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有效库存比-库存管理不仅要量更要质
店长：王主管，店铺最近销售不好，货品有点不够，你帮忙给看下吧；
商品主管王：白店长你过来下，你看咱们店铺实际面积是80平，但是货品总量都达到3000件了，同类别的店铺就你们的货品多，怎么能说货品不够呢？
店长：这...........
相信以上场景是很多小伙伴们可能会遇到的情况，终端反应货品不够，但是数据却显示销售不畅，货品过多，售罄上不去，问题究竟出现在哪呢？答案就是今天文章的主角--有效库存比。
先来看公式：有效库存 / 总库存×100%
也许有的小伙伴要问了，这个有效库存比的意义是什么？答案是：为了解决我们上面问题而量身定做的；
有效库存是指能给终端带来销售价值的商品库存，也就是能产生销售贡献的商品库存。
从定义来看残次商品、过季商品和一段时间内没有销售的商品都不属于有效库存商品的范畴。不过在实际的分析过程中有效库存的确定要复杂很多，首先我们需要剔除以上所说的残次品、过季品、一段时间内没有销售的商品，然后再确定一个标准值将有销售的商品分成有效库存和无效库存，这个标准一般以周销或月销售量来衡量，并且店铺不同，标准有可能不一样。例如某款衣服某周销售了5件，5件对于这个专卖店来说这可能就是有效销售，也就是有效库存，但是该款对于一个区域另外一家没有销售此款的店铺，却是无效库存。
确定有效库存的标准可以利用二八法则，占总销售20%的商品的平均销量值即为有无效库存的分界线。当然也可以人为根据自身品牌公司的实际情况来确定这条标准线；
由于库存的不确定性，所以有效库存比是一个动态概念，这种动态会体现在以下几个方面：
1、商品的有效性是变化的。假如某公司的有效商品的标准是月销售50件的SKU，于是在10月销售了100件，一些库存在10月自然是有效，但11月却只销售了20件，当然就变成了无效商品。
2、标准的变化性。由于鞋服淡忘季明显，淡季和旺季的有效库存标准自然也会不一样。
3、按照区域来划分，由于区域销售差异性的存在，某款在此店铺为有效库存，但是在另外一个区域却可能是无效库存，当然，这种情况就可以归结为日常商品流通范畴了，加强商品分析和流通，提高区域的有效库存比；
了解了有效库存比之后，小伙伴们今后对于终端货品总量、或者是安全库存的考量，一定要结合实际的有效库存比来针对性分析，只有对产生销售有意义的库存才是有价值的库存哦（商品管理分析）
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在电商后台库存管理系统中，看懂库存扣减方式，是很重要
在电商后台库存管理系统中，看懂库存扣减方式，是很重要的，最起码可以避免不要卖错货。
在电商后台库存管理系统中，影响库存的行为，主要是入库和出库，出入库的主要内容可分为货位、调拨业务、盘点业务。
1）货位：为了方便管理商品，会把仓库分为一个个货位，当商品入库时，就会关联一个货位，当商品出库时，依据关联的货位，方便仓库人员快速找到商品并配货。
2）调拨：调拨是指把仓库内的商品放置在合适的仓储位置。
3）盘点：盘点是指对仓库内的实物库存数量进行全部或部分清点，掌握该期间内商品状况，并因此加以改善，加强管理。
那么在这过程中就会涉及到库存扣减的方式，一般来说库存扣减的方式分为两种：
- 一种是拍下减库存，是指买家提交订单，扣减库存数量；
- 另一种是付款减库存，是指买家支付成功，扣减库存数量。
1. 拍下减库存
买家提交订单，库存数量就相应减少，在订单取消时，恢复库存数量。
好处：保证买家只要拍下宝贝，就一定能买到。
坏处：
- 在库存紧张时，买家拍下之后不付款，会影响其他买家购买；
- 可能有人恶意占用库存，导致商品售罄，给店家造成损失。
2. 付款减库存
买家提交订单，对可售库存的数量是否充足做一个校验，可售库存充足时，允许下单，同时会产生一个预占库存（一般默认占用10分钟，10分钟后自动释放，如果用户主动关闭订单，也会自动释放）。在买家支付成功后，在对库存进行扣减。
- 好处：库存不会被长时间占用，当库存紧张时，真正想买的客户有更多机会买到宝贝。
- 坏处：用户支付成功之后在扣减库存，可能会出现库存扣减失败的情况，目前系统会进行自动关闭订单，进行退款处理，影响买家体验。
目前出现这种情况的概率很低。
另外一个坏处就是可能会存在超卖风险，那什么原因会导致超卖的风险呢？
比如说：在商品库存有100件时，有些买家拍下的订单不及时付款或者根本不付，这时候的库存没有减少，但是其他买家把这100件库存付款清空，拍下订单的买家也可能付款购买商品，这个时候原本库存100件的商品会卖出去100件以上的数量。
写在最后
当商品库存充足的时候，更适合用拍下减库存的方式使用。库存紧张、需要防止被恶意占用库存的可以设置付款减库存，而超卖订单的处理就需要人工处理或者是系统自动退款了。（莫以浮笙）
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理解全面库存管理与供应链库存管理的关系
在仓库管理中，很多人认为全面库存管理是非常具有现实意义的管理方式，不少仓储工作者不断引进这一管理方法，那么它与供应链库存管理有什么区别呢？ 全面库存管理的含义 全面库存管理（TIM）当然不是仓库管理（WM），这是毫无疑义的。 全面库存管理既继承了传统供应链管理的理论与方法，同时又是对传统供应链管理的一个提升。 全面库存管理的一个最突出的特点就是，它把纷繁复杂的传统供应链管理理论与方法进行简单化，它时时刻刻都是以“库存控制”为焦点，来分析、解决供应链管理的问题，并依“库存控制”为根本出发点，设计、建立供应链管理体系，提升供应链管理绩效。 全面库存管理对“库存控制”的定义是，在保证及时交付（OTD）的前提下，提高库存周转率（ITO），降低呆滞库存风险（E & O）。 以全面库存管理为基本前提，就是为了突出供应链管理存在的根本目的，那就是首先服务好客户，没有客户，没有需求，供应链管理就没有必要存在。所以，我有的客户说，“全面库存管理不是供应链管理项目，其实是个销售管理项目”。 全面库存管理包括对客户服务的及时性、弹性以及服务水平的分级管理等问题。 为了达到全面库存管理的目的，我们就需要分析客户的种类，分析客户的需求及产品生命周期，并依此决定客户服务的供应链管理模式及相关流程、组织架构，最终设立不同的库存策略– 生产库存、采购库存及成品补货策略。这一系列的库存策略，决定了整个需求与供应链管理的长度及宽度，并通过库存这个“粘结剂”来驱动整个链条的各个流程及运作。 全面库存管理的实现手段 （一）提倡全员库存意识 要求企业管理，从高层到底层，从企业的董事长、CEO到普通员工，大家在日常管理活动中都必须树立一种库存管理的意识与概念。这种提醒企业从上到下，要时刻关注库存问题，而且要全员关注，也就是全库存管理意识。 （二）提倡全员参与 提倡全员库存意识的目的也就是提倡企业的全员参与库存管理问题，为库存既是企业的流动资产，同时库存也占用了企业宝贵的流动资金。如果公司领导不重视库存，或者库存意识淡薄，那下层员工将会认为库存工作并不是那么重要，便也不会过多重视库存问题，从而导致库存问题严重。 （三）服务客户 通过分析客户的种类，分析客户的需求及产品生命周期，并依此决定客户服务的供应链管理模式及相关流程、组织架构，最终设立不同的库存策略 – 生产库存、采购库存及成品补货策略。这一系列的库存策略，决定了整个需求与供应链管理的长度及宽度，并通过库存这个“粘结剂”来驱动整个链条的各个流程及运作。 总之，要想做到全面库存管理，需要有全员库存意识以及全员参与，并把服务客户放在首位，才保证良好的库存运转。 “全面库存管理”与“供应链管理”的关系 及时交付（OTD）包括对客户服务的及时性、弹性以及服务水平的分级管理等问题。 为了达到OTD的目的，我们就需要分析客户的种类，分析客户的需求及产品生命周期，并依此决定客户服务的供应链管理模式及相关流程、组织架构，最终设立不同的库存策略– 生产库存、采购库存及成品补货策略。这一系列的库存策略，决定了整个需求与供应链管理的长度及宽度，并通过库存这个“粘结剂”来驱动整个链条的各个流程及运作。 从SCOR（供应链运作参考模型）的角度，库存都是存在在流程里面，整个需求与供应链管理，大家玩的都是库存。所以在TIM里面涉及到整个链条的组织（People）、流程（Process）、IT（ERP）及业绩考核（Performance），所谓3P管理，企业的库存都在这里面隐藏着。 从管理会计的角度，库存不是资产，是负债，因为库存就是钱，它占用企业的资金，它既是现金流的来源，也是现金流的耗费者，而现金流是企业的生命线，所以，我们不仅仅要看OTD，还要看ITO（库存周转率）及E& O（呆滞库存风险）。而这三者是矛盾的，它们既对立，又统一。 没有好的库存策略，OTD就无法保证，而反过来，如果OTD保证不了，E & O就会产生，库存资金就会贬值、报废，ITO就上不去，现金流无法正常流转，最终就会导致恶性循环 – AP（给供应商的应付款）不及时，供应商不愿意配合，生产就不会顺利，出货、补货就会成为问题，从而导致AR（客户应收款）也无法及时得到，最终走向链条崩溃。 所以，这就是为什么，从TIM角度，出发点都是围绕着“库存”这个焦点。而库存的载体实际上，一个是数量（Quantity），一个就是时间（Timing），所以，TIM审核的焦点都是看这两个东西，数量是否合适，时间是否合理；设计、解决供应链的问题，也主要从这两个角度出发。 数量、时间这两个要素就形成了所谓的“数据”（Data），所以TIM审核的一个非常重要的手段就是“通过数据做交叉验证”，你是否做到了；你如果做到了，是否做的合理，还有没有提升、改进的空间。 总之，全面库存管理，既是继承了传统供应链管理的理论和方法，同时又突出了“库存”这个供应链管理的载体，以“库存控制”为核心，通过分析、挖掘数据，让“数据说话”，最终达到发现问题、解决问题、提升供应链管理绩效之目的。（供应链管理-库小猫） -
库存管理-库存周转率的意义
库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。 例如制造商，它的利益是由资金→原材料→产品→销售→资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也就是周转快时，在同额资金下的利益率也就高。 因此，周转的速度代表了企业利益的测定值，被称为“库存周转率”。 01 什么是库存周转率? 库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存。 在这里，销售的物料成本是指公司完成的最终产品销售所包含的物料的总成本，而平均库存则是指所有原材料，在制品，成品以及所有在手的呆滞物料的平均库存。 这里的平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库存的平均值。有些公司取每个财务季度底的库存平均值，有的是去每个月底的库存平均值。 库存周转率考核的目的在于从财务的角度计划预测整个公司的现金流，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。 很简单的算法，如某制造公司在2003年一季度的销售物料成本为200万元，其季度初的库存价值为30万元，该季度底的库存价值为50万元，那么其库存周转率为200/（30+50）*2=5次。 相当于该企业用平均40万的现金在一个季度里面周转了5次，赚了5次利润。 照次计算，如果每季度平均销售物料成本不变，每季度底的库存平均值也不变，那么该企业的年库存周转率就变为200*4/40=20次。就相当与该企业一年用40万的现金转了20次利润！ 02 库存周转率的计算公式 库存周转率的计算公式，实际评价中可用如下公式进行计算： 库存周转率=（使用数量/库存数量）×100%使用数量并不等于出库数量，因为出库数量包括一部分备用数量。 除此之外也有以金额计算库存周转率的。同样道理使用金额并不等于出库金额。 库存周转率=（使用金额/库存金额）×100%使用金额也好，库存金额也好，是何时的金额，因此规定某个期限来研究金额时，需用下列算式： 库存周转率=（该期间的出库总金额/该期间的平均库存金额）×100%=该期间出库总金额×2/(期初库存金额+期末库存金额）×100%库存周转率计算公式是（以月平均库存周转率为例）： 1、原材料库存周转率＝月内出库的原材料总成本/原材料平均库存 2、在制库存周转率＝月内入库的成品物料成本/平均在制库存 3、成品库存周转率＝月销售物料成本/成品在库平均库存 03 库存周转率的表示方法 用售价来计算（便于采用售价盘存法的单位，销售额/平均库存额） 用成本来计算（便于观察销售额库存额和销售成本的比率） 用销售量来计算（用于订立有关商品的变动、置放商品的场所及销售作业人员计划时，实行单位库存管理） 用销售金额来计算（便于周转资金的安排） 用利益和成本来计算（以总销售额为分子，平均库存额则用成本计算） 04 库存周转率的意义 库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。 例如制造商，它的利益是由资金→原材料→产品→销售→资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也就是周转快时，在同额资金下的利益率也就高。 因此，周转的速度代表了企业利益的测定值，被称为“库存周转率”。 对于库存周转率，没有绝对的评价标准，通常是同行业相互比较，或与企业内部的其他期间相比拟分析。库存绩效评价与分析，库存周转率是着重评价的内容。（标杆精益） -
到底什么是库存管理？这是我听过的最好的解答
传统的存货是指存放在仓库中的物品。从物流的角度来看，由于物料在各个状态的转化之间不可避免地存在着时间差，在这个时间差中，处于闲置的物料即为存货。从更广泛的意义上说，一切闲置用于未来的资源都是存货。
库存周转率计算公式：
存货周转率=期间内的发出总额/期间内的平均库存
周转天数则反之，=期间内的日平均库存/期间内的日发出总额
从公式中可以看出存货周转率是用来衡量一个期间内存货能周转几次，数值越大，库存的利用率越高。
传统的存货是指存放在仓库中的物品。从物流的角度来看，由于物料在各个状态的转化之间不可避免地存在着时间差，在这个时间差中，处于闲置的物料即为存货。从更广泛的意义上说，一切闲置用于未来的资源都是存货。
一、存货的绩效评价量化指标
对存货明确而又一致的绩效评价是存货管理过程中的关键一部分，绩效评价既要反映服务水平又要反映存货水平。如果只集中在存货水平上，计划者就会倾向于存货水平最低，而有可能对服务水平产生负面影响，与此相反，如果把绩效评价单一地集中在服务水平上，将会导致计划者忽视存货水平所以绩效评价应能够清楚地反映企业的期望和实际需要。
（1）仓库资源利用程度
1. 地产利用率=(仓库建筑面积/地产面积)×100%
2. 仓库面积利用率=（仓库可利用面积/仓库建筑面积）×100%
3. 仓容利用率=（库存商品实际数量或容积/仓库应存数量或容积）×100%
4. 有效范围=（库存量/平均每天需求量）×100%
5. 投资费用化=（投资费用/（单位库存/单位时间）×100%
6. 设备完好率=（期内设备完好台数/同期设备总数）×100%
7. 设备利用率=全部设备实际工作时数/设备工作总能力（时数））×100%
（2）服务水平
1. 缺货率=（缺货次数/顾客订货次数）×100%
2. 顾客满足程度=（满足顾客要求数量/顾客要求数量）×100%
3. 准时交货率=（准时交货次数/总交货次数）×100%
4. 货损货差赔偿费率=（货损货差赔偿费总额/同期业务收入总额）×100%
（3）储存能力与质量
1. 仓库吞吐能力实现率=（期内实际吞吐量/仓库设计吞吐量）×100%
2. 进、发货准确率=（期内吞吐量. 出现差错总量/期内吞吐量）×100%
3. 商品缺损率=（期内商品缺损量/期内商品总数）×100%
二、库存周转率的评析
库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。例如制造商，它的利益是由资金→原材料→产品→销售→资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也就是周转快时，在同额资金下的利益率也就高。因此，周转的速度代表了企业利益的测定值，被称为“库存周转率”。
对于库存周转率，没有绝对的评价标准，通常是同行业相互比较，或与企业内部的其他期间相比拟分析。库存绩效评价与分析，库存周转率是着重评价的内容。
库存周转率的基本计算公式
库存周转率的计算公式，实际评价中可用如下公式进行计算：
库存周转率=（使用数量/库存数量）×100%
使用数量并不等于出库数量，因为出库数量包括一部分备用数量。除此之外也有以金额计算库存周转率的。同样道理使用金额并不等于出库金额。
库存周转率=（使用金额/库存金额）×100%
使用金额也好，库存金额也好，是何时的金额，因此规定某个期限来研究金额时，需用下列算式：
库存周转率=（该期间的出库总金额/该期间的平均库存金额）×100%
=（该期间出库总金额×2/期初库存金额+ 期末库存金额）×100%
库存周转率计算公式是(以月平均库存周转率为例)：
1、原材料库存周转率＝月内出库的原材料总成本/原材料平均库存
2、在制库存周转率＝月内入库的成品物料成本/平均在制库存
3、成品库存周转率＝月销售物料成本/成品在库平均库存
例如：
库存周转率 = 售出商品的成本 / 平均库存总值 = 160 / 35 = 4.57
由于该公司的库存周转率往年是10 , 这年降低至4.57 , 则意味着
它的库存周转没有以往那么快。如果不知道这家公司所在行业的
平均周转率，是不可能评论它在行业中有多少竞争力的。
仓储服务水平评价指标
（一）缺货率
1．计算公式：缺货率＝（缺货次数/顾客订货次数）×100%。
2．应用目的：反映存货控制决策是否适宜，是否需要调整订购点与订购量的基准；缺货发生的原因可能在于：
（1）存量控制不好，或库存档案资料不正确；
（2）采购不及时；
（3）供应商交货不及时；
（4）库存与实际客户需求或生产需求不一致。
（二）顾客满足程度
1．计算公式：顾客满足程度＝（满足顾客要求数量/顾客要求数量）×100％。
2．应用目的：用来评价仓储服务的顾客满意程度。如果这个指标过高，原因不外乎以下几方面：
（1）产品品质不良；
（2）服务态度不佳；
（3）交货时间无法满足实际需求；
（4）交货延迟；
（5）和同行业比较有差距；
（6）客户本身存在的问题。
（三）准时交货率
1．计算公式：准时交货率＝（准时交货次数/总交货次数）×100%。
2．应用目的：用来评价发货的及时性。
（四）货损货差赔偿费率
1．计算公式：货损货差赔偿费率＝（货损货差赔偿费总额/同期业务收入总额）×100%。
2．应用目的：反映出货作业的精确度。（数字化企业）
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电商后台：库存管理
在电商系统中商品库存是非常重要的，在财务进销存系统中也梳理过存货的内容，前段时间也和朋友在聊库存如何管理，在销售系统和仓库中的库存有什么区别…
本篇就从供应链的角度重新整理下关于库存管理的内容，希望在炎热的夏季，能够带给你一丝丝清凉：）。
一、什么是库存
库存是一个组织机构所持有的可供销售或自用的所有商品或物资材料，它们一般是在仓库中保存的一系列货项；它们是在供应链或在供应链中一部分的物资，它们以其数量、所存放的位置和价值来表示。
所以库存可以理解为有三个重要属性即「数量、存放位置与价值」，这和之前在财务存货管理中说的一样，存货金额与数量都是企业关注的，对于位置可以是存储在仓库，也可以在门店，同时也包括运输在途的商品。
因为商品是流动的，所以它们存在于供应链的某个环节上。
二、库存的重要性
重要性应该都清楚，在柔性供应链管理中很多企业都在追求零库存，但是真正的零库存是相对的，个人觉得也是可望而不可及的目标。
保持一定的商品库存是为了减少供应商供货不到位或不确定性带来的风险，是满足一些非计划的意外需求或者临时需求，是适应季节性或循环性的需求波动，
其实在供应链中有采购计划、销售计划，也有各种预测，但是预测终究是预测，实际的需求和预测是有差异的，而且从订货到收货这期间涉及单据审核、生产、运输等诸多环节，环节越多周期就可能越长，从而不确定性就越大。
所以安全库存是非常必要的，在电商企业中促销活动频繁，有一定的库存量也是必需的。
三、库存涉及哪几部分
如果以商品位置来看，有四部分即：供应商库存、仓库库存（如DC、RDC、前置仓）、门店（如果有线下实体店）及在途库存。
一般情况在电商企业中更多的关注的是仓库或门店部分库存，但在整个供应链中涉及上下游企业，上游供应商的库存也是非常重要的，它们的生产能力与供货情况严重影响未来的销售与服务。
下游一般是各种渠道或分销商，我所在的几家公司，在上图中门店就类似于下游，当然这与分销体系供应链有很大的区别。
例如售卖手机的企业，它的零部件有二百多个，会有很多个供应商，在供应链管理中需要清楚各个厂商的物料情况，协调到货，到货后再进行组装，然后再到各个分销商，这一个流程较卖成品的电商来说复杂多了。
从电商内部系统（内部ERP与WMS、FMS等）来看，包括三部分即销售库存、WMS或门店库存以及财务库存。
这几部分系统与数据都应该是独立的，销售库存与WMS库存是实时同步的，它们之间是通过出入库指令的下发与上传来进行库存数据的增减的，财务库存就是前期总结过的，是通过所有的出入库流水由财务系统根据期初库存数据进行计算的。
库存有数量和价值，销售库存与WMS库存侧重于数量，财务侧重于价值（以金额体现），我们在设计系统时有侧重点，但不可缺失，因为虽然在仓库以管理实物数量为主，但是价值同样重要，如发生报损或盘亏时计算其损失金额时。
上图是下单时的几个主要服务，都是比较重要的，它们的响应速度和计算的准确要求都是非常高的，在大促前都会提前增加服务器并进行压测以保证系统的稳定。
四、库存分类
对于库存一般情况采用如下方法进行划分：
1. 应用于生产
包括原材料、零部件、半成品、组装件、成品，我接触的电商企业主要是图书、服装、化妆品、生鲜与食品类的，所以都属于成品，对于服装涉及委托加工，但是基本上关于原材料的管理是在金碟软件的采购模块，自开发的销售系统与WMS不涉及。
其他如图书、水果等有礼盒，也是通过组合套装的方式进行的，这些有的是以数量或标准件为单位，有的是以重量进行出入库的。
2. ABC分析
对于ABC分析，在WMS与SCM系统中都非常的得要，A类是20%的商品占价值的80%，B类是30%的商品占价值的15%，C类是50%的商品占价值的5%。
个人公众号有一篇文章，有兴趣可以参考《库存ABC及预测模型》。
3. 其他
一些低值消耗品，如包装袋、纸箱等，这些商品在出库后财务账务都是月末一次性入账的。
对于库存分类一般情况下是与商品后端分类相辅相成的，注意这里说的是后端分类也就是财务记账与数据分析的分类，后端分类一般分为三级，每次的分类调整影响都比较大，涉及运营报表的分析、财务账务处理等。
五、库存成本
库存管理中数量是要求每一笔的出入都准确，有多或少时需要及时核对，查找原因，可以进行盘盈或盘亏处理。
对于价值即金额，也就是我们说的成本，则要求更高，当然这主要在财务FMS系统中体现，但这主要是库存的直接成本即商品本身的价值，不考虑附加成本项。
在供应链管理中对于库存成本是需要通盘考虑的，它包括获取商品的相关成本，如货物装卸、检验、等成本，也包括货物在仓储存储的成本，如板位费、包装费，甚至还包括因为缺货而造成损失的成本。
这些成本在电商内部ERP或SCM可能会以费用的形式体现，在销售报表、收入报表中都不会展示，所以我们更多的关注的是商品本身的成本。
在成本核算时依据先进先出、移动加权等算法进行计算，每月结账时还会根据库龄等报表进行存货跌价准备计提。
在财务上成本与费用是一样的，只是归属的科目不同而已，涉及的内容可以去查询下相关资料。
六、库存衡量的指标
查找了下相关资料，以下几个指标在供应链库存管理中比较重要。
1. 提前期
就是订货周期，从一个供货要求被确认起，到这个需求被满足为止，通俗的讲就是采购订单确认开始到商品到货的这个时间。
2. 服务水平
「产品按需求共获得的次数/产品被要求供货的次数」，也就是订货满足率，这里对于供货商就需要掌握其库存，根据我们的需求合理的要求供应商供货，否则如果没有替代品就会断产或缺货。
3. 库存周转率
「销售或发放次数/平均库存量 （以销售价格计）」，是指仓库的货品在给定的时间段内销售并更替的次数；这个数据指标一直都在提，有的公式可能计算取值规划略有不同，但是一般周转率越大，周转天数越小证明企业库存比较健康。
4. 缺货率
对于缺货有几种场景，前端销售时超卖产生的商品缺货，仓内进行库存调整如报损或盘亏导致的缺货，这些是企业销售端的缺货，如果及时补货可以满足销售。
但是如果供应商缺货，则由于提前期等影响，最终也会影响到前端销售，从这里看，供应链的每个环节可能都是相互影响的。
5. 库存覆盖率
这个指标一直没有太在意，看了资料了解到，它与库存周转率相反，表示当库存物资销售情况或使用情况持续在一个合适的稳定水平时，一个SKU的现有存货滞留天数。
公式如下：「以天数计的库存覆盖率=仓库中的现有货量/不久将来的每日使用率或销售率」。
它可以用来评价加长提前期的效果，或者估计即将引起缺货的危险性。
当然以上这些指标的不是绝对的，只是参考，因为在实际的采购管理中，对于补货都有相应的策略，而且有计算模型，后续会再深入了解这方面的内容。
七、库存管理系统模块
对于仓库主要是围绕商品进行管理，库存管理是仓内管理的重要工作，它包括商品盘盈、盘亏，商品的报损，以及货位移动等作业。
对于库存查询模块是必不可少的，包括按货位查询，按批次查询，按商品查询等各个维度的报表。
库龄报表在仓储系统或财务系统中都是非常重要的，它是按照商品的在库时间来统计各个区间的商品库存数量与金额，如30天、60天、120天、360天等。
如果库存周转天数小，商品库龄时间就是小，对于在库时间长的商品一般都会做存货跌价计提准备，在整理库存这部分时，想到一个问题，大家可以与我共同思考一下。
商品的出库基本上都是按先进先出的方式进行，而且是根据商品生产日期进行的先进先出（生鲜、食品、化妆品等），对于服装类商品是没有保质期的主要是季节性影响比较大，对于酒类商品有些则储存时间越长价值越高，所以先进先出究竟应该以哪个指标进行是要根据商品品类不同有所区别的。
对于按生产日期先进先出的商品，不同的入库批次可能生产时间相同，也可能后入库的商品生产时间早，这样便先出库，在库龄统计时此商品的在途时间便长，这对于分析统计可能会有影响，当然这是个案，欢迎讨论。
对于库存管理模板，无论是在WMS系统还是SCM中，都是必不可少的部分，如果有线下实体店，则对于门店的库存也是视为一个仓储进行管理的，功能都是差不多。
总结
以上就是针对库存管理进行的再次梳理总结，其实库存管理与商品管理是密不可分的两部分，在进行产品设计或系统规划时应该结合在一起综合去考虑。
一直在想，我们做过很多项目，接触过很多的系统，在进行后端系统的产品设计时应该如何去考虑，是以功能为基点去慢慢扩展，还是先从大方向去规划，然后再扣细节呢？
业务需求是不断变化的，技术也是不断更替的，之前的项目、技术、产品经验可能已经不适用于现在的场景了，逝去的终将逝去，重新迎接新的挑战吧！（倔强的大萝卜）
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供应链下的库存管理转型升级研究
目前，企业的库存管理中存在多方面的问题，如占用企业大量资金，增加企业管理成本，掩盖企业如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不力众多管理问题。解决以上问题的关键在于充分借助供应链管理理念对现有库存管理结构加以升级，提升综合仓储效果。因此，论文立足企业库存管理的基本情况和发展桎梏，提出基于供应链的库存管理转型升级举措，分析其落实的必要性，并对具体举措进行细化，从不同角度阐述基于此种理论企业可作出的转变。
供应链；库存管理；转型升级；策略
1引言
随着企业逐渐发展及管理理念的不断优化，革新管理机制及模式是必然选择，企业应结合目前在库存管理方面所遭遇的发展瓶颈，积极引入先进的理念，重新审视本单位所制定物资供应方案的科学性和可行性，注重策略的落实效果，生成动态化的反馈机制，不断优化供应链模式，进而为企业库存管理探索一条可持续发展的道路。
2基于供应链的库存管理转型升级的必要性
2.1减少呆滞库存及资金占用
对于企业来讲，大量库存积压不仅占用既占用采购资金，所需的仓储设施、设备、人员规模巨大，仓储场地租赁、二次运输等综合运营成本高，对企业带来极大的资金压力。基于供应链转型升级库存管理能够区别于过去的管控方式，突出了用户的核心主导位置，通过各个专业联合管控，有效解决了传统管理机制中独自为政的弊端，一定程度上减少了沟通和信息传递的成本，将用户主体的积极性充分激发，整体成本输出降低，自然使得企业自身和物流均获得高额的利润[1]。
2.2提升库存管理水平
部分企业运用过去的库存管理模式，其与现代化和集约化社会结构间的差距逐渐增大，说明已经很难跟得上时代行进的脚步，落后于经济的发展进程。在此种不科学的理念的作用下，很容易带来集中于短期利益、成本提高的问题，进而将导致供货不及时的情况，例如，断货缺货等，均隶属于延迟交货的范畴，对供应商自身形象和市场地位的影响明显，并且不利于开展长期的合作活动，反作用于企业自身，致使出现管理水平低下的情况。而将供应链管理理念充分运用到企业库存管理中，强化供需管理，引入JMI等模式，既能够降低企业自身的库存压力，又能够维持稳定的运行状态，使得企业的库存管理朝着良性的方向发展，保障了多方主体的利益，对于构建长期的合作机制也能够起到促进作用。因此，在后续的管理模式转型升级中，要细化JMI模式的应用流程，协调企业和供应商之间的利益关系，从而降低运营成本，实现整个供应链的优化。
2.3助力企业优选管理模式
基于供应链的管理模式可基本圈定为CPER、JMI、VMI，但并非以上模式均适用于我国的企业库存管理工作中，在应用前可深度研究以上三种模式的基本特征，为企业匹配对应的模式。就CPER模式而言，其尚处于理论阶段，对实际工作和方案的设定所起到的实际作用不大，仍需要在实践中找出适用点和作用机制；就VMI模式而言，其所设定的核心是供应商，较为适合大型超市等运用，但与我国机械生产的近况不匹配；就JMI模式而言，其将企业作为核心，更为契合我国企业发展的情况，可有效提升主观能动性和管理的积极性，进而达到科学管控、高效益产出的目标。
3基于供应链的库存管理转型升级的举措
供需管理、采购、仓储、配送等工作是供应链管理模型的组成环节，也是影响库存管理的重要模块，各环节间既独立存在，又相互影响。围绕供应链管理理念，企业应着力平衡各个环节的关系，围绕影响库存的主要因素，采用专业技术手段，通过专业细分、专业联合，有效降低库存管理成本，实现企业可持续发展[2]。
3.1整合用户需求，实现精准供应，最大限度降低库存
基于供应链的库存管理要确定各主体的分类和定位，分别将供需双方作为共同发出动作的责任人。企业应设置专门物资供应部门，将需方复杂、分散的需求集中进行整合、加工和处理，应用需求台账、供应台账、差异台账、处理台账四账管理技术，提前明确需求内容、节点，及时将需方信息传递到供应方，提前安排生产、采购、物流、仓储等节点工作，实现精准供应，进而降低企业的库存。
3.2优化采购技术，有效管控库存
第一，随着企业的不断发着，许多大型企业的采购职能逐渐从“保证供应”升级到“成本管控”。物资供应部门将物资供应管理延伸至计划端、采购端、制造端、用户端。用户端提前提报年度需求计划，预估次年物资年度用量；计划端负责处理需求单位年度需求计划，编制年度采购计划；采购端结合通过集中采购形成年度战略采购框架协议；制造端根据每月、每季的实际生产进度安排，指导厂家排产和催交催运。各环节相互配合，达到过程管控的目的。第二，利用先进的采购模式或技术，结合市场供应情况和物资的不同特性，达到降低库存、储物于商的目的。代储代销模式：通过“现场端安全储备+供应商端（梯次滚动）供应”两环节实现库存控制。单点结算模式：与供货方的结算以双方签订的买卖合同作为结算依据，以物资使用后作为结算节点，减少库存资金压力。二八采购原则：与供应商签订年度框架合同后，供应商根据年度需求计划总量的80%进行备货或原材料备料，有效减少工程尾料和供应商的库存占用。退换货机制：拟定物资退换货目录，将部分一次性使用且尚未结算的物资纳入退换货范围，与供方签订退换货协议，对于项目完工后未出库或已出库但未使用的目录物资实行退货管理[3]。
3.3完善仓储布局，运用仓储管理技术，提升仓储保障能力
在整个供应链管理中，仓储不仅占用较大部分成本，而且管理水平直接影响着资金效率、总体决策和发展，建立最优的库房布局和最小的库存设计，以最优的库存齐套率满足生产建设最大的需求，从占有仓储资源向控制仓储资源转变，提高库房使用率和库存周转率，这是企业发展的必然选择。第一，构建库存管理体系，从库点、库容、管理等方面重点提升库存管理水平。整合资源，完善仓库布局：根据生产建设区域位置和大宗物资物流流向，按照“综合物流成本最低、保供时效最高”的原则进行仓库布点。统一集中储备，共享库存：根据区块生产建设年度计划和进度计划，按照物资属性分类分库，统一集中储备，共享库存，减少重复储备，实现区域整体利益最大化。优化库容结构：在库存满足安全储备条件的基础上，充分利用制造厂和途中加工厂的库存资源，形成“厂家库+途中库+现场库+自有库”的库容结构保供，实现从占用资源向控制资源转变的“零库存”管理目标。第二，运用库存控制技术，采取降存量、控增量的方式控制库存。降存量：及时提供库存信息，建立预警机制，配合设计和采购端平库利库。控增量：收料时对入库物资严格把关，实行无动态物资报告和预警制度，防止积压的产生。定期对各类库存报表进行全面、科学分析，及时反馈库存积压、工程余料情况。
3.4完善物流布局，提升配送效率
整合运力资源，提升物流保障能力：根据货源的分布区域和配送服务形式建立和完善运力资源库，确定运力资源库的规模、保障运力的质量、降低运输成本，从而减少库存当量。优化配送流程，确保及时高效配送：提前踏勘配送线路，拟定定点、定时、定线的配送工作模式开展服务工作，通过运行流程的优化、多种配送技术的运用与各专业的联动形成共享区域内及时物流圈，提高物资配送效率。
综上所述，基于供应链管理的库存管理模式具有时代价值，该模式以供需管理为基础，通过打通供需双方及采购、仓储、配送专业间的信息孤岛，将各方深度融合，保障信息数据的真实性、及时性，实现库存管理的升级转型。郭本涛
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在一般的企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题
库存管理中存在的问题在一般的企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题(即“牛鞭效应”)。“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。企业可以从6个方面规避或化解需求放大变异的影响：即订货分级管理；加强入库管理，合理分担库存责任；缩短提前期，实行外包服务；规避短缺情况下的博弈行为；参考历史资料，适当减量修正，分批发送；提前回款期限。为了保障企业的准时生产，很多企业都存在库存量过高的问题，造成这种现象的主要原因在于：销售预测不准确是影响库存居高不下的主要原因。公众爱好具有易变性，很多因素都会引起不规则的购买倾向，从而导致一般用户和分销商需求也具有很大的不确定性。加之与下游企业的信息沟通不流畅等等，都增加了销售预测的难度。还有库存管理技术问题，大多凭经验主义而非数字化管理。流动资产利用率低下，因为在需求和成本控制过程中难以达成完美的平衡。库存成本无法控制，因为很多企业不把库存纳入成本核算，尤其是总成本核算。库存管理制度化落后，首先是缺乏制度化体系，其次是制度难以很好的执行，造成“墙上制度”。货策略的失误和及时控制的能力较差。这种不确定来自订购部门本身。牵涉到是否有合理的订货策略，对上下游企业的供给及需求等信息是否了解准确及时等。订货周期的不稳定。这主要取决于自己的供货渠道是否单一以及供应商的表现水平是否令人满意。没有有效地与各个部门沟通，使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。 -
库存是一项代价很高的投资，无论是对生产企业还是物流企业，正确认识和建立一个有效的库存管理计划都是很有必要的
库存是一项代价很高的投资，无论是对生产企业还是物流企业，正确认识和建立一个有效的库存管理计划都是很有必要的。由于生成的原因不同，可以将库存分为以下六种类型：周期库存、在途库存、安全库存（或缓冲库存）、投资库存、季节性的库存、闲置库存。周期库存——补货过程中产生的库存，周期库存用来满足确定条件下的需求，其生成的前提是企业能够正确地预测需求和补货时间。 在途库存－－从一个地方到另一个地方处于运输路线中的物品。在没有到达目的地之前，可以将在途库存看做是周期库存的一部分。需要注意的是，在进行库存持有成本的计算时，应将在途库存看作是运输出发地的库存。因为在途的物品还不能使用、销售或随时发货。 安全库存（或缓冲库存）－－由于生产需求存在着不确定性，企业需要持有周期库存以外的安全库存或缓冲库存。持有这个观点的人普遍认为企业的平均库存水平应等于订货批量的一半加上安全库存。 投资库存－－持有投资库存不是为了满足其需求，而是出于其他原因，如由于价格上涨、物料短缺或是为了预防罢工等囤积的库存。 季节性的库存－－季节性的库存是投资库存的一种形式，指的是生产季节开始之前累积的库存，目的在于保证稳定的劳动力和稳定的生产运转。闲置库存——指在某些具体的时间内不存在需求的库存。费用
随库存量增加而上升的费用(1) 资金成本。库存资源本身有价值，占用了资金。这些资金本可以用于其它活动来创造新的价值，库存使这部分资金闲置起来，造成机会损失。(2) 仓储空间费用。要维持库存必须建造仓库、配备设备，还有供暖、照明、修理、保管等开支。这是维持仓储空间的费用。(3) 物品变质和陈旧。在闲置过程中，物品会发生变质和陈旧，如金属生锈，药品过时，油漆褪色，鲜货变质(4) 税收和保险随库存量增加而下降的费用(1)订货费。订货费与发出订单活动和收货活动有关，包括评判要价、谈判、准备订单、通讯、收货检查等，它一般与订货次数有关，而与一次订多少无关。(2)调整准备费(Setup cost)。加工零件一般需要准备图纸、工艺和工具，需要调整机床、安装工艺装备。这些活动需要的费用。如果花费一次调整准备费，多加工一些零件，则分摊在每个零件上的调整准备费就少。但扩大加工批量会增加库存。(3)购买费和加工费。采购或加工的批量大，可能会有价格折扣。(4)生产管理费。加工批量大，为每批工件做出安排的工作量就会少。(5)缺货损失费。批量大则发生缺货的情况就少，缺货损失就少。总费用计算库存总费用一般以年为时间单位，年库存费用包括以下4项：(1) 年维持库存费 (Holding cost)，以CH表示。顾名思义，它是维持库存所必需的费用。包括资金成本、仓库及设备折旧、税收、保险、陈旧化损失等。这部分费用与物品价值和平均库存量有关。(2) 年补充订货费 (Reorder cost)，以CR表示。与全年发生的订货次数有关，一般与一次订多少无关。(3)年购买费(加工费)(Purchasing cost),以CP表示。与价格和订货数量有关。(4)年缺货损失费(Shortage cost),以CS表示。它反映失去销售机会带来的损失、信誉损失以及影响生产造成的损失。它与缺货多少、缺货次数有关。若以CT表示年库存总费用，则 CT=CH+CR+CP+CS对库存进行优化的目标就是要使CT最小。产生原因
作为一个制造企业来说，库存仿佛是个天经地义的事。库存产生的原因主要有以下几点：1．为缩短交期2．投机性的购买3．规避风险4．缓和季节变动与生产高峰的差距5．其它诸如营销管理缺失，生产管理和制程不合适，供应来源不稳定等原因。但是从总体运作来看，高库存投资意味着高额的现金流，高财务风险，和低效率的运作系统。处理方法
大力发展团购业务逢节假日，诸如保暖内衣、羊毛衫、羽绒服、西服、童装等有一定共性的产品都适合发展团购业务。很多大的服装经销商在当地都拥有一定的人脉关系，可以充分利用这些关系开展团购业务，因为服装是生活必需品，所以必然存在有团购市场。而团购能产生批量销售，对清理库存很有帮助。寻找特殊的销售渠道当现有的销售渠道不够用，无法消化库存的时候，我们可以考虑针对目标消费群体，是否还存在其他形式的销售渠道。出现了一些专业收购库存产品的公司，设置专业的卖场进行库存品销售，经销商也可考虑与这些公司合作。用库存品来交换广告毫无疑问，投入广告肯定可以给经销商带来某些效益，而且经销商做广告很多时候还可以获得厂家的一定支持，甚至很多媒体广告在操作过程中其实是可以用货品来充抵的。很多广告公司会为了获取价格优势，常常买断一些媒体时段，然后再进行转手。但当时有些时候没有及时转手出去时，广告公司为收回成本常常会同意企业用部分或全部产品来充抵广告费，而广告公司则可以获取产品作为公关礼品或者公司的福利产品来发放给员工。不仅仅是广告公司，一些媒体也愿将一些多余的广告时段来换取实用的产品自主营销店铺库存上边比较适合大的商场处理库存，而对于个别店家有些方法并不适用，下面说说专柜和品牌自主营销店铺的处理方法。商场低价零售低价零售和促销能够给自己带来一部分的客户群体，虽然销售不大，但是好的销售方法还是能够带动很多的购买欲望。买一赠一许多品牌服饰在新款上市的时候都会做买一赠一的活动，或者添一部分价格赠送一件产品，这种活动也很能吸引人气，如果是品牌专柜还是蛮能吸引一部分精打细算的朋友的青睐。眼下很多精打细算的美眉都看好这一活动的商机。网店销售开个网店专门出售过季品牌服饰也是很好的方法。不仅给自己带来人气，做店铺的宣传推广，更主要的销售了自己的产品。所以开个网店也是很不错的处理办法。 -
谈生产制造企业库存管理问题及对策
摘要：企业能够正常生产经营，既要满足市场需求又要降低库存减少资金占用，库存管理至关重要。我国很多企业由于对库存管理缺少完善和系统的管控手段，往往导致生产计划执行混乱、产品供货不及时、库存积压占用大量资金等情况。本文以生产制造企业为例，通过探讨当前生产制造企业库存管理中常见的问题，有针对性地提出相应解决措施和改善建议。
关键词：生产制造企业；库存管理；管理制度；绩效考核；供应商管理
企业库存管理贯穿于整个经营活动中，库存前端影响到企业生产、采购和供应商管理等活动，后端影响到企业销售活动。库存过低可能导致企业难以及时供货从而产生违约责任，库存过高又会导致企业占用大量资金，甚至产生一定的融资费用。另外如果市场发生变更，可能导致产品被淘汰或贬值，从而造成更大的产品价值损失。因此企业在采用多种有效手段合理管控库存方面需要投入足够的资源。
一、企业库存管理存在的主要问题
（一）库存管理制度不够完善首先，企业库存管理制度不全面，往往只是针对仓库收发存方面进行了管控，对于其他影响库存的环节未进行明确。其次，企业虽然建立了库存管理制度，但是库存管理制度仅仅规范常规性操作，没有根据企业特色有针对性地设立，使得库存管理工作流于表面。…
（二）库存管理人员能力水平不高很多企业对库存管理人员的定位有偏差，往往局限于库存的收发和保管，对于专业能力和综合素质有所忽略。在现代企业管理中，库存管理面临着更高的要求，相应人员不仅要充分熟悉企业的产品，能够根据产品的特点有针对性地采取管理措施，还要具有现代物流管理的相关知识和较强的物流运作管理能力。同时管理人员须具有一般的管理者的素质，有包括组织协调能力在内的一般管理素质。
（三）库存积压严重企业为确保正常经营，往往会提前储备部分库存。库存过少可能导致合同违约责任；库存过多会占用企业大量资金，甚至因产品过时导致淘汰从而造成更大损失。从企业实际操作角度来看往往会出现库存过大情况，主要存在以下方面：1．过度考虑采购成本因素。由于大批量采购往往能够取得相对更低的采购价格，采购部门可能因为考核指标等因素选择较大批量采购，忽视了企业的实际生产能力和销售能力，导致企业需要较长时期才能消化完毕。2．对于销售市场过于乐观。企业特别是销售部门对于产品市场过于乐观，销售预测过于激进，从而导致相关部门特别是生产和采购部门大量备货，最终实际结果未达预期甚至远远低于预期，造成库存积压严重。3．生产能力不足而提前备货。针对明显存在季节性销售的市场，企业受限于产能不足情况为满足市场需求往往会均衡生产提前备货。而市场的变化是难以精确预计的，很有可能出现大量备货A产品，而实际销售大量B产品，最终导致企业A产品产生积压。4．企业为追求产品先进性，产品更新换代过于频繁。产品具有先进性能够使得企业具有领导地位，但是过于追求先进性，频繁更新换代产品会导致原有库存产品积压或被淘汰。另外，企业如果不能结合原料库存情况有计划的切换产品，会导致现有原料难以全部消化，从而导致原料的积压甚至因无法应用到新产品造成更大的损失。
（四）供应商管控不力供应商管理是影响企业库存的重要前端因素。…首先，供应商的生产能力直接影响企业备货量，如果供应商本身生产能力不足以及时匹配公司的生产需求，企业为满足客户订单往往会提前备货。其次，如果企业过度依赖于单个供应商（除非产品具有特殊性，可供选择范围较小），往往会导致企业处于弱势地位，从而付出高额采购成本或被要求过量囤货。最后，如果供应商的工艺水平或管理水平等有所欠缺，会导致产品成本较高，最终会通过产品售价方面转嫁到企业的采购成本。
二、企业改进库存管理的对策建议
（一）完善库存管理制度 1．制定符合企业自身实际情况的管理制度明确库存管理人员的岗位职责，明确业务流程和具体管理要求。对于各项存货的收发要有相应的审批单据或发货指令才能办理。目前大多数企业已经采用ERP系统管理，应充分利用ERP系统完善和监控各项业务。（1）对于采购入库业务，在采购前必须办理采购申请，采购部门根据已经批准的采购申请在系统中维护采购订单相关信息，仓库在办理采购入库时不仅要对货物的完好性进行检查，更要检查是否已经维护采购订单，核对采购订单信息和实物无误后方可办理入库。（2）对于销售出库业务，必须完全按照发货通知单相关信息进行发货。对于新增或修改发货客户信息必须经过相关部门的审批才能经有权限人员处理，仓库核查所发客户系ERP系统中已经存在客户，确保所发商品的安全性。（3）充分利用ERP系统，在日常活动中需对采购入库、生产领料、半成品入库和领用、成品入库和出库、废料处理等各道环节进行准确记录，定期和不定期进行盘点，确保账实相符。（4）对存货进行价值管理。仓库管理不仅要保证账实相符，还要对存货进行价值管理，可以通过多个维度进行分类管理。第一，价值维度，根据存货价值大小和重要性方面采用ABC分析法，对于价值较高和性质特殊的产品着重管理。第二，库龄维度，对于库龄较长的存货进行重点管理，及时使用或变现，同时修正采购计划，避免产生更大价值损失。第三，批次管理，例如对于智能仪表行业，经常会存在软件功能升级等情况，不同批次有可能使用不同版本软件，做好批次管理尤为重要。企业应及时销售以前批次商品，根据市场销售及库存情况，及时修正生产计划或者进行产品软件升级，避免造成成品积压或淘汰。2．加强财务部门监督管理财务部门不仅要做好账务核算，还要确保账实相符，应采用定期和不定期相结合形式对存货进行盘点，在核查数量无误的情况下，更要关注库存积压和保管状况。对于盘点不符、产生积压或者出现毁损的情况应及时向有关部门报告，提请并跟踪有关部门及时处理，保证存货的安全和保值。
（二）实施库存绩效考核管理，相关部门协同联动1．实施库存绩效考核管理，将库存与相关部门薪酬绩效相挂钩通过设定存货周转率、产销平衡率、采购及时率、产能利用率等指标，将库存管理目标定量的落实到销售部门、采购部门、生产部门、仓管部门、财务部门等相关部门，各部门协同作用共同管理库存。2．销售部门做好产品市场定位，合理筹划产品种类和型号企业在经营活动中为满足客户需求的多样化，往往会不断开发新产品，因此使得产品种类和型号越来越多，最终造成库存增加。销售部门应根据企业发展战略合理定位产品市场，突出主力产品，压缩产品种类和型号。通过该项措施既能避免产能分散，又可以集中精力深耕市场。对于非常规或特殊产品进行针对性管理，比如合理确定供货期，给予企业采购和生产留出合理的时间和空间，减少提前备货以降低库存；通过谈判预先收取全部或部分货款，降低资金占用等。3．提高企业生产能力，降低产品备货受限于产能情况或产品季节性销售影响，企业往往会根据全年预计销售情况均衡生产，因此会在销售淡季时提前备货，造成库存资金占用。生产部门和技术研发部门应通过加强生产自动化、改进工艺流程、提高生产人员熟练程度等措施不断提高生产能力。生产能力的增加会大大降低企业提前备货现象，从而降低库存。4．精确市场销售预测，结合库存情况做好生产和采购计划管理销售部门应进行市场销售滚动预测，根据最新销售情况及时修正（修正不宜过于频繁）。充分利用企业信息化系统，时时监控成品和材料库存情况，生产部门根据销售预测情况做好生产计划安排。采购部门根据生产计划及原材料库存情况合理安排采购事项。
（三）做好供应商管理，确保供货及时性1．建立企业与供应商信息共享机制企业可以通过特殊渠道将库存和采购计划等必要信息开放给重要原材料供应商，实行信息实时共享机制，确保供应商根据生产周期、运输时间等因素安排生产，尽可能实现与我司生产计划的无缝衔接，从而实现库存降低的总目标。通过时时监控供应商库存情况，结合其生产周期、运输时间、生产能力等因素判断供应商的按时供货能力，如存在难以满足情况及时扩展供应商范围，确保供应商供货的及时性。2．维持供应商的稳定性，同时合理确定供应商数量和范围供应商保持稳定性能够确保企业产品质量具有持续性，同时当供应商自身或市场环境发生变化时能够优先获得其供货。但与此同时，过分依赖单一供应商会使得企业在产品价格、供货及时性等方面慢慢处于弱势地位。除非供应商所供货物具有特殊性，企业应适当增加供应商数量，既要确定主要供应商，又要让其存在潜在威胁感，从而争取足够的话语权。对于非重要原材料供应商，充分利用买方市场的优势，掌握谈判的主动性从而争取足够的话语权，在保证产品质量的前提下降低成本，加快供应山供货的及时性从而降低原材料库存占用资金。3．协助重要供应商实施工艺优化及管理提升，实现成本和库存降低双赢企业可以根据自身优势协助供应商开展工艺优化、成本管理等活动。通过降低供应商成本最终降低企业自身采购成本；通过提高供应商生产能力从而缩短其供货周期，最终降低原材料备货库存。企业可以建立供应商激励机制，对于能够同时满足其生产需求，又能降低原材料库存备货的情况，给予相应奖励，提高供应商参与的积极性，实现双方合作共赢。
三、结束语
库存管理在生产制造企业中处于非常重要的环节，有效的库存管理能够合理利用企业资源降低经营成本，能够极大提升企业市场竞争能力。企业不仅要从制度上进行完善，还要匹配具有高素质和相应能力库存管控人员，另外充分利用各种技术手段精确预测市场，相应调整生产和采购等活动，同时做好供应商管控，多种手段综合应用，从而达成提升库存管理水平的重要目标。
参考文献：
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[2]刘明.企业库存管理优化研究[J].现代商业,2019(23):104-105.
[3]林绍敏.制造企业库存管理存在的问题及对策[J].纳税,2020(10):124-125.
[4]刘瑜华.制造业企业库存管理问题与对策研究[J].中国集体经济,2020(09):45-46.
[5]周贺敏.ABC分析法在企业库存管理中的应用[J].内燃机与配件,2020(02):177-178.
作者：杨文博 单位：河北润农节水科技股份有限公司
