壹库存

先讲个故事：家乡有一些渔民，每年暑假的夜晚，总能一起纳凉；因为夏天水量充沛，温度适宜，鱼群容易聚合觅食，因此，总是在下午三四点就可以把当天的打渔量全部完成；相反的，冬天这些渔民往往干至深夜，甚至几日不归，因为冬季条件受限，捕鱼量大幅下跌，不得不延长打渔时间。比较奇怪的是，渔民似乎从不考虑夏天多做一些，从而冬天可以轻松一点。他们总认为，大家都这么干，这点量够了。

上一周，笔者在给团队过第四季度销量计划的时候，按要求每个市场都需要汇报最后一季度三个月的销量分配。其中A国的老总把年度计划的剩余部分在第四季度的三个月分成400,500,1500三个大数。

其实无需多言，大家一定看出来这其中的关联度。每年的12月份大家都知道是老外的假期月份，也就是工作成绩、工作效率以及销售成绩相对偏弱的月份，可以类比为渔民的冬天；当下的10月份也可以类比为渔民的夏季。如果要想避免冬季捕鱼的困难，我们需要在夏季的当下，增加捕鱼量，增加收入，来抵抗冬季的限制。销量也是同理。既然大家都知道，为何还会发生这样的情况呢？

解决这个问题，我们需要思考的是这种情况发生的原因以及可能带来的负面影响，理解了，方能上下一心，重新制定工作方案，这也是本文的出发点。

笔者认为，原因有三

首先还是全局性的观察视角问题

看当下，毋庸置疑是对的，数据只是环比上一个月下跌20%，但季度环比（只是预计）将大幅上升，而且有老外的背书（承诺），看起来应该ok；同比方面，与去年差不多。但是如果放到整个季度看，这样的数据分配显然是不符合逻辑的，而且会给后续的业务造成人为的“库存洪峰”，消除这个洪峰需要带来资源的二次投入。

“库存洪峰”，是指在销量正常推进的过程中，人为或销控不当所导致的某个月度极高的生产、交付高峰，并进而导致的库存高峰；这样的高库存，事实上，要么在静止状态形成类似于堰塞湖的破坏之势，要么在消化的动态状态形成类似“特大洪峰”的全过程破坏结果。这就是所谓的“库存洪峰”效应。

几乎所有的主机厂都十分熟悉特定时点的静止状态的高库存（或给经销商压库）的状况，也就是本文所说的静止状态的堰塞湖。国内销售与海外销售有很多的区别，也有相同点。区别在于，堰塞湖的破坏之势的集中度。国内销售所形成的堰塞湖，完全可以通过给各大经销商分散压库存的方式，把堰塞湖的水位分散降低，从而分散表面的势；而海外销售只能通过给国家的总代理压库的方式，势的位置从主机厂转移到国家的总经销；相对压力其实没有减少。 两者的相同点是 “库存洪峰”的全过程破坏效应。

短期内的高库存，不管对于国内还是国外市场，都会构成现有渠道中的洪峰效应。这个相信大家已经有所共识。但是，消退这个洪峰会带来全过程的破坏效应，或许很多人还是估计不足。主机厂的生产、质控、物流、交付压力；经销商的资金、库存、销售压力；额外成本递增与资金占用所带来的价格压力 等，几乎都会导致经销商的价格阀门的开启。经销商本来就是堰塞湖分流的一个个湖泊，一旦湖泊开闸，那么三倍于管道正常流量之下的洪峰之威，焉能放过毫无抵抗的良田？到头来，势必是一片汪洋。

通常情况下，主机厂会在十分在意洪峰的破坏力，因此，通常都是愿意沿途对洪峰“一路护驾”，直至消化；花钱消灾的做法，此处按下不表，我们说说如何化解风险。

在笔者上文的案例中，如果必须得接受400,500,1500的第四季度分月销量计划分步；意即堰塞湖不可避免要形成的状况下？我们该如何准备来最大化消除这个洪峰的破坏力呢？实际上，笔者作了三个考量：

1. 增加新渠道，即开出更多的泄洪湖泊；最好是品牌专营店；或升级混营店到品牌专营店。这是增加毛细血管及其粗细度。
2.  
3. 在最后一个月1500台的计划中加入新产品，比如：1500台中有400-500台是一次性订购的纪念版特殊车型，作为渠道常规1+1个月的管道铺设量（相当于在奔流而下的水流中，增加了颜色，渠道的毛细血管会很快消化，并不会形成堰塞湖）
4.  
5. 提前预售常规产品；通过管道中年度试乘试驾车的需求以及使用，把原本可能明年2月份抵港的试乘试驾车辆，以及这些试驾活动可能带来的销量增量，提前在10-12月中体现出来，并在事实上形成200-300台的新增销量。
6.  

如此，或许能够在不得已的情况下，能够化解这波洪峰所带来的全过程的冲击力。但这“新渠道、新产品、预售”三种方式不可能成为日常的工具，只能是年尾临时的措施，切切切不可作为日常管理手段。否则危害甚以！

其次是销量驱动的束缚问题

（可视为 狭窄框架效应 在这里的引申应用）

销量目标是指挥棒，这既是好事，在某种程度上也是坏事。好事就不说了，它会很明显的让团队清楚目标方向，而努力奋斗。我们说说坏事。

坏事是说的一种自我的束缚；就比如我们上文的实际案例。最后一个季度的销量目标分解是400+500+1500， 即2400台的总量。此2400台的总量目标就是一个束缚。团队会自然的在这个目标的指标棒下，所有的工作朝着这个方向开展。一切顺利的时候，这会是KPI的一个优势；但当发生上述情况时，这在一定程度上，也是一个心理玻璃顶；这个玻璃顶首先来自于海外总代理，再传递到主机厂的区域管理团队，再传递到海外业务部整体的第四季度的业务分解计划。于是最终呈现出来的就是这样一个看起来不尽合理，但也能够带条件实现的业务计划与目标。

有一个必须承认的事实，当这个玻璃顶通过四季度的业务分解数字，这么一层层的传递到了海外业务部整体第四季度的业务分解计划时，实际上说明了这已经是三级业务链都认可、都接受且或许团队已经努力过的结果；也就是说，这个分解，基本无法大的变动。这个时候，“新渠道、新产品、预售”的三种方式，将是不得已的最佳选择。

第三是多锚点、多出路方向

锚点是海轮在锚泊时抵御风浪的一个固定点；风浪大的时候，往往会抛多个锚点，从多个方向来共同抵御风险。

销售管理的锚点，也是同样的抵御风险的思路。

首先，业务计划分解，要保证上下半年的合理；要考虑网络承载能力的缓慢增长。

其次，业务目标的KPI设置，要兼顾销量束缚问题，避免狭窄框架效应

第三，业务管道的水流（产品），要善于通过产品的丰富度，来提升销量。

第四，业务管道的丰富度（质和量），要能够保持每年持续增长的承载力。

不细谈了，纯粹个人理解，供大家参考。（国际经营老兵）

我相信每个人都应该已经发现，随着技术的不断进步，智能手机的更换变得越来越快。通常，新手机不会发布不久就被刚刚发布的另一款新手机替换。那么，过时的手机制造商会对他们做什么呢？

继续降低价格

就像苹果手机一样，如果它们过时，它们的价格将降低。手机的价格下降正在缓慢下降，在一段时间内降几百，过一段时间再降几百。当价格下降到一定水平时，库存的手机几乎都被购买了。看到这里有网友表示，怪不得每过段时间就降价，以后再也不买那么早了。

搞活动，签约机

如果仍未立即清除直接降价，则只能通过合同和其他方法将其转让给自营商店，运营商等。从以前的手机来看，如果它不是官方渠道，它基本上是在自营商店的手中，然后以相对较低的价格出售。运营商可以通过参加各种销售和电话计费活动来处置手机。一般而言，以这种方式处置后将不再有库存挤压。

销往国外

由于贫富差距不等于科学技术的发展，因此手机可能不会被每个人所消费。一些落后的国家不仅在经济上落后，而且在技术上也落后。您将这些库存手机

交给他们，他们肯定会最大限度地购买这种"新"电话。这也是大多数制造商的惯常做法。无论如何，反正在哪总是一样的！

如今，各种电子产品的快速变化是惊人的。因此，当手头资金不够充裕时，您可以选择考虑购买上一代旗舰手机。因为它们往往更便宜且更具性价比。（科技BBQ）

找个机会，想对运营管理说点自己粗浅的想法。

好的运营是设法消除库存

尝试描述一下一般的运营生产的过程，我们要有一条生产线，得先购买原料，然后把原料放进生产线，生产出来产品，最后卖给消费者，完成一个完整的生产过程。

在这个生产过程中，实际需要有两个仓库，一个是原材料仓库，一个是生产成品仓库。

买回来原材料需要先存放，所以需要建立一个原料仓库。

生产完产品到卖给消费者，中间需要一个成品仓库来存放，在传统的生产过程中，对好的运营管理的定义实际是最大化发挥生产线潜力，尽可能地消除这两个仓库。

例如丰田的JIT管理（Just in time）就是拿到客户的需求订单才开始生产，完全不需要成品仓库。

而且原料预计用多少再采购多少，基本也不用原料仓库，这才是好的运营管理，优化成本，消除浪费。

为什么要消灭这两个仓库，为什么大家都说“库存是魔鬼”？

核心是技术进步，在工业化时代，技术进步创造了另外一种时间价值。

每一代产品都能很好的利用上一代的技术，导致一代必然比上一代技术强，所以产品的生命周期变短了，很多产品的生命周期都是按月来计算。

这时候的成品库存，从产生的第一天起就开始跌价，开始减值。

在供给端，供给大量过剩的前提下，前端的原料库存，储存无价值。

而且由于后面的产品需要的原料可能变化，原材料也实际上存在技术周期，导致前端的库存也在贬值。

例如当年囤积显像管的彩电厂，其实囤积的毫无意义。

大部分的行业都是如此，电子产品这样，工业品这样，时尚的衣服等等都是这样。在这些行业里，如何削减这两个仓库，是运营管理的核心工作之一。

如果没有这两个仓库，会对现实运营生产造成什么影响呢？

还是先从末端的成品仓库说起，没有成品仓库，客户产品到手时间就比较慢。

所以JIT模式下的汽车销售需要先订车，再提车，从想买到拿到要等到一个生产周期才可以。

这种模式适合消费者不着急的行业。

如果原料价格波动不大，并且随时可以购买，无断货之忧，厂商大可不必准备原料库，就把原料库建在上游厂商或者经销商处就行。

但如果以上的前提不成立，末端客户需要及时拿到产品，可能即使厂商不建仓库，经销商也要建一个仓库。

这时候会看到因为这个库存的存在，产品的价格已经不完全由厂商说了算，经销商开始有自己的经营策略了。

如果原材料不能保障，厂家会建一个储备库，甚至厂家会向上游拓展，上下游一体化，例如石化行业。

住宅地产需要这两个仓库吗？

住宅需要成品仓库吗？如果把建成品看作库存，预售制下地产行业库存极少，因为实际上大部分房屋在预售阶段就被卖掉了。

但实际上因为产品是一批批建设的，当拿到预售许可证并卖出一部分后，剩下的产品，产品的形态，类型，价格基本就被固定。

这些其实是可以被视为库存的，这个视角下库存并不少，从一拿到预售许可证开始就有了。

这些库存的价值评估比较复杂，一方面土地的价值基本一直在上升，所以看起来是涨价的。

但另一方面，单纯看房子，是和工业品一样，不断过时而跌价的。

我们可以看看北京的霄云路八号，上海的汤臣一品，参观这些老豪宅，还是能感受到住宅产品实际是在不断进步的。

但这些库存导致的资金占压是很好评估的。

虽然库存入库的时候，账面占压的资金是生产它的成本，由于实际支付尚未发生，这部分占压似乎近似为零。

但由于预售给地产商一个很好的回收资金的机会，来占有现金流的利益，所以这部分库存的占压的机会成本很大。

这些库存看起来隐形收益是货值*每年上涨幅度，实际上潜在损失是货值*ROE。

所以一个公司的ROE比房价（扣税后）上涨幅度低，卖房就还不如囤房。

从过去多年的例子看，房地产公司ROE远远高于房价上涨幅度，而且房价上涨越快的年份，开发商的ROE更高。

再看看原料仓库，实际上道理类似，地产行业的原料土地一直在升值，但是不是一直囤地不开发更合适？

如果地价上涨幅度（扣税后）小于ROE，那么开发商就应该不囤地尽快开发，反之则该囤地。

但是在前端，还有另外一种可能性是没有拿地，这种情况期望收益就是零了。

为了不出现最坏的拿不着地情况，实际开发商都不得不多买些土地，增加了风险储备，以备不时之需。

这是一个纸面上看降效的策略，但是实际上最符合现实情况。

风险储备储备过多，实际上就变成无效储备，但开发商应对无效储备的方式不是卖掉储备（卖地上名义上也不允许）。

因为这个行业生产能力比较好扩充，所以大多数开发商调整了自己的生产线，继续快，继续多的生产。

于是无效储备变没了，开发商的生产规模也大大提升了。

这个行业中，主流开发商的运营策略是高周转，是尽可能的保证原料仓库，灵活调整生产线生产能力，尽量消除成品仓库。

这和这个行业上游高度垄断，下游相对产能好扩充的特点是分不开的。

高周转策略的宏观意义

看整个住宅行业，在销售额一路上行的同时，净利率不断下滑。

在这种情况下，如果保证开发商的ROE不下降，就会看到参与到这个市场的权益资本不增加，或者增加的慢。

毕竟把所有开发商看作一家，ROE就是相当于全行业盈利比全行业权益资本。

这种情况下，靠高周转经营，获取经营杠杆的开发商可能就抢占最大的份额，因为他的模式比借债增加债务成本的开发商有成本优势。

所以净利率不断下降的大环境，是造就全行业高周转的主要诱因。

但是再回到看两个仓库的情况，高周转意味着中间生产线生产能力的大幅度提升。

那么从成品仓库这个角度看，究竟消费者还需不需要那么多房子？会不会造成巨大的住宅库存？

从这几年的情况看，我觉得不会。

近几年看，全行业库存的最高点出现在2014年，那年全国市场一片哀鸿，连一线城市都感觉房子卖不掉，有很长的库存周期。

但是等到政策放松的2015年，2016年，一下子感觉房子完全不够，之前那些悲观假设完全不存在。

为什么？我觉得我们还是低估了住宅消费的弹性，仅通过人口，居住面积估计的住宅需求实际上太机械了。

虽然日本人均居住面积小，美国人均居住面积大，但是实际上全世界各个国家人均居住面积不完全和人口密度是一条对应的斜线。

不能否定中国未来会成长成一个人均居住面积比较大的国家，尤其是地产政策不再追随香港模式以后（例如新加坡和香港虽然密度类似，仅政策取向不同，居住面积就大不一样）。

未来有城市化需求，迁移需求，老小区改造需求。

随着经济发展，我觉得住宅需求要比现在大家从人口看悲观的预计要乐观，对住宅的需求弹性要有再认识。

但回到供给端看，开发商能不能放心的放弃原材料仓库？这点我是悲观的。

政府土地整理的管制和低效，导致招拍挂不能作为稳定有效的供地渠道。

所有只依靠招拍挂出地的城市，地价都呈现了很高的波动性。

在前端土地资料量和价都大幅度波动的情况下，开发商不得不拥有一个合适的原材料仓库。

实际上供地才是高周转模式下行业的隐忧，越是高周转，越需要有效的构筑自己的成本合理的土地仓库。

怎样买地，未来可能需要更长期，更创新的方式。

未来十年，困扰开发商的最大问题还是投资问题，原材料归谁，决定了行业竞争最终谁能获胜。（newway）

陈峰：我认为这种情况下应该对产品进行分类，一些有价值的产品才有必要设置安全库存。如果没有价值的这种产品，就把库位分配给其他产品吧。

罗彦清：安全库存是为了防止需求变化和供货的变动性所造成的缺货而设置的。所以如果没有供应链完全没有波动的话，就只需要基准库存而不需要安全库存了。

Frant Young：个人认为，安全库存，是为了抵消生产过程中的波动而存在，但并不是强制存在。在一些情况下，比如管理水平很高、订单预测很准、物料供应很及时，波动很小等，安全库存可以不设置的。或者，安全库存带来的好处对客户来说没有价值，对企业自身也就没有太多必要，也可以不设置安全库存。

百炼成钢：无论成品还是原料，交付周期是事先就算好的（库存时间已经包含在内），安全库存是库存的最低限，时间是固定，但是出货是要fifo的，新日期的怼老日期的，不会是一批货放到地老天荒。

A~冰：安全库存是零库存理念的派生产物，为了应对不确定因素，他的大小是根据处理不确定因素的能力来决定，正常情况下安全库存是不能使用的，和生产周期没有什么联系。零库存是为了减少不必要的库存而要保持的理念，并不是要为了实现零库存而零库存。

      十分感谢以上的朋友参与思考。因为对于群友的的问题有着不同的理解，所以，六号有着另外的观点。

私以为“安全”只是个定语，我们不需要太过在意“安全”二字，让我们从库存二字去看待整个问题。

这个问题就简化成为了：“如何在库存数量和交付周期中做出权衡？”

交付周期越短越好：库存近乎于无穷大，就能随时随地满足客户需求，交付周期几乎为零，是交付周期最好的状态，但是，在维持大容量库存的时候，企业会付出承重的资金占用，商品低流动性等代价。

库存越低越好：库存为零，就不会占用资金，手里全是现金，这个是每个企业都愿意看到的。但是，因为没有库存，客户不能拿现货，只有等待工厂生产，又因为工厂生产的不稳定性，产品交付周期也就不稳定。有时候能及时交付，有时候就不能，甚至丢了订单。

所以，我们一般做以下努力：

1、销售部门与客户协商交付周期。

2、生产部门努力将产品生产周期变得可控。

3、建立库存量与交付周期的权衡机制--------用多少库存量能够在多大概率上满足多少客户的需求。

这三者我认为没有孰轻孰重，可能在不同的企业环境下，有一种会变得比较重要

呆滞库存，E&O（Excess and Obsolete），是指暂时不用或者永远没有机会使用的具有风险的库存。从字面看，呆滞库存包含两个方面（中文是“呆”和“滞”的库存，英文是Excess和Obsolete，即多余及废弃的库存）。

“呆”库存，也就是Obsolete，废弃的库存，是指过去一段时间内(“一段时间内”是指一定的时间周期内，比如3个月、6个月或1年等，下同)没有过任何消耗，并且未来一段时间也没有任何需求的库存。

“滞”库存，也就是Excess，多余的库存，即消耗特别慢，现有库存量超出未来一段时间需求的库存，滞销的库存。

呆滞库存一直是供应链管理的一根刺，甚至是最头疼的一根刺，呆滞率也是供应链管理的核心指标之一。所以，呆滞库存的管理、控制及降低呆滞库存是供应链的主要任务之一。

如何进行呆滞库存管理，如何降低呆滞库存，有很多种方法和实践可以借鉴。但不管采取哪种方法，第一步都是确定呆滞，确定哪些是呆滞，即到底哪些库存才是呆滞库存。

呆滞库存管理的具体方法本文不做深入，本文，向大家介绍呆滞库存管理的第一步，如何确定呆滞库存，确定呆滞库存的三种方法。

往后看，看过去，看历史数据

往后看，看过去，看历史数据，看以前发生了什么，看已经发生了什么，这些，都比较直观。所以，往后看这种方法是最常见的一种确定呆滞库存的方法，也是最容易理解从而被采用最多的一种方法。

这种方法，简单点说，就是将那些在过去较长时间内消耗慢或没有消耗的库存认定为呆滞库存。至于较长时间是多长时间，这需要根据产品特性、市场特性及企业对库存控制的策略而定，没有固定的标准。比如，有的企业将超过一年不消耗或消耗慢的定义为呆滞库存，有的企业将六个月或更短的时间没有使用或使用缓慢的即称为呆滞库存。

我曾工作过的一家企业就是采取往后看的方法来确定原物料的呆滞库存。当时，我们规定：1、完全呆滞库存，即呆库存，或者说死库存，过去三个月完全没有消耗，主要包括各种原因造成的不配套物料、下市产品的专用物料、过期物料、有质量问题无法退货又没有人敢处理的物料等等；2、另一种是滞销库存，也就是动销慢动销率低的库存，三个月均有使用，但使用频次很少使用量很小的库存，包括冷门产品的专用物料、用量急速下滑的物料等等。

往前看，看未来，看需求预测

这种方法和第一种方法相反，不看历史，不管过去用不用、用了多少，只看未来，只看明天能不能用掉。也就是说，将在未来一定时间不能消耗或消耗不了的库存认定为呆滞库存。和第一点说的一样，这里的未来一定时间到底是多长时间，也需要根据企业的不同情况而确定。

这种方法面向的是未来，从理论上说比第一种方法似乎更合适更科学一些，但是，未来能不能消耗，能消耗多少，谁也说不清，谁也说不准。这需要企业有需求管理的能力。未来的消耗，主要看两点，一是目前已产生订单，二是需求预测。需求预测，不仅需要历史数据，还得考虑未来诸如市场变化、促销等各项因素影响，对企业的管理能力有一定的要求。

未来的需求把握准了或者说有一定程度的把握了，这种以往前看来定义呆滞库存的方法才可起到作用，才有意义。否则，会使本来不是呆滞的物料被无意义的加速低价处理，并且，更可怕的是不停的产生新的呆滞库存。

特别说明一下，有一种情况，往前看定义呆滞比往后看定义呆滞库存会打破一个固有的认知，这就是爆款产品的呆滞认定问题。有人很奇怪，爆款产品怎么还有呆滞呢？我们按往前看定义呆滞库存的思路来说，有。比如我们定义未来两个月消耗不了的库存为呆滞库存，尽管一个产品每日消耗量非常大，是爆款中的爆款，但如果库存过多过大，两个月都用不完，那么，超过两个月用量的库存就是呆滞库存。——这是“往前看”这种认定呆滞库存的魅力所在，也是我推崇采取这种方法的原因。

往内看，看当前，看库龄，看产品特性

即不看历史，也不看未来，只看当前，只看这个产品本身。这种方法主要用于对时效敏感的产品，比如快速更新换代的产品，比如有保质期的产品。一般采取的办法是，将生产日期或库龄超过一定时间的库存定义为呆滞库存。

采取这种方法比较典型的是食品行业，不管是食品成品还是食品原材，都有保质期的限制，所以，大多数食品企业会制定一个临近保质期的内控标准，超过这个标准的即不能使用或限制使用，从而成为呆滞。

我前一家企业是一个食品类电商公司，有多款保质期60天的产品，内控标准为15天，超过15天即不能使用，自动成为呆滞，需要按呆滞流程单独申请处理。（许栩）

     仓库管理是一个企业必须重视的环节，一个企业的发展离不开仓库管理，仓库管理的好坏决定着企业是否能正常发展下去，下面给大家分享一个仓库管理遇到的问题的真实案例及解决方法，希望大家看了以后有所收获！

      A公司是一个中规模企业，每年产值一个多亿，公司成了有9年多，平均每天需要给15个以上客户发客户大量的货品，最多的时候是一天给25个客户发货品，由于每天发货量很大，仓库货品摆放又比较乱，有时候找货品不记得产品位置满仓库找货品，浪费大量的时间才能找到，给客户发货的时候容易出现错发漏发的情况；刚开始都是给客户道歉，追究发货人员的责任，并定了规矩就是谁发错货品发漏货品就立马辞退，规定定下来后刚开始是减少了错发漏发的情况，但是到了发货量特别大，员工都无法保证是否能发完货品的时候就还是会有这种情况出现；员工被辞退了一个又一个，导致很多员工都不愿意做发货的这个职位了，就算老板以两倍工资的待遇也没有员工肯做，A公司一直都不能改变错发漏发的情况反而让企业员工一肚子怨气。还有经常无法实时查询仓库库存，有时候客户有需求下单了没有足够的货品供应给客户，随着各种情况出现的越来越多导致很多客户投诉A公司，对A公司失去信任，有些客户甚至要与A公司终止合作了。

下面我们来分析下A公司为什么会存在错发漏发的情况；

仓库货品摆放混乱，没有规划好产品摆放位置导致发货的时候找产品花费了大量的时间。

      没有对仓库货品及时盘点，仓库库存无法实时了解，导致有人订货的时候无法知道剩余库存，导致出现无货可发的尴尬情况发生。人工发货容易出现粗心或者不留神发错货品的情况

针对以上的情况，给A公司给出解决仓库管理混乱的方法：

1、针对仓库货品摆放问题，对仓库区域进行重新规划，把发货量大的放到装卸相对方便的地方，并对规格不同、包装相近的，间隔存放。

2、针对货品数量无法实时的问题，将产品按规定位置放好，对每类规格，摞放行列的数量进行统一规范，只要摆放规范，只数剩余那行数量，然后前面的累加行列数量即可快速统计库存数量了。

3、针对发货容易错发漏发的情况，加强对员工的管理作用不到，因为发货量太大，仓库人员很难保证都能不发错，为了不发错不发漏货品可以建议使用先进的自动识别技术，也就是仓库管理系统，用仓库管理系统管理仓库，利用条码技术给产品贴上信息标签，发货的时候只需要使用扫描枪不到一秒的时间就会自动将发货信息上传到系统中，不用自己一个货品一个货品的对发货信息，杜绝了货品错发漏发的可能，是一个不错的软件！（迈维条码）

一位朋友合作的厂家倒闭了，然而手中还有大量这个厂家的库存！

快报君的第一反应就是 厂家倒闭了？？？.....朋友给我翻白眼“难道你关心的不应该是我剩下的货怎么办吗”？

没错，对于朋友目前的状况，本来库存积压就是一个难题，厂商倒闭后无异于雪上加霜。

库存积压每个经销商都会遇到过，一旦发生了这种情况，就会过多占用我们的流动资金，从而造成周转不灵。周转率自然也就下降了。

面对厂商倒闭库存积压这种特殊情况，最直接的问题就是资金和商品的流动。经销商与厂商之间是否有未结清的货款和货物？如果有，应该尽快进入清算阶段，必要时候也要申请法律援助和保护的介入。

厂商倒闭后，对经销商手中的货物最直接的影响就是售后服务直接消失，经销商的下游顾客无法享受维修、更换等服务。火上浇油，这让本就积压的库存更难出货。

现在我们不讲后果，不谈缘由，只讲解决办法。

积压的存货物尽其用

简单来说，这里的操作方法就是变“修理”为“更换”。

比如说，我们现在有一件积压的存货，上游厂商已经倒闭了，该五金产品很难修理，只有厂商掌握着核心技术。我们完全可以先降低销售价格，然后打出这样的广告——出现问题，无条件更换。

在清理库存的过程中，赚取更多利润永远不是第一目标，第一目标应该是清理出流动资金，增加周转率。

还可以用库存品交换广告。

曾经有一位专卖店的店主跟所在城市的电视台谈成一笔广告交易，用800套滞销的家用五金套装充抵一笔8万元的广告费。而该电视台在年底开客户联谊会的时候，则将该套装作为礼品送给来参会的客户。该专卖店不仅获得了8万元的广告回报，还及时清理了手中的库存。

釜底抽薪，后发制人

还是那句话，一旦出现库存积压的情况，清理出流动资金是第一目标。如果情况极度恶劣，我们走投无路的话，那么只能选择寻找各大城市的库存回收公司。他们低价回收产品，我们可能会做赔本买卖，但库存积压的问题一定要釜底抽薪的解决，不然换汤不换药，周转率下降会慢慢拖垮店面。此刻的利益损失，是为了之后有更多的流动资金开启新征程。

谈完解决方法，我们还是要说，经销商应该尽量避免库存积压的情况出现。我们应该把库存管理提高到企业高度，建立完善的流程和体系来管理库存。在和厂商签订合同时，要专门进行风险预测和评估，避免出现上游直接断流的情况，等等。（快报君）

每年的年底，众多品牌商都会选择在最后关头冲击销售业绩，以完成全年的KPI，电商平台也不例外。今年中国消费市场表现比往年略为低迷一些，而商家一年更比一年多，竞争非常激烈。大家都想完成更好的销售业绩，却有可能陷入库存积压、现金流中断的风险之中。每到年底，都会传出有商家选择放弃与天猫、京东等电商平台续签的消息，其中部分商家放弃的原因正出于此。

年底各种优惠大促接踵而来

年底大促接踵而来，企业的喜与忧

在中国传统农耕社会里，春夏是耕种季节，一年的收成好坏如何取决于春夏的努力和当年的天时，秋冬则是收获和享受劳动成果的季节。农业作为社会和商业的基础，不但决定着我们的传统节日，还主宰着零售商业的周期性，一直延续到今天。

如今，中国的零售商业有着非常明显的周期性。春、夏两季往往是淡季，一来是上一年年底的集中消费掏空可支配收入，二来正好是雨季不利于商业活动。而秋冬季则是旺季，人们荷包渐满，开始考虑犒劳自己和家人。两者之间的分界线可谓泾渭分明，以前做生意的人有句行话：七死八活九翻身，说的就是淡旺季，七月生意非常清淡要亏本，八月有所好转看到希望，而九月可以开始赚钱了。在房地产行业，也有金九银十的类似说法。企业只要在销售淡季坚持住，熬到旺季就有机会赚回一年的利润。

电商和新零售的兴起，带来了方兴未艾的人为造节热。因此，我们看到下半年的大促繁多，一个接着一个。从中秋、国庆开始，到重阳节、双11、黑五、圣诞、元旦，然后进入到更长的年货促销季，几乎延续了小半年。对于企业来说，下半年特别是年底既是巨大的机会，又是无形的压力，可谓喜忧交加。

由于促销比较集中，限于效率和成本因素，企业的供应链不可能为了峰值扩大规模，就只能通过提前生产安排来备货。产品设计、下单、生产、物流等整个周期较长，很多企业为了双11要提前三四个月甚至更长时间进行准备。出于销售预期和用户体验的考虑，或者为了抢在年底完成全年KPI目标，企业往往还会有意加大备货量。从准备到正式销售有较长的跨度时间，即使之前信息搜集得非常准确，市场难免出现一些新的变化，这就带来了库存积压的巨大风险，稍有不慎就可能导致滞销和积压。

每年双11屡屡创下整体销售新纪录，但几家欢乐几家愁，有人销售良好，同样也有着不少积压滞销的企业。即使销售不错的企业，也常常被大量退货搞着疲惫不堪。据说，当年淘宝设置双12有两个目的：一方面是安抚淘宝小卖家，毕竟双11给了天猫；另一方面为是了方便一些商家在双11之后和年底清理库存，通过大流量导入用户来消化掉这些存货。

积压库存日益常态化，这让库存处理正在成为一个新兴的细分市场。早几年主打特卖的唯品会和聚美优品能够快速崛起，正是吃准了这个特殊的细分市场。阿里巴巴CEO张勇当年甚至在内部会议上说，是天猫养活了京东和唯品会。这话当然有些夸大和自傲，但却从侧面反映了国内库存处理市场的规模和潜力。

如果说唯品会和聚美优品还有些遮遮掩掩的话，那么爱库存则通过专业去库存赢得了广大企业的认可，更是在一年多的时间就做到年度GMV超30亿元的销售规模。但与国外成熟的折扣零售体系相比，我国的去库存市场仍处于萌芽阶段，还有很大的成长空间。

小黄车很大一部分现金流都变成了这个样子

从ofo和金立说起，现金流在企业经营的重要性

电商只是零售商业的一个缩影，事实上积压库存是企业普遍存在的长期性难题，只是年底集中促销让它变得更加突出而已。积压库存会减少现金流，而现金流对于企业来说有多重要呢，不妨看看今年国内市场失败者ofo和金立的遭遇。

造成ofo小黄车陷入经营阿困境的主要原因有：

1、竞争策略没有因为市场现状改变而及时调整，前期盲目投放占领市场的做法一发不可收拾，消耗了宝贵的现金资源，最终大量投资成为不良资产；

2、一直没有将精力放在核心业务的生产效率上，粗放式经营，加上质量不佳、有缺陷的单车，实际运营中车辆损毁被盗严重，导致整体成本高，营收无法覆盖成本；

3、坏车比例过高，造成用户体验不佳，不少用户流失到摩拜、哈罗等竞争对手阵营，又反过来造成营收下滑、现金流锐减，形成恶性循环。

而一度在第二阵营攻势喜人的金立，曾是最有希望挤入一线阵营的企业，但在超前烧钱营销和老板任性挪用资金的情况之下，突然导致供应链资金无法延续，企业经营顿时中断。类似的例子还有邻家便利店、瑞金麟，前者是北京市场比较成功的便利店品牌，后者则是电商代运营行业的佼佼者，都因为老板卷入了P2P而导致运营良好的主业受到连累，瞬间崩盘。

虽然各自情况不同，但造成它们困境的直接原因都是：资金链断裂。

无独有偶，2008年前后，受到外部经济危机冲击，国内不少企业老板纷纷跑路。其中真正因为亏损倒闭的企业很少，大多数是因为资金链断裂造成的。也就是说，对于企业来说，现金流比利润更加重要，现金流是企业维持业务正常运营的必要条件！事实也正是这样：有现金流没有利润，ofo等共享单车企业没有融资进来，往往还能靠着押金继续存活了一段时间；而财务显示有利润没有现金流的话，经营好好的邻家便利店、瑞金麟也即刻倒下。

判断一个企业的现金流状况好坏，通常看两个指标：一是企业持有现金和现金等价物的多少；二是资金周转率。企业更快的周转率，不但意味着更高的生产效率和更多的业务，还意味着更低的成本支出。这是因为较快的周转率之下，整体固定资产的使用效率高，单位成本就摊得越低。在这种情况下，即便是业务毛利率较低，企业仍然可以通过高周转来获得利益最大化。

对于大多数企业来说，管理层疯狂挪用资金的概率极小，真正造成现金流麻烦最多的情况是出现库存积压。每逢年底，总有一批企业因此而被迫选择中止运营。因此，企业的积压库存不是个小问题，而是关系到现金流和生命线的大事，必须妥善解决。

企业处理积压库存最重要的还是经营思维

正确认识积压库存的价值，及时处理回流现金

积压库存会给企业带来如下成本：1、无法及时回笼资金而占用大量资金成本；2、占据橱窗和仓库的直接成本，如房租、人工及管理费；3、因为占据橱窗和仓库而影响新品正常销售的机会成本。

大部分企业往往非常重视1和2的成本，毕竟这两个都是可以从财务查到的显性成本，却容易忽略了3的隐性机会成本。事实上很多情况下，3的影响可能造成巨大伤害。由于库存积压在销售渠道，没有足够的资金研发新品，或是新品无法正常销售，其后果影响巨大，将导致企业在市场竞争中失去节奏感，被对手和消费者甩在身后，之后步步被动。2008年北京奥运会之后，国内一些体育品牌就因为库存过高、处置不当而被国际企业落下，丧失了市场主动权，过了好几年才恢复元气。

那么企业应该如何看待和解决积压库存问题呢？

首先，在研发生产、市场营销等环节上提高能力，通过大数据等技术，尽可能贴近用户、了解市场，让自己的产品更接近市场需求。毕竟，优秀的产品和出色的营销才是畅销的基础，企业综合能力越强，产品就有越竞争力，就可以有效降低库存积压的比例。而在某些行业，还可以采取反向定制、订单生产销售等方式，来规避库存风险。

其次，要正确认识积压库存货品的实际价值。不少企业的积压库存其实开始并不严重，但因为舍不得折价处理使越压越来越多，最后酿成大灾难。从经济学的角度来看，积压库存货品是已经发生的沉没成本，再用正常的商品毛利率去要求它是错误的思维。积压库存货品多放置一天，就会产生一天的额外成本，造成资产的不断减值。处置得越晚损失越大，即便最终能卖个好价格，也往往值不回后期产生的额外成本，更不用说那些机会成本，实际整体损失远大于所得货款。

再次，必须建立起规范的去库存处理流程。根据积压库存货品的数量、档次等指标，预先规划好处理方式和渠道。批量小的的断码产品，可以在自有渠道特价销售。但切忌在主流渠道长时间打折销售积压库存货品，这样极易伤害原有品牌形象，造成品牌溢价降低的严重后果。比如真维斯近年为了处理积压库存，在自己的门店渠道频频打折，结果导致新品销售受挫、整体业绩下滑。因此，更建议大多数企业与专业的去库存渠道建立起长期合作关系，比如说线下的奥特莱斯，线上的爱库存平台。

选择专业的第三方平台去库存，有着诸多好处。第一、可以与现有销售渠道和主流消费群体进行切割，最大限度地维护品牌溢价。即便有用户发现了别人低价购买了同款，也会以别人是从折扣店买的尾货而自己是在官方店买的正品为由产生自豪感。第二、专业第三方平台拥有稳定的消费群体，可以实现快速回款。国外的折扣零售商可以达到31天，而像国内的爱库存还要快一些，目前它拥有60万分销商，通过他们触及到4亿+的消费者，7天就可以实现回款，效率远比自己处理高得多，极大节约了时间成本。

专业分工是商品经济的大趋势，库存处理也是如此

经营以现金为王，选择专业第三方合作

在处理库存时，企业往往希望同时达到两个目标：一方面保护品牌的溢价不受损害，另一方面是如何快速销售，减少损失。这两个目标要同时达成非常不易，往往顾及了前者就很难顾及到后者。以前我们在课本上看到资本主义国家生产过剩倒掉牛奶的行为，其实就是相关企业为了保护品牌和市场做出的无奈选择。虽然短期内损失较大，但从长期而言对自己和行业都是有利的。随着我国生产力的提升和市场经济的繁荣，类似的情况我们也时有耳闻。

事实上，只要找到合适的渠道，倒掉积压牛奶的事情是可以避免的。企业可以选择在专业的第三方渠道处理自己的积压库存，以尽可能最大程度同时达成两个目标——既顾全保护品牌溢价，又能快速回笼资金，这就是超过5000家国内外知名品牌与爱库存进行战略合作的原因。

最后还是想强调一下：企业想要有效解决库存问题，就必须正确看待积压库存，它不是正常存货，而是沉没成本；经营以现金为王，库存处理越快越有利。（蚂蚁虫）

近阶段，纺织市场旺季不旺，高库存让纺织老板头疼不已!有部分纺织企业已经开始了小幅度的降价去库存，一般来说，降价促销对于面料商还是有吸引力的，但是去库存的效果却没有预期的那么好，面料采购商积极性不佳。再加上近日中美贸易摩擦升温，给纺织市场造成了一定的恐慌，很多纺织老板说，最近的首要大事就是降库存!

据统计，目前盛泽地区织造库存在39-40天左右，已经达到了近半年来最高。库存在日益增加，利润又进一步缩小，但是厂家还是不敢停机，目前盛泽地区织机开工率仍然保持在90%左右，看来近一段时间内，织造库存仍然会持续增加。

纺织企业应该如何应对!

01 积极去库存

我们都知道，卖出去的坯布大多数都是欠款的，厂家手头的流动资金本来就不多，资金压力还是很大的。于是，很多企业都会在淡季的时候选择降价降库存。这样可以把手里库存变现，减少资金压力。另外，一般淡季原料的价格也会相应的降低，在此时采购一些低价格的原料，也不失为一个好计策。

02 淡季是纺企内部调整的好时机

在淡季的时候，订单量减少，企业可以适时检查调整机器设备、引进一些新的技术等。同时，也可以利用淡季比较清闲的时间多学习学习，给自己充充电。现在做生意，单凭诚信，很难取得成功，还需要学会更多的商业技巧、营销策略。也可以适时地研发一些新产品，让客户有更多的选择。

03 旺季做销量，淡季做市场

这句话在销售界广为流传。在纺织市场也同样适用。淡季销量的增长显然不会来源于市场的增量，而是来源于对手的减量。在对手松懈的时候，就是机会来临的时刻，可以趁这段时间多去拜访拜访客户，也是出于礼貌，毕竟客户是上帝，多去拜访客户，会让客户觉得你是一个有心人，那么单子成交的可能性也就越大。

编后语

纺织行业目前已经到了一个彷徨焦虑的十字路口，但是困境与机会并存，纺织行业需要质变型的突破，快速的综合转型，才能适应“优胜劣汰”的市场规则。（染化学堂）

库存是一把双刃剑，善舞者剑动四方，刺定乾坤。而手怯者恐已伤筋动骨。库存也是一匹烈马，善骑者冲锋陷阵，驰骋疆场。而足软者难免会跌下马来，说不定还会被踢个鼻青脸肿。

冰冻三尺，非一日之寒

冰冻三尺，非一日之寒库存的构成也是如此。在公司运营的每个环节，稍有不畅就能引的库存莅临。自从从事产品处理以来，我和库存这个对手的缠斗从未休止过。细想一下，库存构成，基本是由以下要素构成的。

一，研制时期

产品无定位，定位不清楚或定位与商场脱节：而致使出售欠安，而构成库存。

产品同质化：商场竞争力低，无法切开商场比例，而致使产品滞销。

二，方案时期

拓宽方案未完成：开店的数量未达标，为这些店肆所订的货品则构成库存。

出售方案过高：订货时，单店出售成果猜测或方案过高。关于出售方案，现在存在“销存比”和“存销比”之争，有的兄弟主张以“销”定“存”，有的则侧重以“存”定“销”。我自个的观念是：假设影响团队够强，上卖场有野战兵上战场的悍气， 也具有摆啥货就卖啥货的推销技能，这种情况下我支撑以“销”定“存”。

三，出产时期

产品本钱高：较高的本钱，及寻求不实际的空间利润，而使得出售报价超出政策客群的接受能力，然后使产品少人问津。

交期的延误：出产的某个环节出了忽略，延误了交货期，致使产品一上市就面对打折清货的命运。

质量问题：特别是影响穿戴的质量问题，再廉价的货品也少人买。

四，上市时期

定价战略失误：报价带没能掩盖政策客群，走量款和利润款价位差不合理。

无上市战略：新品松散上市，每个批次系列感不强，组数少，没有推广或没有推广主题。不能构成视觉冲击力的产品，则难影响顾客的采购希望。

无摆设战略：主推款没有摆设在视觉黄金点，主推款与烘托款之间无主题关联。趁便说一句，零售业的摆设，现在分为两个派系，一个是“唯美派”，一个是“实利派”，“唯美派”寻求卖场的全体美感，然后前进品牌形象，而“实利派”则是找出其时需要推广的 产品，以推动这些产品的出售为政策制定摆设战略。再趁便说一句，我归于“实利派”的顽固分子。

五，货控时期

单店出售结构与库存结构不相符：单店产品优化组合不到位，喜食辣者，桌上摆满了潮州菜，而像我这么疑似前生是食草动物者，偏又劝食大鱼大肉。成果可想而知。

产品无二次方案：产品出售一段时间后，原有的系列及分配已支零破碎，但没能将产品做二次整合方案，构成一盘散货。

热销款也能成为库存：你别笑，是真的。谁都喜爱热销款，往往是这个款家家有货，但家家都断码。到了季末退仓时，热销款就冒出许多库存来。

主推款不被商场接受：主推款在出售前期未达标时，没及时改善出售方案或方案有用性不可。

补货要素：补货款判别失误或所补货品交货迟。

区域互补性不可：强区没能帮忙弱区消化库存。

六，其它要素

商场太新：新开荒的区域商场太新，对产品的接受度不可，需要培育。

出售人员观念：一线人员凭自个喜好来判定货品的好坏，只顾推销其心目中的热销款，而萧瑟其眼里的滞销款。

大型活动未充分利用：如店庆日、严峻节日等，未能组织或有用组织促销活动。

未增加出售路径：现有的路径不能到达出售政策外，未能及时拓荒新路径。

配送周期过长：满足不了终端需要，构成人为缺货。

加盟商退换货：加盟商发生的退换货，且未能在出售时节回收出售。

时节异常：如暖冬、隆冬等持续时间长的失常气候。（子恒国际品牌折扣）