壹库存

不同属性的企业采取的阿米巴经营模式也不尽相同，有的属于生产型阿米巴，有的属于销售型阿米巴，因此在不同的流通阶段需要制定不同的价格参照标准，这样才能让内部报价更加精确，也不易引起纠纷。库存销售的重点是控制库存量，从而保证企业资产的健全。阿米巴库存销售方式有什么特点，适用于什么情况呢。

什么是阿米巴库存销售方式

阿米巴经营的库存销售方式，是生产部门和销售部门共同协商之后对产品预估一个理想的零售价，同时在每个流通阶段设定示范价格，这样就能准确计算出销售价格和销售、制造之间的公司内部购销价格，所以，销售部门的收入=实际销售金额一生产部门报价。

很多厂商是在生产部门和销售部门之间用成本结算价格来移交产品，生产部门以过去的成本设定标准作为成本中心，并按照该标准进行生产。这种思维方式十分落后，因为只考虑管理成本却忽视了核算收支，加之对市场环境的陌生，很难灵活地改变原本的目标成本。相比之下，阿米巴的库存销售并非根据制造成本来核算，而是将制造和销售两个环节，按照企业内部购销价格作为报价，而企业内部购销价格参考了市场价格，所以销售部门会根据市场的变化决定从生产部门的订货量，生产部门要根据销售部门的订单生产，而依据制造报价计算出的企业内部销售额就是生产部门的收入，因此生产部门被看成盈利中心。

当市场价格下跌时，生产部门的制造报价也会下调，为了避免核算情况的恶化，生产部门阿米巴自然会减少成本，运用快速的反应机制提高核算。

生产产品能够提升业绩，不过不考虑远期核算的话，就会因为不了解市场的变化要承担产品滞销的风险。为此，阿米巴经营采用销售部门订货的方式，生产部门生产产品之后将其交给销售部门，由后者进行统一管理。所以销售部门一定会控制库存量并摸清市场价格的变化，用合理的价格进行内部订货，如果出现了与市场价格脱节的情况，销售部门要负责处理善后问题。

稻盛和夫提出的单位时间核算制度，规定了库存部分的企业内部利息不能低于市场利息并从销售部门的经费开支当中抽走。因此在进行管理时，销售部门对库存始终担责，这是为了最大限度地控制库存规模。

相比于订单生产方式，库存销售主要依靠流通渠道销售商品，有一定的风险性，而且还要向代理点和销售门店支付促销费用，很容易造成超支的情况。为此，阿米巴经营的要求是，订单销售和库存销售一律应该最大限度地节省销售经费开支。尤其是在阿米巴库存销售方式中，销售部门需要更高的销售经费，结果造成了浩大的开支，为避免这种情况发生，必须努力将各种花销限定在合理的范围内。（正睿咨询集团）

库存周转天数怎么算？存货周转天数反映年度内存货平均周转一次所需要的天数，计算公式为：

存货周转天数=计算期天数÷存货周转次数=计算期天数×存货平均余额÷销货成本

存货周转天数＝360÷存货周转次数＝平均存货×360÷销货成本

所谓商品周转即是指商品从入库到售出所经过的时间和效率。衡量商品周转水平的最主要指标是：周转次数和周转天数。

周转次数指一年中，库存（配送中心和店铺）能够周转几次，计算公式为：周转次数=销售额/平均库存，平均库存=（期初库存＋期末库存）/2。周转天数表示库存周转一次所需的天数，计算公式为：周转天数=365/周转次数。

库存周转率如何计算？

库存周转率即存货周转率。

存货周转率=销售成本/平均存货

存货周转天数=360/存货周转率

例如：甲公司上个年度产品销售成本为200万元，期初存货为50万元，期末存货为30万元，该公司存货周转率为：

存货周转率=200/[（50+30）/2]=5（次）

存货周转天数=360/5=72（天）

一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金、应收账款等的速度越快。提高存货周转率可以提高企业的变现能力，而存货周转速度越慢则变现能力越差。

商品周转次数怎么计算？

所谓商品周转即是指商品从入库到售出所经过的时间和效率。衡量商品周转水平的最主要指标是：周转次数和周转天数。

周转次数指一年中，库存（配送中心和店铺）能够周转几次，计算公式为：周转次数=销售额/平均库存，平均库存=（期初库存＋期末库存）/2。周转天数表示库存周转一次所需的天数，计算公式为：周转天数=365/周转次数。

在我们的日常运营中，为什么缩短交货周期呢？很显然是为了减少库存，提高库存周转率及提升客户服务水平。

首先，来谈谈库存，我们很多时候都在讲库存，但还是大大低估了对库存成本的理解。

我们都知道仅仅是生产出产品还不能算作是收益，只有将产品卖出去后才能作为销售额记账。在销售后收到货款，这时才能将库存变为现金。

库存一般都是用数量来进行管理的，比如“单价多少钱的商品有多少个”。这时，这些库存究竟在仓库或现场存放了多长时间等，都常常被忽略。

传统的会计方式，完全没有顾及 “库存已经放了几天”这样的想法。因此，也就无法知道长期持有库存会给公司带来什么样的风险。

换句话说很少有人会去注意“ 1 万元的库存停留1天后，会带来什么样的损失”。面对“1万元的库存停留1天后，会带来什么样的损失”这样的问题，几乎所有会计负责人都只考虑用于库存的资金的利息支付上，从而搬出银行的贷款利率，以一年期贷款利率4.35%计算，“1万元的库存在仓库存放1天最多不过损失 1.19元而已”。

看起来很有说服力，但是我们来看看是否还有其他方法。 这里我们将“1 万元库存放置 1 天会损失多少钱”变为“ 1万元的库存本来 1 天应该赚多少钱”。

首先，计算出“1 万元库存1年可以产生多少毛利”，再除以365天就能知道1天可以产生多少毛利。这里将其定义为“库存毛利率”。

库存毛利率=毛利金额÷库存额

假设库存为100万元，毛利为 500万元。则计算库存毛利率得出：毛利500万 ÷ 库存100万 = 5 。通过计算我们知道，库存在 1年内赚到了相当于自身 5倍的毛利。那么，1万元的库存1天可以赚多少钱呢？

1万× 5（库存毛利率） = 5万（1年）

5万 ÷ 365天 = 137 元（1天）

这就是1万元的库存每天可以赚137块钱！

换句话说，“如果将 1万元的库存放置在仓库 1天，就会损失137元的收益！”，所以 库存问题上我们不光要考虑资金的沉没成本还要考虑资金错失周转创利的机会成本。

再者，我们谈一下 库存周转率（ITO: Inventory Turn Over），库存周转率是企业一定时期主营业务成本与平均库存余额的比率。用于反映库存的周转速度。

库存周转率的计算公式为：

库存周转率＝销售成本÷平均库存

平均库存＝（年初库存+年末库存）÷2

库存周转天数＝360÷库存周转率

【例】A公司当年营业成本为360万元，当年年初库存余额为90万元，年末库存余额为110万元，则其库存周转率(次数)及天数为：

库存周转率=360÷[(90+110)÷2]=3.6(次)

库存周转天数=360÷3.6=100(天)

库存周转率越高，表明也起库存周转速度快，库存的占用水平越低，资金的流动性越强；反之，库存周转速度越慢，库存储存过多，占用资金多，有积压现象。 缩短交期即减少库存周转天数，提高周转率，也即提高资金利用率，也就相当于增加现金。

经常和一些国内企业的管理者及民营企业的企业主探讨，发现一个共性的问题是大家一直很追求高利润，但在日常的运营KPI里面对库存及库存周转率指标往往重视不够，希望通过上面的解析能给加深大家的理解，在后续的管理中更加重视交期。（唐道述精益战略转型咨询）

一家知名陶瓷品牌省代，在经济危机的压力下仍旧完成了38%的销售增长，可是张总一点也快乐不起来。按规定，公司对营销团队的年度奖金是由公司的奖金池里按比例切出来的，今年财务计提了库存损失，核算出来的公司盈利下降了5个百分点，每个销售人员的年度奖金只有往年的一半水平！

很多建材经销商面临同样的问题，库存太多，成为心头之痛，有的公司用了数千平方的仓库专门堆放这些产品，越放越不值钱，最后将原价100多元一片的存在色差的地砖以10元一片的价格卖给附近的工厂铺地了事。现在的营销环境下，企业的净利润已经下降到7个百分点左右，但是库存的年增加额也接近销售额的7个百分点，换句话说，忙了一年，赚了一堆货，来年业绩增长需要增加的资金还得连续借，难怪现在的老板每天谈库存，毕竟，库存过大，导致资金链濒临断裂，员工大量流失，关门大吉的情况是谁都不能忍受的。

库存 从何而来

社会风行的装修风格众多，要求上游的建材不停的更换花色，一个花式又有多个颜色，形成一个系列，展示时为了展示效果，必然系列化展示，这样库存必然多样化，然而，销售总是不均衡的，有的花式从第一次上样到撤下后都没卖出几单，就会造成仓库的库存，这种情况还是属于普通的滞销品。还有一个特别的问题就是存在小色号的产品，同服装一样，同样一个颜色的产品，每一批次的产品都是存在色差的，而在铺贴地面的过程中，是不能答应有色差的。所以，一年下来，各个款式卖剩下的小色号产品会是特别庞大的数字。

运营过程中的失误也会带来库存增加，切割加工出错，搬运损边角，色号出错，帐实不符导致丧失销售机遇，货物放错地方，错过销售期才找到……

依赖上游企业的战略规整规划产品

诺基亚手机是时髦品，也强调变款式，但是，诺基亚的在产款式是固定的数字，保持在20款左右，通过不同的系列和价格段，锁定了不同的细分市场，然后将产品从高端上市开始有结奏的降价，直到成为街机，完成一个产品生命周期。对比诺基亚做主流市场的产品规划和节奏，建材企业仿佛在做长尾市场，在规划产品时就犯了一个错误：主流市场是有限产品选择，而不是长尾市场的无限产品选择。

可能很多人会不同意这个说法，因为所有的企业各自推出的花色并不是很多。但是，从全行业来看，长尾市场的特征是明显的——市场裂片化程度高，产品款式多而单款规模小。

解决这个问题的关键在于企业跨越自己的资源瓶颈，形成跨行业联盟，形成更好的产业环境。现今的现实是，家具，瓷砖，灯饰，橱柜，家装公司，在同一种风格下，一个行业的花色和另一个行业的花色无法融合，凌乱而冲突的声响无法引领风潮，形成当红风潮。建材业应当由各子行业中的领袖企业形成联盟，发现早期的消费趋向，共同推出当年主推的风格和元素，吸引媒体介入，形成当年的几类风行风向标，接着，跟随型消费者纷纷加入，这一波潮流终成气候，完成了消费者效用和企业效率的平衡，即满意消费者选择需求，企业有单款规模。

在这种情况下，应对专卖店固定的展示位数量，高中低端产品的数量和价格带基本是不变，一款产品先从高端上市，通过想象师渠道推广，1个季度后降价转入大众市场，通过专卖店主推，最后进入特价市场，通过小区渠道和其它特价渠道甩清尾货。从根本上大大降低常备货品种数量，降低滞销品库存。（材路软件）

什么是存货？他有哪些分类和特性？

（一）什么存货：存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程中或提供劳务过程中耗用的材料或物料等。

（二）存货分类：存货按用途分为原材料、在产品及自制半成品、库存商品、低值易耗品等。

1．原材料。企业在生产过程中经加工改变其形态或性质并构成产品、主要实体的各种原料及主要材料、辅助材料、外购半成品、修理用备件、包装材料、燃料等。为建造固定资产等各项工程而储备的各种材料，虽然同属于材料，但是由于用于建造固定资产等各项工程不符合存货的定义，因此不能作为企业的存货进行核算。

2．在产品及自制半成品

（1）在产品指企业正在制造尚未完工的产品，包括正在各个生产工序加工的产品和已加工完毕但尚未检验或已检验但尚未办理入库手续的产品。

（2）自制半成品指经过一定生产过程并已检验合格交付半成品仓库保管，但尚未制造完工成为产成品，仍需进一步加工的中间产品。

3．库存商品。指工业企业已经完成全部生产过程并验收入库，可以按照合同规定的条件送交订货单位或者委托加工完成验收入库用于对外销售的各种商品。

4．低值易耗品。指企业能够多次使用、但不符合固定资产定义的材料，如工具/刀具/量具、工装/模具、小型设备、办公用品、工位器具等。

（三）存货特性：与其他资产相比，存货具有以下特点：具有较强流动性；是一种有形资产；具有实效性和潜在损失的可能性。

企业置留存货的原因是什么？

一方面是为了保证生产或销售的经营需要；另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。

控制存货的意义？

１.原材料、产成品增加，实际上是将大量的资金压在库房里，也就是通常所说的：活钱变死钱。会造成企业资产的变现能力差，还会增加仓储费、保险费、维护费、管理人员工资等各项开支。对企业的资金运营危害巨大。科学合理的存货储备，使流动资金能更好地被利用，加速资金周转，提高经济效益。

２.在制品及自制半成品近三年持续上升，在制品过多，会占用车间的有效空间，因为不同类别的在制品均需要划定区域分类放置；会占用生产场地，导致无足够的空间进行生产而降低生产效率；会面临技术风险，当产品改进，技术的进步会造成在制品不可用而报废。科学合理的安排生产计划，使销售计划与生产计划相结合，达到合理控制库存量。（贵万江）

商品的库存和周转表面看似乎和淡季销售没关系，只和旺季销售有关。这就造成了很多人在淡季不关心商品库存和周转天数，只在其他方面想办法提高销售，而忽视了对库存和周转的分析。

离开了对商品库存和周转天数的分析，一个经销商就不能在真正意义上把握商品的进销存情况，从而影响到对商品的销售分析和预测。

一、库存和周转的关系

商品库存一般是动态量，除了那些死库存商品的库存不会变化外，所有的商品库存随着商品的进货和销售在一定时间里都会发生相应变化，把握了商品库存变化，也就把握了商品销售。

而商品的周转天数是判断商品动销情况的指标，对周转天数的分析不应该是一个商品的，也是小类的、中类的、大类的和整个部门的。

计算公式：周转天数=当前库存数量/当前日平均销售数量

从这个公式可以看出，不能简单说周转天数大就是滞销，周转天数小就是动销，因为库存的量在这里是一个决定因素。在销售量不变的前提下，库存大了，周转天数会变大，同样，库存小了，周转天数相应会变小。

所以通常看商品周转天数决定商品的动销与否是不确定的，只有关心了商品的库存后，才能得出正确的判断。

另一方面，如果库存为24个，周转天数就变成了4天，你也不能说它是动销商品。其实在上面的例子里，商品的销售没有发生任何变化，但周转天数却有三个，同样如果销售发生变化，周转天数也跟着产生相应变化。

所以我们在分析销售时，不要简单从一二个数据就得出结论，相关的因素都要进行分析。

二、库存的相关名称

通常说的库存其实是不确定的说法，因为此时你并不知道指的是库存数量还是库存金额，但一般在说单一商品时指的是库存数量，在说一类别商品时，指的就是库存金额。

以下相关名称也是采购人员应该熟知的：

零库存商品：在电脑系统里反映出的没有库存的商品，零库存商品包含了二个方面：有销无货、无销无货；

死库存商品：在很长一段时间内有库存但没有销售的商品；

不合理库存：实际周转天数大于设定周转天数的那部分库存；

库存结构：构成总库存金额的各部分商品的金额比例结构。

三、如何通过库存分析来指导销售

1、认真分析各种库存，合理化库存。

对库存结构的分析是十分重要的一方面，它能让你清晰地认识到为什么有库存没销售，为什么门店经常缺货，因为在你的公司允许范围内的库存里有太多不合理库存。对问题的分析一定要深入而细致，要分析到小分类，甚至具体到某一单品。

2、前后期的对比分析，淡旺二季的比较可以让你在选择商品促销时游刃有余。

3、对去年同期的分析，进行不同年份的同期比较可以充分确定你的判断正确与否。

4、确定符合实际情况的库存金额和周转天数，商品的周转天数受季节的影响应该有相应的变化。

四、库存和周转天数的深层次影响

1、加强和门店有关人员的沟通。

由于电脑数据和实际库存之间的差异，作为一个合格的采购人员不能指望单单地看着电脑就能作出完全正确的判断，你需要加强和门店的有关部门和人员的良好沟通，这样才能真正把握一个部门、一个品类、一个单品的销售情况。

2、合理库存结构、处理不合理库存。

通过库存分析，一个合格的采购会不断调整库存结构直至一种完美的状态。

3、保证资金的正确流向，改善和供应商的合作关系。

因为库存的合理化，资金的流向保证了含金量，供应商对公司的信任度的增加必定使你的采购工作的难度大大降低，保证销售计划的良好实施。（山东酒业研究）

有时候，我们在盘点库存现金时，会莫名奇妙的发现保险柜里面的现金变多了。这时不同性格的出纳会做出不同的抉择：有的默不作声，觉得事不关己;有的通知领导，处理多出款项;有的纳为己用，出门肆意挥霍。其实这些做法都是不对的，身为出纳人员，我们必须要先知道，保险柜中的现金为何会变多。

一、收付款项提前或者延后入账

一般企业资金的收付，都是由网银转账处理的，这样做的好处是发生错误有证据可循。但是部分因为特殊原因，需要现金处理。例如发放未办银行卡的员工工资，收取他人现金还款等。发生过类似事件，你需要冷静思考，是否有应付款未付却先入账，应收款已收却未入账的情况发生。财务人员谨记，发生现金的交易，一定要写收据，并加盖法定的财务章以明确责任。这样不仅可以避免库存现金长款，更可以减少库存现金短款的发生。

二、收款少记，付款多记

出现库存比账面金额多的情况，有时不是现金变多了，而是记账凭证的金额不正确。比如付款500元，凭证上面记成了5 000元;或者收款3 000元，凭证上面记成了300元。这种情况发生在隔月，需要重新填制凭证。针对金额错记的情况，会计人员可以采用红字冲销法。即先用红字填制一张与原错误完全相同的记账凭证，用红字登记入账，冲销原有的错误记录;同时再用蓝字填制一张正确的记账凭证并注明时间，这样就把原来的差错更正过来了。

三、库存现金盘盈原因

库存现金多了，却未发现原因，就需要从上个月查起。核对上个月的库存现金和账面余额是否相符，相符说明是这个月的问题，不相符还需要继续向前查找。如果最后还是无法找出原因，那么可以直接告之领导。为了进行调整，可以暂入“待处理资产损溢”科目中。如果发现了库存现金盘点的溢余原因，则可以根据具体情形加以解决，计入“其他应付款”科目中。如果没发现盘盈原因则需要入“营业外收入”科目。

身为出纳人员，我们必须保证自己的职业操守。即使发生库存现金盘盈的情形，我们也不要擅自动用，而是要报告上级，妥善处理好这笔资金，以免以后出现更多麻烦。（会计学堂）

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夏去秋来，季节在变换着，在服装行业里，服装产品也在变化着，随着秋冬装的不断上市，很多服装店中的夏装开始积压起来，由于每一年的服装款式都不尽相同，过季的服装下一季就不好卖了，所以尽快解决库存是每个服装店家面临的问题。那么，换季时节服装店如何处理库存呢?下面小编与大家分享一下服装店处理库存的妙招。

一、开展促销活动

1.折扣处理。虽然这种促销方式很老套，但是这是消费者最愿意接受的方式，虽然不适合当季穿着，但下一季还能用上，况且价格更实惠。

2.转换流通渠道。可以变着花样做促销，这样也能吸引许多消费者的目光，就像婚纱摄影借助模特舞台展示做促销一样，服装店搞促销可以通过搞一些相关的活动，或是游戏来刺激顾客的兴趣，让他们感受到品牌带来的新鲜感，增强品牌印象。

3.当赠品送给顾客。可以在销售现场打出“买一送一”的字样，把本来价格就不高并有功能性着装的衣服赠送给顾客，通常情况下，这时顾客就会认真挑选，直到挑到合适的为止。给他们意外惊喜的感觉，会增强顾客对品牌的好感。

二、搭配其他季节服装出售

搭配服装出售不失为一种方式，实际上，春秋装及夏装都可以跨季出售，能作为冬季打底装，可以搭配当季节时尚服装，加入应季流行元素，就可能又形成较受欢迎的服装风格，不因过季而降低价值。

三、当做库存，来年再卖

有这样一种说法，那就是过季的服装并不一定会过时，按服装流行的周期来看，前一年流行的服装在下一年还是比较受消费者亲睐的，有些服装是在来年提前入市，仍将是热点服装。把过季的服装留下来，来年提前上市，这样比新款上市更方便快速，更能冲击消费市场。

对于品牌服装销售终端来说，不必将过季服装看作“卖不出去的货”，处理得当，说不定可以获得更高的利润价值。（服装谍报）

积压库存将直接影响销售利润，过大的积压库存容易造成销售商资金运转困难，这就出现了所谓的“销售渠道肠梗阻”，轻则让厂商利润打水漂，重则令厂商元气大伤，甚至销售渠道坏死（客户亏本关门大吉），能使一个品牌在某个区域甚至所有区域退出市场竞争，直至销声匿迹。

所以，面对积压库存，任何厂商都不可掉以轻心！

由于近年来随着市场的快速变化，产品款式越来越纷繁复杂，消费者的审美情趣和消费要求又在不断提高，使得厂家出品难免不够合理，商家组织货源缺乏科学性，以至于很多产品不能在销售季节里销售出去，而且由于部分销售商对积压库存的危险性认识不足，处理库存方法简单低效，在部分区域和销售终端“销售渠道肠梗阻”初露端倪，这就不能不引起我们的警觉！

面对积压库存，我们该如何应对？下面就这个问题跟大家作一番探讨，希望能给大家一点启示。

在只有两级的销售渠道中，积压库存的存在只有两种情况：一是积压在代理商配货中心里的厍存，一种是积压在终端加盟商仓库里的库存。

一、造成积压库存的原因

(一) 造成代理商积压库存的主要原因

1.厂家因素

① 产品开发不适销对路，订货方法指导不力，没有能够很好地引导代理商订购适销对路的产品，从而积压留下隐患。

② 产品交货期延误造成产品过季从而导致积压。

③ 产品品质不达标导致消费者退货而积压。

2.代理商自身原因

① 订货者对本区域的产品特点和走势把握不准，所订产品不适销对路，导致产品滞销。

② 订货数量不科学，所订数量大于销售能力，造成积压。

③ 物流管理不科学，库存情况模糊不清，补赁盲目，滞销品和零散缺码货盘点不及时，延误货品的正常流动，导致积压。

④ 终端销售力不强，本来通过努力可以销售出去的产品却没有销售出去。

⑤ 代理商给产品定价过高造成终端经销商不敢拿货造成积压。有些代理商害怕产品积压亏损太大，采取季前高价，先赚取一定利润，以弥补季后低价处理的亏损，其实这是“聪明的笨办法”，是自找麻烦。

3.气候等不可抗因素（如暖冬、凉夏等）造成销售计划落空而导致积压库存等。

(二) 造成终端经销商积压库存的主要原因

1.采取订货制的区域，经销商对本地产品的走势了解不够透彻，对自己的销售能力估计不足，进货盲目，以至于订购产品不适销对路导致滞销，或适销产品订购过多造成积压。

2.采取配货制的区域，代理商对目标市场产品走势和各地终端经销商销售能力了解不透彻，盲目发货，以至于产品不适销对路导致滞销，适销产品数量过多造成积压，过季了仍旧发货造成积压。

3.经销商不懂得及时处理过季产品和断码产品，积少成多造成积压。

4.代理商将处理产品配发给终端经销商，而又缺乏督导，导致经销商未能完全消化而积压。

5.管理不到位、导购员不稳定等原因造成销售能力减弱。

6.定价过高造成滞销导致积压。

二、处理积压库存的方法

新进的产品存放在仓库里属于一般库存，一旦销售受阻就变成了滞销库存。一旦产生滞销库存，就务必想方设法调价予以处理。如果滞销库存延误了处理时间，就变成了积压库存。滞销库存处理得好只会减少一些利润，而不至于亏损严重；如果变成积压库存，处理起来就有难度，处理不好会亏损严重，但无论如何都得处理。处理库存分为主动预防和被动处理两种：

(一) 事先准备，主动预防

事先作好准备，建立库存消化机制，尽量避免滞销库存变成积压库存，尽量避免积压库存过量。处理的一般方法如下：

1.统一调配，盘活库存：将滞销库存调配到能够销售的区域，从而将滞销库存盘活为畅销产品。

2.设特卖区，集中处理：选择人流量大、低价产品购买力强的地区，或者竞争品牌强势而本品牌又难以打开局面的地区，设立特价产品销售中心，或者在低价商品购买力强的商圈开设特卖店，常年集中处理滞销或积压库存。

3.设特卖柜，平时消化：要求各销售终端设立断码产品销售专柜，或添置花车，利用平时将滞销品分散销售出去。

(二) 事后应急，被动处理

库存积压过大，就必须采取应急措施尽快处理，以降低其带来的风险。

1.集中处理。这种方式主要是消化及时，便于控制。一般有以下几种方法：

(1) 装潢清仓选择需要形象改造的专卖店：利用改造前的一段时间集中降价处理，这种方式消化能力很强，处理得当可以在三五天内消化数千滞销产品。

(2) 集中代卖或谈成置换：将滞销产品提供给几个有销售能力的大客户，以代卖的形式集中消化。

(3) 降价倾销：选择几个人口多、经济水平较落后、低价商品消费能力强的县市，或者竞争品牌强势而本品牌又难以打开局面的地区，进行大张旗鼓的倾销活动。

2.分散消化：在没有集中处理能力的情况下，这种万式较好，也防止集中处理给个别客户造成很大压力。具体方式有以下几种：

(1) 有去无回：新品一投放市场，立即跟踪销售情况，一旦发现滞销，立刻电告客户买件衣服便宜若干元，让他们就地消化，不必退货。

(2) 扶弱济小：先将产品配送给几个忠诚的大客户试销，一旦发现滞销，立即收回降价，再推销给经济较落后地区的客户或小客户，给予指导价并跟踪销售。

(3) 分散代卖：将库存分发给客户，制定好零售价格，给他们按照每件抽取一定销售提成的方式进行代卖。

(4) 降价消化：将库存降价分散处理给客户，给出指导价，让他们处理。这种方式千万要防止客户处理方法不当造成积压，所以一定要对处理情况进行跟踪，一旦发现客户处理速度过慢，立即采取应急措施，促使客户加大处理力度。这种方式较难控制。

3.促销消化：利用节假日开展形式多样的促销活动，消化库存的同时又做了品牌推广活动。

(三) 集中处理积压库存应注意的几个方面

1.宣传到位：无论是形象升级处理还是换季处理，事先一定要造声势，让消费者知道某某专卖店在某时某地要搞活动。悬挂醒目的大型pop，或者散发传单都会起到较好的效果，而且要将店堂货架或者门头拆掉，让消费者确信该店确实要装修从而产生购买欲望。

2.相时而动：礼用节假日集中消化库存的效果很好，利用产品销售季末进行促销也不错。倒季销售效果不会太好，如冬季已来临促销凉鞋，冬天已过促销棉鞋。

3.合理定价：处理品价格一定要降低，但太低亏损大，不够低消费者又产生不了兴趣，所以定价很有讲究。可以根据产品类别定出不同级别的零售价，定价应以引起消费者心动亏损又最小化为宜。

三、影响库存销售的几个因素

处理滞销库存和积压库存，一定要处理的彻底，处理不完的就成了垃圾库存。所以我们必须了解影响库存处理的几个因素：

1.品牌形象：有良好的品牌形象、正品有较大的利润空间的库存产品，处理起来相对容易，价格也会比较理想。

2.合适时机：过早没有必要，太迟产品贬值, 处理及时是关键。

3.合理价格：要适度，即便于消化，又尽量减少亏损。

4.防止转移：跟踪消化库存的销售终端，防止库存转移到终端积压起来。

5.师出有名：处理库存不能让消费者有库存产品价低质劣的感觉。最好有足够的处理理由以让消费者认可，如店面装修、形象改造、过季清仓、节假日真情回报消费者、店庆、断码销售等等。让消费者觉得所购产品物超所值，有得了实惠的感觉。

6.适时而止：物以稀为贵，太多的处理活动会让消费者觉得这是该品牌惯用的一种促销手段，久而久之就没有新鲜感。而且容易让消费者认为该品牌的产品本身就是低价品，价高了反而不正常，无形中就损害了品牌形象，降低了品牌的附加值。因此，处理库存时间宜短不宜长，次数宜少不宜多。有人说：好的品牌很难看到有打折处理活动，这是有一定道理的。

四、防止产生积压库存的方法

处理积压库存是不得以而为之的，绝非上策。上策自然是控制滞销库存的产生，防止滞销库存向积压库存转化。

如何减少滞销库存和积压库存?应从以下几个方面着手：

1.产品开发适销对路：这需要厂家努力，同样也需要商家的配合，商家的配合主要体现在帮助开发部门收集本区域市场的产品信息，提供产品走势，协助开发部门开发出本区域适销对路的产品，对于销售不畅，需要盘活，接受新鲜事物，对于积压商品，可适当进行以物换物，保持商品销售的正常运行。

2.提高订货准确率：平时做个有心人，了解本区域本品牌产品消费群体的消费心理和消费特点，培养预测产品销售走势的能力，以保证订货时能够准确选订适销对路的产品。

3.了解自己的销售能力：透彻分析了解本区域销售渠道或本店的销售能力和产品组合，科学分配所订产品总量及配比。

4.抓好物流管理：科学化管理库存，适时合理地向销售终端配送产品。建议采用电脑管理，做到每天都知道本区域或本店的准确销售情况，及时了解哪些产品畅销、哪些滞销，及时补充畅销缺货的产品，处理滞销产品。

5.加强终端销售管理，提高导购员销售能力：提高导购员的销售能力，特别是对不太畅销或不适销对路的产品的销售能力。采取恰当的销售方法是消化库存的关键，如提高单位产品销售提成，假如正品一双提成1元，特卖品就提5元，鼓励导购员推销特卖品。

有道是：办法总比困难多。面对不合理的库存，只要你清醒地认识到它的危险性，智慧的你应该能想到以物换物是个不错的选择，你觉得呢？（中国体育用品）

一般认为库存那浪费的典型，是万恶之源。但是在现实工厂场景中，的确如此吗？

请看以下实例：

一个生产家电控制器（或显示器）的龙头企业（主要配套国内的家电企业），年营业额在5个亿以上。

1、经营现状

第一，准交率很低，客户抱怨较高

由于家电企业销售的不确定性，该工厂销售人员的销售预测比较不准（小于50%，事实上也不可能预测准确）。

第二，采购人员离职率高，造成了电子料的采购更加不稳定

因为销售需求的不确定，赶单成为最主要的日常工作，赶单带来的催料成为采购人员的最常见的紧急工作，而且经常挨骂。

第三，车间换线频繁，作业效率低，离职率高

因为赶单+缺料，产线做做停停成为一种典型的生产形态，又由于实行计件制，效率不高的情况下计件工资偏低，离职率高。离职率高，造成生产能力不足，加班增加还工资不高，离职率更高，造成了一个恶性循环。

第四，工厂不赚钱

几个亿的销售，可能是几百万的利润，利润率极低

2、订单模式

由于国内大大小小家电企业的销售的不确定性（季节、管理水平等，牛鞭效应在这家企业得到了充分体现），一般是预测性下单采购订单、正式下达采购订单（家电企业自身也有OEM订单）方式。

3、生产过程

4、现有生产运作模式

第一，计划模式

PMC是计划下设的一个组，发起采购审核和下单生产工单。

以周滚动计划为依据，安排两个车间（SMT、DIP）生产，实现销售需要的成品出运。

第二，电子料供应

长交期物料采用订单式下单，短交期物料为依据出运计划和订单，每周一次MRP方式确定送料。

第三，来料检验

批次抽检，每个批次必须检验完毕后入库，但是来料检验人员相对不足（人数未统计，但是在走廊、检验缓冲区等区域，待检物料的总量约为有效库存的30%左右）。

第四，库存要求

严格实现底库存要求，对采购和PMC有非常高的库存周转率要求，库存目标金额为1500万元/平均库存，而且包含了报废、呆滞物料。

5、前置分析

第一，业务分析

客户端：该工厂的业务模式，是典型的MTO（订单式）+MTS（备库式）混合模式。其中，MTS（备库式 ）是基于销售员的预测确定。

供应端：该工厂的电子料按照采购周期相比，有长周期、短周期两种。长周期物料一般都是特殊的、专用的、供应商强势的物料；短周期属于普通的电阻、电容或供应商弱势的物料。

成品库存不高，尤其是MTO（订单式）订单的成品比较少（虽然有呆滞，但是时间有延误），MTS（备库式）因预测错误有较大库存。

第二，不良效应

第三，真因

首先是销售的预测不准。销售员对其对接客户的预测一般肯定是不准确的。这个不仅取决于销售员的销售技巧，更取决于客户对销售的聚合效应的利用。

其次，供应商的交货不及时。供应商的交货本身就存在波动，尤其是该工厂多频次下单、催料的情况下，供应商无法以稳定的节奏来响应物料需求。

再次，因为过分看重库存周转率要求，库存量偏低。目前该厂的电子元件的库存量大约是10天（出货金额大约5000万/月，元件的库存金额大约是1500万元/天）。

再次，因为元件的检验周期较长（检验人员偏少、每个种类都需要检验），而且库存数据需要在ERP中入库后更新。

6、解决方案

第一，转变MTS（备库式）的预测模式，转变为建立目标库存消耗的补货模式。

第二，改“周预测MRP”物料需求方式，为“补货单/MTO订单”每单MRP运算模式，提

高物料需求管理精度。

第三，改变来料检验流程：设置免检元器件SKU清单（根据物料质量要求、供应商质

量水平），缩短到料入库的前置时间。

第四，提高库存量，弥补客户端的需求波动、供应商的异常变动（时间、数量和质量），增加客户交付的柔性能力。

该工厂面对的不确定状况示意图

由于该工厂的业务模式，不能进行成品库存（产品变更多、产品更新快），只能进行元器件的库存，但其库存量又很小，不能吸收需求、供应的波动，造成了生产制造过程的“柔性”严重不足。

由于客户的强势和需求较高的不确定度，出运的变动率较高，所以生产必须具备较好的柔性以满足客户的需求。因为客户的需求波动，生产过程无法吸收，必须要用元器件的库存来缓冲。同时，由于元器件的供应商也比较强势，供应的波动也比较大，也需要元器件的库存来缓冲吸收。

所以，必须提高现有的元器件库存量来吸收两端的波动，方案如下：

A、区分批次采购物料和批次采购物料，尽量降低批次采购物料的SKU。批次采购物料SKU采用设置目标库存、动态补货方式确定采购量。

B、MTS（备库式）成品的缓冲方式，改“预测”为“基于目标库存的动态补货”方式，并采用每次补货量进行MRP方式，确定物料采购。采购订单的优先顺序，与备库SKU消耗的优先顺序匹配。

C、MTO（订单式）的物料需求采用“一单一清”MRP方式确定物料需求。采购订单的优先顺序与MTO销售订单的优先顺序相同。

第四，生产工单的投料完全按照MTO（订单式）订单的优先顺序、MTS（备库式）的SKU库存优先顺序投料，优先将库存物料分配至优先等级高的生产工单。

7、实际应用

该方案并未在该工厂中得到应用（编制了咨询方案，并没有实施咨询任务），但在相同类型的工厂中得到了较好的应用，改变了原先成品库存较高（历年累计库存在3000万以上）的情况下，缺货率、准交率得到了较大幅度改善，客户满意度较高。（章月洲）