库存，是指一切当前闲置的，用于未来的，有经济价值的资源。其作用在于：防止生产中断，节省订货费用，防止短缺。

作为一个制造业来说，库存是天经地义的，库存产生的原因主要有以下几点：

1、为缩短产品交付期。有库存，订单一来，就能及时交付。从而接下一批订单，企业有大笔的资金流流入。

2、规避风险，防止中断，防止短缺。能规避订单承受力不足，也能规避供应商来源不稳定的问题。

3、稳定作用。成品库存将外部需求和内部生产分开。既能提高客户服务水平，也能避免由于紧急情况而出现停产。

4、大量生产，提高生产小于，降低生产成本。也能调节供需之间的季节性差异。

但是，大量库存积压，严重也能使企业倒闭。都说“库存是万恶之源”，主要表现在以下方面：

1、资金成本。库存资源本身有价值，占用了资金。这些资金本可以用于其他活动来创造新的价值。

2、仓储空间费用。要维持库存，就必须建仓库、配相应设备。诸如照明、供暖、空调、出租费用等。

3、物品变质和陈旧。闲置过程中，物品质量会受影响，造成资源浪费。

造成库存积压的原因到底是什么？小编认为主要是以下几点：

1、销售预测不准确是影响库存居高不下的主要原因。销售预测不准也会有诸多原因，诸如公众爱好的易变性，不规则的购买倾向；用户和分销商需求的不确定性；与下游企业信息沟通不流畅等都有关系。

2、库存管理技术问题，大多数凭经验主义而非数字化管理。对现有库存的盘点不清，对入库库存没有严格记录，对零散库存出库没有严格记录。以往所见，每次盘点，数据都会有差异，有的东西凭空消失，有的凭空多余。

3、流动资产利用率低下。因为在需求和成本控制中难以达成完美的平衡。对积压库存的利用率低，库存无法消除，又有新库存入库，形成恶性循环。

4、没有与各个部门达成良好的数据信息交互。使得库存在采购部、销售部、物流部、仓储部门信息发生偏差。

5、订货周期的不稳定。这主要取决于自己的供货渠道是否单一，以及供应商的表现水平是否令人满意。

6、库存管理制度的缺失。

那如何做好库存管理，放大企业的经营效益呢？

随着互联网、ERP、MES等信息技术在企业中的应用。企业的竞争模式由单个企业之间的竞争演变为供应链的竞争。

对于一个制造型的企业而言，如何设置和维持一个合理的库存水平，以平衡存货不足带来的短缺风险和损失、以及库存过多所增加仓储成本和资金成本则成为一个企业必须解决的问题。

慧都需求分析方案，从数据准备、构建预测模型、商业智能BI，给客户提供端到端的解决方案。

1、供应链的诊断分析：协助客户进行供应链的整体诊断，重点关注销售、库存、运营、计划的流程以及间接费用的分析。

2、数据建模优化：对各方数据进行建模，为管理层做出更明智的决策提供支持和洞察力。

某大型港资企业，将需求分析方案应用在供应链上，订单履行率提高了18%，库存减少了15%，成本降低，产品收益增加5%。（慧都智能制造）

假如你刚加入新的企业，或者晋升为管理层。公司需要你将仓库部门作业标准化，降低库存成本，提升库存周转率。以及调整目前仓库状况，你该怎么做？

仓库主管应分析当下仓库管理模式，要想改善仓库目前的混乱现状，提升仓储管理效率，降低生产成本，使仓储管理规范化；达到物尽其用，货畅其流，为公司各部门生产工作提供有力保障。

而你需做到以下几点：仓库的分类、查找现存主要问题、分析主要缺失原因、提出改善计划。

目前仓库分类

仓库分类：

1、原材料仓库

2、成品仓库

3、工废仓库

4、成品仓库

查找现存主要问题

1、仓库部门职能、职责不清，部门岗位职能、职责不清，分工不明确，责任不能落实到人；

2、仓库布局规划不太合理，区域划分不明确，造成空间利用困难和浪费；

3、PDA条码及Baan系统形同虚设，系统利用不全，未能尽其功能，不能提供可靠的数据决策依据，物料信息不能共享，库存信息不流通。4、物料摆放不合理，出现混、乱、杂，同种物料放置于几个地方，找货难；没有实施“先进先出”管理，物料入库良品、不良品混杂。

4、物料编码管理不存在，造成物料识别混乱现象。

5、库存积压严重，呆滞物料处理不当，增加仓库管理成本及库存压力；

6、产品资料缺失（没有BOM表，没有完整产品物料清单），生产用料发放缺乏重要依据，工作盲目性严重，作业效率低；

7、各仓管员没有做到帐卡物实际记录，进出库台帐明细不健全，电子帐，物料卡的及时记录。仓库无实际做到帐卡物相符。

8、先进先出、三帐一致、收发料准确率、单据规范率、呆滞品管理等没有实际在运作实行。不良品，废品无建立固定仓库或者区域存放，也未建立账目。

分析主要缺失原因

分析公司目前物料管理现状，发现问题原因，找出根源：

1、对仓库部门职能定位不准确，管理层重视度不够

2、长时期的无序管理。仓库处于开放式管理状态

3、物料进出库没有严格的流程和工作纪律管控，未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难；

4、仓库管理人员仓库管理知识不足，业务能力欠缺；

5、公司营运体系的不完善，受业务、采购、生产、品质等部门的不确定因素影响严重，特别是受生产计划及采购量无实际标准和计划的影响很大，造成收料、发料难及料帐整理困难。

6、无定员、定责、人员变动率大，无实际人员管理及监督稽核力度不够。

提出改善计划

明确仓库的职能、职责及仓库管理人员的主要工作职责及分工：

仓库职能改善：

（1）依据采购计划收物料,并按仓库管理制度标准检查数量

（2）将品质验收好的物料按指定位置予以存放

（3）存放场所的整理、整顿、清扫、清洁、素养符合5S要求，防止物资发生变异

（4）依据领料相关单据配备和发放物料

（5）出入库记录与定期盘存，做好收发管，先进先出标准

（6）不良物料及呆废料的定期申报及处理

仓库人员工作职责改善：

（1）负责建立仓库内所有物料的台帐、电子帐、实物帐（物料记录卡）

（2）按照管理要求摆放整齐、做好标识，做到帐、卡、物一致

（3）做好仓库库存控制工作，按库存标准建立安全库存，及时提醒相关部门物料库存数量状态，避免导致物料待料，影响生产进度

（4）负责做好仓库内物料保管及防护工作，按规定手续做好物料出入库的收发工作

（5）与生产协调好办理成品、半成品的入库工作，并做好外协加工物料出入库办理手续

（6）与业务部门协调合作，及时办理好产品的出库单并及时录入电脑、上报财务及生产部门。并及时把库存反馈采购及物控部门做到资源共享

（7）及时做好不良品及退库产品的记录并及时向上级主管汇报，以便能及时处置

（8）负责仓库管理数据的维护与更新

（9）月底盘点库存，做好日报、月报表；并讲盘点资料传阅到财务进行备案。做好仓库现场管理工作。每月及时编制好库存报表工作，按财务要求及时配合做好仓库物料的成本核算工作，做好仓库现场管理工作。

每月及时编制好库存报表工作，按财务要求及时配合做好仓库物料的成本核算工作。

以上就是今天和大家分享的内容，大家有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。（熊猫小仓）

我以手机店为例，来谈谈导致商品库存挤压的原因会有哪些，面对商品的库存积压，该如何有效来缓解呢？

做手机的价格可以说是日新月异，存货是店铺为了保证经营活动正常开展而被迫采取的管理行动。存货积压不但使商品的实际价值降低，而且还要增加仓储费、折旧费、水电费、人工费等诸多费用，给店铺带来沉重的负担。因此做好存货管理工作对提高店铺的整体运营能力有着重要的意义。更重要的应是认真研究存货积压的原因，积极寻找减少存货积压的有效方法。

一、存货积压的原因

通常以下四方面的失误，是造成存货积压的主要原因。

1)产品流行趋式分析失误。

手机店经营的是时尚性商品，而时尚的流行与整体社会人文环境有着密切的联系。社会人文环境的变化会影响人们的流行观念，也会影响对手机的消费能力，进而影响手机市场的规模、竞争状况和手机商品的发展趋势。如果对未来发展形势分析判断失误，就不能把握手机市场的发展方向，因此就容易造成存货积压。

2)采购失误。

采购失误一方面是指采购的手机商品缺少组合搭配，在款式、品牌、价位上不能满足目标顾客的需要；另一方面是指采购的手机商品存在质量问题，有质量的手机，不但不能卖出去，而且即使销售出去后也会被顾客退回。

3)营销失误。

手机市场竞争十分激烈，无论是广告等促销手段不如竞争者，还是营销人员销售能力不强，都会使区域市场占有率降低，市场的萎缩就必定使存货增加。

4)商品政策失误。

随着现代物流的兴起，零库存观念越来越引起手机经营者的重视，但是还有许多经营者仍然认为货越多，生意越好做，只重视商品的销售，对商品的周转率毫不在意，当销售时机即将结束时，对滞销商品惜售舍不得处理，结果造成整体商品结构滞后。

二、减少存货积压的四个方法

1)树立零库存观念，确定正确的存货处理政策。手机店经营者应充分认识存货积压对经营产生的负面影响，真正认识到存货积压不能带来店铺利润，只会增加经营成本。当存货产生时，由什么人负责，多少天之内，可用什么方法，通过什么渠道，把存货处理完毕，应有明确的存货处理政策。树立零库存观念，努力争取在新机上市前把存货都处理掉。

2)及时找出造成存货增加的原因并加以预防和改善。当存货增加时，需要对造成存货增加的各种原因进行疏理，理顺关系，找出存货增加的主要原因，这是以后预防及改善存货管理工作的出发点。

3)改善商品采购，提高商店营销能力。这是减少存货积压最直接、最有效的措施，手机店能采购到款式新颖、质量上乘、性价比高的手机商品就会在市场竞争中处于有利地位。营销能力强的手机店，往往能创造出令人振奋的销售业绩。营销能力的提高依赖于经营者自身素质的提高和对全体员工持续不断的培训。

4)利用电脑进行存货管理，借助现代电脑的强大功能来进行手机商品账务作业，可以快速而且正确地进行更新入库、库存统计等日常业务工作，配合定期盘点，可以有效地控制存货数量的正确性。利用电脑更可以很方便地对存货按各类特征进行分类管理。如按商品的品质分类、按商品的时间分类、按商品的价格分类、按商品的类别分类、按商品的销售记录分类等等，存货分类管理工作做得越好，对存货的出清消化就越有帮助。

三、存货处理的常用方式

1)促销特价：以各种活动的名义，预先把可能积压滞销的手机特价促销。

2)折扣专柜：有些手机店把滞销机集中在一个折扣专柜进行销售，折扣专柜根据手机的上市日期采用不同的折扣，并以此作为吸引大批顾客光顾的卖点。

3)店前拍卖：许多手机店在店铺前往往采取低价拍卖的方式把滞销机销售掉，一方面可以起到吸引人气的作用，另一方面也可以减少库存积压带来的损失。

好的库存管理不仅可以在满足客户需求的同时不产生过多的滞销品，还可以帮助你更好、更实时地了解到哪些产品在售卖、哪些产品在闲置，为营销提供参考。

那既然库存管理这么重要，我们到底应该怎么做呢？

下面就跟着零顾问来看看，教你3点玩转库存管理。

1对库存进行分类处理

在终端店铺里，如果你的商品没有一点库存，你就可能会遇到这种情况：客户想要购买多件商品，但你却没有库存，只能提供一件；又或者后面的顾客询问这件商品，你依旧没有......

这样你就会流失大量的成交机会，而且给客户留下货品不全等印象，进而影响回购率。

同时，终端门店还有一个磁场作用，很多人进入一个店铺，会带动更多人进入，而很少人问津的店铺则是更少人愿意去。

所以适量的库存是必要的，我们需要注意的是，合理的控制库存量，不让商品不够卖，同时不能产生大量的滞销品。

处理方法：

第一步：把店铺的库存分品类按其金额大小划分为A、B、C三类，然后根据重要性分别对待。

A类商品是指品种少、实物量少而价值高的品牌

C类商品是指品种多、实物量多而价值低的商品

B类商品介于A类、C类商品之间。

当店铺商品较多、单价高低悬殊、存量多寡不一时，使用ABC分类法可以分清主次、抓住重点、区别对待，使存货控制更方便有效。通常情况下仅对A类商品进行最优批量控制。重点品种选出来进行重点管理。

第二步：进行完分类后，下面就要结合已有的库存管理方法和各种库存控制系统模型，来对不同品牌采取不同的处理方法。

1、对于品种数量少而占用资金数额多的A类存货要加以重点控制。

其主要措施是：精确计算每次的订货数量和再订货时间点；严格按照预定的数量、时间、组织订货；

认真进行市场预测和分析，尽可能使每次订货量符合实际需要，力争避免多储或少储。

2、对于B类存货的控制不必象A类那样严格，但也不宜过于放松。

一般是按大类来确定订购数量和储备；根据不同情况，灵活选用存货控制方法。

3、C类存货品种数量多而资金占用量少，故对其的控制可粗略一点。

通常的做法是，采用定量订货控制法，集中采购，并适当增大储备定额、保险储备量和每一次的订货批量，相应减少订货次数。

2商品安全保障及减少损耗

在我们库存管理的实践中，为了确保商品的安全及减少损耗，采用5S管理的手段，对提高店铺库存管理水平，减少损耗有着重要的意义。

所谓店铺的5S管理是指，整理、整顿、清扫、清洁、素养这五个方面。

从整理开始，去除那些不需要的东西；再按一定的顺序整顿所需要的物品 ；贴标识以使现场标准化；清洁场地；最后形成制度，并努力维持。

用5S管理方法，对管理库存形成制度，长期执行下去，查漏补缺，就可以形成良好的库存管理了。

3低库存控制体系

所谓低库存控制体系，主要是对商品由进货入库之日起，到商品卖出去，以时间为主线，对滞销商品、保本商品、保利商品三种阶段的商品进行严格的管控。

我们此处分析商品库存：

一款衣服，由进货之日起，是只跌不升的，所以，作为每一款衣服，在参与店铺人力、物力费用综合核算时，有两个重要时间段，一个是保体期，一个是保利期。

商品保本期是指商品从购进到销售，不出现经营性亏损的最长存放时间。

它所保的“本”，既包括进行分析时已经发生和支付了的商品购进成本、购进费用，又包括进行分析时尚未发生，但必将发生而又必须支付的费用、销售费用等（比如提成）。

1、商品保本期的分析。

商品保本期可以从商品保本储存期和商品保本储存额两方面进行分析。

最长储存期是商品盈亏的分界点，在最长储存期内能取得一定的利润，如果超过最长储存期就会发生亏损。

进行商品保本储存的预测，必须了解影响商品盈亏的有关因素，以及因素之间有何种关系。

商品售价大于进价的差额称为毛利，毛利减去成本，如果与发生费用相等，即不盈不亏，正好保本，即为保本点，商品储存达到保本点的期限，即商品保存期。

毛利和成本不随商品储存期的长短而变动，商品购进后至销售前发生的费用，如保管费、损耗费、价格变动损失等，则随商品储存期长短而变动。

商品储存期越长，跌价越多，发生费用越多。超过商品保本储存时间越长，发生的亏损越多。

根据以上分析，商品保本储存天数的计算公式为：

商品保本储存天数=（商品毛利额－商品固定费用－商品销售税金）/商品日增长费用

根据商品保本储存天数和销售额可测算商品保本储存额，其计算公式：

商品保本储存额=平均月销售额×商品保本储存天数。

2、滞销商品的处理。

首先是在我们进货环节，应尽量向上游经销商争取价保、退货、铺货等相关利益，为自己产品不好销售时，留好退路。

在退路没有的情况下，我们首先想到的是“转销”，也就是转到其它店去销售，换一个消费环境可能很快就销售出去了。

对于个体店，转销不成，就要考虑低价甩卖销售，降价幅度一定要大，我们前面有提到过，一旦过了保本期的商品，要不讲成本的甩卖。

同时可以配合拍卖活动销售、促销，以及捆绑热销商品连带销售。同时可以制定一些对店员临时奖励政策，刺激店员主推滞销商品。

所以，我们在商品还在保利期内，越早销售出去越是对我们有利。

物流管理内容及库存成本控制的重要性

企业管理工作的重要内容之一就是要考虑如何为企业开源节流。销售部门作为企业的利润中心对企业的开源有着重要的作用，物流部门作为企业的成本中心对企业的节流也同样重要。良好的物流管理可以通过提高库存周转次数、加快资金回转、降低运营成本、改善客户服务水平等方法节约企业的成本支出，通过节流增加企业的利润。

一般来讲，企业物流的管理内容包括以下几个方面：客户服务、库存控制、采购管理、仓储管理和运输控制。现在，越来越多的企业开始重视并强调一体化物流的管理方式，也就是通过合理协调各部门的运作，适当制定和调整各部门的业绩目标，来达到整体的业绩标准。而一般来说，物流的整体业绩表现在以下几个方面：

1 ．时间性：时间性是物流管理的一个非常重要的指标，它涉及物流过程中客户订单的标准交货时间，仓库收发货的操作时间和运输时间等不同方面。

2 ．成本：成本指标更多的是反映了企业物流的内部管理水平，是企业物流内部考核的一个重要指标。

二、库存成本控制的内容

成功管理库存并合理控制其成本的首要一点是对库存及其成本构成有正确且全面的认识，因为库存成本的隐蔽性，使得管理人员对其认识总是片面的，常常会忽略一些重要的方面。

库存按其是否可用可分为可用库存和不可用库存，可用库存是指那些可以随时用于生产或者订单交货的库存；不可用库存则是指那些在短时间内无法用于生产或交货的库存，例如运输过程中的在途库存、生产线上的在制品、仓库中的淤滞库存（即销售的机会非常小）和预留库存（为客户的订单预留但还没有交货）。

库存按其存在形态又可分为原材料、在制品包括半成品、产成品、维修备件、在途库存、寄售库存。不同形态下的库存其管理方式和目标是不完全一样的。例如原材料库存的管理强调的是生产计划的准确、原材料计划的及时、供应商交货的快速和稳定，降低原材料库存也应相应从这些方面来入手。而在制品或者是半成品的库存量控制则需要通过制定合理的生产线工作节拍、使物料在生产线上连续而均匀地流动、减少在制品的等待时间、合理布置生产线的位置以物料在生产过程中的转移距离等措施来实现。

而库存成本的构成一般可分为以下三个主要部分：

1 ．库存持有成本：即为保有和管理库存而需承担的费用开支。具体可分为运行成本、机会成本和风险成本三个方面。运行成本主要包括了仓储成本，自营型的仓库体现为建造仓库的固定投资的摊销费用，外包型的仓库则体现为仓库的租金，库存越高，仓储面积越大，仓储成本也越高。此外，运行成本还包括仓库中的设备投资成本和日常运作费用（水、电、人工等）。机会成本主要是库存所占用的资金所能带来的机会成本，库存作为企业的资产是通过占用企业的流动资金而获得的，而任何企业都有其一定的资金投资回报率，即库存占用的资金如果不用于库存而去经营其它投资所能获得的平均收益，这一比例因行业的不同和企业的不同而有所不同，一般为 10% 到 16% 之间。企业因为要持有一定的库存而丧失了流动资金所能带来的投资收益，即为库存的机会成本。有时企业通过借款来获得库存，这时的机会成本还应包括借款的利息支出。风险成本顾名思义则是从风险的角度出发来考虑的，首先是保险费用，为了减少库存的损失，大多数的企业会为其库存的安全保险，其费用就是库存成本。同时企业可能会应为库存的不合理存放而造成损耗或报废，例如食品过期、存放过程中破损、产品滞销、失窃等等，这些损失同样是库存的风险成本。

2 ．库存获得成本：库存的获得成本是指企业为了得到库存而需承担的费用。抛开库存的本身价值，如果库存是企业直接通过购买而获得，则获得成本体现为订货成本，包括与供应商之间的通信联系费用、货物的运输费用等等，订购或运输次数越多，订货成本就越高；如果库存是企业自己生产的，则获得成本体现为生产准备成本，即企业为生产一批货物而进行的生产线改线的费用。

3 ．库存缺货成本：简而言之就是由于库存供应中断而造成的损失。包括原材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的延迟发货损失和销售机会丧失带来的损失、企业采用紧急采购来解决库存的中断而承担的紧急额外采购成本等等。

库存成本的控制具体通过合理优化的管理来实现，对库存的管理内容又可分为以下三个层次：

1 ．库存决策—控制库存持有成本：管理者需要通过对物料的分析决定什么产品需要库存，什么产品不需要库存；以及库存的规模、周转率和分布情况。

2 ．确定库存的订货方法—控制库存获得成本：

管理者需要确定库存的再订货点、订货周期和每次的订货量。

3 ．需求预测—控制库存的缺货成本：库存管理的一个重要内容就是获得相对准确的需求预测，包括生产计划、销售计划等。

需要提出的一点是库存的客观存在性，虽然现在很多企业强调 JIT 的生产和管理方式，以期望达到零库存的管理水平。当时从整个供应链的角度来看，库存是客观存在的，它如果不存在在企业的仓库里，则会存在在供应商（原材料）或代理商 / 客户（产成品）的仓库里，或者是存在于运输的途中。企业即使可以完全消除原材料及产成品的库存，依然无法消除生产过程中存在的在制品库存。当然，供应链管理的目标就是最大限度的减少供应链上个企业的库存总量，而企业物流管理的目标之一也是考虑如何减少企业的库存总量。因此库存的客观存在性也决定了库存成本的客观存在性。

三、库存成本控制的具体措施

对库存成本的控制具体可以从以下几个方面展开：

一）、正确确定库存物料：

对一般性的企业来说，其所经营的产品少则几十种，多则成千上万种，并且在大多数的情况下，不需要也不可能对所有的产品都准备库存。所以企业的首要任务就是正确确定库存和非库存的物料。

一般来说，企业的库存管理模式可以分为拉动式（反应式）和推动式（计划是），前者是基于需求（生产或客户的订单），仅在需要时才生产或采购的库存管理模式， JIT 和看板管理系统就是属于这种方式。这种模式所适用的产品通常有以下的特点：

1 ．产品大多数为客户订制，或者说产品的标准化程度较低；

2 ．产品的单价较高，这种产品如果备大量的库存对企业的资金流动会造成巨大的压力；

3 ．产品生产或采购的前置时间可以满足客户订单的交货要求，这种情况下企业通常没有必要准备库存；

4 ．产品的流动性较慢；

推动式的库存管理模式企业基于预测和需求计划，预先准备一定量的原材料或者产成品，以满足随时发生的生产或客户订单的交货需求。这种模式所适用的产品通常有以下的特点：

1 ．产品的标准化程度较高，通用性较强；

2 ．产品的单价适中；

3 ．产品的生产或采购的前置时间不能满足客户订单的交货要求；

4 ．产品的销售具有季节性；

5 ．产品的流动性较快；除了个别特殊的行业和企业外，大多数的企业通常情况下同时采用以上两种模式来管理企业不同的产品。这样既能缩短订单交货时间，增强企业的竞争力，同时又能降低企业的库存水平，加快资金的流动。

在实际的管理工作中， 除了根据企业的产品特性，确定正确的库存管理模式外，更重要的是对所确定的库存产品不能一视同仁，而是要区别对待，分类管理，也就是通常所讲的 ABC 分类法。 ABC 分类法是将库存按占用资金的大小和销售额的比例进行分类，占销售额的比例大的物料归入的 A 类，比例稍低的归入 B 类，最低的物料归入 C 类。这种分类的目的主要是为了通过对重点的物料的严格控制，在整体提高企业交货水平的基础之上，降低企业的库存水平，同时又适当照顾一般的物料。通过对不同的库存物料进行分类管理，可以大大降低企业的整体库存水平，从而降低库存的成本。

二）、减少不可用库存：

虽然很多时候库存是必须要存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定的时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于一个企业来说，在途库存、淤滞（滞销）库存、预留库存（可交货的订单因其它方面的原因而不能交货）、在制品或者是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。

在实际的工作中，不可用库存通常通过以下的途径来降低：

1 ．在途库存：缩短交货运输时间：从供应商到企业的这段距离的运输时间应尽可能的缩短，所先需要根据产品的特性（价格、体积重量等）选择合适的运输方式，对这段时间的管理会大大影响企业的在途库存量。一般来说，价格高而且体积重量较小的产品会优先选择空运，反之则海运为常用的运输方式。但是合适的运输方式是要通过仔细比较运输时间的缩短对库存乃至库存成本的影响以及运输费用的影响而做出选择的，否则将不能达到整体优化的目的。

选择合适的交货和付款方式：通过与供应商的谈判，选择对企业最有利的交货方式，也是降低库存成本的一个重要方面，尤其是在国际采购中。从货物离开供应商的工厂，到实际抵达企业的仓库，需要经过较长的时间和不同的场所，在这个过程中， 货物的所有权越晚交于企业，付款的期限越长，则企业所需承担的风险和费用也就越小。选择正确的厂址：企业离开供应商或者客户的距离会影响其库存的水平，距离越短，交货时间越短，库存量相应也可以降低。这也是为什么通用汽车的供应商会随着通用公司在上海设厂而纷纷将其工厂移至上海，其目的就是为了加快供应时间，降低库存。

2 ．预留库存：控制订单的整批交货：整批交货的订单对客户来说可以大大降低其库存的水平，但是对供货方来说却是不小的压力，所以企业对此类订单必须要严格控制，在确实需要的情况下，才能向客户提供整批交货的服务。定期检查预留库存的情况，加强与销售部、财务部及客户之间的沟通，尽快消除因付款、客户项目延期等原因造成。（注册职业采购经理）

仓库管理流程

一、入库管理流程

1、根据采购单或送货方的收（发）货清单，仓库管理员核对入库物品的数量、型号是否与采购单或送货方出具的收（发）货清单一致，检查质量是否合格，是否有损坏现象，如有型号不对，质量不合格或损坏物品应立即通知采购部门，现场确认并退回送货方。其中以下情况需由采购人员确认物品质量：当批量到货（5箱及以上）或者单价超出500元以上物品到货时，仓库管理员需通知采购人员对物品品质进行检验，检验合格后，仓库管理员接收入库；不合格，退给送货方。

2、填写《入库单》：仓库管理员根据物品实际入库型号、数量填写入库单并正式入库，仓库管理员签字确认；将《入库单》第一联留存，第二联和送货单订在一起，上交财务；

3、录入台账：以《入库单》第一联（仓库记账联）为原始凭证进行台账录入。

手工入库单模版：

入库流程图：

二、 出库/领料管理流程：

1、 由领料部门开具《领料单》，领料单必须填清楚领料名称、规格、数量，建议领料部门提前咨询仓库库存，并提前按以上要求开好单据。环境部门由领班每周一进行领料；会务部门由部门负责人指定特定1-2人于每周二进行领料。

2、 仓库按领料单发料，领料单一式两份，仓库、领料部门各一份。凡属借用的物品，必须先由部门领导审核批准，登入借用账本后才能借出，借用物品归还时，应当全面检查完好程度，如有损坏，应说明损坏原因，以便处理。

3、 由于人员有限，领料人员须协同仓管办理出库手续，大批量领料时，部门至少提前一天与仓库联络备料。

4、 仓库在收到领料单时，需根据物料名称和规格型号进行配料，物料库存充足的情况下，领料人员必须和仓管一起核对好物料名称、规格、数量等，杜绝规格与数量错误，双方确认无误后，分别在领料单上签字；物料库存不足时，仓管需按照实际库存进行领取，并将不足物料及时反馈给采购部门。

5、 物料出库后，仓管员需要当天将所有领料单做电子表格出库，领料单存档备用。

6、 物品出库数量要准确（账面出库数量要和出库单、实际出库数量相符），做到账目、货物相符合。

领料单模版：

出库/领料流程图

三、物品出入时的注意事项：

1、 严格执行物品的先入先出原则，保证物品在仓库时的 最短停留时间；

2、 收发物品的手续不全或者缺损时，无特殊批准，严禁收发物品；

3、 严禁收发已经确认的不合格产品；

4、 遵守物品收发的有关规定，严谨私自收发物品；

5、 严谨私自使用仓库物品。

四、仓库物品管理规定

1、 物品管理工作内容

1） 科学分类，定点存放。进库的物品要按其性能、用途和保管要求进行科学分类、定位存放等管理工作。

2） 定期检查，科学保养。进库的物品要按照其性能和保管要求采取必要的防火、防盗、防潮、防腐、防锈等措施，使仓库物品在保管期间保持完好状态，不至于出现变形、变质、损坏和影响使用的情况。在保管过程中，应加强对仓库的巡视，发现问题，及时采取措施解决。

2、 物品管理的原则

1） 集中保管原则：所有未发放使用的各种物品，应采用集中管理的办法。

2） 分类保管原则：为方便管理和发放、进库的各种物品，应按其性能、用途和保管要求，分门别类地存放和保管，以提高管理水平和工作效率。

3） 缜密保管原则：在整个管理过程中，都应认真负责，仔细周到，防止出现丢失、损失等现象发生。

3、 物品管理的账目和报表

1） 所有物品必须建立明细账目和报表，要求做到账物相符。

2） 物品保管的记账方式采用手工做账和电脑入账两种方式。

保管报表附表（入库和领用登记表）

../领用登记表.xlsx

../入库登记表.xlsx

五、仓库盘点

1、 盘点频率：每月一次。

2、 盘点时间：规定每月27-29号进行本月盘点，可以根据工作情况安排任意一天进行盘点。

3、 盘点实物与系统出现差异时，需查明原因，将此情况在盘点表上备注清楚。将盘点情况上报给部门负责人，以便后期处理。

4、 部门将整理好的电子盘点表分别发给部门主管和仓管，由仓管将盘点情况统一汇总，发给项目经理。其中盘点表需打印3份，一份仓库留存，一份部门留存，一份项目经理留存。

盘点附表：

../盘点表.xlsx

报废物品流程

一、报废条件

1、 物品因老化、损坏而不能满足正常生产要求且无法维修再利用。

2、 物品因磨损、腐蚀等使物品严重损坏，不能修复。

3、 物品因达到一定的使用年限，严重影响正常使用，无法继续使用。

二、报废程序

1、 固定资产和低质易耗品（限报废总金额高于2000元）的报废流程：

1） 此类物品的报废，由使用部门提出请示，通过邮件报备项目负责人和甲方负责人审批；

2） 邮件批准后，才能实施报废；

3） 批准邮件打印出来，仓库、使用部门各留一份，存档可查。

4） 在未办理有关手续之前，不得擅自报废物品。

2、 低质易耗品（限报废总金额低于2000元）的报废流程：

1） 物品的报废，由使用部门提出请示，可通过纸质审批或者邮件报备项目负责人审批；

2） 项目负责人批准后，才能实施报废；

3） 报废单或者邮件两份，仓库、使用部门各留一份，存档可查。

4） 在未办理有关手续之前，不得擅自报废物品。

Ps: 固定资产标准：固定资产指企业使用期限一年以上，单位价值在2000元以上的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产、经营有关的设备、齐聚、工具等。

低质易耗品：低质易耗品是单位价值在10元以上、2000元以下，或者使用 年限在一年以内，不能作为固定资产的劳动资料，如工具、管理用具、玻璃器皿、以及在经营过程中周转使用的包装器皿等。（雨水）

第一步：收集仓库物品资料

这一步要求仓库人员与采购人员互相配合，对仓库的到货检验、入库、出库、调拨、移库移位、库存盘点等各个作业环节的数据进行数据采集，不但整理出仓库物品名称，而且要尽量使用物品名称的简化称呼。而且物品名称的明细程度要高，一般来说都有名称、规格型号、数量、颜色、价格等。

第二步：整理数据，分区分工

一般企业仓库都有几大区域：包装用料、五金、办公用品、其它物品等应将它们分区域管理盘点。将物品名称归类、整理，制订出相应的编号、帐页号、标识卡，将常用的物品放在仓库随时能取的地方，保证仓库管理各个作业环节数据输入的效率和准确性，确保企业及时准确地掌握库存的真实数据，合理保持和控制企业库存。

第三步：现场规划

根据仓库的空间大小，进行仓库规划，将仓库分区。充分利用空间，例如制订相应的货架，并且要考虑到仓库的最高库存量。现场规划不能忽视，虽然只是一个小小仓库规划，但如果规划得不理想，如果空间足够，那就事小，如果到整理仓库、物品入仓摆放的时候才发现空间不够，那么，不但浪费了时间还浪费了人力。规划时应注意几点：  1、重要、常用的物品先规划；

2、体积大的物品应先考虑数量的多少；

3、易燃、易爆、易霉的东西要严格按照安全生产管理来规划。

第四步：整理仓库

按照已划分好的区域、货架，将已经归类的物品对号入座，应在摆放物品时盘点数量，这样有便于库存登记，而且这样可以省去再统计物品的时间。要求物品摆放整齐，名称、规格型号清晰，数量准确，最终将仓库整理一步到位。

第五步：建立台帐

根据盘点数据，按照不同的物品名称建立仓库台帐，细心登记每天仓库物品的出入库、结存情况；并严格控制单据的出仓、入仓、领料的填写，尽量控制漏单情况出现。帐目清晰、准确与否，可以反映出企业经营状态是否可以健康地成长！试想，一盘乱透的帐，看不明白小事，但是，这盘帐会直接影响企业每个部门的运作，影响企业的持续发展经营。

仓库的工作烦琐需要细致对待，细心管理。对仓库人员的要求高才能保证企业的正常的运作，数量的准确性，备料、购料中的及时性都直接影响到企业的生产运作。（上善）

企业为什么要有库存

① 供应链的不确定性

供应链最大的特点就是不确定性，不确定包含三个方面：

客户不确定性：中国是一个高度发达的市场经济国家，客户的需求千变万化，预测信息只能做参考，当预测发生变化时，就会对供应链产生冲击，所以需求管理至关重要，同时，为了应对客户需求不确定性，我们就要做库存准备。

外部环境不确定性：比如从去年下半年因为芯片短缺造成汽车商减产，这就是外部环境不确定性，比如最近发生苏伊士运河货轮搁浅事件，都属于外部环境不确定性。

内部运作不确定性：当我们的物料通用化程度比较低的时候，当我们生产设备出现故障时候、当我们在装配过程中出现质量问题时候，都会遇到内部的不确定性。

当出现以上不确定的时候，我们应对的措施，就是通过库存保证供应链不产生中断。

② 库存目的

所有企业包含实施JIT的企业都有库存，不同企业有不同的库存管理目的，总结下来如下：

1、保持运营的独立性：原材料的库存可以保证生产运营中心具有柔性，组装线各个工位是独立的，不同的工位因为人和设备等因素会造成不同的进度，每个工作单位保留一定库存作为缓冲，可以实现不同工位不同速度之间的互相协调。

2、适应产品需求的变化：客户的需求是不能准确把握，必须通过安全库存作为缓冲，满足预测不能覆盖的客户需求。

3、增强计划的柔性：可以通过库存缓冲紧急订单带来的冲击，也可以通过计划调整手段均衡生产，实现柔性生产。

4、供应商交付风险预防：规避各种原因造成原材料供应商延期交付带来的缺货风险。

5、降低订货成本：选择经济批量订货，降低综合采购成本。

③ 库存产生要原因

造成的库存原因有很多种，比较显著的包含以下几种

l 产品标准化程度低，物料通用性差，累加库存大；

l 质量问题突出，只有通过安全库存弥补及时差异；

l 原材料供应商准时交付率低，通过库存降低缺货风险；

l 物流运输时间长、拉长了物料储备时间；

l 生产计划执行率低，拉大库存时间；

l 加工工艺性差，加工周期长，增加库存周转时间；

l 原材料采购周期长，拉长原材料库存时间；

l 需求管理差，计划管理薄弱，只有通过库存弥补；

一个企业运营的好坏，就从库存周准率这个指标就可以看出来。库存周转率越高，说明这个企业需求管理比较好，运营能力比较强，也说明这个企业供应链管理很成熟。（卢昱）

1.什么材料是呆滞材料？

停滞不前就是不流动，物料停滞多久才是停滞不前？由于不同行业的特点不同，不同企业对停滞物料的定义也不同。以下P/O/E/S/Z模型供参考:

P:Pipeline，管道库存，正常库存，7天内可消耗的库存；

O:Overage，7-90天可消耗的库存；

E:Excess，90-180天内消耗的库存；

S:Suplurs，库存将在180-365天内消耗；

Z:Zero，365天内无法消耗的库存；

可以说标准不同，说法也不同，有的将物料的最后交易日期到盘查时间隔超过180天的，称为呆滞物料。有人说超过3个月不流动就算呆滞，也有人说超过1年不流动就算呆滞。总而言之，物料库存过多，消耗极少，而库存周转率极低的物料则是呆滞物料。

2.材料呆滞的原因。

滞留物料产生的原因非常复杂，我们可以联想到自己家里长时间搁置不用的物品，当初它是如何产生的？

呆料产生的原因如下:

②市场预测不实，生产准备材料过多，造成呆料和旧材料；

②客户订单被取消，但计划部门的材料采购已经完成，不能代替使用时变成呆板材料和旧材料；

③订货时产品标准不明确，导致产品退货，返修时产生呆料和废品；

④材料规划不当，订购预加量过多，形成旧材料；

⑤直到准备生产时才发现设计错误，所以部分准备好的材料变成了呆料。改变设计时，不及时纠正采购活动或库存会导致呆料的产生；

⑥生产线管理不善，生产线线材料的分配或收集和退料管理不善，导致生产线材料混乱；

三是呆滞物料的处理策略。

工艺变更和设计变更产生的滞后材料。

由于工艺或客户的需要，产品部对公司产品进行了变更，变更时必须填写《工程变更通知书》，由PMC确认材料是否有库存或在途。采购收到《工程变更通知书》后，应立即通知相关供应商，全面停止此类材料的生产。与此同时，PMC在填写《呆滞物料处理清单》之前，组织产品部、生产部、销售部、资材部召集会议，制定呆滞物料的处理措施。对工程变更后有库存的呆滞物料，在以后开发或生产时尽量进行改造或更换。

预测不准确或订单变更造成的滞后材料。

当客户更改或取消订单时，销售部门应在第一时间通知资料部和生产部，资料部和生产部统计会产生滞后材料的数量，包括库存数量、在制数量、途中数量和委外加工数量。销售部门应根据统计的材料成本与客户沟通，并负责收回客户赔偿。PMC取消订单，发出退货通知，生产部完成退货，仓库填写《滞后材料处理清单》，发给生产副总经理或总经理处理意见，仓库负责暂存或报废。

若因销售人员预测不准，公司多订或错定某些材料而导致呆滞，应改进预测方法。采用“近细远粗”原则，定期修改滚动计划，是一个很好的方法，但并非万能。重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存状况和市场变化等方式，对市场需求进行预测，为此，客户经理应加强对客户订单进展情况的分析，及时做好相关沟通、督促和指导，确保客户能够按预测数量订购，提高订单履约率和预测准确率。此外，公司的营销策略和日常库存应及时通知客户经理，确保客户经理在收集市场需求订单时盲目，积极开展市场需求预测工作，不断调整计划合同，使计划方式逐渐向市场方式靠拢，使市场需求预测更接近实际需求。

三是顾客退货造成的呆滞成品。

客户退货的成品，客户服务部应在第一时间通知资料部和财务部。售后负责退货数量的清点和入库，并将确认的数量交给销售部门。如果只需要修理就可以重新发货，PMC应该安排生产修理，成品仓库应该出库、入库、发货。如果客户不再订购此类商品，PMC应优先消化其他客户订单。没有可消化的订单，积压超过三个月，需要资料部填写《滞后物料处理单》，送总经理给出处理意见，由仓库负责实施。

4.购买大量安全库存造成的滞后材料。

采购宽度由PMC制定并及时变更，只能为常用零件、易损零件、通用零件、价格波动大的材料设置采购宽度，以补充安全库存。PMC每月至少检查一次这个宽度和安全库存量，系统数据准确，是避免采购多采或错采材料造成停滞的前提。其他材料不设置采购宽度，也不设置安全库存。

对于宽或安全库存的材料，必须遵循先进先出的原则，优先出库材料。如果宽度和安全库存没有被消化，而是变成了呆滞的材料。如果存放时间超过六个月，PMC将填写《呆滞材料处理清单》并送总经理审批，由仓储执行并存档。

总而言之，对滞后物料的产生需要追根溯源，做到提前预防和发现滞后物料。对已产生的滞后物料，要想好调剂处理，把损失降到最低。处理方法无外乎：拆卸、修改、再利用，如整形、重烤漆等；在不影响功能、安全和主要外观的情况下代替类似物料；与供应商协调退货，甚至打折退货；寻找转让给其他供应商和客户的机会(现在有很多公司帮助处理滞后物料)；实在不行，可以作为废品出售。

四是各有关部门的预防措施。

一是销售部门。

●加强销售计划的稳定性，规划销售计划的变更，避免频繁变更销售计划，使购买的材料成为仓库中的呆板材料；

●客户的订单要真正掌握，尤其是特殊订单，不要让客户随意取消，否则材料准备好了，容易造成材料丢失；

●消除客户100%的优先级，减少客户预订的产品型号或规格的变化，尤其是特殊型号和规格的产品，尽量减少客户变化的机会，否则会造成很多不良材料；

●销售人员接受的订单和内容应确实掌握，正确完整的订单内容应传递给商业计划部门。

二是产品部门。

●加强设计师的能力，减少设计选择错误的机会，避免因设计错误而产生大量材料；

●设计力求完整。设计完成后，只有经过少量完整的测试，才能大量订购材料；

●设计时尽量使零件、包装材料等标准化，尽量避免零件和包装材料种类过多而增加材料。

三是计划和生产部门。

●加强生产销售协调，增加生产计划稳定性，妥善处理紧急订单，减少呆板材料的产生

●生产计划的制定应符合现状。如果生产计划错误导致材料准备错误，就会产生不良材料；

●生产线加强发料和退料管理，生产线上的残留物自然会减少；

●新旧产品更换，生产计划要非常周密，防止旧材料变成坏材料。

四.仓库和物业控制部门。

●加强材料计划，消除材料计划异常；

●控制库存，不要让库存过多，以减少呆料的发生；

●加强仓储管理，增强账目的一致性。

五是采购部门。

●减少材料不当请购和订购；

●加强对供应商的辅导，可以减少呆料现象。

六检验部门。

●物料验收时，避免混入不合格物品，加强进料检验，彻底执行；

●加强检测仪器的精良化，减少材料鱼目混珠的机会，消除不良材料入库的机会。

呆滞材料不仅占有企业宝贵的仓库资源和流动资金，超过保质期的材料价值也会迅速下降，因此，呆滞材料的处理需要及时，更好地控制仓库剩馀材料的消化库存，合理利用公司成本。（采纳管理咨询）

最近有朋友问起云仓的事，也看道一些同行的文章是关于云仓和传统仓储的比较和区别。

现在不少企业都喜欢标榜一些新鲜事物，比如区块链，比如云仓，借此凸显自己区别于传统，从而让人感觉这样的企业很先进。似乎只有配上云仓，那么很多问题就可以靠这样的高科技解决，当然也因此可以哄抬价格，特别是一些乙方公司，这样做才可以忽悠甲方公司，因为高昂的价格是值得付出，它解决问题的高科技，先进技术手段。实际上，他们所谓的云仓，也包括一些所谓专家吹嘘出来的云仓，和传统仓根本没有什么区别，只不过是用词上的包装。

但，什么是云仓呢？

笔者先谈一下更早出现的名词；云盘。

云盘，按照百科说法，是云存储系统的一种应用，云存储的核心是数据的存储与管理，它在云计算系统的基础上配置了海量的存储空间。在集群系统、网格技术、分布式文件系统等技术的支持下，云存储系统可以实现跨地域的大规模存储设备的协同工作，共同对外提供服务。

云盘特点是：

1.具备超大的存储空间

2.资料可通过云盘实现共享，当用户需要把自己云盘中的文档，视频等分享给其他用户时，只需要通过提取码可以实现分享

3.云盘通过互联网将自己的信息可以从云端下载。

4.云盘是提供按需功能，灵活性较好的存储服务，有效防止成本失控的问题。

笔者通过引用定义介绍一下云盘，现在转回云仓的概念上。我们可以将云仓理解为云盘向物理性实体发展的延申，把云盘应用在物流上。

第一，云仓如云盘一样具备超大的存储空间

这样的仓库空间，并非以单个大型仓库而言，应该是一系列的仓库群构成，从而具备云存储的基本特征。

第二，云仓具备实现共享

很多传统的物流公司，甚至大型的3PL，都具备寻找和使用一系列，各地的仓库的能力，但是并非所有仓库都能按照一个标准运营，甚至是属于不同的管理者，各自有自己的管理方式，各自的系统，只能说是单独仓库组成的联系。云仓所包含的一系列仓库，必须按照统一的管理标准运营，以统一的系统把所有仓库都视作一个整体来操作，不管是仓库内，抑或是各仓之间的联系周转。

第三，一体化系统带来的互联网数据共享。

特别是现在区块链技术的发展，将更大的推动云仓网络的进展。云仓首先对于客户来说，是的，不管云仓体系里拥有多少个位于不同位置的仓库，比如在广州的广州仓，或者在上海的上海仓，云仓在客户眼中就是一个整体。当客户在广州仓存入一定数量的货物，并且得到的仓单。然后当需要时，把仓单提供给上海仓，就可以安排从上海仓提走这个货物。这样的操作就如同云盘，在家里上传一定的数据，然后得到提取码，就可以从公司下载这个文件。

第四，云仓成本必然是固定可控。

不能因为仓库地理位置不同，由于调动，和仓库之间差异导致提货价格因此不同。并且一切在云仓的货物转移都可以具备灵活性，按照客户需求，比如客户存入100件，异地提取1件都具备操作性。这些能够在成本优化的情况下处理的话，必然运用大数据作支持，通过共享大数据，那么云仓可通过分析，算法，做出合理的仓内货物调配，从而使整体成本随之优化。

这么一来，云仓就容易明白。

云仓首先对于客户是一个整体，不管客户在任何地方存入，都是存入这个仓库，因此也可以从任何地方提取货物。云仓具备足够巨大的仓储容量，提供固定成本的服务。云仓的数据能够共享，藉此推动物流更优化和成本合理化。

现实中，云仓最能被普遍应用在电商中，电商面向的客户群体来自四面八方，而货物的供应商往往供货进仓位置是单一的。同时电商就是利用互联网数据技术进行销售交易的行为，作为切入应用是更好的选择之一。（林梦龙）

经营便利店除了要考虑店址、店内结构布局、商品摆设、日常运营外，进货也是一个重头戏。通过严格控制，把握好商品进货，便利店可以获得可观的利润。

以 52WEEK 为例，便利店进货应该遵循以下几个原则：

1、合乎经营业态特性原则

便利店的经营业态与百货商场、超市不同。对消费者而言，便利店最大的卖点就是购买商品“便利”。

因此，便利店商品进货应与便利店的其他经营管理一样，从为顾客提供便利出发，区别于其他零售业态的商品结构。这是便利店商品进货最根本的原则。

2、合乎商品组合原则

每一家便利店都有各自不同的经营策略、诉求重点和商圈，因此每个便利店在商品的分类与组合上必须有所区别。

比如：在开在学校附近的便利店，学习用品和学生喜欢的零食所占比重比较大，而开在社区的便利店，日常用品、生鲜蔬果则会多一些，这就形成了商品上的差异性。

便利店必须从各自经营特点出发，有针对性的采购商品。

3、合乎高周转率原则

由于便利店的卖场小，无法陈列太多商品，因此在有限的陈列空间内，只有高周转率的畅销品才能增加营业额，降低库存压力。

因此，便利店采购人员应根据商圈客户属性、市场商品情报、市场占有率等来筛选最合适的商品，提高商品周转次数。

此外，为增加商品周转率，相同或类似的功能、口味、规格商品通常只陈列1～2种，避免重复。

4、合乎安全卫生原则

近年，经常有不合格商品（例如蜜饯、矿泉水等）出现在便利店中，消费者食用后很容易造成不适，便利店的形象也会受损，所以供货厂商的筛选务必严谨。

便利店除备齐营业执照及食品卫生检验证明等合格文件外，还应该检查门店商品标示项目（品名、含量、原料名称、食品添加剂名称、制造厂商名称、地址、进口厂商名称、地址、制造日期等）的完整性，确保采购商品的安全卫生。

5、合乎毛利率目标原则

为了获得运营绩效，通常各品类商品都会设定预期毛利率目标，因此采购人员应以此为依据，实现整体毛利率目标。

销量大，采购需求大，议价能力强，成本越低，毛利就越高。此外，总部至少提供30%的特色产品，产品为当季爆款，利润率高达40% !

6、追求差异化原则

随着新零售的发展，便利店越开越多。面对激烈的竞争，经营者的压力倍增。这就需要便利店表现出经营的差异性，更好的满足顾客需求，以形成经营优势。

除了必要的畅销品外，便利店更应掌握市场动态及顾客需求，开发和引进差异化商品。提升顾客粘性，更增加了营业额。

鲜食产品有着不低于35%的毛利率，便利店商品结构上提高鲜食产品的占比能大幅提高利润额。鲜食具有引流属性，可带动店内其他产品销售，并且能提高商品连带率，增加客单量。（秦丝进销存）