仓储管理系统就是仓储管理系统，可以说是为粮食积累发挥作用的物流系统。
如今，越来越多的物流企业选择了WMS系统。
该系统具有较高的应用价值，可实现可控性、管理性、仓储配送等多方面功能。
WMS系统在物流链中起着非常重要的作用。

其重要作用体现在以下几个方面。
1.基础物资管理模块。
主要功能是将物料、成品、仓库、仓库、供应商、员工信息等信息录入到WMS软件中，并进行实时管理。
对于不同的用户，权限范围还存在一定差异，主要用于避免越级操作，可根据实际情况进行设置。
2.存储管理。
根据入库申请单、入库信息预录入、验证确认、仓位分配等完成实际入库操作。
我们可以通过PDA扫描货物标签，完成仓储操作，并根据客户和物品自动安排仓储位置。
同时，该软件会自动增加商品的库存。
3.缺货管理。
根据申请表，预先输入缺货信息，PDA对需要出库的商品进行扫描，并进行二次审查，以确保缺货物品的正确性。
同时，该软件会自动减少商品的库存。
4.作业管理。
它的主要功能是将货物从一个仓库调到另一个仓库，同时在软件中自动增加或减少库存量，以确保两个仓库的库存量准确一致。
此外，通过功能配置，还可以减少提货等待时间，加快商品流通。
5.标签管理。
它主要用于打印所需的标签，如图书馆的位置、图书馆内的商品、仓库内的商品、仓库外的商品等标签，并可根据打印需要选择合适的标签。
6.库存管理。
可对商品或场所设置库存上下限，当达到该数量时，系统会自动发送提醒通知，方便工作人员及时处理。
如果库存低，可以及时装货，避免短缺；如果库存高，则停止采购，并通过促销活动加快商品销售，避免积压。
7.费用管理。
管理仓库发生的实际费用，如仓储成本、供应商费用、历史成本等，并自动将相关成本数据传递到特定的成本处理部门与客户进行成本结算。
8.报表管理。
您可以定制和打印各种所需的报表，如费用、出入库、库存、库存、分配等，以便经理能够及时了解当前的仓库动态。
此外，ERP等主流系统有很多不同的模块，如集成管理、绩效管理、退货管理、库存管理等。虽然WMS软件有很多功能模块，但并不意味着每个模块都是企业所需要的。
因此，企业应从自身需求出发，寻找合适的软件供应商进行开发和定制，确保WMS系统的每个模块100%适合自己，充分发挥软件的实际使用价值。（讯商科技）

VMI是供应商管理库存的缩写。
它最早出现在零售业。
它最早是由沃尔玛和宝洁提出的。
供应商管理库存(VMI，Vendor Management Inventory)是一种以使用户和供应商的成本最低为目的的相互协议。
通过供应商库存管理不断改进库存管理的合作策略。
在VMI管理的情况下，虽然在供给侧将管理责任前移，但理论上可以减少整个供应链中的材料库存，从而逐步接近“零库存”的目标。
由于VMI是供应商管理的库存，所以总公司内部的ERP不能管理该仓库或库存。
但对于供应商和客户来说，VMI仓库信息的及时性和准确性都非常重要。
然而，由于管理和规划不善，VMI造成了许多问题，不仅给供应商造成了损失，还严重影响了采购商。
简单地说，VMI仓库是基于库存的最低水位、最高水位和需求预测，供应商独立安排补货，包括补货数量和补货时间。
目标是维持最低水位和最高水位之间的库存。
达到一定的服务水平。

如果运作得当，VMI仓库简化了客户和供应商之间的产品、信息和资金流，降低了双方的交易成本，并减少了供应链的总库存。
为什么库存会减少？
在VMI仓库建立之前，客户有一堆库存，供应商有一堆库存。
VMI建立后，两堆库存变成一堆，库存总量下降。
这是供应链的基本原理：供应链上的库存节点越少，供应链的总库存就越低。
VMI仓库是核心企业的好方法，也是供应商的好管理方法。

分析

1、产品流

在VMI之前，它是订单驱动的。
在客户发现他们的使用量减少后，他们会下订单，少用1个，少用100个。
需求很高，有时很低。
如果服务能够满足，库存将按照接近最大订货量的数量进货。
这种管理号召力在供应链中逐渐放大，牛鞭效应最大，备货越来越多。
但是，已经建立了VMI仓库，供应商可以参考最低库存、最高库存和需求预测。
供应商忙的时候会少生产，闲的时候会多生产，并根据实际情况安排交货。

2、信息流

在VMI之前，信息在订单之间流动。
每个订单都必须确认交货日期、单价、数量、交货和登记。
N个订单有n个以上的信息流，供应商需要花费大量的时间进行管理，有了VMI仓库，供应商需要知道最低库存、最高库存、当前实际库存、需求预测。
在VMI之前，如果客户催货，供应商不知道订单有多紧急(如果债务太多不用担心，如果第一个抢单可以推迟，供应商后来判断事情不着急，这个人付款好)，或者只能通过客户情绪和声音的层面安排，紧急安排连夜，安排高成本的物流和配送，花了很多钱。
有了VMI，信息更加对称。
供应商可以准确地知道客户现在有多少材料，他们昨天使用了多少，前一天使用了多少，以及上个月使用了多少。
根据这一信息，成本将会更低。

3、资金流

在VMI之前，结算是基于订单的，每一笔订单都要结算，双方都要花费大量时间进行对账。
当三张发票不在一起时，会不会让人崩溃？
对于VMI仓库，通常每两周或每月结账一次。
计算总共使用了多少，乘以单价，总价就是结算金额。
前一种模式的教学相对比较方便。
一些供应商会说，这么多东西不是我可以囤积的，但供应商在产品、信息和资金流方面获得的好处可以抵消库存的额外成本。
更重要的是，有了VMI仓库，对于供应商来说，相当于提前锁定了大量订单，量产可以降低成本。

为什么有些供应商不喜欢VMI库存管理？

有些采购方，信给供应商制造无谓的成本。比如自己在备货的时候，放个3-4周的库存，建了vmi仓库，到了供应商那里，就必须要求7-8周的库存，这个是供应商不喜欢vmi的根本原因。

要搞清楚供应商管理库存（VMI），就必须搞清这里面几个关键词，供应商，管理，库存。

这是谁的库存？

如果按照上面的理解，客户没有库存或者库存很少，供应商要备足库存，以便客户随时通知要货，这不就是供应商管理自己的库存吗？如果是这样的话，自己管理自己的库存，还需要创立一个“供应商管理库存”的专有名词吗？

所以，很显然，这里的库存，是客户的库存，而不是供应商的库存，只是这种物料是由这家供应商生产的，那就让这个供应商负责管理客户的这种物料的库存。那么问题来了，现在你是客户，让你把每种物料的库存交给每个供应商去管理，你放心吗？

库存管理，不是库存物资的保管。

如果供应商自己备了很多库存，放在他自己的仓库里或者第三方物流的仓库里，那么他只要负责保管好，等待客户的通知，安排发货就可以了，并没有什么管理。

然而，库存管理不是仓库管理，管理库存也就不是保管库存，供应商需要把客户的库存水平控制在一定的范围内，需要能够对数据分析和做需求预测，并根据客户库存的消耗速度安排和调整自己的生产计划和送货计划。

供应链管理专家刘宝红老师有一句话，从数据出发，由判断结束。数据很重要，需求预测不能靠拍脑袋，要根据数据进行分析，然后再做出判断。很多公司自己都做不好计划和需求预测，你指望你的供应商在这方面能做好，有多大的可能性呢？

什么样的供应商可以做VMI库存管理？

它必须是长期合作、相互信任的单一供应商。
如果你每次采购都要出价、选购、谈判等来确定供应商，那么供应商不知道订单是否已经完成，是否还有订单，他如何准备更多的库存？
他甚至不愿意保留库存，更不用说管理库存了。
此外，您还必须是供应商的重要客户和战略客户。
试想，如果你是一家中小型化工公司，你从陶氏化学或巴斯夫化学购买了一些产品，你认为这些财富500强公司会帮助你做供应商管理库存吗？
因此，当我们弄清楚这三个问题时，我们可以发现，要实现供应商管理库存，必须满足以下条件：
1.供应商是该材料的单一供应商。
双方签署供货协议，形成战略合作，必须有高度互信。
2.供应商的产品质量必须非常稳定，合格率很高，几乎没有造成退换货的质量缺陷。
3.供应商必须能够进入客户系统，查看该物料的库存数量。
双方都有EDI数据交换。
供应商需要时刻注意观察该材料的库存变化。
根据客户设定的最低/最高库存和最高库存，自行安排发货和补货。
4.供应商具有分析数据的能力，可以根据这些数据分析制定需求预测计划、安排生产计划和补货分配计划。

近年来，随着“协同规划预测与补货（CPFR）”思想的发展，供应链环境下的库存控制策略取得了质的突破，减少了供应链上下游的中间库存，增强了企业间的信息共享与协作，已在许多企业落地生根和开花。
暂时不要说国外的苹果和戴尔，但国内的海尔、联想、福田、奇瑞等公司已经很好地应用了它们。
笔者曾领导过多家汽车原始设备制造商和汽车零部件制造商(福田·奥马克、海拉前灯(奇瑞供应商)、维卡威(宝马、奔驰供应商)等为信息化客户服务的ERP项目，积累了丰富的供应链环境下库存控制的实践经验。
总的来说，近年来广泛使用的供应链库存控制策略包括：供应商自有库存(VOI：供应商自有库存)、供应商管理库存(VMI：供应商管理库存)和联合管理库存(JMI：联合库存)。
管理库存)三。
这三者的一个共同点是，库存控制策略打破了企业的边界，致力于减少甚至消除供应链中的中间库存，提高企业之间的信息共享和协作，乃至整个供应链的竞争力。
下面两个数字的对比显示了与传统的库存控制策略相比，供应链环境下的库存控制策略如何降低中间库存。

一般情况下，企业会根据战略、产品和服务的不同需求，采取不同的库存控制策略。
同时，一个企业还可能同时采用供应链下的多个库存控制策略，甚至每个库存控制策略都会有所不同。
表达形式。
下面，我们对这三种供应链库存控制策略进行综合分析。

一 、供应商拥有库存（VOI）

从下游企业的角度来看，VOI是用白话解释的。
VOI是指供应商的物品在企业中使用。
企业使用后，由供应商进行结算。
在流通领域，这种方式也被称为“寄售”。
；从下游企业的角度来看，这种方式也被称为“托管”。
VOI对供应链的贡献有点草率。
最初，供应商为了销售更多的商品，将商品放在上游企业进行生产。
相反，它促进了供应链模式的改革，减少了中间库存。
加强企业间的信息共享和协作。
这种VOI方法通常发生在实力差距很大的两家公司之间。
一般来说，供应链中的下游公司是两者的核心公司。
一些汽车零部件企业、汽车制造企业、家电企业等都采用了这种方式。
一种库存控制策略。
从供应链角度看，VOI优势明显。
对于下游企业来说，供应商的及时供货率提高了，基本是100%；库存周转率提高了，库存资金占用减少了；同时对供应商群体的稳定和服务响应速度的提高也是积极的。
推。
对于供应商来说，明确在售产品的库存状态，为销售预测和规划提供了准确的依据；可以稳定客户群体，增加销售额，降低物流成本，增加与客户的互动深度和密切合作。
跟上市场趋势等。
虽然VOI与传统的库存控制策略相比具有明显的优势，但也有很多局限性。
首先，VOI方法不约束下游企业与供应商共享计划信息；这导致双方之间的销售和生产计划信息共享有限，供应链中库存成本的降低也有限，这可能只实现库存成本从一个企业转移到另一个企业。
，造成了羊毛出在羊身上，供应商最终通过提高单价让下游企业买单。
其次，VOI物资管理责任落实困难，物资损耗风险高，增加了供应商库存管理的难度。
第三，这种基于状态和合同的库存控制方法不对等，一般会延长供应商的应收账款周期。
总体而言，与传统的库存控制策略相比，VOI有了很大的进步。
这是一个实质性的突破。
它不再孤立地从企业的角度考虑库存控制，而是从供应链的角度考虑企业间的考虑。
企业之间的合作在一定程度上减少了企业之间的中间库存，提高了整个供应链的竞争力，降低了整个供应链的成本，符合企业之间的利益共赢。

二 、供应商库存管理（VMI）

VMI是VOI的演化。
它与VOI的主要区别是：强调改变补货方式，一般以合同的形式规定企业之间的信息共享和规划协调；而VOI强调财务结算的变化，侧重于产权转让和结算后的使用，企业之间的信息共享和协调更像是一种副产品。
而且，VMI形式多样，不仅供应链下游企业可以为核心企业，供应链上游企业也可以为核心企业，还可以引入第三方物流。
在实际应用中，VOI和VMI有很大的融合，因为两者的优势可以结合在一起，在规划协调的同时可以采取用后产权转让的方式。
因此，在实践中，两者并没有严格的区分，企业会从实际出发灵活选择。
在实现形式上，以制造企业为核心的VMI一般有三种类型。
第一，“供应商-制造商”模式。
在该模型中，制造商选择一些核心供应商并为其提供仓库，或者供应商租用仓库。
供应商根据双方的合作和协议程度，决定是否派遣仓库经理。
制造商定期滚动向供应商提供销售预测、销售计划和生产调度计划等信息。
供应商根据制造商的生产安排自动向仓库补货，甚至直接送到制造商的车间。
在我咨询和实施的客户中，一家汽车制造商对其关键供应商采用了这种方法。

其二、“供应商——第三方物流——制造商”模式，在这种模式中引入了第三方物流公司进行仓储管理。根据三方之间的合约，有些第三方物流企业在承担仓储服务的同时，也承担分拣、配送等服务。这种方式，第三方物流公司可以对多个供应商和多个制造商提供服务，以发挥规模优势、服务优势。此种模式中，第三方物流就像网络中的集线器，所以这种模式也称为：VMI-HUB模式。目前，海尔与笔者服务过的福田欧马可都采用了此种模式，并且海尔集团独立成立了一个物流公司对海尔集团内外提供第三方物流服务。

其三、“制造商—分销商”模式，此种方式中，制造企业是做为供应链中的上游企业出现的。服装分销、汽车分销业务一般是采用的这种模式。比如：汽车分销业务中，汽车制造厂商一般建立区域仓储物流中心，由区域销售中心直接管辖，要求4S店直接面对区域经销中心，自己不能单独在储备大量存货。此种方式，不但使汽车厂商准确掌握在售库存，而且能够有效避免产品倒挂销售、跨区串货等情况。

其实，在家乐福、沃尔玛等零售企业为核心企业的供应链中，也同样存在上述三种VMI方式。并且，他们的形式更加灵活、复杂。比如：在补货体系之外，又增加“入场费、上架费、促销配合”等条件，把供应链与营销进行了更紧密的结合。

以制造企业为核心的VMI的财务结算方式

VMI的物权转移，比VOI灵活。一般有使用后结算、入VMI库即结算两种方式。使用后结算的方式，相当于VOI与VMI的结合，它使用了VMI的补货计划方式，使用了VOI的结算方式。入VMI库即结算，相当于传统结算与VMI补货方式的结合，它主要为利用VMI的快速交货与企业间的信息共享优势。

相对于传统库存控制方式与VOI，VMI有如下优势：

首先，它打破了先产生订单再补充的传统供应模式。
它使用实际订单或预测需求滚动到上游公司，作为补充的基础。
它将每个企业的“独立需求”转化为跨企业的“关联需求”。
因此，减少了多方预测造成的需求重复，弱化了供应链中需求信息从下游向上游传递过程中需求信息的放大和扭曲，大大降低了“牛鞭效应”的影响。
其次，将传统的独立库存管理方法转变为以核心制造企业为中心的库存控制方法，简化了供应链的库存水平。
第三，引入第三方物流公司VMI可以在一定程度上降低供应链中的物流和仓储成本，甚至优化配送路线。
同时，借助第三方物流企业的专业服务，供应链上下游企业可以发挥制造专长，降低物流配送能量。
VMI已经从VOI走了很长一段路；然而，仍然有相当多的局限性。
首先，它是一个建立在“权责倒置”基础上的“决策机构”模式。
它将下游企业的库存决策权委托给供应商，供应商代表下游企业行使库存管理决策权。
可以说，下游企业基本上把VMI物资管理的责任留给了供应商，而不是分担责任，使得整个供应链的降成本和信息共享没有全面的机制保障。
其次，VMI需要供应链双方有相当的信任基础，当供需双方目前处于买卖关系的利益博弈中时，这是很难实现的。
同时，在没有机制保障的前提下，下游企业不愿与供应商分享自己的仓库库存和计划信息，担心向竞争对手泄露机密。
第三，对于采购价格波动大、需求量大的材料，VMI管理是一个巨大的挑战。
例如，当购进价格波动较大时，下游企业愿意储备大量物资，以应对涨价风险。
相信这些问题将通过制度和企业之间的谈判来解决。

三 、联合管理库存（JMI）

鉴于VMI是基于“权责倒置”下的“决策机构”库存控制策略，强调风险转移。
因此，它仍然与降低供应链总成本的目的有些背离。
因此，随着企业间战略合作的不断深入，基于责任共担、协同规划模式的联合管理库存(JMI)方法应运而生。
JMI是一种基于协调中心的供应链上下游企业权利、责任和风险共担的库存管理策略。
JMI强调，供应链上下游企业共同制定库存管理计划，相互协调，站在供应链的角度维护邻居。
节点企业间需求预测的一致性体现了供应链企业间的互利合作关系，侧重于供应管理的无缝集成和战略联盟关系的有效发展和维护，这是对VMI的优化。
因为JMI基本上涵盖了VMI的所有优势，所以我将重点介绍JMI和VMI的区别，这也是JMI相对于VMI的优势。
首先，JMI更注重库存责任和权力在供需双方之间的分担和平衡。
其次，JMI强调供需双方在机制中的需求和计划信息共享。
第三，在JMI管理方式下，库存管理不再是一个独立的操作过程，而是一个联系和协调供需的中心。
总体而言，JMI可以为企业库存管理带来信息、成本、物流和战略联盟等方面的优势。

在运作模式上，JMI在供应链中也有一个核心企业，围绕核心企业建立线型或网状型的供应链网络，它引入第三方物流企业的比重更大。在更注重服务的今天，随着信息技术的发展，JMI甚至引入了第四方物流。同时，只送车间工位的补货比重也更大。在财务结算上，契约形式更加复杂，不在仅仅强调物权的转移，而是与新产品联合开发、共享信息系统、联合建立产业园区等形式结合在了一起，从战略的高度去关注双方的长期收益。

虽然JMI非常符合供应链环境下的库存控制策略，它能够大力提升供应链的竞争能力；但是国内现在处在从传统库存控制向供应链库存控制转型的阶段，所以JMI的实施还有诸多限制因素。比如：供应链上下游企业的管理水平、信息化水平参差不齐，企业间的低信任度，供应链上下游松散合作等等，都在很大程度上制约着JMI的推广。从另外一个角度看，未来JMI的应用空间无限！

四、信息化推动供应链环境下的库存控制策略

无论是在企业内部还是在供应链环境中，物流、信息流和资金流在企业内外同时流动。
因此，供应链环境下的库存控制离不开信息系统的支持。
在企业中，库存管理的需求过去是通过WMS、MIS、MRP II等系统来满足的。
现在，无论是单个企业还是集团企业，基本上都是通过ERP+FRID技术来满足企业内的物流、资金流、信息流。
“三位一体”。
供应链企业之间的信息化平台应该是未来供应链信息化的重点。
从目前的应用来看，基本上是电子邮件、EDI和SRM(供应商关系管理)多种方式并存的阶段。
未来几年，基于互联网的Cloud-SRM和BI将是支持供应链库存控制机整个供应链信息化的重点。
然而，在SRM支持供应链发展的同时，企业应做好以下准备。
首先，提高每家公司对供应链环境中协作重要性的认识。
其次，提高企业内部的经营管理和信息管理水平。
第三，研究双赢、多赢的供应链合作机制。
此外，供应链企业还共享物料档案、需求、库存等信息。
最后，在供应链企业之间的合作中，逐步加深互信，形成利益共同体。

五、总结

库存控制策略并不孤立地存在于企业运营中，尤其是在供应链环境中。
它与需求、计划、采购、生产、仓储、配送和供应商合作密切相关。
这篇文章的目的是让读者从多个角度了解库存控制，不是一视同仁，而是让读者更全面、系统地看到供应链和库存控制策略。
鉴于笔者经验有限，库存控制不可能全面，甚至在讲解中也有主观之处，欢迎大家随时讨论。

选择一个新的库存软件系统可能很复杂，所以在经理们做出决定之前，有一些简单的提示需要牢记。
库存管理软件，如果采用得当，可以帮助企业节省时间，提高产品跟踪的准确性，甚至改善他们的财务状况。
然而，事情可能会在很多方面出错。
如果一家企业选择了一个难以使用的库存软件平台，它可能需要大量的时间来培训员工并纠正他们的错误，以便使其可用。
如果一家企业将太多的资源和人力投入到一个不符合其需求的平台上，投资回报(ROI)就会直线下降。
有数百种选择，您如何为您的企业选择最适合您的库存软件平台？

核心功能

企业决策中最重要的因素应该是库存软件平台的核心功能。
这个软件系统到底为企业业务做了什么？
一些库存软件平台是为基本库存跟踪而建立的，为用户提供了一套简单的工具来实现这一目的。
其他更像是企业资源规划(ERP)软件，为企业提供全面的功能，可以同时在其业务的多个领域提供帮助。
同样，一些库存软件平台是通用的，可以被任何有某种库存需求的企业使用。
另一些则是专门的，为特定行业内的企业或面临特定类型挑战的企业服务。
正如人们可能预料的那样，没有单一的“对”或“错”方法来处理所有类别。
这完全取决于企业的业务需求。
企业需要进行审计，以确定他们希望从所需的库存软件平台获得什么。

桌面与云计算软件

企业还需要决定是使用桌面软件平台还是依赖云计算软件。云计算托管软件具有许多优点;例如，云计算软件可以在任何具有全球互联网连接的设备上使用，而不需要本地安装的版本。它还为企业提供了更多的协作潜力，因为多个人可以同时处理同一个条目。云计算软件也可能更安全，并且需要更少的持续维护。但是，由于情况不同，并不是所有公司都适合。

安全与隐私

在安全方面，商家需要确保他们选择的库存软件平台具有很多安全功能和选项。
需要进行尽职调查，以确定软件开发人员如何收集和存储信息，以及哪些额外的加密层或数据备份可以确保企业数据的安全。
选择一个有足够管理权限的库存软件平台也是一个好主意。
也就是说，企业可以针对不同类型的账户管理不同的用户权限。
可伸缩性
可伸缩性软件是一件好事，但如果一家企业打算在未来扩大业务，它实际上是必要的。
选择一家有多个层次的公司，或者为各种规模的公司选择多个选择，将使业务在未来获得更大的灵活性。
工作人员需要查看存量软件平台上有多少用户，以及未来可以添加哪些功能。

可定制性

一些库存管理平台为企业提供了自定义的机会。他们或者拥有内部开发人员可以用来构建自定义加载项和调整项的开源作品，或者可以灵活地为不同的客户提供不同的版本。而根据企业的业务性质，这可能是必要的。如果企业具有偏离规范的重大需求，则需要选择一个可提供自定义功能的平台。如果没有，那么采用开箱即用的解决方案可能会更有效。

分析和报告

库存报告是大多数库存管理策略的关键部分。一个良好的库存软件平台将使企业轻松分析其工作，并生成可供不同受众阅读的报告。从头开始创建新报告有多困难?这些报告是否提供直观的视觉效果?得出可行的结论容易吗?企业需要考虑这些问题。

用户界面和可用性

库存软件界面看起来可能是一个主观因素，但它可以极大地影响企业员工如何使用这个平台。
当一家企业第一次开始使用库存软件平台时，要了解哪些功能最有用。
如果一家企业需要一些关于使用该平台的培训和指导，看看它是否容易理解。
企业采用的库存软件平台越直观，节省的时间就越多，录入的内容就越清晰准确。
企业花更多的时间评估其业务的独特需求，进行更多的研究，并最终做出更好的决策。
库存管理平台通过做出正确的选择，可以为企业节省大量的时间和成本。（企业网）

供应链面临的库存管理问题

当供应链效率高时，供应商管理库存是好事，但很多公司并不具备这种管理方式的前提条件。
总之，优化库存管理是一项长期的系统工程，需要企业循序渐进。
供应链的不同成员有着不同且相互冲突的目标。
当系统不协调时，供应链各成员各自优化，各自行动，结果只是局部优化，导致库存重复建立，无法实现供应链的整体优化。
。
为了实现全局优化，供应链的成员应该意识到什么是对整个系统最优的。
要协调供应链各成员的行为，就必须获取信息，而获取信息最有效的方式就是建立利益共享、风险共担的战略联盟。
。
这种双赢的合作伙伴关系为供应链中的库存管理提供了对传统管理方法的突破。
以下是供应链库存管理的四种方法

供应商管理库存(VMI)

供应商管理库存(VMI)系统，有时也被称为供应商补货库存系统，是指供应商在用户允许的情况下管理用户的库存，由供应商确定每种产品的库存水平和维护这些库存水平的策略。
在采用VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策权由供应商控制，但零售商仍然在商店空间安排、商品货架安排等商店空间管理决策中占据主导地位。
VMI是一种基于零售商和供应商合作关系的供应链库存管理方法。
它突破了传统的由库存所有人管理库存的模式，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，还可以为用户提供更高水平的服务，加速资金和物资的周转，使供需双方利益共享，实现双赢。
VMI的特点。
一方面，在信息共享方面，零售商帮助供应商更有效地计划，供应商从零售商那里获得销售点数据，并使用这些数据来协调他们的生产、库存活动和零售商的实际销售活动；
另一方面，供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其出售，但零售商对库存负有注意义务，并对库存物品的损坏或损坏负责。
实施VMI有很多好处。
首先，供应商拥有图书馆，对于零售商来说，图书馆可以消除多余的订购部门，自动执行手动任务，并从流程中删除不必要的控制步骤，从而降低库存成本和提高服务水平。
其次，拥有库存的供应商将更多地考虑库存，并尽可能高效地管理库存，通过协调生产和向多个零售商分配进一步降低总体成本。
此外，供应商可以根据销售点的数据进行需求预测，可以更准确地确定客户和商品的数量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，命名仓储和供应成本，同时供应商可以更快地响应用户需求，提高服务水平，降低用户的库存水平。

联合库存管理（JMI）

联合库存管理是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。它与VMI不同，它强调双方同时参与，共同制定库存控制计划，使供需双方能相互协调，使库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带。

传统的经销方法是，每个经销商根据市场需求预测直接向制造商定货，由于存在提前期，需要经过一段时间产品才能送到经销商手中，而顾客不愿意等这么久，因此各个经销商不得不以库存来应付。同时，制造商为了缩短提前期也不得不保存库存来尽快满足客户要求。

无论是经销商还是制造商，对于一个突然到来的订单只有通过增加库存和人员来满足客户需求。

但是，由于有些产品的配件价格昂贵，费用较大，库存过多，会使经销商负担不起，同时，对制造商也是不经济的，所以，不能通过增加库存的方法来满足每一个客户的需求，必须寻找一种新的解决办法。

借助现代信息系统技术，通过建立经销商一体化的战略联盟，把各个经销商的库存联合在一起，实现联合库存管理，可以很好地解决这一问题。联合库存管理是由制造商安装一个基于计算机的信息系统，把各个经销商的库存通过该系统连接起来，每个经销商可以通过该系统查看其他经销商的库存，寻找配件并进行交换，同时，经销商们在制造商的协调下达成协议，承诺在一定条件下交换配件并支付一定报酬，这样，就可以使每个经销商的库存降低，服务水平提高。

实行联合库存管理有很多优点，对于经销商来说，可以建立覆盖整个经销网络的库存池，一体化的物流系统，不仅能使经销商的库存更低近而降低整个供应链的库存，更能及时响应用户需求，有效快速地运输配件，减少因缺货而使经销商失去销售机会的情况，提高了服务水平。

对于制造商来说，经销商比制造商更接近客户，能更好的对客户要求做出更快的响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。

实施联合库存管理要做好以下几方面的工作：

1、要建立供需协调的管理机制

制造商要担负起责任，提供必要的资源与担保，使经销商相信承诺，协调其经销商的工作(有时可能是相互竞争的经销商)，本着互利互惠的原则，建立共同的合作目标和利益分配、激励机制，在各个经销商之间创造风险共担和资源共享的机会。

2、建立信息共享与沟通的系统

利用 EDI 和 POS 系统，条码和扫描技术以及网络的优势，在供需之间建立一个畅通的信息系统，使各经销商协调一致，快速响应用户要求。

3、经销商之间要建立相互信任

客户管理库存(CMI)

相对于VMI，CMI(CustomManagedInventory)是另外一种和它相对的库存控制方式，配送系统中很多人认为，按照和消费市场的接近程度，零售商在配送系统中由于最接近消费者，在了解消费者的消费习惯方面最有发言权，所以是最核心的一环，库存自然应归零售商管理。持这种观点的人认为，配送系统中离消费市场越远的成员就越不能准确地预测消费者需求的变化。

第三方物流供应商来管理库存

第三方物流战略，对制造商来说是利用外部资源，变物流的固定费用为变动费用，并可以得到物流专家的经验与物流技术的新成果，接受高质量的物流专业化服务，为用户提供更加满意的增值服务。第三方物流供应商起到了连接供应商与用户的作用，使供需双方都消除了各自的库存，提高了供应链的竞争力。

实行第三方物流要建立在合同基础之上，它是一种长期的合作联盟，双方要记住，这是一个互利互惠，风险共担、回报共享的第三方联盟。

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关于Smart WMS

智慧WMS凝聚了天津小蜜蜂在仓储行业多年的洞察和经验，以及15年的信息技术积累。
整合多行业仓库管理新功能，全面优化多仓、多货主、库存、计费管理、业务系统等功能，引入无人值守自助配送、仓配一体化、电商直播配送、一体化。
分离等解决方案。
针对不同业态的功能，致力于为客户提供更具体验化的信息服务，提升仓库运营效率。

最近，有朋友投诉说，新仓库两年前才完工，现在很多配件的库存都不准确。
经常遇到的情况是，销售订单下达时，ERP系统明码有库存，下单后仓库找不到备品备件，最终导致客户流失。
库存精准度是整车零部件生产中普遍存在的问题，因为整车零部件的备品备件SKU较多，每天零部件进出仓库的频率较高，这给库存管理带来了困难。
今天，我将和您一起分析一下，汽车零部件整车零部件的库存管理，导致库存不准确的原因是什么。

库房利用率不高

全车件仓管最经常问的问题一定有:为什么一个仓位要放几个配件，就不能做到一个仓位一种配件吗？日益增加的配件SKU跟短期内基本不会改变仓库面积导致了一个仓位会存放多种配件，导致库存出错机率增大。提高库房的利用率可以让你有限的库房空间有很多的仓位，尽量减少一个仓位多种配件的数量。

按配件品类进行分区存放可以提高库存利用率

因为同品类的配件体积相近，可以按配件品类分区来设计仓位面积。汽配仓位可以分为小仓位（木柜），中型仓位（木柜），大型仓位（木柜），灯具仓位，倒车镜仓位，散热器仓位，底盘件仓位，钢圈轮毂仓位，车身件仓位，保险杠仓位，内饰件仓位，皮带拉线挂钩仓位。这样设计出来仓位，不仅利用率高，而且也便于管理。

配件进仓贴错配件标签

配件标签是管理好配件库存的基础，配件标签包含配件编码，配件名称，属性，进仓时间等信息。严格执行有配件标签的配件才能进仓的制度，是库存管理的底层原则。库存管理的其他工作都需要遵守这条原则才能有序开展。而如果配件进仓的时候贴错配件标签，也会导致库存不准。

专人负责及库存自查可以避免贴错配件标签

库存管理的关键点是配件标签，配件到货进仓跟配件退货进仓这两个环节都由专人负责进库，退货，打印配件标签，这样可以降低配件标签的出错机率。

配件进仓上货架，出仓，客户退货等环节有发现配件贴错标签，一定要对已经进仓的配件进行自查，更改贴错的标签。

业务员在销售开单的时候，如果出现ERP系统有库存，库存仓位没配件的情况，一定要对这个配件进行动态盘点，找出库存不准的原因。

发错配件导致库存不准

发错配件也是导致库存不准的原因，销售开单是A配件，仓管给了B配件。发错配件不仅会导致库存不准，还会给下游配件销售客户造成很差的服务体验，发错一个配件，最终会延误修理厂交车时间1-3天。导致发错配件的原因有配件进仓没有贴配件标签，仓管出货的时候没有仔细核对配件是否跟销售清单是否一致，学徒工对配件没有一个系统的认识。

对新入职员工进行入职培训可以减少发错配件

目前，许多配件公司对新员工的入职培训重视不够。
新员工入职后，主要依靠老员工的帮助，效果因人而异。
系统的上岗培训可以帮助新员工快速熟悉公司的制度和工作流程，系统地学习配件知识，成为公司不可或缺的一部分。
系统的上岗培训包括公司背景培训(提高员工对公司的归属感)、公司组织职能培训(谁能解决问题)、工作流程和公司制度培训(需要做什么、怎么做、不做什么)、配件知识培训(配件知识的系统学习)、高级工作培训(如何走上员工的进阶之路)。

没有及时处理退货导致库存不准。

退货配件有一部分是客户没用上退货，可以直接进仓不影响二次销售。另外一部分是安装过，不能重新销售，需要退货给供应商的。这部分的退货不及时处理，也会导致库存不准。

规范的退货流程可以避免退货堆积

标准化的退货流程包括退货标准(可以退回什么样的配件)、供应商产品标识(配件退回给谁)、退货操作流程(查看退货、确定是否可以退货、退货入库或进入退货区、进入退货区粘贴供应商标签、打印供应商退款、清理退货)。
退货管理也是库存管理的重点。
进入退货区时，一定要贴上供应商标签，及时清理退货区，避免退货堆积，提高库存精准度，增加现金流。（姜茶）

什么是库存？
如何在保证客户需求保质保量、按时交付的前提下，以最短的时间、最低的成本将库存降到合理水平？
这是一个困扰许多经理人的问题。
前言
在跳到今天的话题之前，让我们做一个笔记：
以美国为例，追逐、封锁、切断华为的芯片供应。
出于战略原因，企业提前谋划，刻意积累大量库存应对。
这种特殊情况并不是我们专业领域的重点。
这是企业战略的负担，甚至是政治问题。
喜欢举杠的朋友可供参考。
这也与任先生在用人上的“四切”理论是一致的。
也就是说，第一刀：切断高层的手脚；第二刀：切断中层的臀部；第三刀：切断基层的头部；第四刀：切断多余的营养。
在任何岗位上，秉持工匠精神，把该做的事情巩固好，专业地做好，做好，不乱猜，不该操心的事，做不该做的决定，不落入当时的三国。
杨德祖的命运。

把积压库存占用的资金，变成利润

利润 = 营收 - 成本

我认为这一公式在任何行业都适用。
大多数老板通常擅长通过下赌注、扩大地盘、扩大市场和扩大收入来增加利润。
说白了，老板们总觉得销售是唯一能给企业带来收入的团队。
然而，在全球经济不景气、市场低迷、需求日益饱和、竞争日益激烈的环境下，单纯靠扩大收入来增加利润，甚至停滞不前，已经变得越来越困难。
今年席卷全球、重创企业的新冠肺炎疫情就是一个鲜明的例子。
然后，再看一遍上面的公式，建议你在减法上更加努力。
除了扩大收入，还有另一种增加利润的方法。
它还可以通过降低成本来增加利润，这种增加利润的方式比投资于扩大收入的成本更低。
价值更大，收益更持久。
还记得上面那个将库存减少比作减肥的例子吗？
降本增效过程的实质是夯实基本功、改进管理、夯实可持续发展的过程。
在大环境不好的情况下，大家其实很难在营销层面发力。
那么，在这个时候，我们必须抓住另一个契机，修炼自己，为自己充电，保持低调，默默地练好内功，巩固好基本功。
一旦市场环境改善，大家重新开始奔跑，你的爆发力、速度和耐力都远远超过了竞争对手。
与技术和营销相比，运营上的空白其实更难填补。
这是因为蛋糕这么大，技术和产品都是有形的，复制起来比较容易。
即使你暂时领先，你也随时可能被竞争对手超越。
管理和经营都是无形的，很难在外表和精神上做到趋同。

机会不再满地都是的环境下，只有把成本、交期做下来，把效率、质量、客户满意度做上去，才是正道，也是王道。 （精益生产）

企业的最终目标是盈利。
仓储管理是制造企业管理中一个非常重要的环节。
仓储管理如果控制不好，就会给企业带来损失。
比如，库存积压占用企业大量流动资金，会增加运营资金成本和经营风险；从精益经营角度看，库存过多会给企业造成巨大浪费。
仓库管理中常见的问题是什么？

仓库运营效率低下。
在仓储管理过程中，存在物资编码没有唯一对应关系的情况，容易造成混乱和错误；如果物资管理制度和流程不规范，也会出现一码多货的情况，整体作业效率大大降低。
库存周转率。
库存差异。
库存差异主要分为几种情况：库存积压、库存不足、交叉、损坏等，这是所有仓库管理人员都会遇到的问题。
缺乏有效的监督机制。
由于仓库管理缺乏有效的监督管理机制，仓库管理人员责任感不足、工作懈怠、盘点库存不准确、单据信息不准确等，会造成不必要的迟滞和浪费。
那么，如何管理企业仓库库存呢？
仓储管理系统、标准化作业流程。

建立多方联动的仓储管理制度，促进跨部门协同增效。
同时，要制定合理规范的操作流程，仓库管理人员在操作过程中将更加规范。
如果有问题，可以通过立即咨询流程来解决。
合理划分库区，确保库存准确。
不同的材料和产品按照分类和分区管理的原则进行存储。
仓库内的材料和产品不得随意摆放。
应设计存储位置，并设置存储位置的存储规则。
产品先出应注意的原则。
此外，库存管理必须确保准确，如收发货的准确性，以避免发生少收、多发、错发的情况。

仓储管理系统的应用。
现代企业仓储管理系统已成为企业标准的仓储管理工具。
正航软件仓储管理系统，通过条码管理和自动化仓储全程管理，可以帮助企业有效提高库存精准度、发货精准度和交货及时性，还可以有效避免库存积压或短缺。
，从而增加库存周转率。

在谈到所谓的“库存管理”时，很多人将其理解为“仓储管理”，这其实是一个很大的误解。
传统的狭义观点认为，库存控制主要是对仓库中的物资进行盘点、数据处理、存储和分配。
这只是库存控制的一种表现，也可以定义为实物库存控制。
那么，如何从更宽广的视角来理解库存控制呢？
库存控制应该是为了实现公司的财务运营目标，尤其是现金流运营。
通过优化整个需求和供应链管理流程(DSCM)，合理设置ERP控制策略，辅以相应的信息处理方法和工具，在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，降低库存积压和报废折旧风险。
从这个意义上说，实物库存控制只是实现公司财务目标的手段，或者只是整个库存控制的必要环节；从组织职能来看，实物库存控制主要是仓库管理部门的职责。
从广义上讲，库存控制应该是整个需求和供应链管理部门，甚至整个公司的责任。

为什么直到现在，很多人对库存控制的认识还局限于实物库存控制？
以下两个原因不容忽视：一是我们企业不重视库存控制。
尤其是那些效益比较好的公司，只要有钱赚，很少有人考虑库存周转的问题。
库存控制简单地理解为仓库管理。
除非没钱花，否则可能会有人看库存问题，结果往往很简单，采购太多，或者仓储部门的工作做得不好。
二是ERP的误导性，特别是国内一些所谓的ERP的误导性。
一些简单的发票软件被自豪地称为ERP。
企业可以通过使用他们所谓的ERP来减少库存。
看来，库存控制可以通过他们的小软件来完成。
甚至像SAP和Baan这样的全球ERP领先者也在其功能模块中将简单的仓库管理功能定义为“库存管理”或“库存控制”。
这让我们不太了解什么是库存控制，更不用说什么是库存控制了。
事实上，要从广义上理解库存控制，应该包括以下几点：一是库存控制的根本目的。
我们知道，所谓世界级制造的两个关键考核指标(KPI)是客户满意度和库存周转率，而这个库存周转率实际上是库存控制的根本目的。

二是库存控制手段。
要提高库存周转率，仅靠所谓的实物库存控制是远远不够的。
它应该是需求和供应链管理全过程的输出，这比仓库管理更重要。
这些部分还包括：预测和订单处理、生产计划和控制、材料计划和采购控制、库存计划和预测本身、成品和原材料的分配和交付战略，甚至海关管理流程。
伴随着需求和供应链管理过程的整个过程就是信息流和资金流的管理。
也就是说，库存本身贯穿于整个需求和供应管理过程的方方面面。
要实现库存控制的根本目的，就必须对库存进行全方位的控制，而不是只管理已经获得的实物库存。
第三，库存控制的组织结构和考核。
由于库存控制是整个需求和供应链管理过程的输出，要实现库存控制的根本目的，就必须有一个与此过程相适应的合理的组织结构。
到目前为止，我们可以发现，很多公司只有一个采购部，由采购部管理仓库。
这远远不适合库存控制要求。
从需求和供应链的管理流程分析可知，采购和仓储管理是典型的执行部门，库存控制应以预防为主。
执行部门“防库存”难度较大。
原因很简单。
考核指标很大程度上是为了保证供应(生产、客户)。
如何根据企业的实际情况建立合理的需求和供应链管理流程，从而建立与之相适应的合理的组织结构，是我国许多企业值得探讨的问题。（益友）

简单介绍五种常用的传统库存管理方法

一、准时生产制库存管理方法(JIT)　　

JIT作为一种先进的生产方式，通过应用看板等工具，确保生产的同步和平衡，实施了“适时、适度、适度”的生产方式，效果明显。
准时制的基本原则是：按需定供，按需定产，即根据需求者的品种、规格、质量、数量、时间、地点等，以需求者(下一环节)的要求为依据确定供应商(上一环节)。
要求生产物资或采购物资不能多、不能少、不能早、不能迟、质量有保证地送到指定地点。
看板管理是JIT生产方式中最独特的部分，是JIT生产现场控制技术的核心。
它将传统生产过程中前一道工序的交付改为后续工序，并根据《看板》将后一道工序改为向前工序。
接上车。
按照准时化生产的理念，看板管理法将后续流程视为用户。
只有当后续流程提出需求时，前一流程才允许生产，而看板起到了传递指令的作用。
看板的功能：生产和交付的工单，防止生产过剩和超产，可视化管理的工具，改进的工具。

二、ABC重点控制法　　

　　ABC重点控制法的基本点是：将企业的全部存货分为A、B、C三类，管理时，对金额高的A类物资，作为重点加强管理与控制;B类物质按照通常的方法进行管理和控制;C类物资品种数量繁多，但价值不大，可以采用最简便的方法加以管理和控制。

在上述三种ABC存货中，由于每种存货的重要性不同，一般可采用以下控制方法：
(1)对A类库存的管控，应计算出每件物品的经济订货量和订货点，并尽可能适当增加订单量，以减少库存积压，即减少其昂贵的仓储成本和大量的资金占用；同时，还可以对该类型的库存设置永续盘存卡，加强日常管控。
(2)对于B类库存的管控，也应该提前计算每一件物品的经济订货量和订货点，永续盘存卡也可以共享和设置，以反映库存动态，但要求不必像A类那样严格，只要定期A类一般检查就足以节省存储和管理成本。
(3)对于C型库存的控制，由于C型库存数量多，单价低，库存成本低，可以适当增加每个订单的数量，减少全年的订单数量。
控制方法一般可以通过一些更简单的方法来管理。
常用的是“两箱法”。
所谓“双箱法”，就是将某一库存物资分成两箱。
第一箱的库存是到达订货点的消耗量。
当第一箱用完时，意味着必须立即下单。
申请补充已被征收和将被征收的生产部分。

三、经济批量法(EOQ)　　

　　经济批量法是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法，是指根据单位产品支付费用最小原则确定批量的方法，也是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法。

　　(1)在一定时期内,确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。

　　(2)每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。

　　(3)单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。

　　(4)库存能得到及时补充，因而不考虑保险库存。

　　经济批量法的应用是有一定限定条件的，或者说其应用有一个基本前提，那就是分析对象的使用或减少必须是均衡的。

四、再订货点库存法　　

再订货点用于指定激活补货订货策略的物料单位数。
一旦库存降到再订货点以下，就补充订单。
当需求或完工周期存在不确定性时，必须使用适当的安全库存来缓冲或补偿不确定性。
再订货点=采购提前期消耗+安全库存。
为了保证生产经营活动的顺利进行，企业必须提前几天采购库存，提前几天的天数就是订单提前期。
一般来说，订单交付期应等于交货天数。
在预购的情况下，公司再次发单时的库存数量即为再订货点。
一般来说，再订货点的数量(R)应等于提前期(L)与日均需求量(D)加上保险储备(B)的乘积(当考虑保险存量时)。
再订货点模型的表达式为：

　　R = d x L + B

五、库存盘点实践法　　

　　定义：

　　盘点，又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方法，检查仓库实际存货的数量和质量。

　　任务：

　　查清实际库存量是否与帐卡相符;

　　查明存货发生盈亏的真正原因;

　　查明库存货物的质量情况;

　　查明有无超过储存期限的存货。

　　目标：

　　确保帐、卡、物相符。