术界，这个课题已经被详尽地讨论过；但是在实践中，依然没有一个可行的行业标准。即使在同一个公司的内部，变化的因素依然存在。大多数人都知道这些变化的因素包括资本和仓库的机会成本。一般来说，容易被忽略的库存成本部分包括：

1. 过时成本，是由于短暂的产品生命周期导致的

2. 改进成本，是为了适应工艺变化而发生地对现存库存的改进费用。

一家电脑打印机零部件生产商发现以上因素会使库存的维持成本率从每年的24%上升到40%。

      陷阱11：组织障碍有时一个供应链实体属于一个公司内部的不同组织，而这些组织中的每一个都有它自己的绩效测评职责。抑制协调的库存控制的组织障碍包括：组织目标与绩效衡量标准的不一致、关于库存所有权的不同观点和不愿意无偿付出自己的资源去帮助其他组织。在前面提到的第4个和第8个易犯的错误也是这些障碍的明显表现。

      陷阱12：产品流程的设计忽略了对供应链的考虑新的产品流程的设计逐渐的被引进，它们带来了更快更精确地生产和安装，在制造过程改善了质量降低了成本，但是对于供应链中的相关环节的忽略使得预期的节约反而低于配送和仓储过程中增加的成本。并且，产品流程的新设计若没有适当的考虑供应链环节的改造，会造成诸如产品闲置、过长的前置期、不必要的技术成本等等，最终影响产品的成功。因此，供应链的设计对新产品的引入是一个重要影响环节。在引进新的产品流程时，必须重新考虑新的供应链细节设计。

      陷阱13：供应链的设计分离于运营决策当一个企业增加或者关闭供应链中的一个配送中心，主要考虑的往往是固定的成本和物流成本，而这个决策对于运营效率的影响，诸如库存投资和订单反应时间等，往往是后面再考虑的问题。然而，这些问题却总是会带来经济上的巨大影响。美国晶圆制造业船运IC 去新加坡测试，然后返回美国基地进行最终测试、包装、运输给顾客。这种网络的设计影响了库存和生产周期，IC的新加坡往返至少给整个生产周期增加了2个星期。而从更长远看来，漫长的生产周期大大的影响了运营效率。

      陷阱14：不完整的供应链把外部供应商和顾客考虑进来，可以使公司走出内部供应链的局限。这样可以为公司改进内部运营带来更多的机会。生产商一般把他们的直接客户（如：零售商或其他生产商）作为供应链的末端。当一个生产商具有一系列不同等级的分配中心时，这个生产商会把他的精力集中于仅仅能够满足一些主要分配中心的库存成本和服务。生产商常常有以供应率为形式的服务目标。这个供应率是指顾客需求被如期满足的比率。但是对零售商提供很好的服务不一定就会对最终消费者产生很好的服务。不考虑整个供应链的生产商将会导致运营无效率。而将填充率作为服务的指标是导致问题的另一个原因。比如有85%的填充率，而另外15%却有各种各样的延迟，这时候的结果并不比由脱货导致的0%填充率，但是给一个确定的一周延长期要好。因此，了解经销商的库存控制系统是制造商准确制定内部服务目标的唯一途径。而另一个与经销商合作的好处就是信息共享，通过信息共享，双方能及时对对方的变化进行迅速反应并寻求良好解决方法。经销商的库存控制系统决定了他们下订单的模式、频率、规模和组成。因此，可以改善整个配送网络对预期需求的准确估算能力。

      以上存在的陷阱都有相对应的策略来改善，这里我们主要讨论几点，然而，我们选择不详细描述每个策略，读者应该能够根据各自各具特性的供应链环境来得出相对应的策略。对供应链的管理的进行设计。关于制造、安装、质量、产量、服务能力等各方面的设计已经有过很多相关的文献。在这里，我们将增加一种设计，那就是供应链管理的设计，这样产品的设计才能贯穿整条产品供应链，不但通过生产能力和绩效来进行评估，还考虑了最终成本和服务指标的影响。而且同样可应用在流程设计中。将数据库整合到整条供应链当中。供应链中有效地运营控制要求对各个节点的关键数据进行集中的处理和协调。这些关键的数据涉及到订单预测、各节点库存状态、积压量、生产计划、供应商的运输计划以及在途库存量。这些数据必须联系在一起，才能让供应链中各节点的管理者快速及时获取准确信息。有了在信息技术上的优势，这些数据甚至可以在不同公司内实现整合。而供货商和收货商之间关系的稳定牢固性加强的趋势是广义供应链中数据整合的强力支撑。整合控制和计划供应系统。前面提到过，供应链中一个节点的生产计划和库存控制决策会影响其他节点。各个节点之间的决策不应该独立的做出，而该采用系统性的方法。各个节点的制造和配送系统的整合控制模式正在新兴过程中。重新设计组织激励。大多数公司使用的激励系统主要针对分公司、部门、节点。这种趋势会抑制它们之间的合作。要使得来自不同部门不同分公司的节点间齐心协作获得系统范围内的有效和高效，企业需要对组织重新进行设计并且确立新的激励体制，我们需要在企业范围内做出一些变化，虽然很难达到目标但是这个问题不应该被忽略。供应链绩效评估机构。新的激励机制和组织的重新设计与新的绩效指标是同步进行的。这些指标应该从供应链的角度考虑，应该考虑诸如，整条供应链的库存措施、供应链的总反应时间而不是某个节点的提前期。所有的节点都应该对供应链中的指标进行作用，而不是每个节点各自对自身的指标负责。运营负责人应该规律性的频繁的对这些指标进行衡量，比如每周或者每月。对供应链管理进行广义的理解。正如前面描述的，制造商应该了解利益相关者的需要，这些需要影响并且被供应链影响着。这种理解可以带来更好的运营效率和目标，并且带来外部供应链的机会。（精益生产促进中心）

简单地说，库存管理就是企业物料的进和出。

采购控制的就是库存管理中进的端口，采购下订单，供应商将物料送到公司仓库，成为企业的库存。

库存，其实就是企业资金，有些库存会持续性贬值，当然也有些库存会增值，但无论如何，只有在卖出产生收入的时候，库存才产生价值。就像股票，无论是浮盈还是浮亏，只有在卖出的那一刻，才是对于持有者真正的结算价值。

采购直接管控的就是原材料库存，简单来说，库存管理就是简单的加减题。

首先，我们要清楚供应商的生产和运输能力。供应商常规生产需要几天，加急生产需要几天，最低起订量多少，满负荷生产时产量能到多少，最小包装单位多少。供应商安排物流时，物流的运输方式是海运，铁路，还是陆运，每种方式的运输周期是多少，运输最小单位数量是多少。

其中最重要的就是，当我们加急要货的时候，供应商最快实现的方式和时间周期。供应商通常希望订单是稳定而且频次恰当的，高频次低数量的订单或是毫无预兆的大批量的订单都会对供应商的生产产生影响。

同时，我们可以让供应商帮忙备部分数量的库存，这通常针对长货期，长运输周期的产品。比如有些货物货期就要一个多月，还是海运海上漂到自己仓库又一个多月。我们从下单到到货中间至少有2个月的空档期，相当于我们要预测2个月后的需求数量去下单，而两个月的时间对于变幻莫测的市场来说，实在是太久了。而对于一些短运输周期的产品，我通常不会在供应商那里备太多，因为对于供应商来说，库存同样是压力，我们在考虑自身库存的同时，也要考虑供应商的库存，只要我们的需求合理，并且将供应商的利益考虑在内，供应商通常也会在生产和交货上积极配合。

有些仓库还会对来货的具体形式提出要求，比如是否要打托，打托标准是什么，入库标准是什么。这个对于到货时间的影响可能在1-2天之间，主要看货物是否真的有问题，以及仓库人员是否好沟通。如果仓库人员比较配合，尽量沟通现场解决。如果确实是供应商的品质问题无法接收入库（我遇到过货期+运输周期一个半月的物料，连续3次到货色差严重，供应商的工厂管理出现问题，他们业务也没办法），这个时候，最好就是协调需求端共同解决。同时，很多公司会有针对供应商自身原因无法交付的罚款措施，也是应对的一种方式。

对供应商的供应能力有了清楚的了解后，我们就需要考虑在供应商的供货周期内产品的需求数量。然后根据产品的需求数量，计算上安全库存，倒推下单数量。

对于使用稳定的物料，产品需求数量会有历史数据跟踪，有每年，每月，每周的需求量。同时还要和市场端做好沟通，某款物料是否要做促销活动，目标销售数量是多少，某款物料是否要下架，下架的话能否将库存处理完，以什么方式处理。

还有一些新物料，属于市场测试阶段。需求变动极大，可能需求平平，也可能突然增长。这种情况下，就需要结合物料货期以及自身的经验，评估出一个合理库存数量，仓库内只要低于该数量，就补充到合理库存数量。等一段时间需求稳定有了可以评估的数据之后，再对合理库存数量进行调整。

我们的安全库存设置多少呢？

可以根据物料货值和物料的重要程度，以及供应商的供应能力来评估。货值越高，我们为了资金压力考虑，肯定希望安全库存越低越好，但是，如果这个物料涉及到关键产品的生产，那么，安全库存还是要稍微上浮，尤其是在需求旺季。

有些公司会有海外物料，海外物料的话，建议就是备货吧，海外物料的供应风险会更大，需求相对于供应就会比较稳定，如果物料无法国产化替代，基本的手段就是备货了，在极端缺货状况下，就只能沟通需求端做出调整。

那么库存管理难在哪里呢？

就是货期和需求的实时变动。因为我们都是根据历史数据来对未来发展进行预测，可以说，在你下单的那一刻开始，你的数据就已经又在变动了。在库存管理中，真实的货期和需求都是实时变动的。我遇到过很多神奇的状况。像供应商的关键供应商材料出现问题，以致于货期无期限延长。运输过程中，有海运航线上一座桥梁忽然塌了，所以运输时间需要增加几天，或者是遇到台风，无法出港进港。以及司机开错了厂区装错了货，对方还真装上了。有时仓库盘点，发现数量差异，调整仓库账目，导致数据忽然变动。

这些难以预料的意外状况，成为了很多采购人员的“快乐”​源泉。

需求数量上同样意外频出，虽然需求量有一定规律可循，但也只能作为一种参考，比如根据往年经验我们知道月底数量通常会是月初的2.5-3倍左右，但具体到当时当个月份的情况，没人能判断到底是多少。或者有时候出现客户退单的情况，已经备好的物料又无法使用。

我们希望的最佳效果肯定是“供应=需求”，但这个等式是很难在库存管理中完美实现的。当然现在也有各种供应链管理系统，试图去实现良好的库存管理。但是，这些系统都需要人力去做灵活性上的变动，通过牺牲一部分变量，来实现另一部分变量的可预测性，通过不同的微调，来实现供应和需求的相对均衡。比如京东仓库其实是设置规则控制了需求端，转嫁供应端的不稳定性。苹果更新换代，免费用新产品替换无货的老产品，则是把控供应端，调整需求端的不稳定性。

供应链的刚性是长期存在的，良好的库存管理会对一个企业的现金流产生十分重要的作用。引用某位老板的说法，那些东西堆在仓库里，就是一堆垃圾，只有变现的那一刻，才有了价值。（且陶然）