银算盘

一、 仓库-仓库管理是库存管理的基石，是基础。

做企业的最终目标是为了盈利，而盈利是依靠日常点点滴滴的细致工作打下的基础来实现的。所谓不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海。

如果说5S是改善的基础，那么仓库管理就是库存管理和改善的基石。

仓库储存的货物就是企业的资产，仓库最主要的职责就是控制好货物的入库和出库，保管好货物的数量和品质，保证企业的资产不会有损失。

仓库管理如果混乱无序，那么这个企业的管理上也是存在很严重的问题的，库存管理更是无从谈起。

混乱仓库的现场，必然会导致库存数据的不准确。错误的库存数据，无法为库存管理和改善提供任何有力的支撑。

仓库管理五个要点：

1. 人员管理：有明确的组织结构和岗位职责，建立考核和培训机制，特殊工作岗位需要有上岗证，比如叉车驾驶。

2. 仓库设备管理：做好日常管理和定期维护。

3. 仓库管理信息系统：信息化管理将大幅提高仓库管理的准确性和效率。

4. 仓库流程：所有的仓库业务活动都有相应的作业流程来控制。定期回顾这些流程，分析流程与实际操作过程中，是否存在不合理的地方。如果有，则进行相关流程的优化。

5. 仓库环境和布局：5S是基础中的基础，合理的布局保证了仓库运营的效率。

只有做好了最基础的仓库管理，保证了系统中的库存数据和实物是一致的，企业才有可能进一步地来推行库存控制与优化。

二、 销售

销售对应的是客户需求。需求信息由上游的终端消费者向下游的原材料供应商逐级传递，可以说销售是库存管理的源头。销售对于库存的影响有几个方面，其中最主要的是客户需求的波动性和不确定性。

1. 波动性

关于需求波动的影响，最著名的就是牛鞭效应了。

需求信息在传递的过程中被逐级放大，完全或部分地背离了终端客户的实际需求。

牛鞭效应会对企业的经营造成很多的影响，其中最主要的问题就是库存高企、运营成本上升和现金流紧张。

如果要消除牛鞭效应，最好的办法就是从其源头，也就是需求侧来想办法。

事实上，终端消费者的购买习惯和消费模式是很难预测的。

在宝洁（Procter & Gamble）和沃尔玛超市（Wal-Mart）联手合作的一个婴儿尿片的VMI项目中，工作人员发现在同一个地区，婴儿数量较为稳定的前提下，尿片的销售数量仍然存在很大的波动性。从消费者到原料供应商，层层渠道流转下来，这个偏差就被放大了。

我们从上面的经典牛鞭效应图上可以看到，需求波动的振幅，是随着牛鞭的甩动，从源头的客户向终点的供应商逐级放大了。

需求波动的幅度是由这个牛鞭的长度决定的，鞭子的长度越长，会造成的波动越大。

如果可以把牛鞭的长度缩短，就能够有效地缓解需求波动。那就是说，我们要尽量把流通渠道之间的距离拉近，这个距离不是彼此之间物理上距离，而是供应链环节之间的距离。

对于供应一方来讲，最理想的订单交付模式是客户给的交货期Lead time足够长，可以拿到订单以后再开始购买原料、安排生产。

可惜的是，很多的客户往往给出交货期都很短，供应商必须根据预测来进行备货，否则根本做不到按照交期出货。

消费者购买的随机性和漫长的订单交货过程，多种因素相互叠加影响，造成了需求的波动性，也最终影响了企业的库存。

2. 不确定性

企业有时候需要对于市场行情进行判断，预测未来市场需求的走势，抢占市场的先机。可是市场的不确定性是内在的，没有人可以百分之百地准确把握将来市场的趋势。

我以前服务过的公司就遇到过这样子的一件事情。千禧年的时候，我还在一家知名的移动通讯设备公司。当时公司销售部对于中国第三代移动通信技术的发展方向上，出现了预测的失误。

移动交换机设备机房，一个个柜子里的就是移动通讯设备

我们现在使用的基本都是4G网络了，在2000年的时候，国内还在普及2G网络。与此同时，在国际上对于第三代移动通信（3G）的技术标准也在进行一场争论。

由于2G网络在各个国家之间的技术标准不统一，造成了全球漫游的困难，比如在中国可以用的手机，到了日本就不能用了。

国际电信联盟在3G的技术发展中提出三大主流国际标准：WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA。最终，中国选择了TD-SCDMA标准。

可是在国家标准出台以前，我们公司的销售却是预测中国将使用其他的标准，并且从欧洲进口了几批通讯设备，准备在竞争对手之前占领市场。

但是，随着国家标准的最终尘埃落定，我们之前采购的这些设备就瞬间变成了呆滞库存。

这几批货物放在仓库里吃了几年的灰以后，最后不得不低价处理掉了，公司账面上白白的损失了一大笔钱。

三、 计划

计划是库存管理的核心，库存是计划执行的结果。

在主计划中，至少包含了以下这些元素：

1. 时间维度：以天或者周为单位。

2. 需求预测：未来一段时间内的客户总需求的预估。

3. 客户订单：客户实际的需求，订单具有合同约束力，买卖双方必须遵守并履行。

4. 生产计划：每天或者每周计划生产的产品。

5. 原料供应：有充足的原料来保障生产计划的执行。

6. 生产能力：机器设备人力资源，这些都可以理解为产能。

如果主计划没有充分地考虑以上的这些因素，就会导致库存出现二个结果，一是库存过多，第二是缺料。

制造业工厂在履行订单，进行生产的时候可能会遇到一些产能瓶颈，这些约束条件极其考验主计划的调教能力。

我们需要有足有的资源来满足所有客户的需求。如果不考虑约束条件，制定出生产计划肯定是无法实现的。

有时候企业会接到超过其生产能力的客户订单，销售部为了完成业绩一般不会去拒绝客户的订单，但是这会给后续的订单交付带来很大的操作难度。

为了完成这些超越产能的任务，在制定生产计划的时候，往往会做出一些不切实际的安排。

由于生产过程的瓶颈约束，使得正常生产计划被扰乱，哪家客户要货催的急，就生产哪家的产品。

最终的结果就是需要的原料没有了，但是用不上的还有很多，这种离奇的现象都是因为做主计划的时候，没有充分考虑产能的约束造成的。

四、 生产

生产是制造业工厂里直接为客户创造价值的部门，我们习惯称之为“老大哥”，所有其他的职能都是为了生产配套存在的，包括供应链。

虽然生产部门很重要，但是在现代化的制造企业里，生产必须服从供应链制定的主计划。

而主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS），就是生产和供应链部门之间的一份合同契约。

合同的英文单词是Contract，而它更古老的用法是Indenture。

契约精神是西方商业文明的基础，也是西方文明社会中的一个主流精神，其本质上就是一种诚信精神。

契约精神中最重要的一点就是，一旦交易的双方签订了合同，缔约方必须遵守契约，履行其责任义务，完成契约内容。

那么生产和供应链之间的契约内容又是什么呢？又是如何通过主生产计划MPS来实现的呢？

简单来说，生产和供应链之间的契约就是供应链保证提供生产所需的原材料，而生产承诺每周的产出量。

具体的形式是由供应链来主导MPS会议，并和生产一起确认每周的生产计划。通过一来一回的确认，最后达成一致意见的MPS，就是供应链和生产部门的契约。

生产严格根据MPS的计划执行，就可以最大可能地避免了过量生产。

供应链根据MPS的结果，来计算出物料需求计划MRP，再把MRP转化为采购订单计划。通过物料计划员下达采购订单，跟踪货物到仓库，以此来保障生产有足够的原材料可以执行既定的任务。

需要注意的是，只要有一方没有履行契约，MPS就无法按照计划完成。

如果原材料没有到位，生产就会面临缺料而停止生产。为了保证设备利用率，同时不让工人无事可做，生产不得不改变计划，去做一些非计划内的产品。

如果新的计划中的产品不是在MPS中的，那么就会出现过量生产的情况。做出来的产品暂时卖不掉，只能放在仓库里变成额外的库存。

同时，生产又可能过量消耗了某种原材料，使得库存配套率下降了，仓库里配不齐足够数量的原材料用于生产。

由缺料造成的过量生产，由过量生产又引起新的缺料，久而久之，形成了一个恶性循坏。到底是谁的责任也很难说清楚了，变成了一场永远也扯不完的皮。

同样的，生产如果随意改变计划，也会对原材料到货造成极大的干扰。

我以前就碰到过由生产主管直接向供应商要货的乱象。

生产主管凭借着自己和供应商老板关系很熟，看到仓库里缺少原材料，也不管后续的到货计划，就直接跳过采购订单流程而让供应商送货。

供应商在没有合同保障的情况下，依靠着熟人之间的口头承诺，也同意送货了。

仓库收货人员在没有到货通知书的情况下，也竟然把货给收进来了。真可谓是咄咄怪事！

对于生产的来说，对于库存的影响主要有这几个方面：

1. 执行主生产计划MPS。

2. 完成销售订单。

3. 在制品（Work in Process）库存，这个考核的指标应该要放在生产部而不是供应链。

五、 采购

采购对于原材料库存有着很大的影响。采购对应的是供应商交货，其中最主要的因素有这二个。

1. 交货期

交货期包括了送货频率和前置时间Lead time。对于采购的一方来说，供应商送货频率越高，前置时间越短，那么原材料库存就会越少。

这个是怎么算出来的呢？让我们用固定订货周期模式来说明。

这种模式是特点是订货间隔期的时间是固定的，物料计划员在固定的时间点来检查核对未来需求和库存情况，根据前置时间，来创建新的采购订单。

订货的间隔期可以是一天、一周、甚至是一个月。每次订货的数量是变动的，除非客户的需求和生产排程非常稳定。

固定周期模式首先要设定一个最大库存量，计算公式如下：

最大的库存量 = （二次订货间隔天数 + 前置时间） X 平均每天的需求用量 + 安全库存

而每次需要订货的数量是在最大库存量的基础上，减去库存和在途数量，公式如下：

订货数量 = （二次订货间隔天数 + 前置时间） X 平均每天的需求用量 + 安全库存 – （库存数量 + 在途数量）

让我们举一个例子：

二次订货间隔天数是7天，前置时间是28天，平均每天的需求量是20，安全库存200，当前库存数量是150，还有50的在途数量。那么我们需要的最大的库存数量就等于：

最大库存量 = （7 + 28）X 20 + 200 = 900

本次需要下订单的数量 = 900 - （150 + 50） = 700

从上面的计算公式中可以看出，二次订货间隔天数（送货频率）和前置时间（Lead time）对最大库存量的影响很大。

采购在和供应商签合同的时候，如果可以把这2个供货条款谈下来，那么就可以为公司省下一笔可观的库存成本。

2. 付款期

付款期虽然不是直接影响库存，但是会影响公司的现金循环周期。在我之前的一篇文章中曾经提到过，现金循环周期 = 应收账款天数 + 库存天数 – 应付账款天数

现金循环周期是公司财务健康的重要指标，现金循环的越是快，说明公司经营情况越是健康。

循环周期要变短，就意味着我们要缩短应收天数和降低库存天数，同时还要增加应付天数。

要做到这一点，需要采购积极和供应商进行沟通协商，在不增加成本的前提下，优化库存。

六、 退货

退货是属于逆向物流，Reverse Logistics。退货品也是公司库存的一部分，而且是很容易被忽视的。

对于企业来说，退货主要分为二种，第一种是从客户收到的各种原因的退货，比如质量问题、包装损坏、产品错发、标签错误等等。第二种是原材料的问题，需要退还给供应商。

退货品不等于报废品，通过一系列的挑选和检验后，一部分的原料或成品还是可以继续使用或者出售的。对于无法使用的部分，最后的处置方式才是报废。

在汽车零部件制造企业里，客户退货一直是一个令人头疼的问题。

当质量部或者物流部听到客户反映说，有一批货因为质量不合格或是包装损坏，要进行退货。

相关员工的第一反应往往是不太好的，因为会有很多额外的，不会产生任何效益的工作需要去做，比如要回复客户报告，需要重新补货并确保客户不会断线，甚至是客户的客户不能断线。

碰到强势的客户，还可能请公司部门经理甚至管理层去汇报工作。总之，不合格产品还没有被退货的时候，供应商已经要做很多的工作来补救。

所以在企业里处理退货是一个吃力不讨好的工作，很少有人会主动申请去做。

管理层不重视，员工不积极，退货品是一个容易被人遗忘的角落，而这些有待再利用的库存则成为了隐形的成本。

对于汽车零部件制造和销售企业来说，快速地处理客户退货非常重要：

1. 检验挑选出可以重新使用的零件，减少损失。

2. 提高退货效率，增加满意度和忠诚度。

3. 通过与客户有效沟通，减少了退货率，阻止虚假和非保质期退货。

     其实对于库存管理和仓储管理来说是两个完全不同的概念，如果非要严格来说呢，可以说仓储管理只是库存管理的一个方面。从概念上讲，库存管理是为了优化供需链管理流程，设置ERP系统合理控制策略，并通过信息处理手段工具进行辅助，在尽可能降低库存水平，减少积压的风险下，实现及时交货的一种帮助达到公司财务运营目标的手段。

第一、两者关系

从广义的角度上看仓储管理，仅仅是库存管理的一个环节。当然是必不可少的环节，因为仓储管理的数据。决定着整个流程数据的准确性。那么仓储管理和库存管理，有没有关系呢，答案是肯定的。

第二、仓库管理目的

是通过帐卡物的一致性而保证库存数据的及时准确，但是库存量的多少与仓库管理是没有关系的。

第三、何为库存管理

那么到底何为库存管理？真正意义上的库存管理，应该指的是通过优化库存结构的手段，降低呆滞库存量，通过提高客户交付率，从而实现最终的库存周转率。所以，库存管理的角度是非常大的。它包括了原材料的库存、还包括制库存、成品库存、客户与供应商端的库存，有时甚至可以包括客户的下级客户，供应商的上级供应商，这些终端的库存也应该包含在全面库存管理内。

第四、两者区别

通过对库存管理的目的、有效手段、组织结构考核上全面的理解，更有助于帮助大家理解仓储管理和库存管理的根本区别。

1、库存管理的根本目的

作为所有大企业的两个关键考核指标之一，库存周转率比客户满意度更为重要。所以，库存管理的根本目的就是控制库存周转率。

2、库存管理的手段

库存管理手段中，当然包括仓库管理，但是只靠仓库管理是远远不够的。库存管理是需要整个供应链管理的流程输出，这其中包括了业务管理、pmc管理与控制采购计划，库存计划，以及成品原材料的配送和管理层发货策略，有时甚至可以包括海关管理流程。通过对整个供应链流程的管理达到库存控制的目的，从而实现周转率的提高。所以往俗点讲就是想要做好库存管理，要从各个环节方面着手，仅做好仓库管理是远远不够的。

3、关于库存管理的组织结构与考核

如果想要控制整个供应链管理流程的需求与输出只有一个方法，就是一定要有一个与这个流程相适应的组织结构。而且要做好这个合理的组织结构必须要从预防采购部门进行，采购部门一定要做好严格的库存预存，并且根据企业的实际情况合理配合。（易全科技）

降本增效对企业来说是最不陌生的事情，如何用一个指标来判断所有部门共同的价值，这个指标就是单位时间的库存指标。

一、对降本增效的一些认知：

1、销售30万一辆和10万一辆的汽车，30万的汽车利润一定高于10万一辆的汽车？

2、高附加价值产品并不一定是高收益产品；

3、减少现场作业量并不一定降低成本，减少工序才可以；

4、降低产品成本的根源不是是降低多少钱而是减少多少时间；

5、生产成本不是用于计算，而是想办法降低，真正降低成本才是关键；

6、降本离不开任何一个部门的工作改善；

7、库存管理优秀的企业，供应链、生产、成本等各个方面都很优秀。

二、降本增效的根源

企业降本表面是钱，源头是库存，万恶之源！

库存水平代表：

1、原材料、来料库存水平：供应商能力、采购能力、物流能力、供应商管理能力；

2、生产过程库存水平：研发工艺能力、制造能力、人事管理、仓储管理、生产管理、质量管理等；

3、成品库存水平：销售能力，交付能力，订单管理能力，成品配送仓储能力；

库存代表了制造企业每个部门的能力水平，个别部门的能力弱，必然导致库存的过多；部门之间的交叉配合不足，必然导致库存的增加。

库存反应的是产品周转率、资金周转率、收益的真实效果。

1、按部门类别划分：

2、按问题类别划分：

3、库存降低改善措施：

4、库存降低指标衡量：

欧美企业用金钱、日资企业用时间；金钱是结果，时间是根源，竞争的核心是时间。

缩短时间有：制造单件产品时间，运输天数，在库天数，成品交付天数，半成品库存天数，故障时间，研发时间，试制时间，配送时间，标准工时等。

三、总结：

1、精益生产实践是消除浪费的过程，实现降低成本，提升企业竞争力；

2、浪费消除过程，体现的是库存量的下降，资金流加快，占用资金减少；

3、资金流的加快，体现的是物料（成品）周转频率的增加，生产周期的缩短；

4、生产周期的缩短，体现的是单位时间内生产出更多的产品，交付给客户。

单位时间内创造更多价值的过程就是改善！用单位时间来衡量库存，是科学的降本管理！

降本改善的根源是库存， 库存改善的根源是时间！（标杆精益）

如果把库存的本质看作对供应链运作和决策效率的反映，库存指标和绩效评测就是其中最重要的因素之一。高德纳（Gartner)咨询公司发布了供应链排名前25的公司名单，这些公司在供应链流程和战略方面都十分具有创新性和领导力。

库存 | 库存到底有几个意思？

高德纳 40%的排行榜的评判标准都与库存直接相关。它所使用的关键绩效指标（ Key PerformanceIndicators,KPI)之一是资产收益率（ Return on Assets,ROA),这个指标能够充分反映公司的整体运营效率，计算方式如下。

ROA=净收益／总资产

由于库存也是一种资产，一个公司的库存管理绩效会对其资产收益率产生直接影响。当其他条件不变，减少库存将会减少总资产，进而提高资产收益率。

【干货分享】浅谈供应链库存管理

除此以外，高德纳使用的 KPI还有库存周转率。库存周转率经常被用来评估公司库存管理的整体效率，计算方式如下。

库存周转率＝销货成本／平均库存

一般来说，库存周转率越高，意味着公司库存的折旧率、缺货率和库存持有成本越低。因此，库存周转率这个指标经常被用来监控公司的库存管理是否适当。当然，周转率过高容易导致缺货。

总的来看，高德纳认为库存对于衡量公司整体供应链的绩效和活力是很有价值的。高德纳对于库存的重视与其他许多供应链绩效的评估框架，尤其是与财务相关的定量评估框架不谋而合。由于库存管理的复杂性， 库存相关的指标通常是评判一家公司的供应链管理是否属于“好”或“行业最好”级别的首要出发点。

后文中我们会重点讨论几个用于评估公司库存管理绩效的关键指标。这些指标采用的角度不同，适用于不同场景。然而，它们又存在相同之处，它们都将库存与公司整体的财务活力相联系，并能用于特定行业内公之间的基准比较。（正经新闻）

库存是一个公司供应链管理绩效的关键方面，除了库存以外，与库存管理相关的还有其他几个相互联系的领域。比如，运输就是供应链中的一个重要环节，也是产生成本的一个重要因素。有趣的是，由管理决策而导致的库存绩效变化经常会影响运输成本和绩效。这个就是“权衡”的概念。

库存 | 库存管理的绩效指标

在讨论库存绩效指标时， 权衡是一个重要话题，库存决策的净效果才是我们最终需要关心的“真正”的绩效指标。假设一个决策减少了库存成本和持有相关成本，但为了维持服务水平，增加了运输成本。库存相关的成本减少了，“真正”的成本减少了吗？实际上，这取决于所增加的运输成本的数量级及减少的库存成本是否足以抵消这个增量。因此，在测量库存绩效时，库存相关的权衡问题十分重要，因为库存绩效的提升总是会产生一个净效应。下面我们就来简单讨论一下三方面的权衡问题。

库存和运输的权衡问题

反过来也是有可能的。精益运营的一个关键就是“少量多次运输”（ smaller,more frequent shipments).很显然，这样做能降低库存成本，因为产品的运输频率提高了，也因此可以在整个供应链系统中流动，持有的库存就变少了。库存绩效指标可能会全部向好，这也是精益运营受欢迎的原因之一。然而，很显然这里也是存在权衡问题的。少量多次运输和“大量”

运输相悖，而我们之前讨论过，后者是可以降低成本的。因此，库存成本减少，运输成本就会增加。这个权衡问题十分重要，尤其是因为在供应链管理中，库存成本和运输成本占总成本的比例很大。所以，减少库存成本是件好事，但前提是其不会被由此增加的运输成本所抵消。不能过于“精益”了。

产品种类和库存的权衡问题

市面上一共有多少种可口可乐？显然，回答这个问题需要花费一些时间，因为可口可乐内含不同的甜味剂、咖啡因水平和添加剂。实际上，问这个问题并不是想要一个准确的答案。回答为什么可口可乐会有如此多的版本才是关键。

顾客的喜好不同，公司会因此而生产不同的产品来迎合顾客的不同口味。增加产品种类经常被认为是一种增加收入的战略，因为更多的产品种类能满足更多的特定需求，产品在当前和未来的销量就会增加。由于简化和标准化产品有较大的成本效益 6,很多公司因此倾向于大批量生产，而放弃了产品种类多样化的好处。多样化的产品种类意味着需要更多库存来维持服务水平，因为库存单位增加了，对应的产品也要增加。因此，考虑到销量和服务机会流失的潜在可能，简化产品种类的好处就不可忽视了。诚然，简化产品种类有助于减少库存成本、增加效率，但这些绩效收益能抵消丰富产品种类所带来的收入增加吗？在规划服务水平和产品战略时，这个权衡问题持续困扰着包括可口可乐在内的许多公司。

批量生产和库存的权衡问题

之前提到过，厂商倾向于批量生产。批量生产的流程更好把控，单位产品成本更低，整体效率更高。但这种方式也存在问题，那就是需求常常比生产的量少很多。因此，为了充分利用批量生产的好处，公司经常不得不持有更多库存来为顾客提供服务。比如，当库存绩效指标显示出管理决策存在缺陷且低效（如低周转率）时，就必须考虑这一权衡问题。看似低迷的库存水平可能产生的净效应是生产成本降低，由此可以抵消库存周转速度减慢所产生的成本。（正经新闻）

       到现在，我已经审核了大大小小的客户正好19家了，最小的年产值几个亿，最大的上千亿，行业也比较杂，造纸、机械、汽车、电子、电器、通讯、数控等等，我有一种越来越强烈的感觉 - 很多公司忽视了所谓的“信息库存”管理。

       有人提出“用信息代替库存”，这看起来没有错，但你别忘了，信息也是库存。

      供应链与物流管理讲究三流合一，所谓信息流、物流、现金流，信息流是主导，物流，也就是“库存流”是过程，现金流是最终结果，三者对立统一，相互影响，缺一不可。

      但经过对这么多公司的全面库存管理审核，我发现这么几种情况：

1. 很多公司很重视现金流，因为这是很多公司考核CEO运营管理的健康指标，但是他们却往往忽视了库存流，连自己的库存周转率是多少都搞不清楚；

2. 好一点的公司，开始重视库存问题，但眼睛里盯着的却往往只是自己家的库存，忘记了还有个信息库存的问题。

      所谓的信息库存，我的理解就是，从需求角度，客户的订单、预测是库存；从生产角度，工单、排产计划是库存；从供应角度，你发给供应商的订单、预测，也是库存。

      但凡库存，无论是实物库存（Physical Inventory）还是信息库存（Logical Inventory），就早晚有个呆滞、报废及呆滞责任的问题。

      库存是怎么来的？没有需求，哪来的库存？从SCOR（供应链管理运作参考模型）角度，计划（Plan）是在计划库存，采购（Buy）进来的原材料是库存，生产（Make）出来的成品、半成品是库存，卖给客户（Deliver）的成品无非就是转移库存，至于退货（Return），那当然更是库存。

     所以，我在08年提出了所谓的“全面库存管理”的概念 - 库存其实是存在于整个供需链管理的流程里面！

     而整个供需链管理的流程是以信息流为先导的。

      从全面库存管理角度，要控制库存与交付，就要控制供需链的管理流程，要控制管理流程，就要抓住关键流程的关键控制点，而这些控制点首先要控制的就是信息流或者说是信息库存。

     “以信息代替库存”不是指通过提前发布信息让供应商备库存，然后以供应商的库存来代替你自己的库存。

      以信息代替库存的根本意思是指，企业，尤其是链主企业，通过有效的信息流管控，打通整个供需链的各个节点，通过顺畅的信息流，实现顺畅的物流与现金流 - 不仅仅是你自己的，还有客户与供应商的。

     大概总结了一下我审核过的这些公司，基本上存在着以下几种类型：

1. 顶雷型 - 头顶着地雷，具体表现为，在上游供应商那里有大量的在途订单悬而未决、不清楚状态，同时自己的生产线又经常无计划地宕（down）机；

2. 踩雷型 - 脚踩着地雷，表现有两种情况，一种是手中有大量的销售订单未能及时交付而没人管，给客户的及时交付率极低；二是在下游客户VMI（供应商管理库存）或“寄售”仓库里面有大量呆滞、账龄库存而没有及时清理，但却经常因为给客户停线而被罚款；

3. 抱雷型 - 抱着地雷，有大量未关闭的工单没人管，生产计划及时达成率低， 同时WIP（在制）呆滞库存成灾，但没人分析处理；

4. 混合型 - 以上几种情形的排列组合。

    还记得小崔有一首歌，叫“从头再来”，歌词大意是，我脚踏着地雷，我头顶着地雷 ........ 我紧闭着双眼，我紧抱着雷 ...... 最后是，他“感觉不到自己是想还是不想知道”，总之，他是不想活了。（程晓华）

“良好地控制库存，才能提供更好的客户服务。”Handshake的客户经理Johnny Marx在个人博客中说道，“库存管理还可以帮助你更好、更实时地了解到哪些产品在售卖、哪些产品在闲置。你肯定不希望多余的库存占用有限的仓库空间，因为太多的库存会导致利润损失，无论是产品到期、损坏还是过时。”

库存是任何成功企业的核心。公司必须提供足够的商品来满足客户需求，但不能冒着浪费金钱和资源的风险。所以库存管理是一个微调的平衡，这种平衡很难把握，即使是大型组织也如此。

幸运的是，我们可以采取一些措施来改善整个管理流程。下面开始介绍优化库存管理的最佳策略与实践。

7.考虑第三方物流（3PL）供应商

运输、仓储甚至库存管理都是可以由合作伙伴处理，而不是全部由企业自己直接承担。使用第三方物流供应商免除了企业获取和维护物流运营的各个方面的负担，例如不必建立自己的仓库或运输队伍，也不必全部外包出去，可以根据需求选择相应的物流商完成部分工作。

当然，如果你已经拥有自己的运输团队，只需要额外的仓库或存储空间，那就更好了，制造商可以更专注于创建商品和管理运营的其它方面。

优化库存管理

最后总结一点，无论是制造商、供应商，还是在供应链末端的零售商，想在市场取得成功，都需要不断优化库存管理。希望上述策略将有助于实现最佳运营，并帮助企业节省资金。

通常一个工厂的物料可以分为三类：1.成品，即所有制程都已经结束，质量检验也通过的产品，这部分放在成品仓库中；2.原材料，即从供应商处获取的，还未经过任何加工的的材料；3.WIP，也就是在制品，通常是指领出的原材料，在经过部分制程之后，还没有通过所有的制程，或者还没有经过质量检验，因而还没有进入到成品仓库的部分，无论这部分产品是否已经生产完成，只要还没有进入到成品仓库，就叫WIP。

WIP（work in progress）指的就是工作中心在制品区。为工du作中心提供原材料、完成zhi产品、半成品的存储货位。

WIP意义：

输入（原材料）————WIP处理[投入（资金、人力、设备、、、）——————输出（成品或半成品）

在加工-装配型的工业企业中，搞好在制品管理工作有着重要的意义。它是调节各个车间、工作 地和各道工序之间的生产，组织各个生产环节之间平衡的一个重要杠杆。合理地控制在制品、半成品的储备量，做好保管工作，使它们不受损坏，可以保证产品质 量，节约流动资金，缩短生产周期，减少和避免积压。

什么是WIP限制？

在敏捷开发中，WIP限制决定了每种情况下的工作流中可以存续的最大工作量。限制进行中的工作数量可以更容易辨识团队工作流中的无效工作。在情况变得更糟前，一个团队在持续交付通道中的瓶颈是非常容易辨别的。

为什么说WIP限制很重要？

WIP限制通过强制让团队聚焦在更小的一套任务中来改善吞吐量和减少“将要完成”的工作量。从根本上来讲，WIP限制鼓励的是“完成”的文化。更重要的是，WIP限制让阻碍和瓶颈显而易见。当有明确指示现有工作遇到瓶颈时，团队可以聚焦在阻塞问题上尽快的理解、实施和解决。一旦消除阻塞，团队中的工作将再次开始流动。这些优势可以确保在最短的时间内向用户交付有价值的增量，从而使得WIP限制成为敏捷开发中一个非常有价值的工具。

“此外，多任务处理只是看似时间安排紧密。”

开发期间，大家很容易会想“当我开始另一项工作的时候，我会暂停这项工作”。同时打开两个问题意味着在两个事务之间前后切换或者在团队成员之间转移工作。降低一件事的投入加大另一件事的投入并不意味着自由-因为它会花费时间并且削弱焦点。解决一件原始问题总是好过开始并且未完成一项新工作。换句话说，WIP限制阻止我们阻碍自己的流。

最后，WIP限制指出了长期闲置或过载的区域。它们帮助团队看到整个流程中的低效事件而不仅仅是他们工作中的特定区域。

专家提示：
对于刚刚使用WIP限制的团队，会觉得并不方便。只需要花点时间在最开始的几次迭代中进行讨论。了解团队何时以及为何达到了WIP限制。起初，要抵制随意调整WIP限制的诱惑。如果违规行为接连不断，那就表明WIP的限制过于严格或者团队的流程效率太低。

在敏捷团队中使用WIP限制

现在你已经认可它们的价值了，那我们回归实际问题。

每当铺开一条新的工作流时，团队都要判断并决定每种情况下的WIP限制。我们建议在监控几次迭代确定每种情况下平均数量的工作项后再设置WIP限制。

要注意的反面模式：

• 根据需要调高WIP限制，以便团队不再打击它们。（例如“债务上限”，还有其他的吗？）
• 每个人都有一个很大的专属“后台任务”用来隐藏他们的闲置时间。
• 团队成员闲着等待更多的工作进入，而不是集中在瓶颈上。
• 在工程实践或团队流程中，投入更多的人时在持续的瓶颈上要优于过度改进。

敏捷团队使用WIP限制的4个目标

与任何新活动一样，WIP限制最初使用起来比较尴尬。而WIP限制的目标是在中期使团队达到最优状态，所以短期的尴尬实际上是好事。它会迫使团队触碰到他们流程中的一些痛点。

团队在使用WIP 限制几周后，就可以根据需要进行调整。正因为团队一直在受挫，因此可以抵制调高WIP限制的诱惑。而且还能抓住机会，提高团队整体能力-理论上，可以通过教育团队让每个成员获得新技能或在某些方面提高开发过程的效率。

目标1：不断调整单个任务的大小。

在分解需求和用户故事时，保证单个任务的工作量不超过16个小时是非常重要的。这么不仅可以提高团队确切预估的能力，还能有避免瓶颈。没有什么能比大工作项阻塞通道更能降低团队速度加剧WIP限制了。

专家提示：
当WIP限制有效时，一个事件的循环时间就会降低。循环时间就是完成一个事件需要的时间。

目标2：将WIP限制规划为团队的技能。

上面的例子是假设团队成员的技术能力相似。如果你的团队有技术专家，那么当专家牵涉其中时WIP限制应该有所不同。这个时候需要创建特定于专家工作的状态。如果在该状态下出现瓶颈，正好可以趁机让团队其他成员学习一些额外的专家具备的技能，以此来增强整个团队的流。

目标3：减少闲置。

当一个团队成员出现停工期的时候，鼓励他们去帮助上游或下游团队成员。他们不仅能为团队的整体生产力做出贡献，还可以在此过程中学到一些东西。

目标4：保护一种可持续的工程文化。

WIP限制并不意味着开发人员需要急于工作以避免某些情况下工作过载。它旨在保护以保证产品质量和代码库健康为前提的扎实的敏捷工作实践。（悦悦）

业务使用人员

1、  公司管理员（以下简称超级用户）

2、  公司库房管理员（以下简称公司管理员）

3、  工程队库房管理员（以下简称项目库管）

权限：

业务操作流程：

一、建立用户信息

用超级用户身份登录系统。

进入“系统应用--用户资料管理”功能界面；

通过“新增用户”按钮进入用户信息操作界面，标有“(必填项)”字段信息的为必须填写字段。

用户真实姓名须在“用户资料“中”中文名“录入；

录入记录后点击“确定”即可。

二、工程项目管理信息

1、 建立工程项目。

用超级用户身份登录系统。

进入“工程项目信息管理”功能界面；

通过“新增项目”按钮进入项目信息操作界面，标有“(必填项)”字段信息的为必须填写字段。

录入记录后点击“确定”即可。

2、 终结工程项目。

用超级用户身份登录系统。

进入“工程项目信息管理”功能界面；

通过查询功能查到选择要结项的项目；

通项目列表链接进入查看项目详细信息界面；

点击编辑，修改工程状态为“已结项“，是否保留为”未选中“状态。

三、库存管理操作

注：超级用户可完成下面所有的工作

1、 公司自购材料入库。

用公司管理员身份登录系统。

记录入库材料信息，首先选择使用该材料的工程项目，如果没有任何项目使用，则属于公司公共库存，在选择工程项目时选择“无项目库存“。

入库性质选择“公司自购“，

输入材料名称时可按”厂家-材料名称-型号“格式录入；

依次录入其它信息；

完成后点击保存即可，如需继续添加其它材料请点击“保存并新增“。

2、 从甲方领用材料入库。

用公司管理员身份登录系统。

记录入库材料信息，首先选择使用该材料的工程项目。

入库性质选择“从甲方领用“，

输入材料名称时可按”厂家-材料名称-型号“格式录入；

依次录入其它信息；

完成后点击保存即可，如需继续添加其它材料请点击“保存并新增“。

3、 公司库项目材料出库

用公司管理员身份登录系统。

记录出库材料信息，首先选择使用该材料的工程项目（必须选择工程项目）。

材料名称只能通过“材料名称“后面的”查询“按钮选择对应的材料

出库的性质选择“领用“

出库数量最大值为“公司工程材料统计“中查询到的工程项目材料剩余数量。

依次录入其它信息；

完成后点击保存即可，如需继续添加其它材料请点击“保存并新增“

4、 公司库出库

用公司管理员身份登录系统，该功能实用于工程剩余材料还给甲方等不需要出给项目的情况。

记录出库材料信息，首先选择使用该材料的工程项目（必须选择工程项目）。

材料名称只能通过“材料名称“后面的”查询“按钮选择对应的材料

出库的性质选择“出库“

出库数量最大值为“公司工程材料统计“中查询到的工程项目材料剩余数量。

依次录入其它信息；

完成后点击保存即可，如需继续添加其它材料请点击“保存并新增“

5、 工程项目材料入库

用项目库管身份登录系统。

记录工程项目从甲方领用的材料入库。

输入材料名称时可按”厂家-材料名称-型号“格式录入；

依次录入其它信息；

完成后点击保存即可，如需继续添加其它材料请点击“保存并新增“。

6、 工程项目材料出库

用项目库管身份登录系统。

记录工程项目出库的材料信息。

材料名称只能通过“材料名称“后面的”查询“按钮选择对应的材料；

依次录入其它信息；

完成后点击保存即可，如需继续添加其它材料请点击“保存并新增“。

7、 公司借项目材料（已有的工程项目的材料在公司库，从还未发到工程库，被公司借用）。

用公司管理员身份登录系统。

记录入库材料信息，首先选择要从哪个工程项目借用材料。

入库的性质选择“从库存调入“

输入材料名称时可按”厂家-材料名称-型号“格式录入，输入材料名称关键字，点击”查询“按钮，可以查询到类似名称的所有材料；

入库数量最大值为“公司工程材料统计“中查询到的工程项目材料剩余数量。

依次录入其它信息；

完成后点击保存即可，如需继续添加其它材料请点击“保存并新增“。

8、 公司借项目材料（材料已发到工程库，需要从工程库拿回到公司库中，被公司借用）。

用公司管理员身份登录系统。

记录入库材料信息，首先选择要从哪个工程项目借用材料。

入库的性质选择“从项目调入“

输入材料名称时可按”厂家-材料名称-型号“格式录入，输入材料名称关键字，点击”查询“按钮，可以查询到类似名称的所有材料；

入库数量最大值为“工程材料分类统计“中查询到的工程项目材料剩余数量。

依次录入其它信息；

完成后点击保存即可，如需继续添加其它材料请点击“保存并新增“。

9、 项目借公司材料

用公司管理员身份登录系统。

记录出库材料信息，首先选择要借材料的工程项目（必须选择工程项目）。

材料名称只能通过“材料名称“后面的”查询“按钮选择对应的材料

出库的性质选择“借公司材料“

出库数量最大值为“公司工程材料统计“中查询到的”无项目库存“工程项目材料剩余数量。

依次录入其它信息；

完成后点击保存即可，如需继续添加其它材料请点击“保存并新增“。

如果”无项目库存“项目对应的材料不足，但是在公司库存中其它项目有相同材料，需先进行第6项的入库操作，将所需材料从项目转入公司名下。

如果”无项目库存“项目对应的材料不足，公司库存也不足，但是在某项目库存中相同材料比较充足，需先进行第7项的入库操作，将所需材料从项目转入公司名下。

10、借用公司材料的工程项目归还公司。

用公司管理员身份登录系统。

记录入库材料信息，首先选择要归还公司材料的工程项目。

入库的性质选择“项目还公司“

输入材料名称时可按”厂家-材料名称-型号“格式录入，输入材料名称关键字，点击”查询“按钮，可以查询到类似名称的所有材料；

入库数量最大值为“工程材料分类统计“中查询到的工程项目材料剩余数量。

依次录入其它信息；

完成后点击保存即可，如需继续添加其它材料请点击“保存并新增“。

11、 公司还材料给工程项目（入公司库存）

用公司管理员身份登录系统。

记录出库材料信息，首先选择先前借给公司材料的工程项目。（必须选择工程项目）

材料名称只能通过“材料名称“后面的”查询“按钮选择对应的材料

出库的性质选择“还入公司库“

出库数量最大值为“公司工程材料统计“中查询到的公司欠该工程项目材料数量。

依次录入其它信息；

完成后点击保存即可，如需继续添加其它材料请点击“保存并新增“。

12、公司还回借项目材料出库（入工程项目库）

用公司管理员身份登录系统。

记录出库材料信息，首先选择先前借给公司材料的工程项目。（必须选择工程项目）

材料名称只能通过“材料名称“后面的”查询“按钮选择对应的材料

出库的性质选择“还入项目库“

出库数量最大值为“公司工程材料统计“中查询到的公司欠该工程项目材料数量。

依次录入其它信息；

完成后点击保存即可，如需继续添加其它材料请点击“保存并新增“。

13、现有工程项目材料结余转入。

用公司管理员身份登录系统。

记录入库材料信息，首先选择工程项目。（必须选择工程项目）

入库的性质选择“项目结余“

输入材料名称时可按”厂家-材料名称-型号“格式录入，输入材料名称关键字，点击”查询“按钮，可以查询到类似名称的所有材料；

入库数量最大值为“工程材料分类统计“中查询到的工程项目材料剩余数量。

依次录入其它信息；

完成后点击保存即可，如需继续添加其它材料请点击“保存并新增“。

三、统计管理功能

1、 公司材料分类统计

用超级用户或公司管理员身份登录系统。

通过公司材料分类统计，可查询某种材料在公司库存的剩余总数量，项目欠公司材料的总数量及公司欠项目材料的总数量。

查询结果可导出到本地，以备查询统计。

2、 公司工程材料统计

用超级用户或公司管理员身份登录系统。

通过公司工程材料统计，可查询公司库存中某种材料分布在各项目的情况，以备项目间借用材料时查询使用，同样可查询各项目欠公司材料的总数量及公司欠项目材料的总数量。

查询结果可导出到本地，以备查询统计。

3、 工程材料分类统计

用超级用户或项目库管身份登录系统。

统计工程项目当前在工程项目库存的数量统计。

可查询某种材料在项目库存的剩余总数量，项目欠公司材料的总数量及公司欠项目材料的总数量。

查询结果可导出到本地，以备查询统计。

可导出单从甲方领用材料数量及材料实际使用数量，提供给甲方检查使用。

四、系统数据备份功能

用超级用户身份登录系统。

执行此操作将主数据库中的数据导出到新的备份数据库中，并将主数据库中的相关数据删除。备份数据包括已经结项并且不需要保留的工程项目信息，及其相关的公司库存和工程库存信息。

任何项目仅只能备份一次，备份时请一定下载工程名称的索引文件及备份数据库，备份后在线数据库中将不保留任何已备份项目的任何信息。

备份数据可下载到本地，通过在本地部署的环境查看已备份项目的所有信息。（creatorstudio）

全渠道零售业的兴起，提升了买家对他们何时以及如何收到货物的期望。这种转变使那些无法了解其库存管理情况的供应链难以满足当下的需求。为了提供有竞争力的采购体验，供应链合作伙伴需要以新的方式进行合作。这意味着要为接下来的工作提供更多的联系、更多的支持和更多的准备——使用供应商管理库存（VMI）和协同补货。

这些“双赢”的供应链方法使交易伙伴之间能够轻松共享库存数据，从而创建一个精简的、以需求为导向的供应链。这使您能够加快订单预测、优化运输并提高库存效率。

供应商管理库存(VMI)和协同补货是一种行之有效的方法，可简化库存管理和订单执行，通过调整业务目标和优化所有参与者的运营，改善供应商与其分销合作伙伴之间的合作。

您或许会有疑问，VMI和协同补货之间有什么区别？简单来说，协同补货是VMI的演变，包括交易伙伴共同合作，以确保高效的库存管理计划。并远远超出了人们最初所认为传统VMI具备的功能，包括卡车制造、可用承诺等。它通过任何交易伙伴发起订单、提供多种市场路线、利用各种类型的需求信号，为企业提供了更多的选择。总而言之，协同补货是一种更灵活的供应链管理方法，但协同补货的核心包括VMI及其所有的优点。

提高销售和供应链效率，减少错误和耗时的返工。

VMI通过授权供应商为分销合作伙伴推荐订单，改变了传统的订购流程。这种合作方式结合了供应商和销售商的数据，通过提高订单的准确性和减少返工来提高供应链绩效。其他好处包括加快库存周转、提高库存百分比和增加销售额。

VMI如何工作

• 企业从分销合作伙伴处接收数据（称为产品活动报告）。
• 该报告包含有关销售、产品转让和库存状况（现有、订购、运输中）等数据。
• VMI平台对数据进行审核，并根据关键因素和商定的目标发送建议的补货单。
• 供应商审查和批准建议
• VMI平台向供应商发送PO，并向分销合作伙伴发送PO确认函。
• 一旦合作伙伴批准了PO，订单就可以发货了

监测和报告

当供应链合作伙伴开始使用VMI时，他们会就以下目标达成一致：

• 库存周转
• 填充率和库存百分比
• 交易成本

VMI平台监测实际活动，并根据这些目标进行测量。各方可随时按要求获得数据。当测量结果超出可接受范围或检测到数据异常时(如数据缺失/不完整)，该系统也会向各方发出警报。

任何关于EDI的问题，欢迎评论或发帖。（EDI电子数据）