客户是上帝。当他们订购了产品，您就必须把产品交给他们，否则，您就要冒失去客户的风险。如果由于一些不可预见的原因，您无法生产客户所需要的产品，您可以试试缓冲库存和安全库存的后备计划。

       缓冲库存 为使上下游周期时间变化时仍然满足节拍时间，要求在工序间保有库存。缓冲库存减少了生产工序之间的变化，因此，可以假设整体节拍时间维持在一致的水平。这也能防止客户受到变化的影响。如果缓冲库存位于运输之前的最后一道工序，也可将它称为成品缓冲库存。

      安全库存 当改变或者改进工序时，保有一定量的产品，以满足节拍时间。当发生大的内部故障时（火灾、机器故障、伤害、电力中断、天气灾害等），可以使用安全库存，安全库存应妥善加以保管。当使用安全库存时，必须遵循严格的程序，并加以记录。安全库存必须时常更新，以防止过时。 实施者： 应由精益小组与材料/或者计划部门的人一起计算和确定安全库存量和缓冲库存量，并获得更高管理层的批准。 实施时间： 用大约1个小时搜集信息和确定库存水平。这也留下了讨论的时间。为了实施缓冲库存和安全库存控制，应根据小组的重点，一般应花费几个小时到几天的时间准备看板。根据掌握的历史绩效数据，定期对安全库存和缓冲库存进行调整。 作用： 保持整体工序的节拍时间，避免受到内部工序变化的影响，从而使客户的需求能一直得到满足。

        实施内容：缓冲库存 1、选择常发生零件短缺的工序。 2、分析上游过程变化：平均停工时间。 3、缓冲库存量必须超过平均停工时间所需要的量。成品缓冲库存 1、选择特定的产品—在某一时刻选择一种产品。 2、在我们确定缓冲库存时，确定客户再过去两个或者三个月的需求变化。例如： 3、取量高量，从中减去每日需求。这就是您为了满足客户的需求而库存的量。 在右边所示的例子中，显示了12个星期的产品产量。平均每个星期的产量是775件。在平均水平之上，客户需要的最大量是135件（910-775=135）。这是第一个星期发生的。因此，应将缓冲库存设为135件。

         安全库存 安全库存量与缓冲库存量是相同的，但是与工序停工时间或者变化历史没有关系。必须根据对工序停工时间的预期和组织愿意承受的风险，确定安全库存量。 要点 必须将安全库存和缓冲库存分开放置。运进或者运出安全库存和缓冲库存时，必须进行登记。应妥善封存安全库存，只有工厂经理或者产品经理可以处理它。这会使人们认识到生产的低效。应将安全库存和缓冲库存看作是对精益系统的损害。应不断地进行改善活动，以消除这两种库存。

         建立安全库存和缓冲库存也可以使您能够满足需求，而不必时不时地去匆忙安排加班。相反，您可以对加班进行规划。 安全库存和缓冲库存的目的是保护客户。缓冲库存是为了内部客户，而安全库存是为了外部客户。（博革精益转型）

做电商的基本没有不为库存而烦恼的。因库存管理不善导致的损失的案列比比皆是，令商家们苦不堪言。要管好仓库并非简单的加加减减，其中包含大量的库存专业管理知识。

就我们自身而言，有安全库存、同步库存、暂存位库存等至少有14个方面管理库存。这已经不是传统的软件开发公司可以做到的了了，而是一家善于总结行业需求，并加以总结提炼最终形成计算机模型知识库的服务公司。

聚水潭SaaS ERP库存管理举例

安全库存

系统依据货品的采购周期、近期销量等诸多因素，并排除大促干扰等得出的库存预警建议。商家可以做必要的调整，最终设定安全库存预警值。当销售库存降至安全库存以下时，系统自动预警。

套餐库存

为营造促销，商家往往会将多种商品组合捆绑成套餐销售。系统会自动依据套餐中最少商品数动态计算套餐库存。彻底解决了套餐库存没法计算，套餐活动屡遭失败的厄运。

同步库存

当商家在多个平台上有多个店铺时，当其中一个店铺产生销售便会影响到总库存和其他店铺的库存。能够快速响应更新库存，极大的防止超卖等现象出现。

商家的各种不同需求有不同的库存管理策略相对应。

库存管理不仅仅是多维度的管理，更重要的是建立各维度库存管理逻辑关系，只要一个维度的库存发生变化其他维度的库存也会随之做出相应的同步调整。例如，当库存为零时，系统自动将商品从店铺下架，避免超卖。又如占用库存增加则可用库存立即减少。系统设有暂存位库存管理，不仅监控货架上货品库存，同时将存放在验货台等非货位的商品，实现库存全方位、全过程的管理。另外系统还有完整的库存保障管理，对货品实现全程跟踪和追溯机制，一旦出现问题都能够有迹可寻。（聚水潭SaaS ERP）

当前金融危机和复杂的国际形势，以及互联网技术带来的社会生态和经营环境的巨变，使服装企业面临着前所未有的挑战。如何摆脱困境，度过危机，活下来并发展，是每个企业都非常关注的问题。

上个世纪，一场全球的经济危机创造了丰田的自救神话，丰田利用精益生产帮助企业走出困境，实现了所有人都认为不可能实现的汽车帝国神话，使日本从一个汽车制造小国变成了世界最强大的汽车帝国。精益生产从另一个角度解读，就是供应链管理的指导思想，供应链管理对服装企业有着重大的现实意义，同样蕴藏着实现神话的机会与可能。

服装供应链管理涵盖三大领域： 采购与供应管理、物流管理、运营管理。供应链管理实际上是对 产品流、信息流、资金流的综合管理，以达到供应链价值的最大化。三大领域跨越企业管理中的供、产、销三大块（另外三块是人、财、物），产品流从供应商向客户流动，是供应链的实物流；资金流是从客户流向供应商，是供应链的血液；而信息流则是双向流通，构成供应链的神经系统。

库存是万恶之源

在历史上库存曾经是财富的象征，而日本丰田的供应链管理模式 认为库存是万恶之源，工厂中的许多浪费都是因为有库存而被隐藏起来。如果要衡量一个工厂经营管理水平的高低，最简单最正确的方法，就是看看其库存品的多寡。

有媒体夸张地说， 三年不生产，衣服也卖不完。知名企业如美邦、李宁、特步、安踏、匹克，时不时爆出库存高的问题来。库存除了原材料及制成品之外，还包括 正在加工、制造、生产中的，以及已向供应商订购的在途原材料和已发货的在途成品，这些都是库存的范畴。

“ 库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。那么， 服装业怎么就积压下这么多的库存来呢？究其原因，不是因为经营水平倒退，而是因为业务扩张太快和需求过度多元化， 传统的低成本导向的供应链没法满足业务的要求，这似乎是很多行业发展到一定阶段的通病。

例如十几年前的家电行业，库存就是个大问题，很多企业因为在全球扩张战略的影响下，生产与供应链系统跟不上业务发展的原因，经过10多年的“补课”，家电行业通过有效管理需求和行业整体供应链管理水平的提升，库存问题已经成为公司个例，而不是像服装行业这样的行业灾难。

快时尚品牌无法实现柔性供应

不管进入哪个领域，款式、颜色、尺寸、面料、季节的各种组合，注定了需求的多样化，对服装行业来说，企业们都意识到多样化选择的重要性， 不少服装公司都向ZARA、H&M、优衣库等快时尚品牌看齐，甚至豪言每年推出10000种款式。

然而，快时尚品牌的生产与供应链系统却并不快，仍旧停留在规模经济时代，响应速度慢、响应周期长， 产品采用的是差异化战略，而供应链却不是响应型的供应链，两者并不匹配。在 小批量、多批次、快反的当下，快时尚品牌无时不刻要面对着短缺与积压并存的两大压力。

优衣库的CEO柳井正说：“时装行业不是持续改进或者生产完美无瑕的面料，而是追逐趋势”，这就需要快速响应的供应链来支持。业界有人将快时尚品牌的优势归纳为产品设计，实际上是高度响应的供应链。

快时尚品牌控制服装的品种、放缓扩张的速度，可以缓解供应链的压力，使得它们能够快速跟进最新潮流。部分风格较固定的品牌由于面料SKU数较少，可以尝试柔性供应，但由于是非标的， 快时尚类服装公司的供应链目前还不可能做到真正的柔性，要真正解决问题，则需要从提高供应链的响应速度上着手。

服装供应链管理三步走

时尚潮流的不确定性，注定了计划不如变化，需要供应链的快速响应来弥补，服装行业的表象问题是需求的多样化， 实质问题是生产与供应链缺少灵活性，没法快速响应变化的需求，其解决方案是在适当控制产品多样化的前提下，系统提高供应链的快速响应。

第一，标准化的基本设计。ZARA虽说有上万种款式，但其基本设计却远没那么多，差异化主要表现在颜色等方面。例如，ZARA会生产相当数量的白毛衣（基本设计），一旦发现某种颜色的畅销，就让供应商很快染成这种颜色，通过快速的补货系统，两三个星期就发放到全球的门店。

以标准化设计把差异化控制到最低，把交货周期降下来，供应链的响应速度提上去，服装企业就比竞争对手更有优势。很多服装企业每年都在库存里苦苦挣扎，根本原因就是款式多，缺少标准化产品，产品在生产过程中过早地出现差异化，进一步导致库存太高，这才是供应链丧失快速反应能力的罪魁祸首。

第二，提高供应链的透明度。供应链上信息流必须做到通畅无阻，如果公司内部各部门、供应链上的合作伙伴信息不通畅，供应链的透明度就下降，各环节之间就产生缝隙，产品、需求、供应信息孤岛化严重，只能由库存来填平，注定供应链的反应速度就慢。出现供应链信息孤岛问题，除了不愿共享信息外，就是缺少合适的技术支持。业界在惊叹ZARA、H&M的业绩，却忽略了它们的供应链信息系统，才是开拓市场无往不利的最强竞争利器。

其三，提高供应商的响应速度。很多服装企业或品牌商都将生产外包或部分外包，一旦供应商单方面出现问题，供应链的响应度就无从落地。同国外服装品牌拥有丰富的供应商管理经验不同，本土服装企业恰恰在供应商管理很薄弱，甚至很多企业根本不存在管理供应商的正确流程。 正因为服装行业产品周期短、节奏快的特点，企业更应该加强供应商管理，以便于面临未知的挑战。（时尚种草机）

库存成本是每家企业都不得不面对的问题，而库存管理也被公认为企业成本管理的弱项。美国企业的库存周期通常在一周左右，而我国企业的平均库存周期经常长达一个月甚至更长。这样带来的后果往往是看见销售额增长却不见利润增加，因为你的利润都在不知不觉中被流失了。那么如何正确对待库存，有效进行库存管理？企博士将带你分三步解析库存成本这个成本“杀手”。

库存是企业运营中不可缺少的环节，在企业的三大基础流程——采购、制造、销售中都有着库存的影子，库存管理的应用在方方面面。

中国有一个传统的思维模式就是“手中有粮，心中不慌”，但是这种想法带来的必然库存成本的上升。所以首先第一步，我们要认识库存成本。

充足的库存储备在原材料紧缺或接到突发性大订单的时候能够帮助企业平稳过渡，但当原材料市场基本处于供大于求的时候，这种预防缺货而大量囤积的行为是不明智的。

成本管理方法

库存消耗的成本主要分为以下几类：

（一）资金的占用费用

主要指贷款利息支出及相关的机会成本，是库存成本中最主要的部分。

（二）库存的场地费用

指货物存放的场地费用，如场地的电费、水费等。

（三）库存管理费用

指对库存进行管理所需的费用，主要包括管理人员的工资。

（四）库存损耗费用

指物品存放过程中出现的损坏，如变质、遗失等造成的损失。

只有认识到库存管理到底哪里花钱才能着手解决这个问题。

然而，光是认识什么是库存成本是不够的，第二步是要你了解库存成本，也就是了解库存管理的目的是什么。

博商管理科学研究院的夏老师曾经将库存形象的比喻为“沉睡的金钱”，这笔钱如果运用得当，会变成巨大的财富，如果使用不善就会导致成本的流失。库存管理就是将这笔“金钱”唤醒的不二法宝。主要有三个方面：

①掌握当前库存量

企业在接受订货时或者制造及销售产品过程中，必须了解当前的库存情况，并根据库存状况决定生产运营方针，以免无法按时交货。

②减少库存所需的费用

通过对库存环节进行管理，将库存费用尽量控制在合理范围内，减少库存产生的成本。

③准确反映库存金额

企业在进行年终结算时，必须准确计算出库存所占的金额，否则容易造成财务混乱，对预算编制产生影响。

当然，不同行业的库存侧重点不一样，需要区别对待。

最后一步才是学会库存管理。大型企业往往采用自建仓库的方式为各分店提供服务，但是对中小型企业，这样很显然是不合算的，这里有五个方法，比较适合中小型企业运用：

1.产品面向客户

与客户进行沟通，充分了解其所需要的货物种类和数量，并通过对比分析，制订准确详细的销售预测，并据此进行制造生产。

2.与供货商建立良好关系

培养可长期信任的供应商，获得获取物资的优先权，保证送货时间。这样一来，企业就不需要为防止物资短缺而大量的囤积货物。

3.不畏惧缺货

缺货并不可怕，缺货至少证明企业并没有因为过多的库存消耗成本，一个永远不缺货的企业很可能只是因为它堆积了太多的库存。

4.出售多余的存货

企业不能保证采购的所有材料的数量都是准确无误的，当企业出现大量材料剩余且近期不会再使用时，不妨碍这些物资转卖给其他企业。

5.选择库存的临界点进货

不断检查企业的仓库，每次只在无法承受的情况下进货，而不是定期定时进货，这样可以避免使企业仓库堆积大量物资。

通过这些方法，相信你可以在一定程度上缓解库存成本居高不下的问题。省钱其实就是赚钱，如果你的销售额一直上涨却不见利润增加，你就要好好看看自己在成本控制上是否有缺漏了，而库存成本可以成为你着手的第一步。（渔具老板内参）

为什么企业自己无法实现我们认为的理想库存呢？

由于经济不景气，企业都非常关注库存控制。但是从我的视角来看，企业的库存仍然很高，还有很大降低空间。为什么企业自己无法实现我们认为的理想库存呢？我认为是因为他们只想降库存，为降库存而降库存。

这个观点不是玄学，而是逻辑上可以解释的。 个人认为，企业更应该关注订单准交率，准交率提高了，库存自然就会降低。如果准交率上不去，该出货的没有出货，自然都变成库存，库存就增加了。

最近接触的两个企业，准交率都很低，按照订单生产，准交率大概在50%。准交率低，该出的货出不了，都变成库存，所以库存也很大。（但是客户自己没有感觉，库存一直就是那样，所以他们并没有认为库存大，不知道库存还可以降低）。

在企业的经营中，降库存是重要目标，各个环节都在不断优化策略以降低库存：例如，供应商的送料周期从半天改为2小时一次，这样的话，相关的物料库存就减少一半了；供应商的到料时间要控制精准，上午排产的要前一天日下午到，下午排产的要上午到，这样库存就减少了。

这些策略使得计划准时达成率更难控制，库存控制越紧，异常越多。只要一个小零部件未准时到，其他准时到的都变成无效的库存。实际库存有没有降低呢？很难说。

这里存在一个关键问题：为什么大家都愿意去降库存，而不愿意去提高准交率呢？尤其是经理们知道库存控制太紧可能导致准交率更糟糕，反而使库存升高。

答案在于：库存控制，只要你采取一个策略，从逻辑上推导库存就能够降低一点。甚至不必看结果，经理们在汇报时候只要写上“我们把下单周期从半天变成了2小时下单一次”，只要业务能够开展，就已经是工作成绩了。实际库存数据，不在汇报中体现也可以。

但是准交率没法这样？很难有某个策略从逻辑上可以推导出准交率提高，准交率没有办法掩饰。库存高了，只要没有不对的策略，库存多就是合理的，管理层就得接受，业务上也不会有人抱怨（除非爆仓）。但是准交率低了，一定有人抱怨的，准交率必须看结果。

这是企业供应链管理的很常见的现象。库存降低南辕北辙，看似采取了正确的策略，库存实际上还是高很多。所以，企业推进供应链管理，一定要以提高准交率为核心目标，准交率提高了，库存自然就会下降。与提高准交率无关的库存优化策略，基本上都是耍流氓，基本上不会实现库存优化，甚至可能使得库存增加。

在考核上，对准交率的考核权重要明显高于对库存的考核。对于计划部，对准交率的考核要超过50%。

至于如何提高准交率，这是一个大的话题，总体说要靠多层次多环节精准的计划控制，需要严密的计划体系，我之前文章有很多内容，可以参考。（兮易强企阅闻）

对于商贸企业而言，库存就是指存储在仓库中，可使用或销售的所有商品。对于一般人而言库存代表的是一大堆货物，然而对企业而言，这就代表着成本。据统计数据显示，库存成本能占到公司运营成本的60%以上，所以减少库存一直以来都是仓库管理研究的重要课题。本文为大家带来了减少库存的3种方法，我们一起来看看吧！

从会计和财务的角度看，库存是一种资产，一定周期时间需求的安全库存是必要的，但是，过高的库存和较低的库存周转率，占用大量的资金，增加了仓储费用、产品拣选时间和大量的劳动力成本，定期或不定期的盘点，也会占用更多的时间，最严重的是，高库存会对企业的现金流会造成巨大的压力。库存过量有很多原因，归结起来，导致过多库存常见的原因有：只考虑直接采购成本，没考虑到可能导致高运营成本；担心潜在的销售损失；客户取消订单；需求和库存管理体系不完善；供应商的表现不良；产品设计变更或废止……

过多的库存对企业没有太多好处(投机性低价采购除外)，消除多余的库存是非常重要而且必要的。那么，如何有效地降低库存？

方法一：ABC重点控制法

ABC重点控制法的基本点是：将企业的全部存货分为A、B、C三类，管理时，对金额高的A类物资，作为重点加强管理与控制;B类物质按照通常的方法进行管理和控制;C类物资品种数量繁多，但价值不大，可以采用最简便的方法加以管理和控制。

上述ABC三类存货中，由于各类存货的重要程度不同，一般可以采用下列控制方法：

(1)对A类存货的控制，要计算每个项目的经济订货量和订货点，尽可能适当增加订购次数，以减少存货积压，也就是减少其昂贵的存储费用和大量的资金占用;同时，还可以为该类存货分别设置永续盘存卡片，以加强日常控制。

(2)对B类存货的控制，也要事先为每个项目计算经济订货量和订货点，同时也可以分享设置永续盘存卡片来反映库存动态，但要求不必像A类那样严格，只要定期进行概括性的检查就可以了，以节省存储和管理成本。

(3)对于C类存货的控制，由于它们为数众多，而且单价又很低，存货成本也较低，因此，可以适当增加每次订货数量，减少全年的订货次数，对这类物资日常的控制方法，一般可以采用一些较为简化的方法进行管理。常用的是“双箱法”。

所谓“双箱法”，就是将某项库存物资分装两个货箱，第一箱的库存量是达到订货点的耗用量，当第一箱用完时，就意味着必须马上提出订货申请，以补充生产中已经领用和即将领用的部分。

方法二：经济批量法(EOQ)

经济批量法是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法，是指根据单位产品支付费用最小原则确定批量的方法，也是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法。

(1)在一定时期内,确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。

(2)每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。

(3)单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。

(4)库存能得到及时补充，因而不考虑保险库存。

经济批量法的应用是有一定限定条件的，或者说其应用有一个基本前提，那就是分析对象的使用或减少必须是均衡的。

方法三：准时生产制库存管理方法(JIT)

JIT作为一种先进的生产方式,通过看板等工具的应用，保证了生产的同步化和均衡化，实行“适时、适量、适物”的生产，效果明显。

JIT的基本原理是以需定供、以需定产，即供方(上一环节)根据需方(下一环节)的要求，按照需求方的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将生产物资或采购物资，不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点。

看板管理是JIT生产方式中最独特的部分，是JIT生产现场控制技术的核心，他将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板管理方法按照准时化生产的概念把后道工序看成用户，只有当后道工序提出需求时，前道工序才允许生产，看板充当了传递指令的角色。

看板的机能：生产以及运送的工作指令、防止过量生产和过量运送、进行“目视管理”的工具、改善的工具。

库存周转率和现金周转速度关系到企业的资金利用效率、盈利能力，甚至关系到企业的生存。减少库存，防止形成不必要的库存浪费是一个可以被减轻但是不可能被完全消除的问题。降低库存不是一个快速见效的活动，而是一个长期活动，并且库存容易反复，需要持续的关注和管理。（Made4net）

库存准确率是仓库进出存管理的基础，也是企业正常运作的底层支撑。大家通俗意义上理解的库存准确率多数是指库存的数量是否正确，实物的数量是否与账面的数量一致。影响库存数量准确率的因素有很多，例如下面的这几个方面：

图源：pixabay

1.盗窃

毋庸置疑，盗窃仍然是仓库库存准确率下降的一个重要的因素。

2.收货数量错误

在收货过程中，由于对货物的识别或数量清点的失误，导致库存账面数量与实物数量发生的差异。

3.发货数量错误

在拣货、发货过程中，发错货，多发货，少发货等问题造成的数量差异。

4.掉落

商品由于存储过程中保管不当，会出现商品掉落至货架底部、箱子之间等容易忽视的区域。

以上这些方面造成了大多数仓库库存数量准确率较低，管理及操作人员在运作中也实践了各种方式来规避如上情况的发生，比如全仓视频监控、收发货的条码扫描、分区分岗的责任划分以及对于相似、易错货品的分开摆放和拣货、复核、称重等流程和方式上优化都大幅提高了库存数量的准确率，然而，一个高效的仓库仅仅数量准确是不够的，库存的结构准确率才是衡量一个仓库运作水平的关键指标。

库存结构准确率也被理解为库存的透明化管理，包括但不限于如下几个方面：

1.货品来源

库存的商品不会没来由增加，也不会没来由减少，当某天你发现某个货品出现问题或者破损的时候，你知道这些东西是哪个订单收进来的吗？是哪天的哪个供应商送过来的吗？是你正常采购的东西还是用户退货回来质检合格准备再销售的？局促无措的仓管此时能做的只有盘损，可如何追责呢？下次如何避免呢？还是要一直亡羊而无从补牢。

不同的订单入库会有不同的特点，采购入库、调拨入库和退货入库都有各自特点，对货品来源于的精确管控也是精细化仓库管理的重要一环。

2.货品位置及移动轨迹

货品从入仓开始，不会在一个位置一直存放下去，出于操作效率和库存空间管理的需求，经常会发生库存位置的移动，以及在拣货过程中对货品位置的改变，账面库存显示有100件某商品，但在库内可能有80件刚收完货正在上架还没有完成，有10件在移库途中，有5件正在拣货车上，2件在打包台上，3件已打包完成正在称重等。对于一个正常运作的仓库，清晰的全局库存视图对管理的作用不言而喻。而整个货品从入到出的全生命周期移动轨迹是否能够记录，是否能够追溯，也是精细化库存管理重要的衡量指标。

3.包装形态

这个一说大家就容易明白，货品在库内1000件，假定100件一箱，但未必仓内就是10箱整货，而仓内到底有几箱整货几箱零货，对于出库分拣的效率影响会非常大，同时，对于整箱与拆零是否分区存放，如果提高拆零订单的拣货作业效率，如果优化波次及拣货路径这些改日再开专题讨论。

4.批次状态

曾经发生过一件真实的事情，相信类似的事情每天都还在重演。一家知名的连锁餐饮企业，库房管理人员某天上班，发现库内异味非常大，查找了半天发现来源是一堆几个月前入库的牛肉，上面的标签显示已过期很久了。肯定有人会说，这个仓库的操作人员不会做先进先出吗？拣货的时候不知道去看一下有没有生产日期更早的吗？仓管不盘点的吗？是的，这一连串的追问都是有道理的，但每个仓库的管理水平都有局限，各种KPI考核指标、薪资体系以及人性都会要求作业人员以最符合个人利益的方式，用最小的代价完成每一个库内操作。

诚然，仓库管理可以简单的一言以蔽之，进销存管理。但精细化的仓库管理远不止进销存那么简单，为企业节省每一分钱，并高效的完成每一单发货任务是仓库管理者始终的追求，而在保证库存数量准确率的同时，我们也不应该忽视库存结构的准确率，因为结构会影响到我们的每一步操作。（仓库社区）

都说淡季做市场，旺季做销量。但今年囤太多货的亚马逊卖家居多,卖不出去货的卖家不在少数，长期存储费居高不下，库存清零成了卖家首要解决的问题，卖不出去咋办？作为一名亚马逊卖家或多或少都会有囤货,如果囤货处理不妥当，很可能会增加一笔额外的支出,亚马逊在每年的2月15日和8月15日，将会对运营中心存放超过6个月的商品收取长期仓储费。因此，在接下来的一个月内迅速地清理库存以避免仓储费就成了卖家们急需解决的问题。

1、捆绑或打折促销。把自己review数量比较高的，评分比较好的listing选出来。这些类型的产品可以在站内先做促销，做秒杀，吧自己同类产品有关联的都做捆绑销售，具体怎么打组合拳完全看运营自己安排，一定要分析一下产品是不是当下能卖的，别犯一些低级错误，把夏天的东西或者一些特定节日的这么做促销。

如果货物不多，且卖不动的产品为了省下高额的仓储费，可以根据的产品去选一个合适的促销。价值小的可以选择买一送一，或者买相关产品送这个产品，价值高的，设置多少折扣，或者附带送一件价值低的东西进行捆绑销售，这样也可以带动另外一个产品的销量。

并且亚马逊上有不同类型的促销活动，包括Lightning Deals(只要库存充足，符合资格)，都可以进行秒杀快速降低销量。把一些货值比较大，感觉比较好卖的可以挂到折扣网站里面做促销。价格一定要大出血的促销、看下能不能拉下排名。如果大的网站你因为feedback数量限制不能发帖，还要去找一些第三方。

2、把感觉自己完全无法处理的货分出来看下，如果货值不高，数量不大，全部销毁。对于库存较少，价低质劣的产品直接通过卖家中心后台创建移除订单，申请由亚马逊销毁即可，如此一来，亚马逊会收取少量的移除费用并将库存清除。卖家就可以集中精力主攻好的产品，进而打造爆款。

善用 “Create Removal Order”功能也不失为一种上册，毕竟有些产品退回来的运费就是产品的好几倍。

3、去找ins的红人，找对应类目的红人。给红人无限制的code码。

4、报秒杀。

5、不要把前台页面的价格调整的太低，最好用打折的方式来低价出售。根据不少卖家清库存的经验，越低越卖不出去，当然也要看产品。

6、去ebay发布二手产品信息，半价出售。然后FBA多渠道配送出去。

7、如果你有Alibaba的国际站账号，去发布5-10个批量订单的。价格偏低。FBA多渠道配送出去。

8、如果你是欧洲站，那就好办了，欧洲的小型折扣网站非常多。你可以主攻捷克共和国和波兰共和国。

9、给过去买过的客户发一遍邮件，告诉他现在复购，就打五折。总的来说，清库存就是把能用的资源都用上，把能做的事情都做了。尽力把费用降到最低，能回多少现金就回多少。实在不见效，最后只能选择销毁。

10、可以考虑找到当地的线下批发商，如果有这个资源，折价卖给他们一些，就是要转出来到第三方仓库，这一步比较麻烦。但是这样可以挽回一点点损失，而且线下如果卖出去，对产品品牌也有帮助。

11、所有做促销的一定要追求排名，组合下广告，看下数据能不能有挽回的余地，实在不行排名上去了，站内能稍微销售一点也可以挽回点损失。

12、借助亚马逊的试点计划清算库存。试点计划允许我们在亚马逊美国运营中心通过亚马逊子公司的协助清算库存。在别无选择的情况下，这个选择就显得特别有价值了，因为它能够帮助我们将“惨淡”的库存变成资金，回收一部分库存成本，同时移除此库存，以免为其支付长期仓储费。

13、抢占buy box清库存。Buybox一直都被认为是销量的保障。当你准备清库存的时候，产品的定价必然会大幅降低。依靠着先前已经有的销售记录，你完全可以成为buy box强有力的竞争者。

14、举办社交媒体比赛或是当赠品送出去。卖家可以通过赠送免费的产品，鼓励消费者注册账号、购买其他产品或参与你的社交媒体活动。这一方法对长期销售非常有用，卖家只是牺牲了即时销售额，换来的是更多用户以及他们未来的关注和消费。

15、目前站外deals是大多数卖家清库存的最后一根稻草。如果你的折扣够大，效果应该还可以，当然也不排除你的产品太偏冷，送折扣都没人要。大家热衷的找红人的方案，一般的红人基本效果都不大。除非红人真的是活雷锋，前期投入少可以试试，但是期待值不要过大。

对于少量的在旺季准备销售，但依然离旺季时间有些远的产品，可以先送给博主，让其给评论增加销售权限。虽然这样做不会立马看到现金回报，但卖家可以收获大量的口碑和评论，为品牌建设提前铺路，这却是无价的。（啊你绝对不知道）

过去传统服装企业的逻辑都是先有产品再有用户，生产决定消费，以七匹狼、柒牌、李宁等等这些传统企业为例，多数采取提前订货的形式，即“服装生产商→各级订货商→零售商→消费者”的期货生产模式，中间环节通过一年两次的订货会（春夏季、秋冬季）提前由订货商向服装企业预订商品，而订货的数量依靠订货商对于市场的经验来判定。订货商往往订购较多的商品以备缺货，服装企业也生产较多商品以备补货，形成库存需求扭曲性扩大，从生产开始就不断放大了库存。

曾经问鼎中国内地服装业首富”美特斯邦威“，其2017上半年财务报告显示这家服装巨头亏损4475万元。这除了受线上电商和强大国际竞争对手影响外，主要是对于消费者需求和市场预测信息严重不对称导致的。

90年代由于国外的流行文化大量涌入国内，休闲服饰成为潮流，当时美特斯邦威一度成为诸多小镇青年心里的“名牌”。从1995年至2003年，美特斯邦威在各地的专卖店数量从几十家飙升到1100多家。

而顶峰时期的2012年，美特斯邦威的门店数量高达5220家。然而，美特斯邦威的美好故事并没有延续下去。从2010年美特斯邦威开始触网，上线电商平台邦购网开始就屡屡碰壁，盈利状况每况愈下，2016年仅上半年，美特斯邦威净亏损达到了6019.08万元，年度亏损超一亿元。是什么让原来的”服装大佬“走向没落？

据业内人士介绍，服装企业的产业价值链条很长，一个产品从开始设计到销售结束要经过很多环节，只要前面一个环节出了问题，后面的各个环节都会延迟，每一环节都会产生巨大的库存,服装企业缺乏的就是高效率的内部资源整合和与外部资源的协作能力，导致每个环节都造成库存积压。因此，服装企业必须树立系统思维，构建智能的库存管理体系，从根本上解决高库存问题。问题来了，企业要如何怎样快速了解市场对自家产品的接受程度呢？

Micronet微网的“微信商城+预售模式”解决方案可以起到产品市场需求预测的作用，那么预售对于企业有什么好处？

降低资金压力

预售可以让消费者提前预付定金，企业提前收到部分订金， 可直接投入采购和生产，解决了企业资金流问题。

降低生产成本

根据订单量，企业可以批量采购原材料，产品数量越多，成本价越低，成本价格越低可让利消费者金额越高，产品销售价格就越低，消费者越多。

降低经营风险

高库存不仅使得服装企业盈利严重下滑，而且极有可能引发资金链断裂，企业根据客户的预售订单按真实需求生产，避免供货过剩，人力、物力等生产成本浪费。

预售实质是缩短新产品上市周期，先有消费者需求产生，而后才有企业生产，根据需求来进行生产，更加精准地锁定消费者，降低产品上市的风险和成本，相对应的降低原材料、在制品和成品的库存水平,实现“先买后供”的商业模式，为企业赢得了更多利润。

随着新零售时代的到来，互联网流量红利渐渐消失，对于服装行业来说，仅仅将销售渠道拓展到天猫、京东已经是不够的了，未来十年是新零售的时代，线上线下必需结合起来，因此企业自建商城抢占下一个风口将成为企业发展的关键。（微网）

对商家来说，库存一直是一件棘手的问题，今年尤其如此。

疫情爆发以来，许多商家的日子更不好过，堆积的库存成为压在他们心头的一座大山。

国家统计局数据显示，今年1-5月，我国工业企业产成品存货总额达到4.47万亿，同比上涨9%。在这些存货中，服装和纺织业的存货总额达到913.8亿元和1656.9亿元，都处于高位。

服装品牌商家对这种压力感知更加敏锐。有一句话是，服装行业最不值钱的就是库存。无论是H&M、Zara等快时尚巨头，还是Burberry在内的奢侈品牌，都无法科学地管理、处理库存。区别是，Burberry可以把库存烧掉，而其他服装品牌不行。

2012年到2014年，国内知名运动服饰品牌李宁也经历着危机，库存滞销、现金流吃紧，门店经营不善，外来品牌与国内品牌的内外夹击，让李宁在这些年差点就倒在了库存上。

眼下来说，春装的销售周期是2、3、4这三个月份，5月份陆陆续续就要上夏装了，但大部分企业还没有在年前开售，小部分开售的企业也只销售了20%左右的库存。另外，由于工人没能正常返工，一个连锁反应是大量夏装无法正常生产，因此夏装开售时可能又供不应求。

再加上线下流量几乎归零，线上新渠道拓展变成了唯一的选择，因此品牌商家纷纷寻求线上的机会。于是，2020全民微商、直播带货、地摊经济等，从某种角度上看，背后都有“去库存”的需求驱动。

那么，千亿库存之下，商家活成了什么样？

01

库存已经压得线下喘不过气了。

以快时尚业为例，今年3月中旬，快时尚品牌掀起了一阵关店潮。Zara关闭了全球一半以上的门店， H&M关闭了全球近七成门店，3月份的整体销售额下降了46%；优衣库预计今年整年的销售额将下降8.8%。

Zara的母公司Inditex公布的2020财年第一季度财务数据显示，截至今年4月30日，公司有史以来第一次出现亏损，净销售33亿欧元，同比下跌44%。

将近2个月以后，H&M公布了本财年第二季度和上半财年关键财务数据。上半财年的亏损超过了分析师预期。截至5月31日，净销售额同比下降23%，预计第三季度将继续降价促销。

疫情不仅让多门店经营的快时尚企业面临沉重的线下成本，还直接带来了库存方面的巨大压力。

因此，直播带货火了以后，无数商家趋之若鹜，几乎可以确定的一点是，其中不少商家就是冲着“去库存”去的。

但是，直播的介入让供应链的节奏在加快，主播卖出去的货，供应链必须要及时响应，也就是保质保量地出货。

但是，这就带来了另一个危险，更快的速度就会有库存堆积的风险，如果遭遇直播带货中的退货潜规则，库存压力会进一步增大，表面上卖了一堆货，实际上无端为自己增加了非常多库存。

那么，如果采取快时尚的柔性供应链，就能万事大吉了吗？

实际上，在疫情的影响下，以Zara为代表的柔性供应链也失灵了。以往Zara采取小批量生产的方式，避免传统服装业庞大的SKU带来的库存压力，但这种时装种类的推陈出新对企业的考验极大，不仅要求对市场需求极为敏锐，还要求把握推陈出新的节奏。

有业内人士表示，柔性供应链的兴起，还是源自品牌商对于库存滞销问题，可让品牌商陷入两难的禁地又是库存，一方面，没有深度库存，即代表业绩压力，另外一方面，不解决库存滞销问题，又有可能会成为那根压死企业的稻草。

而疫情打乱了市场节奏，大变动之下，从未亏损过的Zara，终于亏了。

02

经济学原理中有一句话：短期看需求，长期看供给。在供过于求的存量市场，传统的电商平台更多地承担了新品发布的功能，无法处理库存问题，因此市场必然需要一种新的方式去消化过剩的供给。

这就是库存电商能够应运而生的原因。

艾瑞咨询发布的报告显示，现阶段库存电商行业内S2b2C的企业量级在100—150家左右。目前头部效应已有一定显现，第一、第二梯队的玩家占市场份额的80%以上。

其中爱库存在2018年GMV达到30亿，以目前市场规模的130亿计算，爱库存的市场占有率超过了23%。此外，在过去两年，库存电商领域仅对外公布的亿元级别融资就有近10次，累计的总融资金额约50亿。

目前以去库存为主要业务的分为两种：线上有唯品会、爱库存、贝仓等，线下有奥特莱斯，还有一些品牌自营的工厂折扣店。

首先，库存电商在一定程度上解决了品牌商、小b用户、消费者三方的痛点。这些零散的交易行为把平台和消费者联结起来，提高了消费者的复购率和与小b用户的信任度。

从行业赋能来看，库存电商塑造了可持续的商业模式，盘活了平台内外资源，形成多方协同效应，为广大品牌商摸索出一条高效、高质的去库存之路，解决社会产能过剩问题；从社会赋能角度来看，库存电商整合了社会闲散劳动力，驱动人们从就业到创业的升级。

但库存电商的问题在于，匹配效率并不高，平台自身就缺乏足够的流量，高效销售B端过剩的货物就更加吃力。况且，品牌商也不会放任库存电商规模过大，一旦库存销售市场体量过大，势必会影响品牌自身的销售价格体系，这是品牌方不愿意看到的。

另外，随着库存尾货的销售渠道增多，品牌对于自身的折扣店和工厂店持续加码，第三方销售渠道的优势会被减少。库存电商并未建立明显的竞争壁垒。

不过，即便站在风口，如何在赛道中脱颖而出更值得企业下功夫钻研。目前，库存电商还处于初期发展阶段，未来还需从技术、运营、渠道等维度入手，将平台的角色从“工具”升级为“生态”，才能取得长足的发展。（鲸财经蓝）