项目背景：我国厂家开发的WMS库存管理系统，经过多年的换新和迭代，仓库中的要求性会因素收货、质量监督检验、上架、波次、捡货、包装、装载、出来仓库中管理，基本上因素上线客户的不断提升，需求会也日趋齐全，慢慢的有这些基本功能会上和外国应用差距已拉近。更多关于WMS库存管理系统咨询一三六，中间是六一二零，最后数字是四一四七。把数字组合起来就可以找到我。互联网的兴起，对于我国物流康业是一个好的契机，事实表明也确认扶植滋润了很多我国仓库储存快递管理文件下载，使用一一个仓库储存快递系统的基础知识减少，这也和多曾在海外长大型快递文件下载有限公司上传班的谘询和技能人才投加入我国厂家不无关系，但重要病因仍是上传述多少点互联网引发双快递文件下载的影响：例如淘宝网商家自建仓库储存快递衍生的求增高、电商基础知识者的急需低成本快递文件下载、高速上传线双于传统海外长大型仓库储存快递系统的挫折等，现今仓库储存快递快递文件下载的普及化，也最重新给业界人士考虑何是最佳的仓库储存快递管理系统模式。

WMS库存管理系统解决方案主要功能 ：
WMS库存管理系统解决方案主要从而满足一般自动化仓库管理及控制要求及适用于复杂物流系统管理二个方面来解决客户的痛点，实现人、机、物、法、环的全面管理，将企业打造成系统化、智能化、信息化的智能企业，该系统主要有以下功能：基础数据管理：入库管理模块实现立体库入库的所有操作功能。主要功能包括：物料主数据导入、物料信息定义和维护、 物料配方管理、 物料信息查询、库存区配置、建立供应商信息等。联机控制：该模块在后台（最小化）以定期的时间间隔不断执行监视程序；用户需要时可从任务栏或再次双击“联机控制” 激活该模块查看系统状态。主要功能： 联机控制、脱机控制、 手动完成作业、清除故障作业等。

系统作业管理：入库管理模块实现立体库出入库的所有操作功能。货位分配管理：均衡各巷道货物、分区存放、入出库设置等；

托盘管理：条码打印、空托盘出入库等；信息查询：查询功能丰富而灵活，主要涵盖物料主数据查询、当前作业查询、入库流水查询、出库流水查询、库存信息查询、货位信息查询、其他用户需要的查询功能统计报表：可以统计日报、月报、季报、出入库单据及流水等并打印；库存分析：盘库策略设定、盘库、盘库调帐、库存报警、超期查询、货位分析等；盘库管理：盘库策略设定；盘库；盘库调帐；系统维护：用户和权限管理、库存数据维护、库存项目维护。
WMS库存管理系统任务调度子系统
任务调度系统是WMS的一个子系统。该系统可以按照不同的调度规则调度物流系统和设备的运行。
乙方可以按照实际要求来制订调度规则，通常情况下规则如下：
1.优先级划分： 生产计划、最早原则、最迟原则、最短路径辅助原则：2.指令优化通过以下技术实现：3.队列控制：根据排队论原理，设定不同队列。通过控制队列长度，达到控制目的；WMS中，出库托盘的控制，任务控制均采用队列控制方式；4.定单控制：出库定单中，通过提供预计出库时间控制托盘实际出库时间，从而达到优化控制系统的目的；5.任务等级：任务可以设定优先级，紧急任务可以通过提高优先级获得优先出库的权利。
设备控制子系统
控制系统负责各设备的自动运行，并可接受实时监控级的操作命令，并向监控级发出请求和发送设备状态信息。（开运联合）

制造业就必然要从供应方买来原材料经过加工或装配制造出产品销售给需求方这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业(石油、矿产)、服务业的主要特点，任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的。

　　制造企业实际业务过程中，最常遇到的挑战是例外处理——对无计划的、临时突发的任务做出应对计划，下图从各个方面描述了这些例外和变更。   

图 1 企业管理现状

　　面对这些例外情况变化，市场竞争，企业面临如何实现：(1) 生产计划的合理性；(2)库存的合理管理；(3)设备的充分利用；(4)作业的均衡安排的系列问题。

为了解决这些问题，十九世纪60年代人们在计算机上实现了MRP－物料需求计划，它主要用于订货管理和库存控制。MRP可在数周内拟定物料需求的详细报告，来补充订货及调整原有的订货，以满足生产变化的需求；到了70年代，几乎所有的企业所追求的基本运营目标都是要以最少的资金投入而获得最大的利润。为了及时调整需求和计划，对财务状况及时进行分析，出现了有反馈功能的闭环 MRP，把财务子系统和生产子系统结合为一体，采用计划－执行－反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制；80年代末，人们又将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成一个系统成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。美国的Oliver Wight 把这种综合的管理技术称之为制造资源计划MRP－II。它可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。

MRP系统把握物料的状态，从过去开始到现在，对将来的入库、出库、剩余库存的状况作出预测和计划，实际物料执行和计划差异以及各种状况的变化（如计划变更、设计变更），动态计划和管理的统一。   

物料计划方式:定义各种采购物资的计划编制方式，大体包括周期预测、订货点、MRP、JIT。

 订货点法：

始于30年代初期。随物料逐渐消耗，库存逐渐减少。当减少到某一水平，剩余的库存量除了保证安全库存以外可供消耗的时间刚好等于定货提前期，这时就要下达定货指令来补充库存。此时剩余的库存量称为定货点。当库存量将到设定的订货点时，便按一定的数量订货，以补充在库的不足。这种方法适合间接材料。   

物料需要计划 material requirements planning (MRP)：

　　根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序。

MRP的基本思想之一是所谓的准时生产方式，即只生产或订购需要的数量，其目的在于消减不必要的库存，使物料、资金得到最大限度的使用，理想的准时生产方式的实施，可以使库存为零，所以准时生产方式也成为零库存方式，但是实际生产管理中，为保证物料及时调配，需要保持一定的库存量。   

 为说明MRP逻辑，我们看看图中制品X的物料清单，计算各物料的所要量和日期。  

  上图X作为最终制品的独立需求物料，A B a b c d e f 各物料是制作X的构成品,从属需求物料。定义这些物料的组装、加工、购入的提前期L/T(Lead　Time)和制造一个单位的母品目所需子品目数量。根据预期生产量和预测计划，展开物料清单，计算物料准备日以及各物料的所要量。

 对于各物料需要考虑现有在库量、在途量、已预约量计算净所要量。但是，MRP计算出来的净所要量并不能直接作为订货或制造的指示数量，实际上，从成本对策、作业效率、不良率等角度考虑需要进行再制定合适的指示数量。

 由于采购物料在市场上的供应量不尽相同或者是进口零部件，造成了采购周期相差较大，甚至只有年度1或2次订货的现象。那么采购周期长的物料，通过年度生产计划对物料的总体需求，采用预测方式进行采购;采购周期短的物料，可以根据MRP的采购需求计划进行指导采购。订货量的归纳方法可以包括：

 ●　时间方面：固定期间法和期间归纳法

 ●　数量方面：批量归纳法

这些方法中，需要考虑的各物料的具体因素，如安全库存量、最小订货量、最大订货量、取整批量数、不良率。

 归纳起来，MRP系统的优点：

 ●　作业的优先顺序确定

　　　●　JIT (Just In Time)实现可能

●　设计变更可以及早对应

●　交货期应答

●　辅助中长期计划的制定

●　中长期人员、设备等资源计划

●　例外情况、计划变更的及时对应

然而，MRP计算的结果正确性完全取决于三个方面的数据的正确性：

① 主生产计划

② 物料清单

③ 库存数据

下面我们分析库存管理的业务模型。

影响一个ERP项目的因素有很多，数据无疑是其中很重要的一项，可以说数据是ERP系统的根基。而库存数据的准确性关系到库存资金、成本核算，是数据中的核心内容。

根据AMT的研究，在那些上线不成功或者上线后掉线的案例中，有高达70％的项目都有一个共同的直接原因，那就是在数据上出了问题。

库存好比是一个介于一个订货源和一个需求量之间的储存器，起到了一个需求与供应之间的缓冲作用，传统库存理论将库存看作外部供应链的一个环节。

ERP的核心管理思想是供应链管理，实质上链上的每一个环节都含有"供"与"需"两方面的双重含义"供"与"需"总是相对而言、相伴而生的。即使在企业的生产过程中，每道工程都需要上道工程的供应，并为下道工程提供货源。这是一个价值增加和流动的过程，物料的价值也不会自动增值，要靠人的劳动来实现要靠企业的业务活动──工作流(Work Flow)或业务流程(Business Process)它们才能流动起来。    

我们分别描述库存管理与各业务流程的关系。

１） 原材料购入业务

　　　●　物料部门

a. 确认材料实际数量和交货单数量

b. 确认订单数量和交货单的数量

　　　　　　如果交货数量和订单数量不一致，启动业务流程：向采购部门发出分纳订单。

c. 将材料和收货单交给质量检查部门

　　　●　检查部门

a. 按照检查式样进行抽样或全数检查

b. 确认良品数量和不良数量

c. 向仓库部门移交材料和收货单   

２） 一般入出库业务

　　　●　仓库部门

a. 根据入库单数量进行入库处理

b. 根据出库单数量进行出库处理   

３） 工程入出库业务

　　　管理各个班组中的工程库存。 

４） 发货业务

根据客户订单进行发货处理。

   　　在物料管理中还有很多实际的问题有待进一步研究，如保税材料、一般贸易材料、国内贸易材料等不同性质的材料的业务处理，成套部件的处理，服务部件的业务处理。（YoKing）

如何才能够保证产品有竞争力?控制运营成本是关键！而这其中合理、适当的库存规模又是重中之重！本文介绍企业如何使用众多新信息化技术对库存进行按理管理和优化。 　　

现在商业的竞争早已经不再是单纯意义上的单个企业的商业行为，无论是策略化的企业联盟、SCM还是诸如ECR(高效客户化响应机制)等等新兴的管理技术的 出现无疑都是因应这一趋势的产物;一方面空前强大的制造机器在不停的制造着大量的产品，而另一方面面对琳琅满目的货架消费者又往往无所适从;消费者和我们 面临着同样的选择，面对繁杂、多样的产品和过剩的信息我们究竟该何去何从?从本质上来看问题的核心是我们如何才能够在保证维持并尽可能提升有竞争力的客户 化服务水平的前提下去控制我们的运营成本！而这其中合理、适当的库存规模又是重中之重！
　　正如同我们所熟知的7R原则一样，供应链系统的优化是一个长期、持续的行动而绝非是一时一地一组织的短期行为;这其中既有来自外部的竞争性变化因素和 相关的社会化要素，又有来自企业内部对提升自身核心竞争能力诉求的内部因素。从企业内部要素来看:库存计划、需求计划预测、供应链响应速度、系统的准确性 和差错率四个方面无疑是我们关注的焦点所在。
　　而库存状态的变化、跟踪、控制也早已经超出了我们通常概念下的纯粹数量的概念，从业内最新的一些管理技术动向来看，策略性合作伙伴关系联盟已经成为了 我们共同的挑战。在国内竞争国际化、企业生存社会化、同业竞争残酷化的今天，“客户-企业-供应商”，已经不再是传统意义上的三个独立的运作单位，正如同 我们的运作管理平台正在从传统的“ERP”跃升为“SCM”一样，没有我们合作伙伴的积极参与，我们的供应链系统就如同无源之水、无本之木，而库存计划的 控制管理也同样有赖于我们对“客户-企业-供应商”三者关系的定义和策略性双赢联盟的形成和维系！
　　ECR-高效客户响应
　　起源于美国的ECR(efficient customer response)最先是由全球的零售业巨头沃尔玛在QR快速响应(Quick Response)概念的基础上发展而来的，并最先在食品行业得到了推广。无论是ECR还是QR其产生的背景并不是问题的关键，问题的关键在于ECR概念 背后的理念能给我们实际的运作带来什么?
　　应该说无论是ECR还是QR其产生并得到大规模推广的一个极其重要的前提就是IT信息技术的飞速发展，我们很难想象如果没有EDI、电子条码系统、前 端的POS系统等基础平台的存在，ECR将如何去运作！ECR的核心正在于将原本各自独立的客户、企业、供应商三者整合为一个策略性的联合体，并以先进的 IT资讯系统为平台，以快速满足客户化的服务需求为前提，形成一个从产品设计到生产制造、配送分拨乃至卖场布置、促销策略等等，形成覆盖整个业务流程的动 态双赢的商业生态系统！
　　区别于传统的Push-推式作业系统的是ECR是典型的Pull-拉式作业系统，整个流程、链条上的作业始自客户的需求，并围绕这一核心整合整个系统 的资源以最小的投入来满足客户化的服务需求进而获得预期的收益!正如同前面所述，EDI、Bar-code、RFID等基础平台技术的发展使ECR更加如 鱼得水！因为ECR的核心是:协同、共享、双赢，而基于Bar-code、RFID等数据采集技术的电子资讯交换系统将使我们在终端平台上可以即时的得到 卖场商品的销售变化情况，从而彻底杜绝库存过剩甚至需要降低安全库存的设置标准！
　　CRP-连续补货系统
　　正如同前面所述，CRP(Continuous Replenishment Practice)是和ECR系统相伴生的运作策略，没有ECR系统作为平台，连续补货系统将无法运作。而资讯的共享显然是所有流程的核心所在！前端的 POS系统数据通过Internet网络和EDI系统将直接或间接(这主要取决于我们对于共享数据权限和层次的控制)地即时呈现在相关策略联合体的终端机 上，并成为其连续补货的依据。在这里我们通常所说的规模化运输、经济运量控制等等似乎不再适用，而且看起来我们的配送成本还要大幅度增加。
　　现在的问题有两个方面的考虑:
　　基于ECR策略的CRP和基于配送成本控制的规模化运输哪一个对我们更为重要，更有现实的价值意义呢?
　　答案显而易见，没有人会认为后者会是我们的选择！相较于由配送成本带来的整体成本降低但几乎可以肯定的是会影响我们的预期收益，显然基于ECR策略的 CRP连续补货会给我们带来更多的现实利益，CRP连续补货所带来的系统周转效率的提高往往可以轻松的补偿我们在配送成本上的损失！更不要说在客户忠诚 度、减少终端缺货等方面的隐性收益了！
　　另一个问题是基于ECR策略的CRP和基于配送成本控制的规模化运输是完全对立的吗?
　　无可置疑，所谓运输规模的优化、控制是相对于配送的批次、批量而言;没有量化批次、批量的配送很显然，所谓的运输规模的优化控制并不具有多大的现实意 义！简而言之，正是流量、频率两个要素的存在才有了所谓运输规模的优化和控制;从另一个方面来讲，正是基于ECR策略的CRP连续补货带来的批次、批量的 变化才让我们的运输规模优化更加富有现实的财务价值！
　　VMI-供应商管理库存
　　VMI( Vendor Manager Inventory )供应商管理库存，显然也是和前面两个系统相关联、相依存的，VMI系统的成功之处在于，将库存水平的设置标准指向为基于前端POS数据系统的可靠、详实 销售预测，并以此来减低库存规模进而维持库存量的最佳化，通过整个ECR策略联合体的协同、互动藉由小规模的连续补货，提高SKU的周转频率，来减少渠道 终端的缺货，响应快速变化的市场需求！
　　VMI实施的两个关键环节在于:市场需求的预测和补货计划的确定！而这正是前面两个策略的核心所在！
　　几个问题
　资讯共享 VS 商业秘密。对于任何商业企业而言，资讯的价值显而易见，没有人会将其所有的商业计划大白于天下！但如上所述，这三个策略的展开，其核心的核心便是资讯的共 享！究竟我们应该何去何从?自建资讯共享的平台还是外包给第三方?总之这是一个极其敏感的话题，也正是我们标题所谓策略性合作伙伴关系的意义所在！
　　IT 资讯平台。IT资讯平台的搭建无疑是我们如上三个策略的关键所在，无论是基于Bar-code还是RFID等等不同数据采集手段的数据采集，还是数据处 理、共享等等，基于EDI系统的共同的资讯文本格式无疑是一个极其重要而又容易忽视的问题！从另一方面来看，我们的IT资讯系统所涵盖的功能模块，也已经 远远超出了我们从前端数据采集系统到数据分析处理系统乃至到WMS-仓库管理系统、DTMS-配送、运输管理系统等等，我们的系统越来越复杂、越来越庞 大！但是我们的软件系统往往来自于不同的供应商，带来的问题就是系统的兼容性问题！
　　协同，策略性合作伙伴关系是我们的核心所在，但真正意义的协同、双赢等，乃是一个对有竞争力的共同利益的共同追求所构建的策略联盟！没有共同的且对各方均有竞争力的利益显然很难形成一个真正的策略性联盟！协同当然也就无从谈起了！
　　来自易观国际在06年对国内制造商准时履单率和供应链绩效自我评估调查表明，只有不到10%的被调查企业能够保证有超过80%的准时履单，同样也只有不到9%的企业在对自己的供应链绩效的自我评估中承认其供应链系统绩效比较高！说明什么问题呢?
　　正如同法拉利车队在F1赛场上所向披靡正来自于其持之不懈的对速度的追求和完美无暇的整体团队合作一样!商业竞争的核心也在于我们对于纷杂多变的市场速度化的响应及其背后强大的策略性ECR联合体的高效运作！（郭振斌）

库存管理的核心是对货物本身的管理，是对货物的数量与相关属性的管理，目的是为销售与采购服务，确保合理的库存保有量，处理库存分类帐目与进出流水帐，以单据的形式基本涵盖仓库的各种进出库业务。

库存组织结构

组织是一种业务单位，例如：公司、工厂、仓库、分部和部门等，组织可以根据实际业务不同分成多种层次，例如：法人实体，经营单位，库存组织等。库存组织是 建立在经营单位之下的，可以细分为不同的子库存。特别的是项目主组织，是专门为了统一定义库存物品而设立的，可以是一个虚拟的并不存在的组织，对应实际仓 库。子库存是从物料库存中分离出来的独特的物理或逻辑库存，如原材料、成品或不良品的独自存货位置，客户虚拟仓等，货位是存储物料的子库存内的实际区域， 例如：行、通道、存料箱或货架。组织中的所有物料均保留在子库存中，因此必须至少定义一个子库存。一个OU下可以有多个IO，一个IO下可以设置多个子 库，每个子库下可以设置多个货位。

Oracle产品按照不同的组织层次分别进行安全性的控制。总帐按照帐套进行数据屏蔽，而销售/应收/采购/应付是典型的按照经营单位进行管理，库存/物料清单/车间则是按照库存组织分别管理。

库存组织用来屏蔽各类制造数据，Item/BOM/Routing等定义在库存组织上，WIP/MRP等跑在库存组织上；而库存事务处理则以子库存为中 心，要么从某个子库存出，要么从某个子库存入；每个子库存可以启用货位，也可以不启用；如果启用了，则事务处理时必须选择货位。在不同的库存内，子库代码 可以重复；在不同的子库内，货位代码也可以重复。也就是说，Oracle仅仅是提供了这样的模型，至于如何和实际业务对用，就非常灵活了。比如：库存是个 组织的概念，其比较“虚”，可指一个工厂或者独立的办事处、分公司这样的实体；而子库则通常代表一个真正的物理仓库，也可指仓库或者车间的一块区域，还可 以是虚拟的；货位可用来代表仓库的某一处空间或者货架，也可指车间的一个块区域。

为了维护整个系item码和信息的统一，在库存组织中有个物料主组织的概念，该组织定义item的属性，并分配给以他为主组织的库存组织使用，相应的 item的属性也分为主层控制和组织层控制，主层控制的属性只能在主组织改，组织层控制的属性可以在各个库存组织维护。Oracle强烈建议一个帐套下只 有只有一个库存主组织，并且不要在库存主组织作任何事务处理。

库存事务处理

库存事务处理是库存业务的核心，是ERP库存模块数据和相关模块数据处理的源头，包括采购订单接收与返回,WIP发退料与完工入库,子库间转移,杂项事务,销售发货与RMA等。
事务处理是物品进、出库存或在仓库内或者组织间移动，即仓库的日常收发业务处理 事务处理会引起物品数量，位置或成本的变化 库存事务有多种，有系统提供的，也可由客户根据实际情况需要定义 每一种物品交易时系统会产生对应的财务记录 可以通过版本号、批号、系列号，货位来对有关项目进行跟踪/控制 物品的事务处理可以与相关的项目（Project）进行关联
事务处理反映业务信息，事务处理分配反映会计信息。事务处理分配以库存组织、过账批次为单位，以会计科目为核心汇总所有事务处理类型的会计信息，将借贷发 生额导入总帐系统。成本模块的事务处理主要有接收、库存、WIP三大类，系统日记帐报表中的类型反映事务处理的大类。物料事务处理分配和WIP事务处理分 配分别反映库存类和WIP类的会计信息，并按类别来源导入总帐系统。

事务处理类型，来源和对应的会计科目如下，其中事务类型=事务来源+事务动作。

采购接收

采购接收是库存与采购连接的一座桥梁，也是应付发票与采购单、库存接收匹配的一根纽带。
采购接收一般有三种方式，一种是供应商送货来直接入库；一种是供应商送货来先接收，接收后再安排入库；还有即是先接收，然后送检，质量检查通过后再入库。采购接收的来源主要包括采购订单接收，组织间转移的接收，销售退货的接收。


采购接收和库存事务处理相关表
采购接收头表：rcv_shipment_headers (接收单号，供应商，订单号）
采购接收行表：rcv_shipment_lines（物料信息，接收组织信息，接收子库，接收数量）
采购接收事务表：rcv_transactions（事务类型，订单分配行相关信息)
物料事务处理：inv.mtl_material_transactions(子库，事务类型，数量，事务处理时间）
库存现有量：inv.mtl_onhand_quantities
库存事务接口表：MTL_TRANSACTIONS_INTERFACE
采购接收接口表：rcv_transactions_interface

子库间转移
在子库存之间或同一子库存内的两个货位之间转移当前组织中的物料。可以将物料从资产子库存转移至费用子库存，或者将其从已跟踪子库存转移至未跟踪子库存。如果项目具有子库存限制列表，则物料只能在此列表中列出的子库存之间进行转移。

杂项事务
主要指非采购的接收、退回、非生产的领料、退料、非销售的发货、退货的其它直接从帐户上接收或发到账户上的库存收发事务。以下是系统中使用杂项处理的事务：实施库存系统时作为项目现有库存量的初始装入，部门领用，退料，调拨，盘点等。

帐户别名是为了便于库存管理人员准确处理杂项事务而定义的总帐帐户通俗的名称，帐户别名是一个键弹性域，每一个帐户别名都唯一对应了一个总帐帐户。

库存控制
库存控制包括货位控制，批次控制，序列号控制，版本控制。

货位控制可以使用货位来标识存储库存项目的实际区域。项目数量可以通过货位跟踪。项目也可以限制在特定货位范围内。实行货位控制便于控制储货位置和存储能 力。可以为库存中的特定项目启用批次控制，批次号特别适用于有保质期控制的物料。对于批次控制下的项目，可以对转入库存的每次收货指定批号，此后在每次执 行物料事务处理时您均可以参考相同的批次。版本控制则实际控制会喜欢到物料版本，以版本号来区分，通过查询可了解各版本的部品材料和半成品的数量，且必须 输入版本号才能进行事务处理。
库存盘点
在ERP系统中，仓库数据的准确性直接影响到整个系统计划的运行。库存盘点是保证库存记录准确的必要手段，通过盘点可以查找出错的原因，调整系统与实际库存量的差异，及时维护库存数据的准确性。库存盘点包括实际盘点和周期性盘点，如每个月末进行库存盘点。

ABC分类是周期盘点的前提条件，将库存物料按一定的标准分成相应的等级，用于决定不同的物料在周期盘点时的盘点频率，可以根据库存价值，库存数量，使用频率等作为划分的标准。

周期盘点与实际盘点的区别在于周期盘点有计划性，其根据ABC分类结果，设定的周期盘点频率定期对物料进行盘点对库存控制和准确性要求更高。（郭振斌）

优良的库存管理是企业顺畅运作的基础之一。既保证生产所需原材料的及时供应，生产半成品的合理周转，又保证产品销售的及时供给。同时达到资金占用少，资金周转快捷，即达到最优库存。

基于商业智能系统构建的库存分析，既能满足一般用户的对库存物品的数量、库存成本和资金占用等情况，从级别，类别，货位，批次，单件，ABC分类等不同角度的查询，又能辅助决策解决企业深层次的相关问题，如呆滞物品分析和处理，根据盘点结果及时间进行库存调整及优化等。

商业智能的库存分析帮助企业实现的功能有：

1. 发现呆滞物品，提供处理建议
2. 查询某物料在各货位的储量情况分析及储量
3. 某物料在某时间的收入、发生和结存情况分析
4. 物品占用库存资金分析
5. 哪种物品处于短缺或超储？
6. 物品周转率分析，哪种处在积压状态？
7. 查询历史各阶段的库存物品和成本情况
8. 多角度，多条件组合查询库存情况

库存管理信息系统的分析指标

（春申）

严选作为一家自营品牌电商，核心竞争力之一是对供应链的把控能力。在这其中，对库存的管理更是重中之重。如何降低库转、降低缺货率，是业务同学和分析师们几年来持续研究的课题。而这些课题，都建立在库存数据管理的基础之上。本文就将介绍严选库存中心进行库存数据管理的设计实践。

1. 电商库存管理基本方法

电商业发展至今，已经迈过野蛮生长进入精耕细作的阶段；而电商企业的信息化之路，也日臻成熟和完善：从最开始粗放管理的进销存、到五脏俱全的ERP、再到后续逐渐细分的库存管理系统、订单管理系统等等，一些电商业务的基础支撑产品已经形成了比较成熟的套路和方法，库存管理系统也不例外。

1.1 电商库存管理解决的核心问题

随着几年前新零售概念的兴起，越来越多的电商公司开始拓展线下业务、也有越来越多的传统零售企业开始发力电商；而线上业务面临着流量分散、顾客时效要求越来越高等挑战。这就导致诸多企业纷纷采取：线上线下一体、多渠道售卖、多仓布货的运营策略。相应的，好的库存管理系统也需要能够解决如下问题以适应这种趋势：

满足仓库运营管理诉求

仓库是存放商品的基础设施，它的入库、出库、盘点等各种作业都能够最直接地影响到实际商品数量，好的库存管理系统需要能够实时记录这些操作对库存的影响。并且根据库内管理精细化程度的不同，除了最基础的skuid+数量之外，还可能需要在库位、效期、批次等等更细的维度关注库存信息。

为订单履约提供决策依据

多仓布货场景下，用户订单从哪个仓发货对于时效、成本都有着决定性影响。而哪些仓可以发货、哪些仓不可以发货，最基本的条件之一就是库存是否满足。因此好的库存管理系统需要能够提供仓库+skuid+数量维度的数据，作为订单履约的决策依据。

灵活支持营销端的复杂售卖模式

好的库存管理系统除了需要支撑供应端的运作之外，还需要能够支持营销端的售卖策略：是单渠道售卖还是多渠道售卖；全国售卖还是部分地区售卖；普通售卖还是活动售卖；线上售卖还是线下售卖等等……需要在“最大化销售、同时不造成超卖”的前提下满足营销端的各种复杂售卖模式。

1.2 电商库存分层体系

根据电商库存管理需要解决的核心问题，可以发现：从最底层的仓库管理、到中间的订单履约、以及前端的销售，不同业务场景对于库存管理有着清晰明确却不尽相同的诉求，它们关注的库存数据维度也各有千秋。如果仅仅用一套数据来管理不同业务场景下的库存，势必会带来可扩展性和兼容性上的问题。而这就引出电商库存管理一个很普遍的设计思路：库存分层设计体系。

仓库层库存

仓库层库存，顾名思义主要是用于管理各仓库存数据的。这部分库存数据一般存在于WMS系统、或者门店管理系统中。它是最一线的生产系统的数据，最能够反映仓内、店内商品实物数量情况，因此在很多公司也被称为“实物层库存”（为避免混淆，本文的名词定义皆以严选库存中心为准；但是也会适当介绍同行的情况）。根据业务场景需要，仓库存库存可能会有货主、库位、批次等多个细分维度。仓内/店内的任何操作，包括拣货、出库、上架、盘点等等都会对仓库层库存产生影响。

实物层库存

目前很多电商卖家都是多仓发货，而各仓仓库层的库存是相互独立的，因此通常会需要有一个“调度库存”的概念来对各仓库存进行统筹管理。从“调度库存”这个名字可以想见，用户下单之后如何调度订单、如何选择从哪个仓发货等⼀系列策略，都要依赖于它。由于它是连接销售端和仓库端的枢纽、是对仓库实际货物数据的汇总，因此有时也会称调度库存为“中台库存”或“实物层库存”(注：严选库存中心就采取了“实物层库存”的称呼)。由于实物层库存关注订单履约而非库内生产，因此它虽然来源于仓库库存，但无需像仓库层库存一样管理到库位等维度，只需根据实际业务情况进行单仓（仓库+sku+数量）、区域（区域+sku+数量）、总库存（sku+数量）等维度的管理。

销售层库存

销售层库存是面向用户、决定用户购买行为是否能够成功的库存数据，对于实体商品，它来源于实物层库存，但又不完全等同于实物层库存：

想象这样一种场景：某商品在仓库A和仓库B分别有2件可售卖，总共4件。用户甲下单购买了1件，此时其他用户最多只能购买3件：也即销售层可售卖库存数应为3；而从实物库存角度来看，由于用户甲的订单还未分配到仓库进行生产，因此实物层库存数依然为4.

由于主要面向销售，所以销售层库存一般不再关注仓库信息，会根据业务需求管理到区域+sku+数量维度、或者sku+数量维度。同时根据售卖形式的不同，销售层库存还可能会分为活动库存、渠道库存等维度。

2. 严选库存中心设计实践

“分层设计”是电商库存管理的一个基本思想，在这个基本思想指引下，不同的电商公司也会根据实际情况对各层做不同的设计来适配自身的业务模式。

2.1 严选电商业务特点

区别于淘宝的平台模式、京东的区域仓模式，严选的电商业务有着自身的一些独有特点：

线上线下多渠道+多场景售卖

严选电商业务的特点之一是线上线下多渠道+多场景售卖：我们有独立研发的网易严选APP、网易严选企业购作为主要的流量入口，同时我们也在淘宝、天猫、京东等多个平台开设了官方旗舰店，国内的很多城市还开设有严选线下店。这些售卖渠道基本无差别地售卖着严选的大多数商品，一般情况下库存也是由这些渠道共享。除此以外，网易严选APP上有十余种活动形式，每种活动形式又有着自身特有的库存使用诉求。

多仓布货+一仓发全国

严选电商业务的另一特点是多仓布货、但不划分区域仓。虽然我们在华北、华南、华东、西南地区均有仓库，但这些仓库的发货范围不限：也即在不考虑其他限制条件的影响下，任一仓的商品均可发往全国各地的用户。这就决定了在实物层、销售层，我们没有区域库存的概念，所有仓库的库存均由全国用户共享。

仓储服务外包

在严选现有业务情况下，我们采取了最合适当下的仓储服务外包模式，并未自建仓、也暂未搭建自有的WMS系统：引入顺丰、京东等第三方仓储服务商管理我们的仓库，库内作业也采用这些仓储服务商自研的WMS系统。而这也就意味着我们拿不到最直接的仓库库存数据。

2.2 严选库存分层设计

基于前述严选电商业务的特点，严选库存中心的分层设计思路如下：

重点关注销售层和实物层库存

由于没有自研的WMS，因此仓库层库存数据不在我们的管辖范围内。但是前端销售、中间环节的订单履约均由严选自行掌控，因此严选库存中心分为销售层库存、实物层库存进行设计。

销售层、实物层一轻一重

如前所述，严选采取一仓发全国业务的策略，因此无需像京东的区域仓模式一样管理sku+区域维度的销售库存，我们的销售库存只需管理到sku维度即可。

而考虑到无法直接拿到仓库层库存，而严选内部诸多业务场景均依赖效期、库龄、批次等数据，因此严选库存中心的实物层库存比一般电商公司的实物层库存做得更重：我们除了管理sku+仓库/全网维度的实物库存用于订单调度等场景，还拓展了物理位置（在库、在途）、批次等维度的实物层库存。其中批次是由采购入库单号、生产日期、失效日期唯一决定的属性值，根据批次库存我们可以计算效期、库龄等信息，可以对库存做更精细化的管理。

销售层库存建立在实物层库存的基础之上，它们通过库存公式相连接，确保了仓内实物数量发生变更时、营销端的销售层库存也相应变更。

2.3 严选锁定库存设计

大的方向上严选库存中心采取了业界通用的分层设计思想，并在细节上结合自身业务特性做了一些取舍。除此以外，它还有一个较为独到的设计之处：灵活运用锁定库存逻辑支撑各种复杂的业务场景。

业务背景

五花八门的促销活动是电商运营的重要组成部分，而这些促销活动比如秒杀、限时购、定金购等都对于参与活动的商品库存数量有着特殊要求：为保证活动效果需要一定的库存量保障；为避免过度拉低毛利控制活动成本，活动可购买库存量又不可能设为无限大。因此，一些库存管理系统采取的方法是单独开辟一份“活动库存”数据来进行库存管理：增加单独的活动表管理活动库存、活动冻结库存。

而在严选实际业务场景中，同一时间可能存在很多个促销活动，且促销活动以外，还会有很多其他场景对库存有特殊诉求：

• 某些第三方平台比如天猫具有自身的管理规则（尤其是双十一等大促期间），严选在该渠道进行销售时需确保相对充足的库存数量

• 部分渠道单独备货，这部分库存无法与其他销售渠道共享

• 部分未完全线上化的to b业务需要在达成合同意向之后、订单下发之前预留库存以确保后续能够正常履约

• 一些特殊的非线上销售业务场景(比如线下店补货、京东自营业务补货等)，需从特定仓库预留库存并发货以减少运输成本

锁定库存设计

通过前述业务背景介绍可以发现，促销活动只是对库存有特殊诉求的场景之一，除此之外还有很多其他业务场景也都有着预留一定数量库存用于特定用途的诉求。

基于此，严选库存中心引入锁定库存池概念：

将原始的共享库存认为是一个大的池子，这里存储着所有库存。而在共享库存池之内，可以开辟很多个相互独立的锁定库存池：也即锁定库存池是总库存池的子集。

同时我们规定每个锁定库存池均有一个唯一的“秘钥”：也即锁定键，又称lockkey.

库存使用方根据需要，带上lockkey+skuid+数量来库存中心申请一个锁定库存池，申请成功之后，使用方只需带上lockkey来请求库存中心即可使用该锁定库存池的库存。比如，严选主站做活动时，可以根据活动具体情况生成lockkey，并用lockkey+活动sku+活动所需库存数量来请求库存中心划拨锁定库存池，该锁定库存池中的库存即专款专用于该活动，一旦有活动订单产生，在带上lockkey+活动sku以及相关订单信息请求库存中心即可扣减相应的锁定库存。

可以看到，不管营销端有多少个不同类型的活动，我们都能够快速地将活动库存管理起来。与此同时，这种方式也能够很方便地支撑促销活动之外其他对库存有特殊需求的业务场景。

在严选业务迅猛发展的过程中，这样灵活简洁的设计无疑有助于我们快速攻城略地。当然它也存在：库存中心对锁定库存池管控较弱、lockkey规范难以统一、关联系统对库存理解成本较高等不足，而这就是严选库存中心接下来要重点解决的问题之一了。

电商库存管理的核心在于要对库存数据进行分层设计：根据实际业务需要针对仓库层库存、实物层库存、销售层库存分别进行不同颗粒度的管理。但在基础库存数据模型建立起来以后，能对业务带来更多价值的，还是在于怎样进行供应链管理：如何用最小的成本(低库转)以最快的速度(库存在各仓的分布合理，不缺货)将用户需要的商品送到他手上。而这就是如何做采购计划和采购执行、如何做仓与仓之间的库存平衡等更为复杂的课题了。（九见）

二、 不定时抽盘。 有时候， 出于某种需要， 会对企业的库存材料进行抽盘。 如会计事务所有时候在审查企业帐目时， 会对企业的材料进行抽盘； 集团公司也可能不定时地对底下各公司的库存进行抽盘； 公司也可能要对设立在外面的门市部、 销售柜台进行不定时抽盘。 抽盘没有固定的时间和规律， 最重要的是如何确定抽盘的产品， 这一般也是根据材料的性质来确定。 若对一些辅助材料进行抽盘， 那就没有必要； 固定资产、 机器设备等一般也没有抽盘的必要。 所以， 利用 ERP 的抽盘功能进行抽盘管理时， 首先要设置好抽盘的“抽奖池”。不是每种材料都有这么好的待遇， 只有在抽奖池里的材料， 才有被选中的可能。 若采用 ERP 系统自带的随机抽选抽盘材料时， 只要用户输入要抽盘材料的数量， ERP 系统就可以帮助用户随机地抽选材料， 而这些材料的来源， 当然是来自于这个抽奖池。
若是用户自己选择，则在抽盘单上能够显示的产品， 也都是一些在抽奖池里的产品。
另外， ERP 还提供了一个小功能。 就是提醒用户， 抽盘的材料中， 要不要包含库存数量为零的材料。 也就是说， ERP 帐上若库存数量为零的产品， 是不是在抽盘的范围之内。一般默认的情况， 是不用的。 因为库存都没有实物， 也就没有盘点的必要。 但有时， 帐可能跟实际不符。 帐上虽然没有， 但是， 可能库存里有， 有可能这还是他们的小金库。 所以， 企业可以根据自己的需求考虑是否要把帐上没有数量的产品也考虑到盘点的范围之内。

三、 企业管理实务要配合 ERP 作业。 ERP 盘点功能设计的再好， 若没有用户的积极配合， 那也是没有用的。 虽然， ERP 库存盘点功能要想利用得好， 还是需要用户配合的。
1 、 盘点时期业务的处理。 无论是抽盘、 循环盘点还是一年一次的大盘点， 在盘点过程中， 对于盘点的物料最好不要进行交易。 若确实发生交易该怎么办呢？ 我们要采取一些变通的方法。 如我们已经通知供应商今天要盘点， 叫他们今天不要送货来。 可是人家还是千里迢迢送材料过来， 该怎么办呢？ 我们可以在系统中照样开单， 但是不要审核。 若不开单， 事后可能漏掉， 而不审核， 就不会影响库存数量。 不过， 要把日期改为明天的日 期。 而实物呢，也不要放入仓库中， 最好先在仓库门旁边放一放。 等盘点结束后， 入库单再审核， 实物再拉入仓库中。
2、 盘点数据的及时录入。 盘点完成后， 用户还需要核对盘点数量跟库存帐数量是否相符， 若不符合， 就需要调整库存数量， 在有必要的时候， 还需要进行复盘。 核对、 调整的工作量可能会比较大。 但是， 虽然工作量大、 时间可能要比较久， 但是为了能够使得 ERP 能够尽快恢复正常作业， 我们还是要要求用户能够在最短时间内完成核对、 数量调整作业。 一般， 我们可以根据产品的类别等生成多张盘点单据， 如此， 在盘点完成后， 进行数量核对时，可以把盘点单据分发给各个部门的人员， 每个人负责一份资料， 进行核对与调整。 一次， 我对一家客户盘点进行现场指导时， 其物料总共有数万种， 在数量核对时， 客户一共安排了 20 个人左右核对数据， 每个人核对 500 种左右， 两个小时左右， 就可完工。 所以， 人多力量大。
3、 在盘点后， 若对某项材料的数量有争议， 若时间不允许， 就先不要去现场核对。 先把该材料的数据按盘点数量进行调整。 然后， 等第二天再对一些有争议的材料进行复盘， 若有误差， 再通过成本调整单等单据进行调整。
4、 盘盈盘亏的材料根据原因不同在财务处理上有不同的处理方式。 如因自 然灾害等非正常原因造成的材料盘亏， 在财务上是计入营业外支出， 而对于计量差错等原因造成的帐实不符， 一般是通过管理费用来进行核算的。 所以， 财务在进行成本调整的时候， 要根据情况的不同， 进行合适的选择。
5、 盘点后续工作要及时处理。 盘点数量进行调整完毕后， 还需要进行成本的调整。 如某项材料在帐上的数量为 1 0000 套， 其库存成本为 1 00。 盘点后的数量为 9900 套， 少了 100 套。 那次是库存成本应该为多少呢？ 企业就要根据自 己的处理规则， 进行成本的调整。而这些调整工作， ERP 系统可以根据用户的事先设置进行自动的处理并得出会计分录。 虽然说是自动的， 但是用户还是需要去动动鼠标， 进行成本调整祖业的审核等工作。
6、 盘点时机的选择。 那盘点最好什么时候进行呢？ 这跟企业手工盘点是一致的。 以前公司想什么时候盘点， 就什么时候盘点。 不过， 我一般是建议用户在期末进行盘点。 如此，财务上处理起来也比较方便。
第一、 在每个车间都设好物料管理员。
第二、 制定盗窃物料的相关规定与处罚方式。
第三、 加强员工的道德素质。
第四、 可以进行对物料管理有杰出贡献的相关人员进行奖励。
第五、 不定时的可以抽查管理的相关人员是否尽职尽责。 如果是谎报的应该给予一定的处罚。
第六、 每天做好物料清理和核查。
第七、 最主要的一点不要设置什么保安对员工搜身之类的， 因为这样虽然可以杜绝一些无聊的遗失， 但是会给企业带来很大的麻烦。 因为人是需要别人信任的。如果这样做就不会造成员工认为老板不相信自己。 就会使生产效率底下。 管理需要科学性和艺术性， 要好好结合， 其实也不是一件难事。



参考资料： 这是我自己经常对管理学的思考所得。
风儿说道: 回答楼主： 这主要多做员工思想工作， 让他们知道私自己带物品出车间是违法行为， 主线加强防盗意识，每天下班及时盘点， 加强物料员作帐能力并加强监督， 加强保安检查力度。 具体分析一下有以下可能性：
①员工倒拉圾不仔细将物料混入垃圾箱;
②员工中间有人将物料或整机带出车间;
③员工中间的人与保安串通将物料或整机带出车间;
④物料员粗心将物料或整机在领料、 退仓或入库时点数错误;
⑤其它工作人员趁人多手杂时将物料或整机偷走;
⑥物料管理混乱同其它机型的物料混在一起， 一时找不到;
⑦公司的提供的检查设备有限， 给小偷创造了有利的机会及进出车间的人员将物料或整机放入袜子或鞋套里混去来;
⑧进出车间的人员及车辆多， 可能会使物料或整机随人员或车辆流失;
⑨员工恶作剧， 将物料或整机藏起来， 报复产线管理;
相应对策：
①员工倒垃圾时要求仔细检查后确认无物料才能将垃圾倒入垃圾箱里 ;
②下班盘点对数后才能让员工下班离开;
③下班检查时， 必须有产线管理人员监督保安检查;
④争对贵重物料领、 退必须由助拉或指定员工再次确认， 成品拉长必须确认数量无误后， 方能 入库;
⑤动员全体员： 不准任何人从自己的工位上拿走物料， 除非得到拉上管理人员的同意， 才可以;
⑥平时在工作中拉长应严格要求物料标识清楚， 不生产的机型应及时收起来， 严禁物料混放;
⑦建议公司多装些有用的防盗设备， 如防盗门， 严格监督保安对出车间的人员从上到下必须全部检查到位；
⑧进入车间的所有人员或车辆在出车间时都必须经过保安严格检查;
⑨多与员沟通， 多了解员工， 对于犯错的员工多想些正确的方法进行处理， 感化员工， 让员工团结在你的周围; 以上发现任何异常状况都必须及时报告相应主管。

 仓库管理制度： 每位员工到岗前都需要明确自己的工作事项和相关职责以这到岗位要求和标准。
 在仓储部门工作的员工也是如此仓储管理人员的九大工作事项：
 一、 仓储管理人员的主要工作职责是： 做好原材料、 成品、 半成品、 包装袋及备品备件的出入库工作， 确保储存过程中的安全并配合企业的生产和销售情况做好库存控制和仓库规划， 及时给财务提供一切准确数据， 才能确保生产成本及产品核算的准确。
 二、 仓库规划和制度建设仓库管理人员在进行仓库规划时应首先在整个仓库范围内规划出专门的储存区域然后根据储存商品的特点， 将存储区划分成不同的货位并对货位及原材料、 成品、 半成品及包装袋、 备品备件进行编号管理。
 三、 仓库管理制度建设仓库管理人员应该建立由仓储管理规定， 货物管理办法， 货物入库管理制度， 货物储存管理制度， 产品出库管理制度， 呆废料处理制度及仓库安全管理制度等组成的仓库管理制度， 从而为仓库的规范化操作提供参照依据。
 四、 入库管理一切原料、 成品、 半成品、 包装袋、 备品备件入库是进入仓库的第一环节， 做好入库阶段的每一步工作是仓储工作顺利进行的基础。
 1、接货收到到货通知后， 仓库管理人员应立即准备接货工作， 在这个阶段， 仓库管理人员应该提前为货物规划好具体的存放位置， 并根据货物搬运方法， 及时通知装御以及装御机械到场。
 2、 验收对于接收或直接运到库房的货物， 仓库管理人员要及时通知质部门对其货物进行全面的检查， 包括核对其证件是否齐全， 数量是否准确， 质量是否合格， 待检验合格后， 方可进行入库操作。
 
 五、 入库制表为了对库存货物进行管理， 使企业能够随时掌握仓库储存货的的具体信息及多种货物的出入库情况， 仓库管理人员应该在货物入库时立即填写入库单， 登记训存明细帐， 设置货物保管卡， 可将货物的各种资料进行收集建立韧性的货物档案。
 六、货物的存储与保管货物入库后， 他储作业便进入了储存保管阶段， 货物储存保管的目标包括 3 个方面， 充分利用仓库条件， 做好货物的储存工作， 定期对库存货物进行盘点， 使仓库的帐、 物、 卡相符， 与生产和采购部门密切配合， 将货物库存成本降至最低。
 1、 货物储存货物入库存储时仓库管理人员要因地制宜， 充分利用仓库存储空间， 对适合货架摆放的货物要上架摆放， 对适合码垛的货物要进 行合理码垛， 以提高仓库的使用效率。
 2、 盘点为了减轻货物收发八业时的错误，为企业带来的损失， 使企业更加准确地掌握库存货物的情况， 仓库管理人员须对货物进行定期盘点。
 
 七、 货物出库管理货物在仓库经过入库、 储存、 保养等环节后， 最后面临的一个环节是出库， 出库是仓库作业流程中最后的环节， 也是仓库提高服务质量的中心环节。
 1 、 物料发放是仓库配合生产部门的需要按照一定的生产度划为生产部门提供物料的过程， 在这个过程中， 仓库在积极按量发放物料的同时， 还要做好物料的控制工作。
 2、 成品出库成品出库是按照业务部门开具的出库凭证， 将企业产品转交出去的过程， 此时仓库管理人员的工作重点应该放在准确高效上， 以便提高仓库产品的周转速度。
 
 八、 仓库安全管理安全是仓库管理的一个重要方面， 只有在安全的情况下， 仓库的各项活动才能顺利展开， 仓库管理人员必须做好仓库的安全管理工作和消防工作， 确保仓库货物、人员的安全。
 九、 体验知识在货物的储存过程中， 检验是不可少的环节， 货物入库的验收、 货物储存过程中的保养及货物出库时的复核都需要对货物进行检验， 因此， 货物的检验知识是仓库管理人员必须掌握的基本知识。
 1 、 了解测量工具知识验收货物数量、 重量时经常用的工具包括测量的衡器设备与量尽寸的量具、 设备卡寸等。
 2、 衡器设备仓库储存及保管的货物中， 以重量为计数单位的很多， 因此， 衡器是仓库作业中使用最多和最主要的计量设备。
 3、 衡器设备的分类根据仓库收发货物的性质航收发量的大小， 仓库一般要配置案称、 台称、 汽车衡器设备， 它们都有各自的特点和适用范围， 仓库管理人员要熟练掌握它们的使用方法， 从而提高测量的准确性及工作效率。
 
 仓储管理规范总则
 第一条 为使仓库管理规范化，保证仓库和库存物资的完整， 更好的为公司经营管理服务， 结合本公司的具体情况， 特制定本规定。
 第二条 仓库管理工作的任务
 1、 根据本制度做好物资出库和入库工作。 使物资储存、 供应、 销售等环节平衡衔接。
 2、 做好的资的保管工作， 据实登记仓库实物帐及时编制库存报表， 经常清查盘点库存物资， 做到帐、卡、 物相符。
 3、 积极开展废旧物资回收、 整理、 利用工作， 协助做好呆滞物资的处理工作。
 4、 做好仓库安全保卫、 防火及卫生工作， 确保仓库和物质的安全，保持物质的安全， 保持库容整洁。
 第三条 公司各部门所购的一切物品、 材料严格履行先入库、 后领用的规定， 如属直提使用部门或场所亦必须事后及时补办出入库手续。
 第四条 本规定适用于公司的所有库管部门及库管部门工作人员。 入库管理规定第一条 采购的资抵库后， 仓库管理员要按照已核准的订货单、 采购申请单和送货单仔细核对物资的品名规格、 型号、 数量及外包装是否完好无损，核对无误后， 将到货日期及实收数量记于订货单或采购单上， 同时开具入库单办理入库手续。
 第二条 如发现单货不符、 外包装破损或其他质量问题， 要及时向上级反映， 同时通知售后服务部门、 采购部门和厂家代表（如有） ， 共同鉴定，必要时拍照记录。 原则上单货不符的物资不得接受， 如采购部门要求收下该物资时， 仓库管理人员要告知上级， 并于单据上注明实际收货情况， 并会签采购部门。
 第三条 物资抵库， 但库管部门堂未收一为货单或采购申请时， 仓库管理人员应先洽询采购部门， 确认无误后， 始得办理入库手续。
 第四条 发生退库或退货产品时， 要认真审核退货单或有关凭证， 核查批准手续是否齐全， 认真记录退库或退货产品数量、 质量状况， 退库或退货产品要单独存放， 如可重新销售应优先出库。 对于使用单位退回的物资， 库管员要依据退库原因， 研判处理对策， 如原因系由于供应商所造成的， 要立即通知采购部门。
 第五条 入库时要认真查抄入库 号码和日期， 填写入库号码单。 每日业务终了， 及时将入库号码单报至统计员处输入计算机。 物资储存保管规定第一条 物资的储存保管， 原则上应以物资的属性、 特点和用途规划设置仓库， 并根据仓库的条件考虑划区分工， 合理有效使用仓库面积。 凡吞吐量大的落地堆放， 周转量小的用货架存放。 落地堆放的物资以分类和规格的次序排列序号， 上架的物资以“四号定位”的地址编号法进行编号。
 第二条 物资堆放的原则是： 1 、 本着“安全可靠、 作业方便、 通风良好”的原则合理安排垛位和规定地距、 墙距、 垛距、 顶距。 2、 按物资品种、规格、 型号等结合仓库条件分门别类进行堆放 （在可能的情况下推行五五堆放） ，要做到过目见数、 作业和盘点方便、 货号明显、 成行成列、 文明整齐。 第三条 建立码放位置图、 标记、 物料卡并置于明显位置。 商品卡上载明物资名称、 编号、 规格、 型号、 产地或厂商、 有效期限、 储备定额。 第四条 库存物资在装卸、 搬运过程中要轻拿轻放， 不可倒置， 保证完好无损。 第五条 仓库尽可能及时核对库存数量帐， 每日 根据出入库凭单及时登记核算， 月终结帐和实盘完毕后与财会部门对帐。 第六条 经常进行盘点， 做到日清月 结， 按规定时间编报库存日报和库存月报。 每月 必须对库存物资进行实物盘点一次， 并填报库存盘点表。 发现盈余、 短少、 残损或变质， 必须查明原因， 分清责任， 写出书面报告， 提出处理建议， 呈报上级和有关部门， 未经批准不得擅自 调帐。 积极配合财会部门做好全面盘点和抽点工作， 定期与财会部门对帐， 保证帐表、 帐帐、帐物相符。 第七条 仓库环境卫生要每日清扫并作好保持工作， 每次作业完毕要及时清理现场， 保证库容整洁。 第八条 做好各种防患工作， 确保物资的安全保管。 预防内容包括： 防火、 防盗、 防潮、 防锈、 防腐、 防霉、 防鼠、防虫、 防尘、 防爆、 防漏电。 第九条 确实做好安全保卫工作， 严禁闲人进入库区。 建立和健全出入库登记制度， 对因工作需要出入库人员、 车辆按规定进行盘查和登记， 签收“出门证”或填写“出入门证”。 夜间定时巡逻， 提高警惕。 第十条 确实做好防火安全工作， 库区内严禁吸烟、 携入易燃易爆物品和明火作业。对库区的电灯、 电线、 电闸、 消防器具、 设施要经常检查， 发现故障及时维修排除， 不得擅自挪动或挪用消防器具。 出库管理规定 第一条 办理出库时要认真审核出库单或领用单核查出库批准手续 （特别要注意有无财会部门“收讫”、 “转讫”戳记） 是否齐全。 严格依据所列项目办理出库， 并核签有关单据， 发现计算有误时要立即通知开票人员更正， 然后才能发货。 第二条 发放物资时要坚持“推陈出新、 先进先出、 按规定供应、 节约”的原则， 发货坚持“一盘底、 二核定、 三发货、 四减数”同时坚持单货不符不出库、 残损变形不出库、 唛头不清不出库。对贪图便宜， 违反发货原则造成物资变质、 大材小用、 优材劣用以及并错等损失，仓库管理人员应负经济责任。 第三条 优先保证自提高品及时准确交给货主， 并当面点清。 第四条 出库时要认真查抄出库号码， 填写出库号码单， 每日业务终了， 及时将出库号码单报至统计员处输入计算机。 呆废料处理规定 一、 呆滞物料处理 1、 呆滞物料的界定 某物料的最后异动日 至盘查时其间隔时间超过 180天者， 界定为呆滞物料。 2、 呆滞物料整理（1 ） 仓库于每月 整理物料库存报表时应将呆滞物料的编号、 名称、 规格、 数量、 最后异动日 予以明确列出。 （2）仓库管理部门统计、 汇总呆滞物料总金额、 数量并列出呆滞金额或数量， 最多的前 1 0 种物料明细， 填写《呆滞物料库存状况表》 一式四联： 一联由仓库部门自存， 一联呈总经理（或生产副总） ， 一联转财务部， 一联转生产管理部物资控制 部门。 仓库管理部门应依据《呆滞物料库存状况表》 提出呆滞物料处理建议， 提供给相关人员参考， 并于每月 生产经营会议或生产计划会议上提出。 （3） 根据各级领导的批示， 对呆滞物料进行处理， 并针对呆滞物料状况对相关部门提出改进意见。 3、 呆滞物料处理办法 在处理呆滞物料时， 应遵照以下办法： （1 ） 将呆滞物料再加工后予以利用， 如整形、 重镀等。 （2） 将呆滞物料代用于类似物料， 但必须不影响功能、 安全及主要外观为原则。 （3） 将呆滞物料回收后再利用， 如塑胶制品回收等。 （4） 将呆滞物料退换给供应商。 （5） 将呆滞物料转售给其他使用商。 （6） 将呆滞物料售于中间商， 如废品回收站。 （7） 暂缓处理， 继续呆滞， 等待处理时机。 （8） 将呆滞品报废处理。 二、 废料的处理 1、废料的界定 废料包括各种废旧金属、 玻璃、 废纸皮、 纸箱、 纸盒、 旧报纸、 废旧地毡、 烂木板、 废纸、 废旧塑料、 废旧麻袋等。 2、 收集废料： 对于仓库中的各种废料， 仓库管理人员要对其进行收集， 收到其他部门送交的， 由仓库管理部门统一处理的废料时， 仓库管理人要做好登记， 注明品名、 收到数量， 并逐月对各部门实际交废料数量进行汇总。 3、 处理废料： 对于收集到的废料进行集中处理， 并将处理后的收入上缴财务， 用以冲销营业成本， 其余废旧物料作废品按二八分成（部门占八成， 公司占二成） ， 部门所分部分， 由部门自行处理， 公司所分部分， 作为公司无户口的各部门统一分配。 仓库安全管理规定第一条 仓库管理人员应熟悉所管理物品的性能掌握各种易燃、 易爆品的灭火方式及灭火器、 消防栓的使用方法。 第二条 消防器材的位置设置明显， 易于取用， 消防器材附近必须保持道路畅通， 禁止堆放货物， 禁止挪用消防器材。 第三条 仓库管理人员要定期检查消防器材， 发现损坏或失效的要及时报告， 以保证消防器材处理良好状态。 第四条 仓库管理人员必须按规定着装和使用各种劳保用品。 第五条 物品堆入必须预留安全和运输通道， 通道内禁止堆放货物和停放运输工具。 第六条 仓库内部禁止任何火源， 特殊情况下需要动火， 必须通过保安部开具动火证，方可施工， 届时必须有人在现场监督。 第七条 仓库内部准有裸露电线， 所有插座必须有可靠的接地装置。 第八条 仓库内一律使用小于 60 瓦的防爆灯具， 灯具损坏应及时更换， 并随时做到人离灯熄， 仓库内不得使用加热装置和电炉、 电取暖器等， 电梯、 电机间、 配电房、 空调间电源附近， 禁止堆放物品， 下班后应关闭所有电源。 第九条 搬运完毕， 防火门应及时关闭， 下班后应关闭所有门窗。第十条 所有出入口紧急通道必须保证畅通， 相关钥匙在紧急情况下应随时可以取用。 第十一条 仓库内按物品的安全要求分类堆放， 严禁混装、 混放， 禁止堆放于所保管物品无关的杂物。 第十二条 作为仓库管理人员， 未经允许不得进入仓库。 第十三条 禁止机动车辆进入仓库内， 特殊情况需经批准。 第十四条 所有物品搬运要轻拿轻放， 尤其是化工产品禁止拖、 拉、 抛、 滚， 禁止在闪电、 雷击天气和暴风雨下装御。 第十五条 化工产品的保管、 领用应避免遗撒， 一旦遗撒必须及时清理干净。 第十六条 仓库内货物和垛位应坚固、 不晃动、 碰接。 第十七条 无电梯操作证人员， 禁止操作电梯。 第十八条 仓库物品发生被盗后，仓库管理人员应及时报告， 并注意保护现场， 协助调查处理。 仓库管理人员工作要求与纪律第一条 严格履行出入库手续， 对无效凭单或审批手续不健全的出、入库作业请求有权拒绝办理， 并及时向上级反映。 第二条 妥善保管出入库凭单和有关报表、 帐簿， 不可丢失。 第三条 做好保密工作。 第四条 库管员调动工作时， 一定要办理交接手续， 由上级监交， 只有当交接手续办妥之后， 才能离开工作岗位。 移交中的未了事宜及有关凭单， 要列出清单三份， 写明情况，双方与上级签字， 各保留一份。 第五条 监督做好文明安全装卸、 搬运工作，保证物资完整无损。 第六条 做好仓库的安全、 防火和卫生工作， 确保仓库和物资安全完整， 库容整洁。 第七条 做好仓库所使用的工具、 设备设施的维护与管理工作。 第八条 做到四“检查”： 1 、 上班必须检查仓库门锁有无异常， 物品有无丢失。 2、 下班检查是否已锁门、 拉闸、 断电及是否存在其他不安全隐患。 3、 经常检查库内温度、 湿度， 保持通风。 4、 检查易燃、 易爆物品或其他特殊物资是否单独存储、 妥善保管。 第九条 严格遵守仓库工作纪律： 1 、 严禁在仓库内吸烟、 动用明火。 2、 严禁酒后值班。 3、 严禁无关人员进入仓库。 4、 严禁未经财务总监同意涂改账目 、抽换帐纸。 5、 严禁在仓库堆放杂物。 6、 严禁在仓库内存放私人物品。 7、 严禁私领、 私分仓库物品。 8、 严禁在仓库内谈笑、 打闹。 9、严禁随意动用仓库的消防器材。 1 0、 严禁在仓库内私拉乱接电源、 电线。 第十条 未按本规定办理物资入、 出库手续而造成物资短缺、 规格或质量不合要求的和帐实不符， 仓库管理人员要承担由此引起的经济损失， 其上级负领导责任， 并视情节按公司《员工奖惩条例》 进行处罚。 商品入库管理制度第一条 采购单处理 仓库管理人员接到采购部门转来的采购单时， 应将采购单按商品类别、 来源和入库中时间等分门别类， 归档存放。 第二条 商品标签 商品在等验入库前应在外包装上帖好标签， 详细填写品名、 批量、 规格数量及入库日期。第三条 1 、 商品入库前， 他库管理人员必须对照采购单， 对商品的名称、 规格、数量、 送货单和和发票等一一清点核对， 确认无误后， 将到货日期及实收数量填入采购单。 2、 如发现实物与采购单上所列不符， 仓库管理人员应立即通知采购人员和主管， 此种情况原则上不予接收入库， 如采购部门要求接收， 则应在交易单上注明实际收到状况， 并请采购部门会签。 第四条 外购商品入库 1 、 商品运抵仓库后， 仓库管理人员应会同检验人员对照装箱单及采购单， 开箱核对商品名称、 数量， 并将到货日 期及实收数量， 填入采购单。 2、 开箱后， 如发现所装载商品与装箱单采购单记载不符， 应立即通知采购部门处理。 3、 如发现所装载商品有倾履、 破损、 变质、 受潮等现象， 经初步计算的损失在 2000 元以上者， 仓库管理人员应立即通知采购人员、公证人员等前来公证， 并通知代理商前来处理，此前尽可能维持原来状态， 以利于公证作业。 如未超过 2000 元， 可按实际数量办理入库， 并在采购单上注明损失程度和数量。 4、 受损物品经公证或代理商确认后， 仓库管理人员应开具索赔处理单呈仓库主管批示再送财务部门及采购部门， 请其办理索赔。 5、 入库以后仓库管理人员应将当日 所收料品江总填入进货日报表作为入帐依据。 第五条 交货数量超额处理 交货数量超过订购量部分原则上应予退回， 但对于以重量或长度计算的商品， 其超交量在 3%以下时， 可在备注栏注明超交数量， 经请示采购部门主管同意后予以接收。 第六条 交货数量短缺处理， 交货数未达到订货数量时， 原则上应予以补充， 但经采购部门主管同意后， 要采用财务方式解决， 届时仓库管理人员通知采凤部门联络供应商（经销商） 处理。 第七条 急用品入库 紧急商品入库交货时， 仓库管理人员尚款收到请购单， 应先询问采购部门， 确认无误后， 方可办理入库。 第八条 验收与追货1、 为保证企业产品与服务的高质量， 必须高度重视来料抽量标准问题， 质量管理部门应就商品重要性及特性等， 适时召集使用部门和其他有关部门按照生产要 求制定商品验收规范， 呈总经理核准后颁布实施， 作为采购验收依据。 2、 属外凤等易识别性质检验的商品， 验收就于收到商品后 1 日内完成。 3、 属化学或物理检验的商品， 检验部门应于收件后 3 日内完成。 4、 对于必须试用才能实施检验者， 由检验部门主管于商品检验报告表中注明预定完成日期， 一般不得超过 7天。 5、 检验合格的商品， 检验人员在外包装上贴“合格”标签， 交仓库管理人员入库定位。 6、 检验不合格的商品， 检验人员在外包装贴“不合格”标签， 并于商品检验报告表上注明具体评价意见， 经主管批示处理办法转采购部处理， 并通知请购单位， 通知库管理部门退货。 7、 对于检验不合格的商品办理退货时， 应开具商品交运单， 并附商品检验报告表呈主管签认， 作为出厂凭证。 第九条 规定呈总经理核准后实施， 修订时亦同。 仓库物资储存保管制度第一条 仓库设商品材料实物保管账和实物登记卡， 仓库实物保管账按物资类别、 品名、 规格分类进行销存核算， 只计数量不计金额， 同时在每一商品材料存放点设置商品材料实物登记卡， 根据入库单、 出库单和领料单上面的数字及时登记仓库实物登记卡， 保证账、 卡、 物相符。 第二条 每月必须对训存的商品材料进行盘点一次， 财务人员予以抽查或监督盘点， 并由仓库管理人员填制盘点表， 一式三份， 一联由仓库留存， 一联交财务部， 一联交公司有关领导， 并将实物盘点数与仓库账核对， 如有损耗或升溢应在盘点表中相关栏目 内填列， 经财务部门核实， 并报有关部门领导批准， 方可调账， 实物登记卡和实物相符。 第三条 仓库物资的计量工作应该按照通用的计量标准实行， 对不同物资采用不同的计量方法， 确保物资计量的准确性。 第四条 做好仓库与供应和销售环节的衔接工作， 在保证生产供应等合理储备的前提下， 力求减少库存量， 并对物资利用及积压产品处理等情况提出建议。第五条 仓库的物资保管要根据各种商品种类特征， 结合仓库条件， 用不同方法分别存放， 既保证物资免受各种损害， 又保证物资进出及盘存方便。 第六条 对特殊物资如易燃、 易爆、 剧毒等物资， 指定专人管理， 并在其存储区域设置明显的标志。 第七条 建立和健全出入库人员登记制度， 入库人员必须经过仓库管理人员的同意， 并经过登记之后， 方可在仓库管理人员的陪同下进入仓库， 进入仓库的人员一律不得携带易燃、 易爆物品， 不得在仓库内吸烟。 第八条 仓库管理人员应严格执行安全工作规定， 切实做好防火、 防盗工作， 定期检查维修避雷和消防等器材和设备保障仓库和物资财产的安全。 第九条 仓库管理人员工作调动时， 必须困理移交手续， 由财务领导进行监交， 并在监交表上签字， 只有当交接手续办妥之后， 才能离开工作岗位。 第十条 未按规定办理物资入、 出库手续造成物资短缺、 规格或质量不合要求和账实不符的， 仓库管理人员应承担由此引起的损失， 其主管经理应负领导责任。 商品出库管理制度第一条 公司仓库一切商品货物的对外发放， 一律凭盖有财务专用章和有关部门签盖的 《商品调拨单》（仓库联） 一式四联： 一联交业务部门， 一联交财务部门， 一联交仓库作为出库依据，一联交统计。 由公司业务员办理出库手续， 仓库管理人员员根据《商品调拨单》注明业务承办人， 一联仓库作为登记实物账的依据， 一联由仓库管理人员定期交财务部。 第二条 生产车间在领用原料、 工具等物资时， 仓库管理人员凭生产技术部门的用产定额和车间负责人签发的领料单发放仓库管理人员和领料人必须在领料单上签名， 领料单一式三份， 一联退回车间作为物资消耗的考核依据， 一联交财务部作为成本核算依据。 第三条 发往外单位委托加工的材料， 应同时办理出库手续， 并在出库单上注明并设置 《发外加工登记簿》 进行登记。 第四条 来 料加工客户所提供的材料在使用时应该由生产车间办理出库手续， 并须在领料单上注明， 且不登记实物账， 而是在《来料加工登记簿》 上予以登记。 第五条 对于一切手续不全的提货、 领料事项， 仓库管理人员有权拒绝发货， 并视其程度报告业务部门、 财务部门和公司经理处理。 地图示意：仓库管理员的责任和管理方法问题悬赏分： 0 | 解决时间： 201 0-8-29 12:47 | 提问者： jamychenkai 我现在刚开始做餐饮配送公司的管理员， 但我发现管理上存在很多问题， 我上一任的仓库管理员就因为有几万元的货跟账对不上， 现在正在接受公司的调查， 还写什么保证书。 经常我还在办公室忙着打这一天的出货单， 公司的搬运就已经在往外搬货了 。 有时候我都没来得及点货就运走了。 而且， 他们出货走的时候把我打好的单一并带走去给收货的客户签名， 回来的时候再把单交给我， 但是他们拿单和送货走的时候， 并没有给我留下任何依据， 我只能坐在仓库等他们拿单回来。 最难解决的是，我每天下午 6 点就下班回家了， 还有星期六也是整天休息， 这样， 其实仓库并不是 24 小时在我的管理中。 其他时间都是由公司的其他员工负责看守。 但是他们并没有明确的责任。 一旦仓库出现少货， 最先要承担责任的就是我这个仓库管理员。 所以 ， 我很有压力， 担心不能胜任这份工作。 各位大侠， 见多识广的朋友们，帮我给点建议， 怎样减少我的风险？ 最佳答案关于这样的情况， 你需要如实的写出来， 整理交给你们老板。 现在可能因为熟的关系， 运货人员直接拖货就走， 至于货是否多与少是否对板这些问题， 都有存在。 而且， 有订单， 但是没有存根， 你就会吃很大的亏， 不止是你们， 你们公司也是 仓库是块肥油。 所以你需要将现存在的问题好好提交上去。 到于管理这块。 需要你们有一个详细的制度问题。 首先， 出货 收货， 一定要有人签单签名， 没有签名的订单一率不准出货 再者， 所以的货品出入库记录， 都需要有详细的记载 你自己手上纸张订单一套 电脑上还需要软件记录一套 最后， 每周或每月进行库存盘点查清！ 灰常有必要。 即使货物量走向大， 也需要按订单制来管理。 没有订单不能发货 没有人签字， 不能给货 提醒一个， 建议使用仓库管理软件好好清理下你的库存 这不是你一个人的问题哦， 是你们公司整个的问题。 加油！（王亚卿）

「库存」是品牌零售业务运营的核心之一,也是零售商日常面对的最大难题之一。

零售商需要通过库存管理,了解到商品的售卖情况、渠道的销售情况,避免浪费金钱和资源。并动态的调整各个渠道的库存,为各渠道提供足够的商品满足消费者需求。只有良好地控制库存,才能为顾客提供更好的服务。

面对库存管理,尤其是在数字化时代全渠道零售的背景下,品牌零售商依然面对着很多困扰。“不准不实时”、“超卖”、“积压”、“断货”、“无法预测”等关键词,是零售商提到库存时常感到头痛的难题。

数字化浪潮来临后,全渠道业务成了零售企业发展的必选项。在此背景下,解决全渠道库存管理难题迫在眉睫。

互道信息基于数字化零售平台,为零售商打造「全渠道实时库存引擎」,针对全渠道库存管理提供完善可靠的数字化零售解决方案。让全渠道库存管理更实时、更准确、更智能,助力品牌零售商告别库存管理5大典型痛点,实现更高效的全渠道业务运营,获得更长效的企业业务增长。

01、告别库存数据不准

过去: 系统库存不准,门店明明有货,系统却下不了单,影响商品销售与顾客体验。

现在: 互道全渠道实时库存引擎为零售商提供实时准确的库存数据,赋能零售商随时掌控每个库位,每个SKU的实时库存数,精准不卡,降低系统差错率,提升品牌运营效率与顾客消费体验。

02、告别库存超卖

过去: 一场活动搞完,发现有渠道卖断货,有渠道还积压好多,成本增高同时又错失销售机会。

现在: 为每个渠道定义动态的零售圈库存,灵活设置每个店仓的共享库存比例。好卖的渠道不缺货,不好卖的渠道不积压,把握一切销售机会,最大化提升销售额。

04、告别库存积压

过去: 为了防止缺货,门店大量备货,却出现库存积压。

现在: 全渠道共享动态库存集合配置,实时数据精准分析。赋能品牌运营方洞悉商品销售优劣,基于商品库存动销,合理铺货避免库存积压。

05、告别库存预测不准

过去: 有库存预测算法,但不准确的数据造成给出的建议不符合实际,无法帮助品牌运营做出正确决策。

现在: 为库存预测提供实时、准确的库存数据,实现库存实时可视化分析,指导运营决策及时调整,减少不必要的调拨和不合理的铺货,提升商品售罄率。

实时和准确的库存数据是数字化时代做好库存管理的基础,以此出发准确的库存预测、均衡的库存分配、良好的库存把控、一盘货式的库存共享…则是做好全渠道业务运营的基础。

在互道信息基于数字化平台打造的「全渠道实时库存引擎」的助力下,品牌零售企业全渠道业务运营必将如虎添翼,实现更高增长。

库存管理，是电商企业无法回避的问题，也是电商企业的命门。供应链管理上的问题，往往都会体现在库存上，要么是库存过多、要么库存过少导致断货。

库存管理，顾名思义就是管理商品的数量，大的方面我们可以分为销售库存和仓库库存。

销售库存，也可以称之为前台库存，也就是面向用户纬度的库存数量。

仓库库存，同样也可以称之为后台库存，就是面向仓库纬度的库存数量。

销售库存和仓库库存，具体的细节我们放在后面文章中介绍。

影响仓库库存的行为，最主要的就是入库、出库。

入库就是增加了多少商品数量，常见的有采购入库、退货入库、调拨入库、生产入库、盘盈入库、其他入库等；

出库就是减少了多少商品数量，常见的有销售出库、采购退货出库、调拨出库、盘亏出库、其他出库等。

为了更好的说明商品出入库（库存管理）的内容，按照流程来，我们会先介绍一下仓库内的基础业务，包括货位介绍、调拨业务、盘点业务。

一、货位介绍

      1、业务

仓库为了更好的管理商品，一般都会将仓库分成一个一个货位。这样的话，每次商品入库，都会关联一个货位，商品出库的时候，分拣单上面就会关联商品的货位，这样仓库人员在配货的时候，就可以快速、高效的找到商品的位置。

下面介绍一种货位的分配方式，也算提供一种思路：

上图是一个简单的配货区的平面图，一共可以分成几排，每一排我们分别命名为A、B、C、D、E、F、G、H，每一排都有很多货架，结合每一排的命名，我们给每个货架命名为A01、A02、A03、A04、A05、A06。

上图是一个简单的货架的展示图，这个货架我们命名为A01，一共可以分成四层，每一层我们命名为A01-1、A01-2、A01-3、A01-4，针对每一个货位，对应的我们命名为A01-1-01、A01-1-02、A01-1-03、A01-1-04。

2、原型

（1）货位列表

原型比较简单，这里就不做太多描述，就是一个配置页面，一个展示列表页面，包含最基本的仓库、货位、状态等信息即可满足。

二、调拨

      1、业务

调拨主要用于仓库内库存数量的调整，把合适的商品，放在合适的仓库／位置，可以分为仓内调拨和仓间调拨。

仓内调拨：也可以称为库位库存调拨，一般是仓库内部库存的调整。比如将货品从库存充足的货位调拨到库存不足的货位，方便拣货，同时方便管理货位库存。

仓间调拨：也可以称为仓库库存调拨，一般是仓库之间库存的调整。比如将货品从杭州仓调拨到上海仓。

2、流程

调拨业务的流程，主要围绕调拨单的流转，牵涉到业务人员、调出仓库、调入仓库三方，从业务人员创建调拨单，到调拨信息流转到调出仓库创建调拨出库单，再到调拨信息流转到调入仓库创建调拨入库单结束。

（1）业务人员，根据实际需求创建调拨单，并且提交审核

（2）相关人员对调拨单进行审核，如果审核不通过，需要重新编辑提交

（3）调出仓库，根据审核通过的调拨单，创建调拨出库单，当然调拨出库单也可以根据实际情况选择调拨单中的某个或者某几个商品，并且填写实际的出库数量

（4）调入仓库，根据调拨单和出库单，创建调拨入库单，根据实际情况做入库操作

（5）财务结算调拨过程中产生的费用

3、原型（仅供参考）

（1）调拨开单

调拨开单是调拨业务在系统里面的第一步，需要先选择最基础的调出仓库和调入仓库，然后选择需要调拨的商品，商品到sku纬度，系统根据规则计算可以调拨的商品数量（具体可调拨数量的计算方法，我们放到后面介绍库存详情的时候统一介绍），维护本次调拨的实际商品数量，选择调入货位（调入货位根据基本信息里面的调入仓库，读取对应仓库的货位信息）。

（2）调拨单管理

这里展示了所有的调拨单据，调拨单需要在这里进行审核后，才能进行后续的调出与调入操作。

调拨单的状态：

编辑中：相当于草稿状态，可以对调拨单进行修改，然后提交审核已取消：单据被取消，相当于单据已经作废待审核：已经提交调拨申请，还没有通过审核已审核：调拨申请已经通过，可以进行出库操作待出库：调拨出库单已经生成，但是还没有审核通过部分出库：调拨单里面的部分商品已经出库完成已出库：调拨单里面的所有商品已经出库完成待入库：调拨入库单已经生成，但是还没有审核通过部分入库：调拨单里面的部分商品已经入库完成已完成：调拨单里面的全部商品已经入库完成。

三、盘点

      1、业务

盘点是指对仓库内的实物库存数量进行全部或部分清点，以确实掌握该期间内货品状况，并因此加以改善，加强管理。

一般的进销存系统，都提供了严格的出入库管理，所以理论上来说，系统的库存数量和仓库的实际库存数量是保持一致的。但是实际操作中，发货时候不可避免会有错漏发，或者不按流程操作的情况，这时候就会出现理论库存和仓库实际库存对不上的情况。

盘点后，如果出现实际库存数据和理论库存数据不一致，会自动生成盘盈入库单和盘亏出库单来调整库存数量。定期盘点既保证了库存数据的准确性，避免超卖等现象，还能及时掌握库存运作出现的问题。

定期盘点既保证了库存数据的准确性，还能及时掌握库存运作出现的问题，避免超卖等现象。盘点后如果库存数据不一致，会生成盘点盈亏单，卖家可以在库存管理界面查看库存变化，或者查看库存台账来检查什么环节造成的库存不准。

2、流程

业务主要围绕盘点单的流转，从业务方创建盘点单开始，到盘点录入，到盘点完成后，自动生成盘盈入库单和盘亏出库单对库存进行修正结束。

（1）业务人员，根据实际需求创建盘点单，并且提交审核

（2）相关人员对盘点单进行审核，如果审核不通过，需要重新编辑提交

（3）仓库人员，根据盘点单对商品进行盘点录入，录入实际的盘点数量

（4）根据盘点数量和库存数量的对比，生成盘盈入库单和盘亏出库单

（5）相关人员对盘盈入库单和盘亏出库单进行审核（如果盘单人员就是审核人员，可以系统默认直接审核通过），对库存进行修正。

3、原型（仅供参考）

（1）盘点开单

盘点开单是盘点操作的第一环，我们的盘点流程从这里开始， 盘点开单主要用于选择盘点仓库、盘点货品等信息，点击保存/提交审核后即可生成盘点单，可以在盘点单管理界面显示生成的盘点单据。

（2）盘点单管理

主要用于对盘点单进行查询和管理，在这里我们可以对盘点单进行审核、盘点录入等各种操作。

盘点单状态：

编辑中：相当于草稿状态，可以对盘点单进行修改，然后提交审核已取消：单据被取消，相当于单据已经作废待审核：已经提交盘点申请，还没有通过审核待盘点：盘点申请已经审核通过，但是还没有进行盘点录入，可以对盘点单进行盘点录入操作已完成：盘点录入完成，盘点结束。

（3）盘点录入

这里主要用于对盘点单进行商品真实数量的录入，业务人员清点完成后，填写实际的库存数量，保存后，盘点录入流程完成，系统会跟新原来的库存数据，如果录入数量与库存数量不一致，系统会自动生成盘盈入库单和盘亏出库单。

本篇主要介绍了仓库内的基础业务，包括货位介绍、调拨业务、盘点业务，之后几篇会相应的介绍直接影响库存数据的入库管理和出库管理，最后会整体介绍针对用户纬度的销售库存详情和针对仓库纬度的仓库库存详情。欢迎感兴趣的各位一起交流。

据数据超过85%的零售企业认为库存管理是企业运营效率的最大阻力。此前有报道的初创公司杉数科技希望利用深层次数据优化算法和复杂决策模型的求解能力解决这类问题。

杉数科技以前主要以大客户定制服务为主，也一直有计划针对中小企业推出相对模块化、标准化的产品。近期，该公司推出了智能库存管理系统“StockGo库存狗”。

StockGo库存狗本质上是一套SaaS服务系统，首先面向电商客户，提供基础数据维护、库存健康检测、智能库存管理及促销信息管理四个方面的服务，帮助客户确定库存管理的最优化原则、及时准确补货、下单、确保库存处于合理，最终实现库存成本的控制。目前这一产品，可以支持天猫、京东等所有电商平台。

通常来说，现货率、库存量、库存周转天数是库存健康情况的三个主要指标，此前补货往往依靠经验，即使是最有经验的管理者，也不一定能够准确预测库存的未来需求和变化，并准确做出最优决策。实际当中，往往存在两个问题：

一是采购时间上，操作点迟于最优点——人工决定调整补货量的时间点常迟于库存数据揭示的时间点；

二是，采购量上，操作量在最优量上下波动剧烈——人们的操作往往受到情绪影响，尤其常见的一种情况是，因为没有及时预判到需要补货，在增加采购量时过量采购，导致后期的大量积压。这也是StockGo库存狗希望解决的问题。

在产品逻辑上，StockGo库存狗的核心算法优先考虑现货率，保障库存始终处于不缺货的状态。缺货和积压是人工处理库存时所遭遇困境的一体两面。企业运营要求不缺货，一旦缺货对于电商的流量损失是难以估量的，特别是缺货问题高发于为店铺拉动流量的爆款；过量采购导致的库存积压是不少电商无法盈利的重要原因。

在用户体验方面，StockGo库存狗主打自动化。进行采购时，StockGo库存狗每次会直接提供“什么时间该补多少货”的确切结论，具体采购量精准到SKU，第一次输入数据后，后续只需要设置采购周期，不需要对SKU信息进行繁琐的维护和调整。将库存、销量、采购、订单、促销等全方位历史数据导入优化算法模型后，还会分析、自动生成库存健康检测报告。商家不需要再像过去那样，根据自己的经验为库存状况“把脉问诊”。同时，相比于传统的人力模式，可以将成本缩减至一台电脑、一个人。

优化类产品的核心竞争力，最终需要体现在预测及智能决策的准确性上。杉数科技告诉36氪，使用StockGo库存狗后，商家库存内的现货率提升了5.8%；同时，库存周转天数和库存占用资金分别下降了20%和18.75%。

客户方面，StockGo库存狗适用于涉及到库存的客户，可适用于日化、图书、食品、家居、彩妆、母婴、3C、家电、鞋帽等领域。目前已经与图书葫芦弟弟、宠物食品金多乐、家居灯饰维玛、知名电商ERP提供商E店宝达成合作伙伴关系。产品已经上线，可提供试用。杉数科技表示，企业只需要正常运营一季度以上并积累相关数据，就可以见到成果。

现阶段，杉数科技已经组建了50人的团队。公司的六位核心领导层均博士毕业于斯坦福大学，其中联合创始人兼首席科学家葛冬冬、CTO王子卓及高级副总裁王曦都是运筹学博士，高级副总裁勒雅是机器学习权威Hastie教授的博士。团队发表过优化算法、供应链、机器学习等领域大量国际一流论文，也主持过多项中美自然科学基金的项目。王曦在加入杉数创始团队之前在Google总部任职，负责Project FI项目。此外，团队也组建了一支科学家服务团队，包括冯▪诺依曼奖唯一华人得主、斯坦福大学讲席教授叶荫宇及佐治亚理工大学终身教职副教授蓝光辉等。

此前， 团队已经与京东、顺丰、滴滴等知名公司达成合作关系。除“StockGo库存狗”外，杉数科技还有另一款产品——运输优化系统小马驾驾也在最后的内部测试阶段，目前正与国际知名饮料品牌进行试点合作中。（石亚琼）