市场上不仅有很多进销存库存管理软件，也有很多名字。
有的叫开票软件，有的叫库存管理软件，有的叫仓库管理软件。
虽然名称不同，但功能是相同的。
秦寺的发票是这样开的。
只要涉及到开票、库存管理、仓库管理、门店管理，秦四就可以开票，足够门店运营。
当然，也不排除有些公司开发了仓库管理软件和发票软件。
也有一些案例，但成本很高，最终转嫁到商家身上。

5、一体化管理

随着新零售趋势的到来，很多商家会采用线上线下相结合的方式，这就需要更强大、不断更新的开票软件。
比如，要同步库存管理、订单管理、客户管理、物流管理等，就要打通天猫和京东的电商接口。
小程序微商城已成为新的引流入口，未来发展前景不可估量。
商家在选择开票软件时，要看软件提供商是否能快速适应互联网的发展趋势，并能适时推出一套适合商家的营销。
、管理、售后维修一体化的小程序服务，让商户快速融入市场。
秦思认为，在信息时代，中小商户必须摒弃以往的粗放式管理，不仅开源，还要节流，实现精细化管理，最终实现数字化转型。
开票软件带来的好处不仅是节省成本，还能让你的业务常态化，做大做强。
它是做生意不可或缺的工具。

库存是物流和供应链管理中一个非常重要的命题，它关系到整个公司运营系统的成败。
优秀的库存管理为企业降低了成本，优化了生产效率，创造了更多的利润，也获得了客户的满意和认可。
然而，作为企业资本投资的一部分，它也是一把双刃剑；如果长期管理不好，不仅无法为公司创造利润，还可能导致公司背负沉重的债务。
鉴于库存管理在供应链中的重要性，本文将概述库存的类型、用途和基本概念，以期帮助对供应链感兴趣的小合作伙伴建立自己的知识体系。

01库存种类 

我们先来谈谈存货类型：一共有五大类。
前三类是大家熟悉的原材料库存、半成品库存和产成品库存；另外两类是非生产性库存和中转库存。
原材料库存是最简单的理解，指的是企业为生产活动而采购但尚未转化为半成品的零部件和材料。
半成品库存是指那些在生产加工过程中被赋予更高价值并改变了原有形式和结构的原材料。
这类库存适合制造企业的厂内物流管理，但现阶段因为不是成品，还没有出厂，进入销售环节。
在企业的生产经营中，需要积累一定的库存来管理和控制其供应链。
库存的基本功能是及时有效地对市场和生产做出反应，以满足供应链中自身、客户和合作伙伴的不同需求。
为了满足这些需求，预测股、安全股和避险股应运而生。
顾名思义，预测库存是在真正需要、准备生产和销售之前进行预测和准备的。
在快速消费品行业，是根据季节波动、有计划的促销、历史销售记录等来预测未来所需的库存。
然而，预测往往是不准确的。
此时，需要一定的安全库存，以确保即使预测与实际相去甚远，也能反应并完成生产，满足下游客户的需求。
最后一个避险库存被用来实现成本控制；鉴于库存是一种投资行为，价格波动会间接减少收益，增加负债。
因此，如果你是安全的，你需要通过以固定价格购买库存来将风险降至最低。

02库存管理 

库存管理的核心是缩短周转时间，让产品和服务走向市场和客户，为企业带来丰裕的现金流，有效地配置资产，从而创造收益。其中ABC分类法是最经典的总量库存管理方法。 在这种分类法中，库存分为三类，A类，B类，C类；A类代表的是那些虽然只是10%-20%库存，但却占用了企业50%-70%资金。B类呢则，占了企业20%的库存和资金。最后一类C，尽管数量庞大，60%-70%，则只占了10%企业资金。

基于ABC库存分类，帕累托分析法广泛应用于库存管理。帕累托分析法，强调事物的因素分应分清主次，发现少数但却是关键性因素和多数但非关键性因素。通俗点说就是80/20原则，20%的库存/原因/人口带来了80%的利润/结果/问题。 通过帕累托分析法，企业花更多的时间，精力，资本在建立，发展，保持与库存A的供应商关系。同时对库存A需要提供更好，更安全的仓储环境，保持物流运输质量，快速反应客户及下游供应商的需求。预测方面对库存A的数据收集要及时准确，避免断货缺货的情况发生。

03库存控制

接下来我要说说如何对库存进行合理有效地控制，来完成企业的供应链目标。库存控制的关键点在于如何在保持运营效率同时减少那些明显或者隐藏的库存成本。一般来说，订单导致库存，所以订多少货，订货频率是怎么样的需要进行评估优化以便控制库存成本。常见下订单的方式为固定批量法。这种方法很简单，订单根据一个固定的批量来执行，虽然下订单间隔时间不同，但每次订单数量都是一样的；这种理念适用于订货费用大，需求量容易通过直观判断和分析得出的物料。为了更加准确地评估订货量，在固定批量法的基础上发展出了经济订货批量法，解释如下：

鉴于平衡订货成本和持有成本时，库存总费用将会在订货总量增大，持有成本增大，导致订货成本降低的情况下呈现下降趋势。所以当订货成本和持有成本相同时能使得其自身最小化，也产生最低库存总费用，由此推出为最佳订货量。计算公式如下：

其中，Q * 为经济订货批量；

          C为单次订货成本；

         R为年总需求量；

          P ：货物单价 (元／件) ；

          F ：每件存货的年保管费用占其价值的百分比；

         H=PF:单位产品的库存成本,即每件存货的年平均库存保管费用(元／件·年)

有了这个公式算出需要订货量Q之后，接下来就得谈谈订货点了。订货点要求当库存消耗下降达到某个数量时必须向供应商订货，确保生产作业不中断，减少销售损失。所以这个订货点算的实际上是一个库存数量，意于提醒相关管理人员当库存量到达红R点时马上订货：

R表示的是订货点，L是周转天数，D是全年总需求，X是全年作业天数。须让每天需求量已知，才能通过周转天数推断出在断货前及时订货。

虽然经济订货量方法是一种稍微复杂的固定批次方法，但它仍有其自身的局限性。
订货方法的有效实施基于以下假设：需求稳定且可预测；库存周转时间也稳定且可预测；物料一次性到达；可变成本只考虑订货和库存持有；忽略需求不稳定的可能性。
因此，在实际工作中，库存控制远比这个公式复杂。
该公式只提供了对库存排序的基本理解，尽可能地考虑了影响库存排序的主要因素，并建立了一个可扩展的知识应用框架。
。（周徐超）

对于亚马逊的运营而言，许多卖家都面临这样的困境：一是缺货，二是库存过剩。
与有卖不出去的商品相比，缺货是一种“幸灾乐祸”，但两者都会直接导致利润的损失和门店业绩的下滑。
通过精细化的库存管理，可以有效提高资金流动效率，规避库存风险。
考虑到不同门店和品类的差异，在本文中，单一稳定销售的环节将是重点解释，新模式的管控将是其次。
希望能为亚马逊的袜子分析提供切实有效的建议。

一. 稳定款自配送库存管理策略

对于自给自足，由于物流和仓储成本低于FBA库存，而且交货时间更长，可以允许一定数量的库存，也可以承受1-2周的缺货。
同时，对于一些低价值产品来说，过于频繁的进货会导致物流成本的增加。
综合考虑这些因素，可以发现，自我配送并不需要很高的库存管理，核心是避免多余的库存。
因此，当我们进货时，我们只需使用过去30天的销售额和现有库存来完成最低采购计划。
一般来说，定期购买可以有效地做到这一点。
不定期控制采购周期，控制库存数量的采购方式称为定期采购。
通过确定固定的订购间隔(通常是一周或一个月)，可以统一购买不同类型的商品。
这不仅可以降低采购的物流成本，还可以降低库存库存的难度。
总的来说，对于多产品经营的卖家来说，定期购买更合适。

设存在固定采购周期Y，则可以计算：

采购数量 = (Y + 入库天数) * 30天日均销售量– 采购未入库 - 库存数量

举例来说，A链接30天日均自发货出6单，采购周期为15天，入库天数为5天，上一期的采购未入库数量为6件，库存还剩23件，则最终的采购数量应为：

（15 + 5）* 6 – 6 - 23 = 137 件

利：降低物流成本和管理难度，提高资金流转效率，减轻库存盘点压力；

弊：成本议价能力弱，缺货风险高。

二. 稳定款FBA库存管理策略

对于稳定的机型来说，FBA库存是销售的主要来源，一旦缺货，将对销量和排名产生很大影响。
其次，FBA补货在第一道工序和仓储时间较长，更容易出现缺货和冗余问题。
总体来看，保持持续库存带来的利润高于保持低库存所节省的仓储成本。
因此，亚马逊FBA库存的首要考虑是确保持续的库存，其次是降低存储成本，避免多余的库存。
综合考虑这些因素，可以制定安全库存的量化采购策略，完成FBA环节的库存管理。
当实际库存低于安全库存时，按照产品的固定最小订货量或经济订货量进行库存管理的方法称为定量采购。
确定固定订货量可以降低库存总成本，但不同的产品需要不同的计算，增加了管理难度。
这种采购方式更适合于门店特定的产品和热门商品的进货。

1．设存在固定采购数量X，则可以计算：

安全库存 =（预计最大消耗量 - 30天日均销售量）* 采购提前期

订货点 = 30天日均销售数量 * （采购提前期 + FBA头程天数）+ 安全库存

仍然以A链接为例，设固定采购数量为500，过去30天日均FBA销量为25，最大值为40，采购提前期为5天，FBA头程天数为12天，现有库存268件，则有：

安全库存 =（40 - 25）* 5 = 75 件

订货点 = 25 * （5 + 12） + 75 = 500 件

可以看到，此时A产品的库存已经远低于订货点。在这种情况下，需要及时按固定采购数量的两倍去备货，等下一次库存降低至订货点时，再参考该公式补货。

2．设不存在固定采购数量，就可以计算经济订货批量，完成更加细致的备货：

经济订货批量(EOQ),即Economic Order Quantity是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。其基本公式是：

化简可得：

其中，

Q* 为经济订货批量；C为单次订货成本；R为年总需求量；P：货物单价 (元／件) ；F：每件存货的年保管费用占其价值的百分比；H=PF:单位产品的库存成本，即每件存货的年平均库存保管费用(元/件·年)

在这里，我们可以根据实际情况，缩短其统计周期，以达到更加灵活的备货。

经济订货批量 =[(2 * 单次订货成本 * 货物单价) / 单位产品的库存成本]^(1/2)

设A链接单次订货成本是50，货物单价为30，单件商品的月度仓储费为2，

经济订货批量 =[(2 * 50 * 30) / 2]^(1/2) = 55

将其带入上式中的固定采购数量X，可得：

采购周期 =（55 + 268 – 75）/ 25 + 12 = 22 天

利：节约管理费用和库存成本，便于标准化备货，最大程度降低缺货；

弊：采购周期会根据实际销售情况改变，如果没有相应的软件辅助工作量大。

三. 数据化思路下的新款库存管理策略

对于上架时间在30天以内，日均单量小于30单的新款链接，由于链接本身不够稳定，通过传统方法无法判断应该使用以上哪种方法。定期采购或许会造成爆款缺货而夭折，定量采购也可能直接产生大量冗余库存。此时最核心的问题，是要判断未来的销量情况。

根据我在Amazon跨境运营从入门到入土——5周目中提到的方法，可以看出，爆款流量与销量数据均呈现指数增长趋势，而普通款式则更多表现为线性增长趋势。发现了这一点，我们就可以对新款的销量进行预测，进而合理备货了。

经过判断，如果新模式是爆发式模式，则要注重量化采购，并通过设置更高的安全库存，避免新模式在成长期脱销。
如果不是爆仓，可以采取定期采购的方式，降低库存风险。
此外，对于服装等品类，也要考虑换季等因素的影响。
对于具有一定编程基础的操作，您可以了解电子商务销售分析中常用的自回归移动平均(ARMA)模型。
在零售业研究中，ARMA模型可以用来预测具有季节性变化特征的销售量和市场规模，因此这里不作扩展。
结语。
以上，我们讨论了如何设置合理的库存方法为自我交付和FBA，以及如何判断新的库存数据。
在传统商业领域，库存管理已成为一项专业技能。
在企业资源计划的辅助下，可以有效地提高企业的管理效率，完成合理的进货。
库存管理也是亚马逊卖家利润率的重要组成部分，尤其是对较大的门店而言。
通过数据手段合理控制库存，是大销售过程中的关键。（旭鹏）

随着国内物流业的不断发展，第三方物流正在逐步取代原有的物流模式，并逐渐被客户所接受。
根本原因在于，第三方物流能够为客户提供系统化、个性化、信息化、低成本的服务，使生产经营企业能够专注于自己的主业，将这部分仓储物流外包给第三方物流。
第三方物流企业的管理通过信息系统与物流企业的服务保持密切联系，从而极大地提高了企业的管理效率和竞争力。
与此同时，一大批中小物流企业向第三方物流转型，对第三方物流的需求也呈增加趋势。

物流企业如果想从激烈的竞争中脱颖而出，就需要在为甲方的服务过程中提供相应的优质服务，尤其是在库存这块。如果能够为甲方提供优秀的库存管理服务，那么可以说就抓住了三方物流行业服务的核心要点，成为行业内的顶尖企业也就不太遥远了。

第三方库存带来更好的服务

库存是仓库管理中的核心管理点。
一般而言，它代表着企业的“流动性”。
库存成本是每个企业都要面对的问题，而库存管理也被公认为企业成本管理的薄弱环节。
。
因此，第三方物流企业的客户会委托具有专业仓储管理技能的第三方物流公司进行管理。
据调查，在第三方物流企业的仓储管理环节中，库存管理占仓储成本总支出的40%以上。
它涉及到仓位、库区、财务、库存等多项操作，因此，只有了解库存管理把钱花在哪里，才有可能解决这个问题。
然而，仅仅知道库存成本是不够的。
第二步是了解库存成本，也就是了解库存管理的目的是什么。
因此，第一步是了解库存成本。
库存成本不仅指库存本身和管理库存的成本，还包括库存消耗和消耗造成的损失。
那么什么是商品库存的消耗量呢？
根据消耗类型的不同，我们主要将库存消耗分为四类：资金占用消耗、库存场地占用费用、库存管理过程中的管理费用消耗、库存损失造成的损失费用。
库存管理是唤醒这笔钱的唯一法宝，适用于中小物流企业的主要有三种方法：
产品以客户为导向：与客户沟通，充分了解他们需要的商品的种类和数量，通过比较分析，制定准确而详细的销售预测，并相应地进行制造和生产。
与供应商建立良好的关系：培养长期值得信赖的供应商，优先获得材料，保证交货时间。
通过这种方式，企业不需要大量储存货物以防止短缺。
不要害怕缺货：缺货并不可怕。
缺货至少证明了公司没有因为库存过多而消耗成本。
一家永远不会缺货的公司可能只是因为积累了太多的库存。

现代化信息系统助阵第三方库存物流企业

为了给甲方提供高质量的库存管理服务，三方物流企业都建立在及时传递信息和具备现代化管理流程的仓储管理系统之上。
在现代物流企业中，一个优秀的WMS系统完全可以满足物流企业在这方面的需求。
以市场上优秀的WMS系统为例。
这种类型的系统可以有效地优化库存管理。
它具有库存预警、锁定库存、过期库存、长期库存四种管理功能，可以更准确地判断现有库存状态。
客观分析库存可获得性，定制库存性质，合理安全地管理库存。
通过WMS系统对存货进行合理分类，并丰富定义。
物流企业可以对库存进行精益管理，优秀的系统也可以根据物流企业的实际情况进行相应的调整，确保系统的整体流程架构能够满足企业业务流程和环境的需求。
这对物流公司来说极其重要，因为三方物流公司服务的客户类型很多，变化很快。
企业需要WMS系统进行相应的调整，以满足客户不同方面的需求，并快速实现功能。
管理好库存，不仅要依靠WMS系统，还需要物流企业在态度和管理上下功夫。
例如，WMS系统可以提供库存数据，物流公司需要将数据及时上报给甲方客户，为甲方提供合理的决策依据。
物流公司最好能根据系统发现的商品库存变化，制定简单的分析策略，确定库存问题，并及时传递给客户，为甲方一些没有分析能力的客户提供相应的策略。
服务，提升甲方综合竞争力。
第三方物流公司必须站在客户的角度，提供最需要的库存服务。
改变过去物流管理的旧观念，为客户提供最全面的服务。
只有这样，我们才能不断提高服务水平，赢得第三方物流市场。

一、超市库存管理存在的问题。
目前，很多超市在经营管理过程中，库存管理存在诸多问题，严重影响了超市库存管理的合理化和盈利能力的提高。
必须给予足够的重视：
1、商品销售相关信息反馈不及时，预测不准确，导致库存结构和周期不合理，给企业造成了大量多余的物流成本。
2、库存管理随意性大，大部分超市库存管理技术水平低，人员素质低，缺乏统一的工作标准和工作职责。
3.对库存管理的认识不到位。
不少超市工作人员认为，仓库只是一个库存场所，只要把多余的商品放在一起，就注重商品的销售和采购，忽视了商品库存对整体经营效果的影响。

措施二：库存商品分类管理。
要尽可能落实周转快的货物分散存放、周转慢的货物集中存放的原则，压缩流通环节库存，有效利用仓储面积，简化库存管理。
在库存控制中，应根据商品销量和品种数量的不平衡程度，将配送中心的商品分为A、B、C三类。
通常在配送中心，A类产品的销售额约占总销售额的70%，品种数约占品种总数的25%-30%；B类产品的销售额约占20%，品种数约占20%。
而C类商品的销售额约占10%，品种数量约占50%。
措施3：科学和及时的清点。
加强库存工作，及时掌握真实的库存信息，库存和库存管理可以说是一对孪生兄弟。
超市库存管理主要包括仓库管理和库存作业。
仓库管理是指对商品存储空间的管理。
盘点是指对库存商品进行盘点和盘点。
目前，由于我国商品配送能力有限，门店很难实施无仓经营。
许多超市门店要么设立内部仓库，要么增加货架，并将上层作为存储空间，保持一定的商品储备，以确保门店的正常销售。
通过库存操作，可以及时计算出门店的真实库存、费用率、毛利率、损失率等经营指标，方便门店经营决策和业绩考核。
因此，仓库管理和库存作业是相辅相成的。
科学、合理、安全、卫生的仓储管理不仅可以方便库存作业，还可以降低库存成本和损失。
及时处理。（商超传媒）

一、物流管理内容及库存成本控制的重要性

企业管理的重要内容之一就是考虑如何为企业增收节支。
销售部门作为企业的利润中心，在企业开源中发挥着举足轻重的作用，而物流部门作为企业的成本中心，对企业的成本节约同样重要。
良好的物流管理可以通过增加库存周转次数、加快资金周转速度、降低运营成本、提高客户服务水平，通过节流增加企业利润，从而节省企业成本。
一般来说，企业物流的管理内容包括以下几个方面：客户服务、库存控制、采购管理、仓库管理和运输控制。
现在，越来越多的企业开始关注和强调一体化物流的管理方法，即通过合理协调各部门的运作，妥善制定和调整各部门的绩效目标，以达到整体的绩效标准。
总的来说，物流的整体表现体现在以下几个方面：
1.及时性：及时性是物流管理的一个非常重要的指标，它涉及物流过程中客户订单的标准发货时间、入库和发货的操作时间、运输时间等不同方面。
2、成本：成本指数反映企业物流内部管理水平，是企业物流内部考核的重要指标。

二、库存成本控制的内容

企业管理的重要内容之一就是考虑如何为企业增收节支。
销售部门作为企业的利润中心，在企业开源中发挥着举足轻重的作用，而物流部门作为企业的成本中心，对企业的成本节约同样重要。
良好的物流管理可以通过增加库存周转次数、加快资金周转速度、降低运营成本、提高客户服务水平，通过节流增加企业利润，从而节省企业成本。
一般来说，企业物流的管理内容包括以下几个方面：客户服务、库存控制、采购管理、仓库管理和运输控制。
现在，越来越多的企业开始关注和强调一体化物流的管理方法，即通过合理协调各部门的运作，妥善制定和调整各部门的绩效目标，以达到整体的绩效标准。
总的来说，物流的整体表现体现在以下几个方面：
1.及时性：及时性是物流管理的一个非常重要的指标，它涉及物流过程中客户订单的标准发货时间、入库和发货的操作时间、运输时间等不同方面。
2、成本：成本指数反映企业物流内部管理水平，是企业物流内部考核的重要指标。

库存成本的控制是通过合理优化管理来实现的，库存管理的内容可以分为以下三个层次：
1.库存决策-控制库存持有成本：管理者需要通过对物料的分析，确定哪些产品需要库存，哪些产品不需要库存；以及库存的规模、周转和分布。
2.确定库控库存购置成本的排序方式：
管理者需要确定库存的再订货点、订单周期和每个订单的数量。
3.需求预测-控制库存缺货成本：库存管理的一个重要部分是获得相对准确的需求预测，包括生产计划、销售计划等。
需要指出的一点是库存的客观存在，尽管现在很多公司都强调JIT的生产和管理方法，以达到零库存的管理水平。
当时，从整个供应链来看，库存是客观存在的。
如果它不存在于公司的仓库中，它将存在于供应商(原材料)或代理商/客户(成品)的仓库中，或在运输途中。
即使一个企业能够完全消除原材料和产成品的库存，也不能在生产过程中消除在制品的库存。
当然，供应链管理的目标是使企业在供应链中的总库存最小化，而企业物流管理的目标之一就是考虑如何降低企业的总库存。
因此，库存的客观存在也决定了库存成本的客观存在。

三、库存成本控制的具体措施

对库存成本的控制具体可以从以下几个方面展开：

1、正确确定库存物料：

对于一般企业来说，它经营的产品从几十个到几千个不等，大多数情况下，没有必要也不可能为所有产品准备库存。
因此，企业的首要任务是正确确定库存和非库存材料。
一般来说，企业的库存管理模式可以分为拉动式(反应式)和推式(计划式)，前者是基于需求(生产或客户订单)，只有在需要时才生产或采购。
、JIT和看板管理系统都属于这一类。
该模型适用的产品通常具有以下特征：
1.大部分产品是为客户定制的，或产品标准化程度低；
2.产品单价较高。
如果为该产品准备了大量库存，将对企业的资金流造成巨大压力；
3.产品生产或采购的提前期可以满足客户订单的交货要求，在这种情况下，企业通常不需要准备库存；

2.产品的流动性较慢;

推动式的库存管理模式企业基于预测和需求计划，预先准备一定量的原材料或者产成品，以满足随时发生的生产或客户订单的交货需求。这种模式所适用的产品通常有以下的特点：

1.产品的标准化程度较高，通用性较强;

2 .产品的单价适中;

3 .产品的生产或采购的前置时间不能满足客户订单的交货要求;

4 .产品的销售具有季节性;

5 .产品的流动性较快;除了个别特殊的行业和企业外，大多数的企业通常情况下同时采用以上两种模式来管理企业不同的产品。这样既能缩短订单交货时间，增强企业的竞争力，同时又能降低企业的库存水平，加快资金的流动。

在实际的管理工作中， 除了根据企业的产品特性，确定正确的库存管理模式外，更重要的是对所确定的库存产品不能一视同仁，而是要区别对待，分类管理，也就是通常所讲的 ABC 分类法。 ABC 分类法是将库存按占用资金的大小和销售额的比例进行分类，占销售额的比例大的物料归入的 A 类，比例稍低的归入 B 类，最低的物料归入 C 类。这种分类的目的主要是为了通过对重点的物料的严格控制，在整体提高企业交货水平的基础之上，降低企业的库存水平，同时又适当照顾一般的物料。通过对不同的库存物料进行分类管理，可以大大降低企业的整体库存水平，从而降低库存的成本。

减少不可用库存：

虽然库存在很多情况下是必须存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥作用，以满足生产或交货的需要，或者这些库存在一定时间内无法使用，从而降低了库存成本。
重要的方面是将这些不可用库存的数量保持在尽可能低的水平。
对于企业来说，在途库存、停滞(滞销)库存、预留库存(由于其他原因无法交付交付订单)、在制品或待检都是不可用库存。
库存管理的目标之一是提高可用库存占总库存的比例。
在实际工作中，不可用库存通常通过以下方式减少：
在途库存：缩短交货和运输时间：尽可能缩短供应商到企业的运输时间。
首先，需要根据产品的特点(价格、体积、重量等)选择合适的运输方式。
这一时期的管理将极大地影响公司的在途库存。
一般来说，价格高、体积和重量小的产品会首选空运，否则，海运是常见的运输方式。
然而，选择合适的运输方式时，应仔细比较运输时间缩短对库存乃至库存成本的影响和运输成本的影响，否则不会实现整体优化。
选择正确的发货和付款方式：通过与供应商谈判。
因此，选择对企业最有利的交货方式也是降低库存成本的重要方面，尤其是在国际采购中。
从货物离开供应商的工厂到实际到达公司的仓库，需要很长的时间和不同的地点。
在这个过程中，货物的所有权被推迟了。
对企业来说，缴款期越长，企业需要承担的风险和费用就越小。
选择正确的工厂位置：一家公司与供应商或客户的距离将影响其库存水平。
距离越短，交货时间就越短，相应的库存就会减少。
这就是通用汽车在上海设厂时，供应商纷纷将工厂迁往上海的原因，以加快供货时间，减少库存。
2.储备库存：控制订单的批量发货：批量发货订单可以为客户大幅降低其库存水平，但对供应商来说压力很大，因此企业必须严格控制此类订单，在真正需要的情况下，可以为客户提供批量发货服务。
定期清查预留库存，加强与销售部、财务部和客户的沟通，尽快消除因付款和客户工程延误造成的问题。

摘要：科学合理的库存管理是制造企业盘活资金、提高效率的重要举措。
在企业经营活动中，库存所占资金比例最大，占公司运营成本的30%以上，对企业利润的影响超过机器设备、车间、人力等其他资源。
现有的库存研究方向主要集中在库存管理方法和技术上，侧重于对库存管理的局部分析和改进，缺乏全球视野来研究库存管理。
科学合理的库存管理是制造业企业盘活资金、提高效益的重要举措之一。
在企业经营活动中，库存资金占比最大，一般占企业经营成本的30%以上，对企业利润的影响超过机器设备、车间、人力等其他资源。
现有的库存研究方向主要集中在库存管理方法和技术上，侧重于对库存管理的局部分析和改进，缺乏全球视野来研究库存管理。
在实际的经营活动中，供应链各成员的库存设计和策略没有考虑到整个供应链，只关注供应链的某一部分，每个成员都有独立的库存和目标。
如何使库存管理更加科学化、系统化、规范化，已成为库存管理研究者迫切需要解决的问题。
基于全供应链库存管理思想，提出了一种有效的库存控制方法，使企业能够更好地管理库存，优化库存，提高资金利用率，增强企业竞争力。
库存原因分析。
制造企业库存是企业为满足生产需要和客户订单要求而设定的各种原材料、半成品和产成品的暂时闲置待机状态。
目的是为了满足未来的生产和业务需求。
库存生成因素可以分为两个方面：内部因素和外部因素。
产生库存的内部原因分为以下几类：

1研发原因

一是产品开发滞后，各环节不同步。
现阶段，由于很多企业研发过程不规范，研发缺乏系统统筹，盲目模仿，缺乏清晰的市场分析和产品竞争优势，导致新产品研发和市场进入时机脱节的局面。
一旦新产品研发周期过长，生产出来的新产品就会错过最好的上市时机，造成大量滞销商品积压，这才是形成“死库存”的根本原因。
此外，从设计到成品，所有的工程都没有连接在一起，供应链不同阶段的工程能力也不同，这也会产生库存。
第二，设计不合理。
脱离实际需求的产品设计理想、产品功能不全，会导致原材料、半成品、成品库存不佳；设计不合理，材料标准化差，不能共享，零部件设计不合理集成，数量设计过多，产品原材料规格过多，共享性和可替代性差，增加企业库存。
三是对技术更新和新产品开发的适应能力较弱。
物料清单(BOM、BOM)频繁变化，导致原有库存不能正常使用，导致库存积压，甚至成为废品。
在产品生命周期中，一些零部件会根据工程或客户需求进行设计更改，或在试验性产品项目中使用，然后淘汰旧材料或剩余材料生成库存。
四是控制工程变更实施中的差错。
如果材料版本更新后没有及时通知采购，订单仍按旧版本发货，生产将无法使用材料，造成库存不合理。

2采购、供应原因

一是盲目追求经济订购批量容易造成库存总量持高不下。采购环节如果没有合理的批量采购计划，将会增加企业库存压力。二是安全库存量水平设定不合理。设置安全库存是企业采取的一种应急措施，水平设定的基准不合实际，会造成过多的人为不良库存，阻碍企业内部存货运转。三是等待出库过程中的货品囤积。对于需长距离运输的货物或单批次量大的订单，受货品出货的形式与运输机构选择的影响，在等待拼柜和船期的过程中，会导致库存量的增加。

3生产及计划控制原因

首先，生产计划与实际脱节。
生产计划、生产计划与实际采购计划脱节，造成原材料供应不及时，实际入库原材料与生产计划不匹配，实际采购品种与生产计划不同步等，造成原材料库存积压；对产品制造过程监管不力，容易出现设备问题、质量问题、异常停工、计划问题、交货问题等问题，导致公司库存积压；
生产过程中各生产工序未通过质检的原材料、半成品、成品不能及时加工，造成生产线在制品积压。
二是产能不足的原因。
为了满足生产要求，必须提前生产某种半成品，这样工艺或设备才能腾出时间用于其他生产，导致半成品库存增加。
此外，为了满足客户紧急订单的需求，公司将成品上的材料去掉，以完成缺料的成品，这增加了半成品的库存。
三是生产线布局不合理，工位之间不平衡，导致库存增加。
第四，库存控制策略过于简单。
很多企业在确定原材料采购量时，由于缺乏科学的管理方法，无法准确掌握生产合格率、消耗等参数。
一般情况下，供应链中的节点企业和企业内部的采购、生产等部门都会始终满足实际需求。
在一定百分比的基础上，增幅为4%至10%。

4市场及销售原因

一是市场预测不准确或错误。由于产品的实际销售数量是不确定的，市场的实际需求与预测数据之间必然会产生一定的误差，因此预测销售数量与实际销售数量之间的差额导致库存的不确定。二是对客户需求的理解出现偏差。销售部门可能在接受订单时没有明确顾客对产品要求，或者没有将准确的订单信息传递给生产部门，致使制造出来的产品达不到顾客要求而退货产生库存。有时也会一厢情愿地以自己的判断来代替客户需求，一旦判断失误，便容易造成不合理库存的产生，导致客户服务水平下降。三是退货引起库存。如货物本身质量不过关、产品版本确认失误等情况。

5企业组织、领导原因

一是部门设置不合理或缺乏有效沟通。由于销售、制造、计划、物料、采购等控制系统和业务过程相互独立，往往导致各部门库存管理的不协调，导致多级库存等问题。存货在企业中主要以原材料、辅助材料、在制品、产成品等形式存在，且存放地点比较分散，缺乏统一管理，管理部门和使用部门对存货信息掌握不一致，造成存货长期积压。二是绩效评价机制的缺陷。一些企业鼓励超产，对生产部门的超产给予一定的奖励，导致生产部门会在原计划外自行决定超额生产，而年度或月底原料供应计划没有考虑超产这部分原料的供应，因此造成部分原辅材料发生不配比，重新形成表面上新的原材料紧缺。原料供应部门以采购周期长、困难大为由申请允许大量采购物料存储备用，从而导致不必要的原料库存增加。

库存产生的外部原因主要是如下几类：

1供应链中的不确定性因素

需求会因为客户计划的变更、购买力的波动、季节性变动、心理和个性特征等因素发生变化。为了应对需求的不确定性，企业往往会通过提升安全库存方式来保证生产的需要。企业错误地估计供应链中物料的流动时间也会造成库存呆料的产生。

2订单变更频繁

在客户订单的临时变更和取消情况下，如果计划员和采购员没能及时采取补救措施，及时通知供应商延迟或取消原材料的交货，额外物料库存的情况就不可避免；由于订单管理与客户管理的缺失，致使原有订单减少或取消，生产企业来不及调整物料计划，致使原先购用的原材料或已制成的成品、半成品，变成不良库存；商品的季节性需求或制造商突然采取的各项促销活动，以及供应链为维持更高的客户服务水平，保证商品在销售网络中各成员企业生产经营的连续性等，都是库存存在的原因；在企业经营中，常常会出现订单的交货期比合同约定的期限提前或缩短现象，一些企业因竞争压力和其他原因不得不接收此类订单，但又过分依赖于预备的库存，使企业增加预备库存的持有量。

3供应链企业间缺乏合作与协调

库存问题不是孤立存在的，与供应链节点企业有着千丝万缕的联系，而各个部门或企业间往往对库存控制的目标并不完全一致，有些目标甚至是互斥的。供应链组织的协调涉及到的利益群体众多，如果企业间没有实现无缝连接，相互之间的信息透明度不高，企业则无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，加之源头供应商不能享有足够的市场信息，会导致交货期延迟和服务水平下降，引起库存量的增加。

4规避风险的库存储存

在不可抗力产生的情况下，比如市场需求变动引起的生产调整、供应商生产能力丧失等，使订货被迫取消，造成企业库存量增加。

库存优化措施---

针对库存成因的问题，结合企业的特点，库存改善首先要增强企业全员的成本管理意识，并从技术、管理、销售、绩效等方面进行改善；就库存管理而言，必须严格遵守先进先出、即时补货、分类管控、少量多次等原则。

内部库存优化措施：

1研发方面

提高零组件标准化、通用化水平。通用化的材料可通过批量采购获取价格折扣，而且可采用批量生产的方式降低产品成本，进而提高产品的价格竞争优势。控制好研发的源头，以减少物件的浪费，减少不良库存量。

2生产控制方面

实施生产过程合理化和在制品库存管控策略。合理安排生产过程，可以降低在制品存货的数量；在制品的控制可以使生产周期得到一定的缩短，提高制造企业对市场的响应速度及能力。

3采购供应方面

建立物料预警机制和提高库存周转率。通过建立警示标志系统，对应该取消的物料品种予以及时取消，防止无用物料的积压。

库存贯穿于整个需求与供应链管理的大流程中，除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理、生产计划与控制、物料计划与采购控制、库存计划与出货计划，以及成品、原材料的配送策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，做好各流程的实物及虚拟信息的管理，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。

企业运营层面，加强制造业企业存货管理基础工作，健全存货管理制度。对不同的原材料应采取不同的库存管理方法，比如优化库房结构、减少库房设置、实施ABC分类管理等。库存计划是生产计划不可或缺的部分。对“非常用产品”不安排库存，对“常用产品”分别确定其最低库存、预警库存和最高库存，由企业的销售状况、财务状况、生产能力、供应条件等综合求得一个平衡点，原则上，最大库存不应超过一个月的销售量。提高企业信息化水平，加强各部门之间的联系。生产系统与企业之间的不确定性可以通过调整控制和合作的方式加以改善。只有生产车间、仓库、物资采购部、财务部等取得及时的联系，同时基础数据准确及产品的合格率提高，才能从整体上动态把握存货的实时情况，提高库存的管理水平。还有增强适应市场变化的能力、在销售关键绩效中增加库存指标的比重等手段。

外部库存优化措施：

1采取协同规划、预测与补给式供应链库存管理模式

其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。提高需求预测准确性，能够大幅度降低企业原材料、半成品库存；同时，准确的需求预测也减少了生产缺料的情况，使得企业采购和生产出的材料符合客户的真实需求，减少库存中呆滞材料的存在，加快库存的周转。企业外部与企业内部要实现无缝对接，一般情况下采用供应链整体化策略。

2建立供应链库存管理信息系统

建立物流节点库存制度，使信息能够快速传递、处理与反馈，实现集成化管理。相对于其他企业间的协调管理制度，供应链管理的优势在于信息处理的高效性。企业间通过共享原材料采购、生产计划、需求预测和仓库库存等信息，实现供应链企业的决策高效性。通过建立信息共享的库存控制体系，不仅对提升整个供应链运行效率有着重要作用，还可进一步压缩节点企业的运营成本，形成库存管理的良性循环。

3保持供应链各节点与库存控制目标的一致性

建立节点库存与供应链整体库存相协调的目标管理体系，使各节点之间实现物料、半成品、成品之间的快速衔接，缩短材料中途停滞时间，提高供应链整体的运行效率。对于供应链上各节点企业而言，要想保持低库存，就必须以整个供应链为出发点，通过与供应链上各节点企业的合作，来共同实现对库存的高效管理，深度挖掘供应链的竞争力。

4建立健全供应链评价、考核体系

供应链的评价指标体系一般包括质量、成本、准时交货率、服务和流程。
供应链库存评估是一种超越单一企业管理体系的跨企业联合管理系统。
这就要求在制定整个供应链的库存管理考核指标时，更多地关注整个供应链的库存管理效果，同时考虑单个企业的库存管理绩效考核，综合考虑单个企业的指标和整个供应链的指标。
供应链企业的库存管理不仅是系统软硬件开发和实现的问题，更重要的是企业管理者自身管理理念的转变和突破。
库存生成及其控制是一项系统工程。
库存问题的解决应以全面库存管理思想为指导，从企业内部供应链的供应、生产、营销和供应链企业的协调整合入手，运用先进的信息技术、先进的管理模式、工业工程技术和现代库存管理方法。
等方面，开展系统全面的全过程管理。
采用管理控制和技术控制相结合的库存管理方法，管理控制和技术控制缺一不可。
通过对技术控制的运行进行合理的监督，管理控制可以发挥其统帅作用；技术控制可以发挥其舵手作用，主动调节库存，也可以在量化管理中起到纠偏作用。
两者相辅相成，共同促进企业库存管理水平的提升。
解决供应链库存管理问题的途径主要有两种：一是建立企业协作机制；二是加强信息共享。
同时，加强企业库存管理控制评审制度，建立严格完善的控制制度，提高员工在库存控制方面的技术和业务水平；建立健全库存管理岗位责任制和管理检查、考核、奖惩制度等。
总之，在实际工作中，任何一种产品的库存管理从来都没有一个最优的方法。
只有不断运用更先进的管理理念和现代技术，才能不断探索更适合企业的库存管理模式，提高库存水平。
管理水平，企业才能在市场竞争中处于优势地位。（禚昌磊）

五、库存商品的分类管理

要尽可能落实周转快的货物分散存放、周转慢的货物集中存放的原则，压缩流通环节库存，有效利用仓储面积，简化库存管理。
在库存控制上，要以商品销量和品种数量为依据。
根据配送中心之间的不平衡，配送中心的商品分为A、B、C三类。通常在配送中心，
A类产品销售额约占总销售额的70%-75%，品种数约占总品种数的5%-10%；
B类产品销售额约占10%-20%；
C类商品销售额约占5%-10%，品种数量约占5%-10%。
对于A类商品，注重精细化管理和维护，确保其质量，特别是要经常检查库存；对于C类商品，一般应尽量减少日常管理工作，以降低管理成本，但订货量和库存：B类商品的库存管理原则上介于a和c之间。采用这种管理方法可以突出重点，兼顾一般性，降低管理成本和库存，消除库存积压和缺货现象，提高经济效益和服务水平。
总之，对于任何超市来说，科学的库存管理至关重要，也是保证超市正常运营的基础。
另一方面，解决库存问题不仅可以节省门店成本，还可以更好地改善门店业绩，提高客户满意度。
通过高效的库存管理，保障门店客户的需求，实现商品齐全，降低缺货概率，从而保持较高的客户满意度。
库存管理不仅有利于门店整体经营管理水平的提升，也通过库存管理促进门店整体质量的提升。（货郎先生）

创业时，我的口袋里只有妻子支持的2000元，但现在我也是这样做的。
很多人认为，如果你没有钱，创业的第一步就会失败。
这种想法本身就是非常错误的。
因为创业需要好的项目，而钱就是投资。
一个只要你有钱就能赚钱的项目永远不会轮到你。

正如马云所说：开始创业的时候都没钱，就是因为没钱，我们才要去创业。

我是苏博士，从内蒙出来的穷小伙，真正的白手起家，现在是3家电商公司的老板，50多家无货源淘宝店卖家。创业这么多年，中间也犹豫过，怀疑过，放弃过，但最终还是不甘心，一步步坚持了下来。

《后来的我们》这个电影不知道你们看没看过，记得当时电影上映，我带着老婆去看的时候，她足足哭了半个多小时，男女主人公的经历跟我们最初奋斗的那几年太像太像。

（我们是05年高一开始早恋，13年领的结婚证，19年已经有两个小宝宝了，到现在相识相爱了14年，经历了各种坎坷，好在老婆一直陪着我、相信我、支持我。）

北漂

那是11年的时候，在北京，当时我还在上大学，老婆已经开始四处找工作，我老婆是个很独立、自强的人，毕业后就不再问家里要钱。

刚开始我们为了省钱，找了一个280元的地下室，没有窗户，没住两天，老婆身上就起的全是湿疹。后来虽然加了80元，换了一个有窗户的，但是房间之拥挤，可能是很多人见都没见过，真的是一推开门就能直接上床的那种。

可是在北京，哪有那么容易有好工作。老婆刚开始做小时工，半夜才能下班；去卖茶叶的地方搬茶叶，发传单；然后去了广告公司跑业务，大冬天，穿着雪地靴到处跑，因为没有钱，所以大部分地方都是靠走路，一个月就走烂了一双鞋。

还好皇天不负有心人，努力的人终会看到回报，12年下半年我们开始搬到地上住了，而我也大学毕业，找了一份实习的工作，虽然住的依然很远，但是我们偶尔也敢打一下出租车，过节的时候我们也敢去下馆子了。

只是这样的生活，距离我们的目标还很远很远。

记得有一个中秋节，当时外面天气很冷，北京还没有供暖，我们的屋子就更是阴冷。我们走在街上，碰到了一个小饭馆，进去之后只有我们一桌客人，我们点了一份酸菜鱼、几个烤串。

老婆吃下第一口后就开始眼泪巴巴的往碗里流，我们全程都没有说话，凄凉的吃完了中秋“晚宴”，那个中秋节的月亮我记得很亮，而我们聊了很多。

为了让我们生活地更好，13年下半年，我想到了创业。

创业

我开始做淘宝，当时口袋里就只有老婆支持的2000元，交完保证金，只够进了一箱的货。

因为没有库房，货都放到床底下。每天自己一边学习，一边做运营、做客服、做售后、做美工、写快递单、打包发货。。。

结果2个月下来，发现自己没赚钱，还赔了几百元。但是我没有放弃，继续学习，继续操作，几个月后我终于有能力租了1个6平米的地下室做仓库。

14年开始，我的淘宝店开始有起色了，老婆的工作也好了很多。

你不知道的淘宝

到了17年，一个偶然的机会，被大学同学邀请去参观他公司。他也是做淘宝的，但他的淘宝不需要货源和供应商，叫做无货源淘宝。

换个概念的话，这个项目非常适合作为：兼职、副业；普通人创业；老卖家清库存、提利润。

当时还正好赶上淘宝“千人千面”、“猜你喜欢”的风潮，所以他们基本没有什么成本。淘宝自动会推送给用户这些相似的产品，也不愁没流量，没人看没人买。

像我招运营、开直通车、投广告烧的钱，他们全用不着。

我知道是机会，回去尝试之后才知道，这更是给普通人的机会。

创业转折

因为有淘宝有货源开店的经验，我很快理顺了这个项目，第一个月就赚了6000多。

渐渐的我又发现，这些店就算一模一样也能赚钱。赶紧又把那个月中间操作的过程全部整理出来，组建了新的10多个人团队，全部复制原来的模式。

17年底，月利润突破10万。18年双11，从每天1000单左右上升到了3000多单。19年，从10多个店铺扩展到50多个。

我身边的亲戚朋友，看我做的不错，也都来跟着我做，很多都做的不错。

比如这个朋友找到我的时候，刚刚从部队退役。一时间不知道做什么，闲暇时间也比较多。正好当时我的无货源测试很成功，就说能不能跟我我，学习操作。

结果操作的非常顺利，5个月时间，2家无货源淘宝店，月利润超过26000！

说了这么多，

无货源淘宝究竟是一个什么样的项目？

无货源淘宝，就是不需要自己囤货的店铺，换句话说，全网都可以是我们的货源。我们在网上找到好的产品，上传到自己的店铺，进行适当加价，从而赚取其中的差价。

项目适合什么人群操作？

①现在做微信淘宝客玩家们，强烈建议做无货源开店，两者辅助，可以事半功倍。

②工作之余想做网络赚钱的人。无货源开店是一个非常好的选择，不会影响到人际关系。

③淘宝卖家或者想做淘宝的人。淘宝卖家本身有一定的淘宝基础，上手会非常快。而想做淘宝的，无货源开店门槛低，见效快，还不需要自己进货发货，更加适合新手操作。

一个人能做到什么样的效果?

这个真的要看个人能力，个人生活工作情况，我们自己雇的员工，一个人2个月内可以开3个店铺，平均一个店铺每天出20单以上，一单的利润平均10元左右，一个月的纯利润在2万以上。

如果你是兼职，可以先操作1个店铺，现在大部分学员可以做到每天20单左右，1单的利润在10元以上，正常情况一个月也能收入3000-5000元以上了，至于具体多少真的是无上限了。

如果你是全职操作，也可以达到我们员工的效果，甚至可以开始运作工作室批量放大。

综上所述，无货源模式不需要采购、囤货、客服、售后技能，也不需要直通车等运营技能。
资本金要求相对较小，不会有库存压力。
只要你愿意工作，就能赚钱。（苏博士）

很多企业对库存管理的重视程度不高。
或者认为库存管理是一个简单的数量管理问题，却对库存管理所代表和反映的更深层次、更深层次的问题缺乏认识。
重视库存管理的意义，不仅仅是数量对错的简单问题。
库存管理的意义在于，通过对库存管理的分析，可以全面反映企业在运营方面的水平和存在的问题。

库存管理的价值

节约资金占用

做生意的原则就是以最少的资金占用获取最大的利润。所以保持合理库存资金占用，是开展业务的重要基础。在目前资金成本较高的情况下，企业一定要控制合理库存资金占用，也可降低财务费用。

但现在一些企业资金状况非常不好，供应商付款都非常困难，库存却相当大，而且非常不合理。库存资金占用的合理与否，直接反映了企业管理的水平。

减少商品损失

商品损失来自三个方面：一是在门店产生的直接损失，商品在门店就要清洁、搬运，就会产生损失；二是商品减值损失，除个别品类商品外，如塑料件，大部分商品存货越长减值越大，平均每年减值10%以上；第三是存货时间长，必然影响商品质量，会严重影响顾客对门店的信任，导致顾客流失，这个损失是难以估量的。

减少员工的工作量

在货架上的商品，要每天清洁、整理，还要定期盘点，库存量大就要增加员工很大的额外工作量，并且做的是无用功。

间接反应出管理水平

如在信息系统中大量产生的负库存、负毛利商品，就反映出了企业基础管理中的薄弱问题。

反应渠道的布局合理程度

如果在门店中一个品类或几个品类动销情况非常差，或者在销售占比重达不到一个合理的占比，那店长就要首先找找门店布局上的问题，是不是通道不畅了？顾客过不去了？

反应渠道商品组合水平

周转天数、有问题商品比率等有关库存管理的指标，都直接反映了门店商品组合的水平，合理的商品组合在库存管理上表现为各项指标都是合理的，有问题的商品组合，表现为各项指标都会存在问题。

反应商品组织能力

也就是反应企业的采购水平。一是反应采购人员选择商品的能力。选择商品能力、对商品的把握非常能够体现采购人员的总体水平。选择的商品畅销，库存就会合理，商品选择的不合理，肯定就会造成库存的不合理。

反应补货配送能力

对连锁企业来说，及时补货非常重要，合理的补货时间、补货量、配送周期，会支持门店保持合理的库存水平，如果不能及时补货、物流配送有问题，就会造成门店断货或积压。

反映了员工技能

一般讲，库存结构不合理，库存金额过大的门店，管理一般是比较混乱的，团队会有问题，员工技能低下。也就是说对企业资产都不会负责任管理的门店，肯定是非常差的门店。

反映市场变化

通过对库存的分析，可以反映、预测商品市场的变化，从而指导经营调整。

反映结构是否合理

有的企业、门店可能总的库存金额不大，但结构不合理。企业非常容易发生的情况就是畅销商品断货，不动销商品大量占用库存。所以在做库存分析的时候，不能仅看总额，要对结构进行分析，特别是要关注畅销商品的库存情况。

企业对库存管理的价值作用，就是通过对库存管理各个方面的全面分析，反映出造成这些数据的问题。手段在分析，价值在数据背后所反映出的问题。

作为管理者，对库存管理数据分析，在看到数据的时刻，关键能对数据产生的过程产生联想，通过看到的数据能够马上反应出数据所代表的企业、门店的工作状况，这一数据所代表的门店对这一工作的表现。

库存管理的控制指标

负库存、负毛利商品

要高度重视，对发生的负库存、负毛利商品，要逐笔查清原因，及时调整，以防造成损失。

周转天数

根据门店供应商、物流的支持情况，一般掌握在20—40天；

有问题商品比率

一般把自进货之日起，三个月未售出的纳入到有问题商品，一般控制在5—10%以内。

商品动销率

商品动销率一般日能达到15%；周40%；月70%；季90%。

交叉比率

交叉比率是更能全面反应商品、品类贡献度的一个指标。一般是毛利率*周转次数的交叉。

集中度

可以较好的衡量企业品类管理的情况，结合企业的情况，可以多参考同类企业的参考标值。

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