库存是指从设计、采购、仓储、生产、发货、经销商到最终客户，所产生的 ，原材料、半成品、在制品、成品库存，还包括在途没交付库存、供应商仓库里的库存 、经销商的库存。

所以库存是一个广义的概念，不仅仅是指仓库的库存。

明白了什么是库存，我们才能做好库存控制，库存控制与仓库管控完全是两码事。

作为品牌的“配角”，代加工企业，也就是我们以前常说的外贸企业，是不可或缺的存在，如今也成为了最艰难的存在。

随着市场环境发生巨变，无论国内国外，消费者需求都更碎片化，变化也更迅速——百万十万的大订单不复存在，几千件的订单就是大订单；同时交货周期在缩短，过去几个月，现在几天就得交付，否则就会错过市场窗口；与此同时，品牌商的库存负担也在加剧，品牌烧掉库存的消息不时见诸媒体。

代工厂可能面临更加艰难的状况

作为代工厂的前端，品牌方发展的情形，直接关系到代工厂的日子好不好过。不过，很遗憾的是，2019年服装行业的情形，并没有看到好转。麦肯锡发布2019年全球服装行业趋势，就对行业不那么乐观。

第一个原因，全球经济周期波动带来的相关问题会对2019年的全球经济发展带来不确定性，服装行业也受到了全球经济所辐射的风险。《时尚状况报告》(Stateof Fashion report)调查的高管（42%的受访者）认为，2019年的行业状况将进一步恶化。

第二个原因，是消费人群发生了变化。年轻一代正成为购物主力军，包括Z世代（Z世代是美国及欧洲的流行用语，意指在1990年代中叶至2010年前出生的人）和千禧一代将成为服装零售的购买主力军。仅以美国市场数据为例，千禧一代与Z世代代表着3500亿美元的消费市场。他们选购商品更加没有规律可循，喜好的东西更加个性化。这样的经济变局之下，很多服装企业都在走下坡路，包括HM等快消品巨头的都纷纷进入寒冬期：Topshop亏损，与中国合伙人解散，退出中国市场；NewLook 业绩不佳，关店潮，退出中国市场；H&MNyden 业务重组，CEO辞职；GAP退出澳大利亚市场，关店潮，关闭第五大道核心旗舰店；Forever21 退出法国市场………

第三个原因，在2019年，服装款式设计和潮流更替不再是一个漫长的过程，趋势更新加快，品牌和商家们需要利用技术加快产品线更迭的频率。而这一趋势对于订单生产周期和出货量也有更高的要求。

每一个原因都对品牌方提出了更高的要求，更快出货，或许还需要有更多存货，而对处在下游的代工厂而言，这些变化都可能成为赶工、库存的负担。

代工厂只能遮掩去库存的尴尬

有了库存之后，自然只能清库存了。为了清库存，各个厂家也是绞尽了脑汁。因为他们没有渠道，也不面对客户，只能采用最原始、最麻烦的方式去库存。

安华为了清理库存，有段时间，就叫她妈妈和大姨到农村去摆摊卖衣服。“我给她们算25一件的工资，早几年这样还能卖出去，后来农村淘宝也很方便后，这样摆摊也不太好卖了。”

王森去库存尝试的办法更多：找国内外客户收购；卖给国内批发商、零售商；做网店自己卖；做促销品……每一种方式处理起来都很麻烦。

因为王森的库存里，有很多是品牌库存，他还不能明目张胆地叫卖，“我们还是要顾忌品牌方的利益，明明是品牌方下的订单，按照品牌方指定的样式生产的衣物，但我们不能拿着品牌方的名义出去售卖，更不允许以打折，促销等名义出现。毕竟我们未来还是需要合作的，不然，我加工厂开不下去啊。”

王森说的，也是很多代工厂的生存现状。

最终，代工厂处理库存的方式，一般来说就是：剪标出售。比如说：某代工厂有XX品牌的衣服，他们就会将商标部分全部剪掉，然后放到线下三五线城市、超市等等地售卖，找一些相对不那么打眼的渠道去处理。

正是因为有了这么一层“不可言说”的痛苦，导致这些渠道贩售起来也只能遮遮掩掩，往往让人感觉真假莫辩，因而引发很多纠纷。有顾客买到衣服后，会质疑这是假货了，然后再掉头回来索赔。

其实，只是出货的渠道不一样而已。

以库存电商平台爱库存为例，爱库存是以处理品牌库存为主的，但这些库存有多种来源，也不会100%来自品牌方，有一些是在工厂端的，但100%是正品。

在与上游供应链的合作中，爱库存也接触过不少王森这样的代工厂，对他们的遭遇深感同情，也建立渠道帮助他们去库存。

如何助力有生产实力的代工厂

走上良性发展之路？

代加工厂的生产能力，很多电商平台都看在了眼里。为了切实解决代加工行业的痛点，手握消费者数据的他们，打算赋能生产端，形成新的商品流通模式。阿里、网易等巨头都已经在接入生产端。

电商工厂，已经是互联网和制造业融合的一种新形式。电商平台直连工厂，尽可能消除中间环节，以前端消费者数据为驱动，降低生产的不确定性，从而形成新的商品流通模式。

库存的产生是因为需求的不确定性。通过电商平台锁定一个相对确定性的商品需求，工厂再进行规模化生产降低成本，以最短的路径和时间送到消费者手中，形成新的商品流通模式，或许零库存可期。

爱库存联合创始人兼CEO冷静就在3月底博鳌亚洲论坛上表示，新消费时代已经从原来的流量时代全面往产品和供应链时代发展，社交电商只是传播的方式和渠道不一样，比拼到最后，还是落在供应链、产品、服务这些核心能力上。而爱库存也将运用大数据、云计算等科技，打造智慧供应链生态系统。

当然，目前的情况是，电商平台与代工厂的合作并没有想象中的紧密。工厂的核心诉求是订单和生产利润（更低的生产成本，更高的出货价格），但在生存压力下，代工厂不可能放弃品牌方的大订单，这是他们的主要订单来源，会优先考虑这部分订单的稳定性。这个原因也造成目前跟电商平台合作密切的多是中小工厂，大一些的代工厂仍选择订单形式的合作，即使改造也是单独分出一条生产线做尝试。

所以，库存在相当长的时间内可能都还困扰代工厂，而去库存依然是代工厂不得不面对难题。只希望各方都高抬贵手，让代工厂去库存之路走得顺畅些，不要动不动就被质疑是假货。（倪叔的思考暗时间）

近年来，随着我国商品产能不断提高，尾货数量有所增加。且在消费升级的大背景下，居民的消费观念有所改变，越来越多人愿意购买质量合格的尾货家具，市场规模前景一片向好。

iiMedia Research(艾媒咨询)数据显示，2021年58.6%消费者认为尾货家具质量很好，与普通商品无异议。37.5%消费者认为尾货家具质量有所下降，但不影响体验。只有3.9%消费者认为尾货家具质量大幅下降已无法正常使用。

尾货经济数据

此外，调查结果显示，超过六成的消费者购买家具尾货更关注商品使用价值，另有53.9%的消费者购买购买家具尾货更在意优惠幅度，还有46.1%的消费者在购买家具尾货时更为考虑销售渠道可信度。（米乎财经）

    说到厂家货，很多新手一要找货源就挂在嘴边要找厂家货，我们先来看看什么是厂家货，厂家货到底适不适合新手们。下面是我对货源的分析：

      ①厂家货就是直接从工厂生产出来的货品，其实一个加工厂只是加工货品，并且90%的工厂生产的并不是自己的货品，而是帮别人加工的定单。他们不会留存货，生产多少就发走多少。这样的厂家，你找他批发一手两手跟本是不可能的。除非，你找他下单生产。

     ②如果是自产自销的加工厂，他们也会在批发市场有档口，或是直接做品牌连锁加盟店。也并不是在工厂卖货，散客批发商要长厂家货，还是得上市场去找。

     ③批发市场的档口有的如果没有自己的加工厂，他们的货品是直接下单给工厂做然后再批发的，这也算是厂家货，那些刚刚入行的新生们口口生生要找的厂家货，其实就是他们。

    ④很多有工厂又做开了的档口，积累了一定的客户，他们会放弃高租金的档口，回去工厂等每季的新款出来了定时给自己手头上的客户开几次定货会。如果这些厂家他们不做宣传，也没熟人介绍的话，新手们是找不到他们的。 所以刚刚入行的新生及做散货的亲们别老把厂家货老挂在嘴上。我们只需要找到适合自己的货品，能记自己赚钱的供应商那才是王道。

      确实要看具体是什么工厂的，像我们工厂就是这样一种营销方式，先能够预测到哪一款产品会热销，然后我们就会自己速度开出模具，模具开发之后马上进行推广，有客户下单了就安排订单，当然这是有很大风险的，但这就是做生意的魅力所在，投资确实是有风险的，这就需要老板有精确的眼光，当然这不是短时间能做到的。像我们这种营销方式也是很不错的，真正扩大一个工厂的影响力打造自己的品牌就在于此。

   在百度上搜索相关的工厂信息，然后找上门去谈，关键是一手货源的起订量是很大的，同一个款式要拿很大的量，如果你的销售量不大，很容易资金周转困难，货物积压，这是你要考虑的问题。如果拿一手货源这么简单，那些经销商批发商都没活干了。

1、批发市场

     这是寻找货源的最简单、最常见的方法，但是很多卖家都会忽略这个简单的方法，而把目光转向商品的原 产地。其实在你开设网店最初的阶段，如果商品的销售量达不到一定量的话，在本地市场进货，已经完全可以 满足你的需求了。如果你的小店是经营服装，那么你可以去周围一些大型的服务批发市场进货，在批发市场进 货需要有强大的议价能力，力争将批价压到最低，同时要与批发商建立好关系，在关于调换货的问题上要与批 发商说清楚，以免日后起纠纷。在各地象这样的市场不少，比如广州流花服装批发市场、义乌小商品城等。
优点：更新快，品种多；缺点：容易断货，品质不易控制；适合人群：当地有这样的大市场，自己具备一 定的谈价能力。

2、厂家直接进货：
      正规的厂家货源充足，信用度高，如果长期合作的话，一般都能争取到产品调换。但是一般而言，厂家的 起批量较高，不适合小批发客户。如果你有足够的资金储备，有分销渠道，并且不会有压货的危险。如果去身 边的亲戚朋友工厂直接进货，基本不需要担心售后服务以及质量等问题，价钱也比较合理，如果连续上架一段 时间都不好销售还可以换货。
优点：价格有优势；缺点：资金、库存压力，产品单一；适合人群：有一定的经济实力，并有自己的分销 渠道。

3、批发商处进货：
     一般用搜索引擎GOOGLE、百度等就能找到很多这些贸易批发商。他们一般直接由厂家供货，货源较稳定。 不足的是因为他们已经做大了，订单较多，服务难免有时就跟不上。而且他们都有自己固定的老客户，你很难 和他们谈条件，除非当你成为他们大客户后，才可能有折扣和其它优惠。在开始合作时就要把发货时间、调换 货品等问题讲清楚。
优点：货源充足，选择种类多；缺点：售后服务跟不上；适合人群：有自己的分销渠道，销售量较大。

4、品牌代理商：

       你可以注意一下正规专卖店，并一定要去联系一下，肯定会有很多发现。但是相对来说，直接联系品牌经 销商，需要更大的进货量。越是大品牌，它的价格折扣就越高，真正赚的钱，只是在完成销售额后拿的返利。 但如果你的店铺已经发展到一定程度，想走正规化路线，这就会是个不错的选择!
优点：货源稳定，渠道正规，商品不易断货；缺点：更新慢，价格相对较高，利润低；适合人群：做品牌 旗舰店。

5、代销式供应商：
       这是时下最流行最普遍的一种供应方式。由供货商提供图片及商品介绍，卖出后供应商可帮助直接发货（代 发货）。对于新手来说，这种方式是个不错的选择，因为所有的商品资料都是齐全的，关键看你如何把商品卖 出去。不过，在选择这种供货商的时候，一定要注意他的信用度和商品质量，否则遇到纠纷就不好解决了。比 如专注茶叶茶具批发的一味茶城就依靠广州芳村茶叶批发市场（亚洲最大茶叶市场）
提供了上万种商品，半年时间分销渠道就发展了数十家网店代理加盟。
优点：简单省事，鼠标一点，连发货都不用自己管，坐收佣金，风险低，资金投入最省；缺点：商品不经 过自己的手，品质难控制，由于对商品可能了解不够，与客户沟通较复杂，操作不好会得中评或差评。适合人 群：低成本创业的C2C网店主。

6、各种展会、交易会：

      因为急于处理，这类商品的价格通常是极低的，如果你有足够的侃价能力，可以用一个极低的价格吃下， 然而转到网上销售，利用网上销售的优势，利用地域或时空差价获得足够的利润。吃进这些产品，你一定要对 质量有识别能力，同时能把握发展趋势并要建立好自己的分销渠道。
优点：成本低；缺点：具有很多的不确定因素，比如进货的时间、地点、规格、数量、质量等都不能受自 己控制；适合人群：适合有一定的资金实力，对这个行业比较的了解。

9、特别的进货渠道：

       如果你在香港或是海外有亲戚朋友，就可以由他们帮忙，进到一些国内市场上看不到的商品或是价格较高 的产品，比如你可以找人从香港进一些化状品、品牌箱包等，也可以从日本进一些相机等电子产品，还可以从 俄罗斯进一些工艺品。如果你工作、生活在边境，就可以办一张通行证，自己亲自出去进货，这样就很有特色 或是价格优势。
如果自己家里有亲戚朋友从事某种特色商品的制造或销售，你就可以直接拿到网上卖，网上一般很少这样 的产品，

你有什么想法请留言探讨↓

众所周知，义乌是一个小商品海洋的城市，尤其是义乌国际商贸城，更是吸引了众多海内外客商人来此进货，引领传统集散型市场向现代化国际市场飞跃。那么义乌服装批发市场在哪里？分别有哪些服装市场呢？带大家来了解一下！

1、义乌篁园服装市场

义乌篁园服装市场，是以前义乌宾王服装市场，义乌宾王服装市场拆迁至小商品城旧址，就是现在义乌篁园服装市场。中国小商品城篁园服装市场地处义乌市繁华的绣湖商圈，市场总占地117亩，总建筑面积42余万平方米，总投资14亿，于2011年5月正式开业，是浙中地区最大的专业服装市场。

为优化行业布局，强化竞争实力，突出规模优势，凸显市场商机，篁园服装市场设商位5000余个，1-5楼分别布局牛仔•裤；男装（皮装）；女装；睡衣•羊毛衫•运动服•市内规模、品牌生产企业直销区（衬衫）;童装共5个经营类别。同时，在各楼层辟立服装品牌选商区，囊括省级、国家级著名品牌，汇聚名、优、特服装商品，集中展示各地特色服装及潮流精品。市场融合服装行业批发、外贸及零售等多种经营模式，满足国内外服装采购商的不同需求。不仅契合了服装市场规模化、品牌化、国际化的多元发展趋势，更大地提升了义乌服装市场的竞争力，推进了义乌服装行业的繁荣发展。

HNPC68（一个做皮草批发的服装老炮儿）

2、义乌五爱库存街

对于服装店家来说，总想拿到便宜又好的货源，如果打算在义乌周边开服装店的话，那么去义乌无爱库存街看看吧！位于中国著名的浙江省义乌市世界小商品城，这被称为中国库存第一街的地方，汇聚了全中国最多最大的库存商品经营户。义乌五爱库存街，这些像百货商店一样的库存店，店堂里摆放着各种各样的库存样品，有服饰、小百货、小五金、塑料制品等日常用品，简直是五花八门。在义乌库存街，对于想要服装批发的人来说简直是天堂，这款的服装库存大多数是一些外贸尾单或是一些服装厂家的库存，你可以用低价就能够进到优质的产品哦！

3、义乌梅湖库存专业街

义乌第一条库存专业街——梅湖库存贸易专业街一期市场试营业。据了解，梅湖库存贸易专业街位于义乌江东街道梅湖新村，与义乌宾王市场、宾王客运站、江东客运站、义乌海关相距不到2公里，距火车站、飞机场也只有10公里，交通便利。目前，专业街已汇集了一百多家经营户。义乌梅湖库存专业街经营品类也很齐全，包括服装类、工艺品类、陶瓷类等等几十个品种，特别是服装类比较齐全。

4、义乌金福源库存市场

义乌金福源库存市场，位于义乌市商贸圈的核心位置，国际商贸城一期对面，与国际商贸城享有同样的市场资源。金福源库存市场的货品与国际商贸城的货品属于互补关系，采购商在淘货的同时有更多的选择性。随着世界经济整体形势比较严峻的情况下，企业有大量的库存尾货继续处理，而库存行业在未来几年的发展趋势都呈现上升态势。金福源得天独厚的地理位置，专业的管理团队以及周边庞大的客商资源，占据天时、地理、人和，在未来我们比订货越做越好，向浙中第一大库存尾货市场发展。

库存产品让很多生产厂家头疼，扔了可惜，不扔又占地方,，库存商正好能解决这一问题，同时也为一些开店进货着提高了低价优质的货源！为大家介绍的这几个义乌服装批发市场就介绍到这里，希望对大家进货有所帮助！（依彩蓓乐）

压缩人员维持生存，传统服装库存挤压上千万！

苦逼的行业中，服装行业名列前茅。2017年的日子不好过，没有面料等于没有米下锅，最狗血的是米价还一直在涨，消费者因为对经济发展前景的沮丧，导致生活消费也在下降，而降幅最大的，居然也是对服装以及服饰的购买!

2018年服装行业八大坎坷，走不过去，从此消失；走过去了，继续如履薄冰。

01面料的坎：小批量、多批次

作为传统服装制作的直接材料，面料面临最大的坎，应该是个性化消费趋势。这将会使得服装订单越来越小，批量越来越多。在纺织材料的环节中，面料是成品，是“生米煮成熟饭”的结晶。一旦某类服装消费过时，这一类面料只能库存。所以，面料对于传统设计环节的依赖度最高。

因此，如何解决小批量、多批次的问题，印染将会成为面料行业的一个大坎。否则，在快时尚日益普及的今天和未来，大批量面料的存在，必然面临无数的“深坑”：要么没订单，要么难收钱，要么直接变库存。

所以，面料行业的渠道和营销变革，会是一个必须跨越的坎，而面料电商或许能够成为这个坎门前的便梯。

02设计的坎：贴近需求

服装设计领域正面临着两难的时代：不主张自己的个性，设计师的才华都将无用；要主张自己的个性，如何在大众中筛选出精准的小众顾客，并且形成批量生产，这是服装设计师无法解决的难点问题。

尤其，是在一线市场消费趋势情报几乎为0的当下，服装设计师正过着一种极为“苦逼”的生活：要么设计，要么沦陷，一不小心，就会出现满仓库存的现象。如今，设计师没有充裕的资本了。能否走向市场，首先，得服装企业老板来定夺。然后，再由千千万万消费者的钱包作评判。

03加工的坎：柔性供应链

服装生产加工环节的挑战。根源在于，个性化消费主导市场。所以，大批量订单成梦。多批次、小批量快速反应订单成为常态。

新时期服装工厂必须跨越这几个坎，才能要风得风，要雨得雨：一是供应链渠道完善且稳定；二是线上线下多渠道发展经营；三是供应链必须能够为小批量、多批次快速反应服务；四是规划运营自己的品牌，时刻未雨绸缪。这几个坎迈不过去，光给别人代工，永远被动抬不起头，不如改行。

04品牌的坎：销售是本源

1、别把顾客不当“口粮”：所以，服装广告必须从广而告之，向“售而悦之”来发生转变，用心讨好顾客会成为销售的关键点。

2、别再把故事当做“口粮”：过去做品牌为了“心安理得”，都会编个故事。但如今或以后都将无所谓故事，只要顾客乐意，就算是初生牛犊，也会一飞冲天，越来越多的品牌会在3年甚至5年内，从零猛增到百亿规模，人家难道不能是品牌？

3、别再把广告当做“口粮”：在渠道极简化的今天，想依靠广告打开市场，并且还想把“羊毛出在羊身上”的想法强加给顾客，必然会越来越不靠谱。有那么多钱来烧，你还做什么服装？找折腾吗！

05设备的坎：完全的智能化、自动化

1、服装品类虽然繁多，但是，当前也只是部分工艺真正实现了自动化，未来要真正实现“机器换人”，还有相当漫长的研发路程要走。

2、从封闭的传统式流水生产线向快反模式转变，仅仅是设备这块，在中国很多中小企业无法承担这笔高昂的成本费用，很多时候却变成了一句响应的口号。

3、设备研发好比服装设计，必须注重知识产权专利，前期科研开发，花费了大量的人力、物力，稍有不慎就被其它设备公司或牛人“抄袭”。

06工艺的坎：特殊性越来越多、功能化、仿生化

1、穿衣服穿了几千年，要数今天的人们最懒。所以，“免烫处理”成了目前最为流行的标准工艺流程。

2、不知是为了节省面料，还是为了吸引异性。紧致的着装也成了今天高弹面料流行的现状。

3、为了最好地体现人体的美，设计师越来越大胆，采用很多稀奇古怪的设计元素，往往工艺却达不到要求，这也就造成了：有作品，却无法形成产品的尴尬境地。

4、活性生物面料的出现，给我们带来了“再造皮肤”。它的优点是：自我监测、环境监测、自己修补、自己裁剪、自己充电、自己变色、自己掌握冷暖。

07跨界的坎：再无边界

“人不如旧、衣不如新”这句话得改了，全功能智能服装陪伴我们的时间，可能会是一生，你敢随便换换吗？以后衣服都是带功能性的，好似我们日常离不开的手机，这能随便替换吗？

科技的不断发展，使我们慢慢得寻求高科技产物。生产高科技智能皮肤服装，融合科技元素、植物元素、生物元素、信息技术元素等等，事实上，智能服装本身就是一个极度跨界、专门为人类自己服务的平台。

08人才的坎：留不住人才

企业不愿意培养人才、企业不知道如何培养人才。组织体系内缺乏人才生存的发展环境，以及缺乏用人的标准。

因此，企业不能急于求成，要有“一年不见效、三年初见效，五年见成效”的心理准备。切切不能追求“一锄头挖口井”、“一口吃出一个胖子”，万万不可“朝三暮四”、“朝令夕改”、“见异思迁”。

服装作为纺织的下游，都是一根绳上的蚂蚱，一荣俱荣，一损俱损。留一只眼睛看服装，纺织才能做得更好。（布联网）

就安全库存的作用来看，安全库存对于企业满足一定的客户服务水平是重要的，在企业产品供应上起到缓冲的作用，企业往往根据自身的客户服务水平和库存成本的权衡设置安全库存水平。

但这不能一概而论，在现实情况下，企业的安全库存往往起不到应有的作用，当市场销售繁荣时，根本就没有库存保证供应，缺货水平很高，而在市场萧条时，安全库存显得多余，这主要源于预测的不准确。

那么仓储企业为何要建立安全库存呢？

主要有四方面的原因：

1、客户的要求

在电子制造代工行业，这种情况比较常见。通常，客户为了保证生产，会对采购周期很长或市场可得性不高的关键电子元器件，要求代工厂商建立一定数量的安全库存。这种情况下，双方对于呆滞及报废物料的界定、处理，通常会有严格的协议和流程。

2、需求的变更

未来市场对某种产品需求上升，会导致部分原材料发生短缺且短时间内不容易解决。

3、供应的影响

某些重要原材料由于不可抗力、市场趋势变化或由于供应商经营策略的改变、新建工厂等原因，在未来一段时间内会产生短缺，需要考虑建立安全库存。

4、生产的变化

这一情况产生的原因如下：厂内生产工艺的变更、机器设备的维修保养或者更新换代等情况，会对物料损耗产生影响，有可能造成原材 料报废率上升。重要机器维修保养也需要提前加工一定数量的物料。

建立安全库存除了能满足以上需要之外，还产生以下两个积极的作用：

一、是能缩短原材料采购周期：

假设某单位有985项物料号码，平均采购周期为10.8周。不考虑其他因素的影响，假如为采购周期大于15周的物料建立未来4周需求量的动态安全库存，平均采购周期则为8.8周，缩短了2周，缩短比例为18.8%。

二、是能降低最小采购批量及采购订单控制的影响：

大部分企业都会按原材料未来一定时期到货金额，或者未来到货金额与过去某段时期的实际使用量相结合，确定物料使用金额的ABC分类（正航软件）

对服装企业都说，库存是万恶之源！

精益管理学说中有这样一句话，“与显性之恶相比，库存的隐性之恶更恶”。

对服饰企业来说，库存即是一种蜜糖，也是一种砒霜。

作为蜜糖，库存本质上是一种“懒政思维”，它既可以用于平抑周期，也可以笼络经销商，甚至还可以把经销商成为抵御风险的护城河。库存在终端销售环境较好的情况下，剩余库存规模可控且可通过打折促销的方式快速出清回笼资金。

作为砒霜的库存就没那么好故事可讲了。一旦销售环境恶化，容易形成存货积压、资金占用问题，严重的还将威胁持续经营。

2019年这个凛冬对服饰零售企业来说并不好过。

New Look、Topshop这些快时尚品牌接连关闭中国渠道

七匹狼和贵人鸟则是在艰难转型，

清库存、整合渠道成为当年重点。

H&M这种国际服饰龙头巨头更不好过，受中国经济下行大环境影响，H&M的财报跌跌不休，即使采取了各式各样的清库存手段，H&M库存还是在不断上涨。H&M为清理库存甚至还烧毁衣服，这和29-33年大危机时期的倒牛奶如出一辙。

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〖关店潮与库存之殇〗

据赢商大数据中心监测，2017年全国典型城市购物中心（商业面积≥5万㎡）服饰关店数量占比达28%；服饰开店数量占比仅次于餐饮，达30%。

2018年的数据同样并不好看，一批快时尚服饰品牌败走中国市场。New Look、Topshop这些快时尚服饰品牌接连关闭在中国的线上线下渠道。

本以为活得滋润的国际大牌同样活得不好，根据2018年第三季度财报，H&M库存已经达到了387.19亿瑞典克朗，同比增长15%。这已经占H&M销售额的33.5%，而上半年财报中该数字为31.9%

再去看中国本土服饰领头羊会发现，情况虽然有所好转，但依旧不容乐观。

以海澜之家为例，2014-2017年，海澜之家库存余额分别为60.86亿元、95.8亿元、86.32亿元、84.93亿元，持续处于高位。根据长江证券的数据可以看到，森马则是在不断关停门店。

去年12月，贵人鸟为解决商业模式导致的历史遗留问题，决定收购部分经销商的渠道资源，并收回其部分库存，其中渠道购买合同金额约1.47亿元，采购合同金额预计约4.19亿元。交易预计减少公司本年度主营业务毛利2亿元。

虽说这几年来七匹狼一直在提升存货周转率，也的确取得了一定成效。不过。情况依旧不容乐观。据数据显示，七匹狼一年以上的存货库龄占比存货账面余额的41%。作为闽派龙头服饰企业，七匹狼还在不断消化老模式的遗留问题。

在正常情况下，服装企业健康的库存率应在30%左右，而国内服装企业平均库存率为40%至50%，绝大多数库存为过季商品，庞大的库存量已把传统的服装企业逼近警戒线。

服饰关店潮很大层面在于库存管理问题。库存累积问题往往会带来渠道流失以及现金周转恶化等一系列问题。

1、下单模式简单粗放

在经销商模式下，零售商往往会根据自己的销售情况及对市场需求的预估向分销商下订单，分销商据零售商的进货量及自身对市场行情的预测向总公司发出订单，总公司根据订单直接上马生产。公司所生产出的产品只是满足了分销商、零售商的需求，而非消费者的需求，极易发生产销不对路的情况，增大库存量。

2、供应链管理水平落后

国内服装企业却很少花财力、物力来构建自己的精细化供应链，也缺乏供应链管理方面的人才，这使得供应链上各节点信息的共享性差，无法做到信息及时、准确的传递、交流，也就无法及时按照市场需求组织生产、销售，造成产品的积压。

长江证券提到，库存带来的周期性波动甚至会影响到企业未来2-3年的生产销售节奏。长江证券以七匹狼及罗莱生活历史上表现出明显的周期性波动判断，大致的库存周期在2-3年之间。事实上，数据表格也基本证明了这个判断。

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〖库存策略的红与黑〗

库存管理本质上是个企业财务、营销、经销商、供应链等一系列环节组成的综合问题。七匹狼此前在财报解读中就提到，“对于既有的过季库存，公司将灵活运用多种渠道如EFC工厂店、电商渠道、举办大型临时特卖等等，加快过季库存消化”。

这里面基本可以看到服饰企业清理库存常规，当然这些策略同样面临各种烦恼。

1、疯狂打折+电商促销

不过在阿里京东这类平台展开大促往往需要买流量，这对企业来说是一大笔营销成本。买量清库存并不是长久之计，甚至可能是“流血清库存”，企业卖得越多也就亏的越多。尤其是在猫狗大战的情况下，线上清库存甚至会面临二选一的苦恼，对企业来说这并不是最好的清库存出路。

2、在大型商场设线下特卖专场

大喇叭里喊的“厂家直销，统统80元”，大概率就是特卖专场。尤其是春节期间在三四线城市的超市卖场常常出现特价促销情况。

坦率来说，这种清库存方式效率并不高，甚至可能会透支消费者的购买力，影响到接下来的新款服饰销量。所以你在线下特卖专场常常看到这种情况：一年到头12个月有9个月在搞特卖，服饰厂商的利润率会因此收到拖累。

3、库存作为促销赠品转手给经销商

也就是厂商通过渠道奖励和捆绑销售的方式转嫁库存。有些服饰厂商甚至还会出台捆绑赠送、捆绑销售的库存消化策略。比如说进货50万可以低价打折搭售10万库存货，甚至是赠送库存货。既增加了经销商的忠诚度，也能促使他们多进货。

问题在于，这种思维是“不管经销商的死活”，完全把经销商作为“湖泊”，让它们起到库存调节作用。这种策略往往会放大库存问题，很多库存甚至会持续在经销商那里存在2-3年，影响经销商的进货动力。

4、C2B模式，“预售+定制+代工”控制库存

在常规策略弊病太多的情况下，也有一些服饰企业选择采用改革经营模式的方式来解决库存问题。

例如D2C——一个全球设计师集成平台。这种模式虽说的确可以引导用户和用户相互去推荐好的商品，体现用户的生活需要和购买倾向，给设计师以及平台提供了供求方向。

不过，“预售+定制+代工”模式起量很难，产品性价比一般，最后其实更多只是城市小众群体在使用。这的的确确是当时一个针对服装货品管控的一家创业项目，从中国如此大纵深的普罗大众消费群体来看，还是比较小众。

5、最极端的情况当然就是烧毁

烧掉！这是服饰企业清理库存最没办法的办法——库存需要占用仓库，租金是成本、运输是成本、销售还是成本，转嫁给经销商甚至都没人想要，还会进一步侵占经销商的库存，最好的办法其实就是烧毁。

据fashionunited报道，一个名为《Operation X》的丹麦电视节目派出记者跟踪调查H&M卖不掉的库存货去向，结果发现这批衣服被集体运到一家废物处理公司焚烧。

H&M对外以公益的名义，回收消费者手中的衣物，对内则把滞销的衣服，统统烧掉，简单粗暴的处理。自2012年至今已累计销毁60吨。

对国际大牌来说，烧毁无异于是一种丑闻，是对公众的欺骗。

3

〖社交电商消灭库存〗

2018年，电商行业几乎都在通过社交的模式，对服饰企业的供应链展开了重塑。社交电商正在帮助中国服饰企业消灭库存。

拼多多，通过拼团的模式，通过微信9亿用户关系链销售商品，在短时间内聚集大量需求，模拟预测消费者未来的需求，并将预测传递给上游生产商。

淘宝天天特卖，也在学习拼团模式，简单说就是用户在淘宝天天工厂上拼团，再由厂根据淘宝反馈的消费者数据和建议，对商品做出实质性调整的，从而降低商品价格。

爱库存的S2b2C模式则是更关注全链路的管理协调能力，及如何加快全链路的流转效率，提升供应链整个链条的控制能力和柔性。

社交电商真正的优势在于社交化、数据化和系统化。

1、社交化。淘宝天天工厂用的是淘宝内的社交体系，以及通过分享码的方式进入微信社交体系分享商品。拼多多则是光明正大在微信群内组织拼团。

爱库存的S2b2C社交电商模式下有三个角色，S是服饰供应商，b是分销商（职业代购），C是终端的消费者，爱库存主要的作用就是搭建一个平台，帮助上游的供应商找到足够多的职业代购。这种社交分销体系通过信任关系，在微信群形成裂变式的传播。

2、数据化。可以让预测、生产、入库、分享、订单预约每一环都通过ERP系统对接底层数据，将全链路数据订单进行监控分析，成本、实效、质量数据都可以在系统中一清二楚，提高社交电商的运转效率。

服饰企业可以拿这些数据预测销量展开排产，甚至还能清楚每一个款式的服饰销量究竟销量如何，到底应该排产多少。

3、系统化。社交电商，尤其S2b2C模式的社交电商，真正的优势在于把供应链管理做成一个系统。爱库存更关注全链路的管理协调能力，及如何加快全链路的流转效率，提升供应链整个链条的控制能力和柔性。

它的目标在于提供统一的物流能力标准和服务标准。这个系统可以可以帮助很多中小制造业企业把供应链SOP梳理出来，所有的供应链问题都一目了然。

在社交电商的加持下，爱库存平台品牌品牌单场销售周期是48小时，回款周期仅仅只有7天。对服饰企业来说，年末可以迅速回血，回笼资金，为来年春季款式更新做准备。

可以说，不管是阿里系、拼多多还是爱库存，都在帮助企业消灭库存。阿里创始人马云2017年在一次活动上公开表示，菜鸟网络的第一责任，不是让快递多快，这是快递企业要考虑的。菜鸟最重要的目的是帮中小企业消灭库存，从而促使实体经济效率提高。

消灭库存，其实最根本的问题在于，改变供应链，从销售预测、上游采购排厂生产、智能分仓、入库调拨、补货计划都用数据准确预测，让企业做到心中有数。

所以你可以看到，七匹狼、贵人鸟、森马这些本土品质服饰品牌，几乎都更青睐拼多多、爱库存这样的平台——因为这些平台实际上帮助这些企业“升级了商业操作系统”。

2003年5月，《哈佛商业评论》上刊载了尼古拉斯.卡尔那篇题为《IT Doesn’t Matter》（IT不再重要）的文章引起巨大争议。

这篇文章诞生于互联网泡沫破裂阶段。这篇文章同样可以拿来形容今天中国互联网即将耗尽的红利期。不过，所谓的IT不再重要，换成“互联网不再重要”可能更合适。

互联网度过了黄金年代，接下来是白银年代，帮助传统企业升级操作系统，做商业世界的“卖水人”可能才是最持久的生意。

社交电商要做的，正是这样的“操作系统”，把成为砒霜的库存变回蜜糖。（SEC行者老祝）

大家都知道，过多的库存会占用大量的资金，甚至可能会造成企业现金流、资金流的断裂。

毕竟，库存会涉及到很多的成本。

库存相关成本

那你知道，库存会涉及到哪些相关的成本吗？

不知道？！别急，听笔者好好给大家唠唠。当然，笔者也是从嘉华CPPM的课上学来的。话不多说，上干货。

1.单位成本

在库存涉及到的诸多成本中，单位成本是最基本、最容易量化和跟踪的相关成本。那我们如何计算库存的单位成本呢？

首先，我们从供应商那儿或者其它内部部门买的每件物品或者货物，都有一个相关的单位成本，这是公司支付的价格；

其次，成品同样拥有单位成本。除了制造成品的直接材料外，产品还有人工成本和管理分摊的间接费用。

订货成本

2.订货成本

订货成本，是与物料订单发布相关的成本的总和。比如生产和发送订单核发的成本、运输成本、自产时的机器设备安装成本，以及和获取产品相关的任何其他成本。

库存持有成本

3.库存持有成本

库存持有成本，是物流成本中比较大的一部分。它主要包括三个独立的组成部分：资本成本、库存服务成本、仓储空间成本，以及库存风险成本。库存持有成本的发生主要由库存控制、包装、废弃物处理等物流活动引起。

库存持有成本=平均库存单位数×单位价格×每年的库存持有成本

举个例子吧，如果一个公司平均库存1000件，单位价格是1.00元/件，年持有成本是25%，那每年库存的总持有成本就是：1000×1×25%=250元

质量成本

4.质量成本

所有和不合格品或货物相关的任何成本，都算质量成本。库存所有权的总成本不仅仅是单位成本、订购成本和库存持有成本的总和。由于次品库存造成的额外成本包括现场故障成本、返工成本；还要由于产品成品率低而造成的损失、检查成本，以及生产损失和保修的成本等等。这些都属于质量成本。

总的来说，虽然很难量化所有库存相关的总成本，但是基于活动的成本核算系统越来越能量化和持有库存相关的不同成本，所以企业要开发自己的资源技术系统，来更准确的来衡量现有库存的实际水平，而不是靠”猜“!

越来越迫切的降本增效需求，对采购从业者的业务能力，专业程度提出了更高的要求。“采购认证，找嘉华”，提升的机会就摆在你的面前。（嘉华cppm采购认证）

美的对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的供应体系，整体素质和供应链能力都得到提升，存货周转率提高。

在开始本文之前先普及一下VMI知识，所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。

▲传统的库存管理模式

这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。

▲VMI库存管理模式

01

基本财务原理依据

① 存货管理重要性：

存货作为公司的一项占有很大比例的资产，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。一定数量的存货有利于保障企业生产经营的顺利进行,但过多的存货不仅占用资金，还会增加与存货有关的各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等。因此存货管理的作用一是保证供应，二是降低成本。存货周转率的提高有利于减少营运资金占用在存货上的金额，增强流动性和变现能力，提高企业销售效率和存货使用效率，最终提高经济效益。

② 供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）：

即客户把库存管理交给供应商，自己并不保留的库存。典型的VMI一般指卖方把货物存放在买方附近的仓库，消耗后结帐，但库存水平控制和货物的物理管理都由卖方负责。

VMI的特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动； 另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。

实施VMI有很多优点。首先，供应商拥有库存，对于零售商来说，可以省去余的定货部门，使人工任务自动化，从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。

其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。

第三，供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，命名存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。

02

案例事件要点

相关背景

①美的概况

美的公司的前身是创办于1968年的一家乡镇企业，1980年正式进入家电业，1981年开始使用美的品牌。

目前美的公司以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。

美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长，在2010年成为年销售额突破1000亿元的国际化消费类电器制造企业集团，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。

② 美的存货管理水平

由历史资料来看，美的的存货周转速度在不断提高，尤其是自2008年以来，存货管理效果显著。这说明其营运资金占用在存货上的金额减少，流动性增强，存货转换为现金、应收账款等的速度加快，企业销售效率和存货使用效率在提高。

事件要点

① 夹缝中的生存之道：“成本领先”战略

白色家电营销战打响以来，一边是钢材等上游原材料价格的上涨，一边是渠道库存压力的逐年递增，再加上价格大战、产能过剩、利润滑坡，过度竞争压力之下，除进行产品和市场创新外，挤压成本成为众多同类企业舍此无它的存活之道。

面对行业内价格战，美的有高管指出，美的前些年对价格挑战一直没有展开全面反击，不是没有能力，而是在积极备战。“我们采取的并不是低价策略，而是整体成本领先战略。价格策略其实只是表象，企业整体成本优势才是根源。如果简单地将价格策略理解成为降价，那么没有整体成本优势支持的降价就是无源之水，没有可持续的竞争能力。”

近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的始终围绕着成本与效率，在供应链这条维系着空调企业的生死线上更是绞尽脑汁，实行“业务链前移”策略，力求用“供应商管理库存”（Vendor Managed Inventory，简称VMI）和“管理经销商库存”形成整合竞争优势。

② 控制供应链前端：供应商管理库存

长期以来，美的在减少库存成本方面一直成绩不错，但依然有最少5～7天的零部件库存和几十万台的成品库存。这一存货水准相对其他产业的优秀标杆仍稍逊一筹。在此压力下，美的在2002年开始尝试VMI。

美的作为供应链里的“链主”，即核心企业，居于产业链上游且较为稳定的供应商共有300多家。其中60％的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供货商在三天以内车程，只有15％的供货商距离较远。在这个现有供应链之上，美的实现VMI的难度并不大。

对于剩下15％的远程供应商，美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。外地供货商可以在仓库里租赁一个片区，并把零配件放到片区里面储备。美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。此时零配件的产权才由供应商转移到美的手上，而在此之前，

所有的库存成本都由供应商承担。也就是说，在零配件的交易之前，美的一直把库存转嫁给供应商。

③ 理顺供应链后端：管理经销商库存

在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也在加紧对前端销售体系的管理渗透。在空调、风扇这样季节性强的行业，断货或压货也是经常的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。

因此，在经销商环节上，美的近年来公开了与经销商的部分电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核，运用这些信息，通过合理预测制订其生产计划和安排配送计划以便补货。也就是说，美的作为经销商的供货商，为经销商管理库存。理想的模式是：经销商基本不用备货，缺货时，美的立刻自动送过去，而不需经销商提醒。这种存货管理上的前移，可以有效地削减和精准的控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。

④ 双向挤压成本

全国数千家的经销商，要做到基本覆盖要花费一年半到两年的时间，费用相当大。但这样的方案能却的确能提高供应链的配套能力和协同能力。库存周转率提高一次，直接为美的空调节省超过两千万元人民币的费用。

VMI实施后，美的在库存成效显著，美的零部件库存周转率上升到70－80次左右，零部件库存也由原来平均的5—7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供货商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转睛”：资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。

03

案例所反映的问题或优势

① 战略优势：以“总成本领先”为导向的内部资源整合模式

美的的优势在于坚持“总成本领先”战略轨迹，不断平衡行业发展与自身发展之间的关系。无缝竞争时代的“总成本领先”首先是以超级产能规模为基础的行业成本领先，其中包括采购、生产、信息管理、渠道优化及服务效率的成本优势。在各个产业环节上一起发力，才能将单位产品的成本减到最低，形成全面优势。

② VMI实施：零库存的实践优势

美的中流传着一句话：宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。由于没有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态，美的一直在追求最大限度的零库存。2002年开始，美的开始导入供应商管理库存（VMI），其自身良好的条件也为零库存的实践提供了可能。

1、供应商地理分布。

由于美的是家强势企业，吸引了众多的产业上游企业，60％的供货商在美的总部顺德周围，其他的也基本上没有跨出省界，只有15％距离较远，同时，广州地区的交通物流也比较发达。在这个现有的供应链之上，更容易实施生产与库存的控制，美的实施VMI具有明显的优势。

2、供应链核心企业强大。

3、信息系统和共享平台的建立。

利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。

③ 延伸供应链，消除链库存

在前端销售环节，美的为经销商管理库存。在控制供应链的过程中，美的对物流和信息流的处理为其存货管理成本的挤压提供了保障。

1、物流管理方面：

存货管理与物流管理相结合，能够有效降低公司存货管理的成本。虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，为物流部的库存预测提供了帮助。同时，美的优化仓储网络，仓储网点也由分散到相对集中。由于需求源太多，层层上报往往导致数据的失真。集中仓储网点之后，相对集中的需求源就可以共用一个仓库。

2、与经销商的信息管理方面：

为理顺经销商的信息渠道，美的在广东进行东软金算盘的经销存软件的装设试点。为经销商分担一半费用，并协助其实施。同时，公开了与经销商的部分电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核。这样，美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，占用经销商的大量资金。（智慧工厂）