• 供应链管理目的:库存与成本

    供应链管理目的:库存与成本

    供应链管理更多的可以看成是成本与库存的结合,如何认识供应链管理呢?其实库存和成本作为供应链管理的两个基本出发点或者说是根本目的所在,存在着重要意义。

    很多人通过各种渠道问我,供应链管理到底是管什么的?我如果将来从事供应链管理工作,会不会有出路?

    我说,您就不会到网上百度一下?

    他们的回答往往是说,百度了,但还是被各种各样的说法给搞糊涂了。

    那我就不去从学术的角度解释什么是供应链管理了,我只是谈谈我个人对供应链管理的认识。

    我个人认为,供应链管理,一个是管所谓的C-成本,cost,另一个就是管所谓的I,库存,inventory,这是供应链管理的两个基本出发点,或者说是,供应链管理的根本目的所在。

    所谓C,成本,比较容易理解,如寻源采购(sourcing),他们的一个非常重要的KPI就是CR(cost reduction,成本降低%)。

    尽管有所谓的QCDS(quality品质,cost成本,delivery交付,service服务)一说,但实际工作中,C一直是寻源采购的重点。

    因为C比较容易出成绩,看得见,摸得着,以老板的智商都可以看得懂,所以大家都喜欢照着C下火,所以就会大量出现“买的便宜,用的贵”的情况。

    与寻源采购类似的是物流(logistics),主要也是与成本有关,运输成本,仓储成本,清关成本等等。

    物流管理作为供应链管理的典型执行部门,同样存在一个QCDS的问题,但实际工作中,跟寻源采购一样,C是个重中之重,同样会导致Q、D、S不好的情况产生。

    与成本有关的还有生产管理,因为从SCOR(供应链运作参考模型)角度,生产制造也是大供应链管理的一部分。

    为了控制C,成本,生产制造可能会牺牲I,库存,这也是供应链管理比较难做的原因之一–现实中,C vs I,一直是供应链管理部门与生产运营部门斗争的焦点所在。

    所谓的I,库存,包括两方面的意思,一个是指库存本身,如原材料库存,成品、半成品库存,还有在供应商、客户那里的库存。

    I的另外一个意思是交付(D,delivery),也就是指库存的转移,如供应商交付产品给你,实际是把供应商的库存转移给你,你交付产品给你的客户,那无非就是把你的库存转移到客户那里。

    所以,所谓的库存控制,不仅仅是指控制库存本身的数量、价值多少,它还有个及时交付问题,仔细想想,其实是一码事,在合适的时间,持有合适的数量,交付就不应该是个问题,库存也就可以控制住了。

    理想状态说,所谓的5R,合适的产品,以合适的价格,在合适的时间,以合适的数量,到达合适的地点。

    但这都是“理想”,因为随着客户化需求波动、变化的挑战越来越大,这种所谓的“不合适”的矛盾就会越来越突出,库存问题也就会越来越大,库存控制在整个供需链中的地位也就越来越重要了。

    库存往往是个计划的产物,从全面库存管理角度看SCOR,我们就会发现,我们计划的是库存(需要采购、生产多少),按照计划采购进来的是(原材料)库存,按照计划生产出来的是(成品、半成品)库存,按照计划交付出去的是(成品)库存的转移。

    但是,实际上,从执行角度,库存其实是时间(T-timing)与数量(Q-quantity)的一个错位问题。计划的再好,执行不到位,那库存还是一大堆,所以,I的形成与C又是不可分割的。

    天底下没有免费午餐,把成本C扣得太紧,就必然导致库存I的控制不力,尽管I的产生与客户需求变化有很大的关系,但这是没有办法的事情,否则,供应链管理就不需要存在了。

    这就是为什么很多客户问我,说我的“全面库存管理审核”里面为什么还要包括寻源采购及商务的东西,如T&C(terms&conditions合同条款)中跟供应商的呆滞责任、付款条件等等。

    因为C跟I有很大的关系,尽管我们说,一个好的计划,包括需求计划、生产计划、采购计划、库存计划等等,是整个供应链管理的灵魂所在。

    这是库存控制、及时交付的关键,但是,成本影响(服务)执行,而执行的结果,最终形成库存的持有成本。

    所以,C里面包括I,I里面包括C,C vs I交织混杂在一起,就是供应链管理要做的事情。

    最后简单总结一句,I是个T(timing,时间)+Q(quantity,数量)的问题,C是个M(money,钱)的问题,T、Q、M形成I、C,最终是信息流(information flow)、物流(materials flow)、资金流(cash flow),也就是通常所说的供应链管理的三流合一。(孙雨

    库存资讯 649 2021/08/09
  • 有效仓库管理方能决胜高效运营

    有效仓库管理方能决胜高效运营

    本文通过①企业仓库管理系统的运用、②企业仓库管理5S现场管理、③企业仓库管理ABC分类管理、④企业仓库管理定期订货法、⑤企业仓库管理关键因素分析法、⑥企业仓库管理零库存思想、⑦企业仓库管理联合库存管理、⑧供应商管理用户库存共八个方面展现了如何进行仓库的有效管理,以实现高效运营。


    1.企业仓库管理系统的运用

    企业仓库管理系统是通过入库业务,出库业务、仓库调拨、库存调拨和虚仓管理等功能,综合批次管理、物料对应、库存盘点、质检管理、虚仓管理和即时库存管理等功能的管理系统,有效控制并跟踪仓库业务的物流和成本管理全过程,实现完善的企业仓储信息管理。

    同时引入条形码管理系统,去掉了手工书写票据和送到机房输入的步骤,解决库房信息陈旧滞后的弊病。条码技术与信息技术的结合帮助企业合理有效地利用仓库空间,以快速、准确、低成本的方式为客户提供最好的服务。

    2.企业仓库管理5S现场管理

    5S现场管理最早来源于日本丰田汽车公司的管理实践中总结出来的宝贵经验,它可以使企业的生产环境得到极大地改善,是企业走上成功之路的重要手段。5S塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化,创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用,也是其他管理活动有效开展的基石之一,现已逐渐被各国的管理界所认识。

    3.企业仓库管理ABC分类管理

    ABC分类管理就是将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存(A类),一般重要的库存(B类)和不重要的库存(C类)三个等级,然后针对不同等级分别进行管理与控制的方法。

    4.企业仓库管理定期订货法

    定量订货法是指当库存量下降到预定的最低库存数量(订货点)时,按规定数量(一般以经济批量EOQ为标准)进行订货补充的一种库存管理方式。而定期订货法是按预先确定的订货时间间隔进行订货补充库存的一种管理方法。

    5.企业仓库管理关键因素分析法

    关键因素分析法,其基本思想是把存货按照关键性分成3~5类,例如:

    (1)最高优先级。这是经营的关键性物资,不允许缺货;

    (2)较高优先级。这是指经营活动中的基础性物资,但允许偶尔缺货;

    (3)中等优先级。达多属于比较重要的物资,允许合理范围内的缺货;

    (4)较低优先级。经营中需用这些物资,但可替代性高,允许缺货。

    CVA管理法比起ABC分类法有着更强的目的性。CVA管:理法和ABC分析法结合使用,可以达到分清主次、抓住关键环节的目的。在对成千上万种物资进行优先级分类时,也不得不借用ABC分类法进行归类。

    6.企业仓库管理零库存思想

    零库存思想:实现零库存的根本途径就是实施准时化作业,如准时化采购、准时化生产、准时化配送、准时化销售等。准时化的思想就是只在需要的时候把需要的品种和数量送到需要的地点。

    在我国,库存成本对物流成本的影响很大,要控制总成本,就要加强库存管理,加快库存周转,压缩平均库存量。但是企业也不能盲目压缩库存量,其实,零库存技术是指在生产与流通领域按照JIT组织物资供应,使整个过程库存最小化的技术的总称,而并非单纯的从数量上使得库存为零。

    7.企业仓库管理联合库存管理

    联合库存管理:JMI是基于物流协调中心的库存管理方法。它能有效改善供应链系统中出现的牛鞭效应现象,减少不必要的库存,提高供应链的同步化程度,进而优化供应链的整体运作性能。

    JMI强调供应链各节点企业共同参与、制定库存管理计划,各节点企业在共同的协议框架下都从相互之间的协调性考虑,供应链备节点之间对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点企业需求的确定都是供需双方协调的结果。

    8.供应商管理用户库存

    供应商管理用户库存:这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想,适应市场变化的要求,是一种新的有代表性库存管理思想。供应商管理库存是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息,对下游客户的库存进行管理与控制,可以缓解和抑制“牛鞭效应”,能够突破传统的条块分割的库存管理模式,以系统的,集成的管理思想进行库存管理,使供应链系统能够获得同步化的运作。(仓库社区

    库存资讯 824 2021/08/09
  • 从产业到生态,下一个五年看库存电商

    从产业到生态,下一个五年看库存电商

    资本的青睐也足以证明库存电商的发展正进行得如火如荼。艾瑞咨询发布的报告显示,在过去两年,库存电商领域仅对外公布的亿元级别融资就有近10次,累计的总融资金额约50亿。

    不到2年,亿元级别融资近10次、累计总融资金额超50亿、赛道中冒出100—150家企业……预计到2022年,S2b2C类库存分销平台市场规模将达1500亿,年复合增长率为84.2%。

    6月27日,艾瑞咨询正式对外发布了国内首份《中国库存电商行业研究报告》,对库存电商的行业现状、运营模式、未来趋势几大要素进行了深度分析。

    这是库存电商第一次成为专业机构的研究对象。事实上,在过去2年,无论从融资规模,还是发展趋势来看,库存电商正抢占赛道,成为电商行业亟需寻找的新增长点。

    电商红海中的“新蓝海”

    2015年,马云在APEC工商领导人峰会上发表演讲,他提到,在美国,电商是甜点,但是在中国,电商是主菜。

    既然是主菜,当然是顿顿不可缺,天天不可少。如今,这道“主菜”已经形成巨头云集的红海市场。尤其是最近两年,电商领域更是涌现出了无人货架、无人便利店、社区团购、生鲜电商等新兴业态。

    6月25日,网络经济服务平台网经社发布《2018年度中国电子商务投融资市场数据监测报告》。报告显示,2018年电商市场共有688起融资事件,融资总金额超2196亿元人民币。

    不难看出,尽管电商早已是一片红海,但是这个互联网诞生以来最成功的商业化路径,仍然是资本竞相追逐的宠儿,无论是美妆、母婴,还是医药、生鲜等任一细分领域,由于市场存有巨大的改造空间,从而催生一批又一批的独角兽企业。

    而这一次,在红海中挖掘蓝海市场的主角则是——库存电商。

    库存电商,被艾瑞咨询在报告中定义为上游链接品牌方或代理商的库存数据和资源,借助线上交易平台,下游直接或间接触达C端消费者,提供库存商品交易和相关服务,以清理库存,处理尾货。艾瑞咨询发布的《中国库存电商行业研究报告》显示,2018年,整个库存电商行业的市场规模已达205.3亿,其中S2b2C类库存分销平台的市场规模约为130.3亿。艾瑞分析预测,未来以S2b2C模式为主的库存电商将成未来趋势,预计2022年,S2b2C类库存分销平台市场规模将达到1500亿。

    就目前来看,库存电商虽处于初期发展阶段,但却是掘金蓝海市场的最佳时机。

    电商进化论,一场跑不完的“马拉松”

    电商行业发展至今,已不仅仅是新旧模式的更替,而是技术、渠道、支付、物流等基础设施不断进化的生态演进过程。

    从发展阶段来看,大致可以把电商行业的发展分为5个阶段。

    第一阶段,即电商1.0时代,主要以淘宝为代表的C2C电商模式;

    第二阶段,则是B2C电商模式的2.0时代;分为以天猫京东为代表的综合B2C,和以聚美优品为代表的垂直B2C两大阵营;

    第三阶段,主要以蘑菇街、美丽说为代表的导购型电商3.0时代;

    第四阶段, 是以网易考拉、洋码头、小红书为代表的跨境电商4.0时代

    第五阶段,零售、电商进入百花齐放的发展阶段,为了满足消费者越来越细分的需求,会员电商、社交电商、内容电商、库存电商打造了行业全新的竞争格局。

    其中,不到2年总融资超过50亿的库存电商正在抢占新的赛道,很有可能成为未来中国电商第三极。目前,主要有三大类玩家进入该赛道:第一类,以爱库存为代表的新兴玩家;第二类,以唯品会、贝贝为代表的传统电商玩家;第三类,以果小美为代表的跨界玩家。

    与P2P、共享单车等转瞬即逝的风口相比,电商可以说是一个永不落幕的风口,这主要依赖于电商行业的三大优势。

    首先,电商市场的商业化路径十分成熟,它本质上是零售服务的一种延伸,因此盈利模型也很清晰,同时,它又能够与物流、支付等基础设施完美的融合起来,这就注定了电商拥有强大的生命力和良好的生长土壤;

    其次,电商行业的用户基数大。数字经济智库DE Thinktank发布的数据显示,截至2018年底,中国全网电商覆盖人群已超过7.8亿。从过去传统互联网到移动互联网的时代更替,用户不断变化的消费需求催生了越来越丰富的电商模式;

    最为关键的是,电商行业的细分市场足够多,市场空间也足够大。美妆市场诞生了聚美优品,母婴市场诞生了宝宝树、蜜芽,医药市场诞生了叮当快药……可以说,电商是一个天花板很高的行业,任一细分领域都可能诞生独角兽企业。

    而库存电商诞生的背后,是品牌方去库存的强烈需求、国家去产能的政策号召等多方利好因素,为库存电商的崛起奠定了客观基础。如今,S2b2C类库存分销新玩法也正逐渐浮出水面。

    多方需求促成的火热赛道

    从2017年底开始,不到2年的时间里,库存电商市场迎来了100-150家玩家入场,经过市场淘汰后,剩下的玩家都在不断丰满自身的羽翼。艾瑞咨询在报告中提到,目前库存电商行业仍然处于快速发展期,2019年上半年仍有不少玩家入局,预计2019年底玩家会全部进入赛道,竞争将会愈发激烈。

    在库存电商赛道火热的背后,是企业把握了天时、地利两大利好。

    首先,各大品牌商都有强烈的去库存需求,这是一个刚需市场,尤其是在服装行业。艾瑞咨询提到,由于落后的生产观念、出口量下降和对市场预估失误等原因,导致了服装行业库存积压问题已久,再加上服装类可售卖的产品寿命基本只有2-3年,这更为服装行业带来巨大压力,去库存刻不容缓。

    其次,在消费向三四线城市下沉的大背景下,基于S2b2C模式的库存电商有很大的爆发力。与一二线城市不同,三四线城市用户的购物方式更依赖亲朋好友的“推荐”。

    通过S2b2C库存电商平台的赋能,将品牌方的商品分发到以代购、中小批发商、切货商、淘客为主的小b用户的“店铺”中售卖和轮转,为小b用户提供更多优质的正品低价货源,通过他们最终满足消费者对高品质、低价格产品的强烈需求。此外,在国内亿级规模闲置劳动力的大背景下,S2b2C模式的库存电商平台,能够帮助宝妈等社会群体0成本创业,解决社会的就业压力,实现经济效益和社会效益的双赢。

    资本的青睐也足以证明库存电商的发展正进行得如火如荼。艾瑞咨询发布的报告显示,在过去两年,库存电商领域仅对外公布的亿元级别融资就有近10次,累计的总融资金额约50亿。其中,最早进军库存电商领域的爱库存获得融资最多为15亿元人民币,占整个市场的30%。

    万亿库存市场背后,还有多少想象空间?

    电商从1.0时代到4.0时代,无论模式怎么变,都不离其“宗”。归根结底,这些模式都只是解决了货品和用户的对接问题,再辅以支付、物流等基础设施的完善,但却都没有真正触达到供应链这一层,也没有对供需关系的变化,给到相应的解决方案。在互联网人口红利落幕的今天,供需关系的矛盾愈发凸显,但传统的电商模式无法解决这一痛点。

    生产方式落后、产能过剩,一直以来是困扰国内制造业的两大难题。艾瑞咨询在报告中引用了国家统计局公布的一组数据:2018年1—4月,中国供给侧工业产成品库存总额达40189亿。这其实是一种产能的浪费,这些成品库存无法有效地转化为消费端的利润,最终堵塞了制造型企业的发展之路。

    而对于品牌商来说,库存则正是他们的“阿喀琉斯之踵”,无论是H&M、Zara等快时尚巨头,还是巴宝莉在内的奢侈品牌,都无法科学地管理、处理库存。库存无法带来利润,尤其像服装这样的非标品,库存还会影响到新款商品的销售链路,而传统的库存处理方式不仅需要产生新的成本,还可能会影响到品牌整体的调性和在市场中的议价权。看明白这些,也就不难理解为什么所有品牌谈到库存都是畏之如虎。

    品牌商为了覆盖库存成本,会提高新品、爆品的售价,官方旗舰店、直营店、代理商这些常规渠道的价格也会随之上涨。这对终端消费者造成最直接的影响便是,无法从常规渠道买到低价、高质的商品,消费欲望直线下降。市场研究公司Mintel发布的数据显示,2018年约33%的消费者每月购买一次服装,低于2016年的37%,而每两到三个月购买的消费者则从64%上升至67%。

    从当下来看,S2b2C正是打破供需关系困局的解药。阿里参谋长曾鸣在他的《智能商业十讲》中就指出了S2b2C的核心,在他看来,S端不能仅仅提供产品,它必须基于对上游供应链的整合,为小b端提供增值服务,才能帮助 b更好地服务C端用户,小b端由于规模和品牌的限制基本上都得不到好的供应链支持,这个服务的核心其实就是供应链管理能力的输出。

    另一方面,对于S来说,小b服务C的过程必须是透明的, 并且会给实时反馈,来提升S对小b的服务。要实现这点,首先,小b服务C的过程就要通过平台实现在线化,数字化,双方自动协同,最终实现效率的突破式提升。

    库存电商正是曾鸣设想在现实中的投影,作为第一个将S2b2C模式跑通的赛道,库存电商自然配得上更多的看好和赞誉,它的边界目前还让人看不清楚,但几乎可以肯定的是,库存电商指向的未来,必定是一个万亿级以上的市场。

    而从当前的整个市场格局来看,库存电商行业头部效应已有一定显现,以爱库存为代表的第一梯队加上第二梯队的玩家占市场份额的80%以上。不过这个市场目前仍然处于成型的阶段,在未来一段时间里,类似爱库存这样的赋能平台会有更大空间,从提高货品和消费者之间的连接效率,到为制造业提供货品流通效率提升的解决方案,每一个角度都蕴含着巨大机会,这将出现一个更大的产业。

    7-11创始人铃木敏文曾说,“幸好这世界变化万千。时代的变化常常会产生新的需求,我们通过应对时代变化的新需求,使企业自身的成长成为可能。”每个时代,都会催生不同模式的电商。不夸张地说,电商行业就是一场永不停歇的马拉松。如今,在这场马拉松中,属于库存电商的时代正在正式开启。(亿欧

    库存资讯 604 2021/08/09
  • 仓库盘点六步流程:计划、安排、准备、作业、原因分析和账务处理

    仓库盘点六步流程:计划、安排、准备、作业、原因分析和账务处理

    仓库盘点看起来简单,但其实是一个技术活。《盘点是个技术活》系列文章,上一篇,我讲了仓库盘点的分类,本篇,我详细聊聊仓库盘点的流程。

    “有事就有流”,管理,需要流程,管理,从某种程度上来说,其实就是流程。

    盘点是一项仓库的作业动作,更是一个仓库的管理任务。所以,仓库盘点需要流程。

    为了更好的完成盘点工作,更好的做好盘点管理,更好的让盘点起到应有的作用和效果,和其它管理项目一样,盘点,盘点管理,我们需要有盘点流程。我们需要制定盘点流程,需要执行盘点流程,需要按照盘点流程进行盘点的各项操作和作业。

    仓库盘点六步流程:计划、安排、准备、作业、原因分析和账务处理

     


    盘点是个技术活之2小结。


    盘点是个技术活,也体现在盘点的六步流程之中。盘点的六步流程是:盘点计划、盘点安排、盘点准备、盘点作业、原因分析和账务处理。(许栩

    库存资讯 1482 2021/08/08
  • 商品周转率,库存周转率,毛利净利润公式?

    商品周转率,库存周转率,毛利净利润公式?

    一、利润的计算

    1、主营业务利润 =主营业务收入-主营业务成本-主营业务税金及附加

    2、其他业利润 =其他业务收入-其他业务支出

    3、营业利润 =主营业务利润+其他业务利润-营业费用-管理费用-财务费用

    4、利润总额 =营业利润+投资收益+补贴收入+营业外收入-营业外支出

    5、净利润=利润总额-所得税

    二、毛利计算公式

    毛利率=销售毛利/销售净额*100%

    销售净额=商品销售收入-销售退回与折让

    销售毛利= 销售净额-销售成本

    三、商品周转率

    商品周转率的方法算式

    1.商品周转率数量法:商品周转率=商品出库总和/平均库存数

    2.商品周转率金额法:

    商品周转率=全年纯销售额(销售价)/平均库存额(购进价)

    商品周转率=总进价额/平均库存商品购进价

    商品周转率=销售总额/改为销售价的平均库存额

    3.商品周转周期(天):

    商品周转周期=(平均库存额/纯销售额)x365

    主管人员或负责具体工作人员可以根据这5个公式来计算不同种类、不同尺寸、不同色彩(颜色)、不同厂商或批发商的商品周转率,调查“销路较好”和“销路欠佳”的商品,以此来改善商品管理并增加利润。

    四、库存周转率

    库存周转率的计算公式,实际评价中可用如下公式进行计算:

    库存周转率=(使用数量/库存数量)×100% 使用数量并不等于出库数量,因为出库数量包括一部分备用数量。除此之外也有以金额计算库存周转率的。同样道理使用金额并不等于出库金额。

    库存周转率=(使用金额/库存金额)×100% 使用金额也好,库存金额也好,是何时的金额,因此规定某个期限来研究金额时,需用下列算式:

    库存周转率=(该期间的出库总金额/该期间的平均库存金额)×100%=该期间出库总金额×2/(期初库存金额+ 期末库存金额)×100%

    库存周转率计算公式是(以月平均库存周转率为例):

    1、原材料库存周转率=月内出库的原材料总成本/原材料平均库存;

    2、在制库存周转率=月内入库的成品物料成本/平均在制库存;

    3、成品库存周转率=月销售物料成本/成品在库平均库存。(服装商品数据分析管理

    库存资讯 671 2021/08/08
  • 库存盘点中的问题及解决办法

    库存盘点中的问题及解决办法

         盘点工作对维护企业资产存货的完整准确,及时发现问题,分析原因,处理问题,改进工作方面有着相当重要的意义,并为会计信息汇总归集的准确性提供了相应的保障,对了解企业资产状况,物流状态提供了第一资料,为公司决策机构提供了有力的信息来源。

         盘存的意义盘点是指为确定仓库内或其他场所内所现存物料的实际数量,而对物料的现存数量加以清点。仓库是一个物流的中心,一切的物资收发都必须经过仓库的流转,仓库必须在平时的工作中做到单据齐全,有据可查,仓库的工作就是真实全面的反映实物的流转过程。

    一、仓库盘点的作用主要有以下几点:

    1.减少差错发生

    物料因不断地收发,日子久了难免发生差额与错误,盘点可以确保物料的现存数量,并纠正帐物不一致的现象,不会因为账面的错误而影响正常的生产计划。

    2.为检讨物料管理的绩效,进而从中加以改进例如呆账、废料多少,物料的保管与维护,物料的存货周转率等等,经过盘点可以认定并加以改善。

    3.计算损益

    企业的损益与物料库存有密切的关系,而物料库存金额的正确与否有赖于存量与单价的正确性。因此为求得损益的正确性,必须加以盘点以确知物料现存数量。

    4.对遗漏的订货可以迅速采取订购措施

    采购部门因工作疏漏而漏下的订单,通过盘点,可以加以补救。

    仓库的账务与实物,一般来讲必须做到日清月结,但在大多数企业,作到每天结账的可能性很小,主要原因是单证的不齐全,还有一个重要的原因就是工作量太大,企业所给予的人力物力不能完成这项繁重的工作。

    为尽可能的做到帐务与实物的一致,并与财务要求保持一致,财务部一般会要求仓库每月去盘点一次,以满足会计核算的要求,在我们这里,每个季度财务部与仓库部/生管部会同盘点一次,并以半年度盘点和年底盘点最为重要。

    盘点是一顶日常工作,是账务与实物之间的一个衔接点,当发现账务与实物出现差异的时候,就要查明原因,做出处理结果,不同的差异原因得出不同的处理结果,主要的处理结果有账务调整,补充单据,盘亏赔偿损失等。

    二、当前盘存中存在的问题

    在仓库盘点的实际操作中却存在着种种问题,造成盘点中的差错。众所周之,仓库盘点要做到账账相符、账实相符,盘点中的数据不准确将直接影响到企业的正常经营。下面列举一些盘点中容易出现的问题:

    1.盘点前的准备工作不足以及部门之间的协调

    除了临时盘点外,每次周期性或大型盘点前都有许多准备工作要做,如库位的整理、单据的收集、账目的清查以及盘点人员的安排等等。而恰恰是这些基础的工作却往往得不到重视。

    (1)库区摆放混乱。因为盘点中除去仓管员外,还有其他相关部门人员配合,而这些人员对仓库可能并不熟悉,仓管员在码放混乱的库区中极易让其他人员晕头转向。仓管员却以自身感受代替别人的感受,而由于仓管员自身的能力不一,造成监盘人无法盘点,仓管员有时也忙于查找物品,不但耽误时间,还容易造成错误。

    (2)单据的收集。确定盘点时间后,仓储人员未同相关人员协调好单据的截止期限,仅在盘点时将仓库单据收集起来,殊不知每张单据都会有流转的时间。例如回库、在途以及生产线上的物品等等。

    (3)账目的清查。不与财务事前核对相关数据,各种仓库往往都存在一些临时无单据的紧急进出货,而且财务以金额为依据,而仓库却是以数量为依据,这其中必然会出现一些差异,这都需要事前核对,统一起来。以我个人经验,象食品等行业仓库都会有价格相同而产品不同或是相反的情况,这些所谓的串货常常造成盘点的差异。曾经在电器商场中出现将样机漏盘,而又将空调机模误盘的现

    (4)盘点人员的安排混乱。盘点前无详细的盘点计划,人员分工混乱,这在盘点时就会产生一人身兼数职,而有些人却又无所事事。有的库区早早盘完,有的却迟迟不见动静,甚至有的库区无人监盘,也容易造成漏盘和数据的不准确性。

    2.盘点中的问题

    (1)相关部门人员的监督不力。配合盘点的相关部门人员往往认为事不关己,加上对库区不熟悉,草草走个过场。仓管员有意隐瞒或过于自信,在盘点中快速带过。

    (2)临时的进出货。在盘点时尽量让仓库处在静止状态中。但在企业实际运营中必不可免的会出现临时的进出货,处理不当既影响运营又造成盘点数据错误

    (3)盘点中的数据错误。盘点时一次盘过还是会有差错,无论人员如何认真还是会出现,尤其是在交叉盘点时。我曾在任仓管员时,出现互盘时双方因商品不熟而错盘,甚至于自己的库区也由于种种原因出现错盘,未能做到见物盘物。

    3.盘点后的分析

    仓库盘点后给人的感觉往往是轻松的,但盘点分析却是最重要的环节。各类仓库对库存物品都会有相应允许的盘点差异,往往让盘点人员在做分析时当成救命的稻草。帐实、帐账差异会有多种原因,不能简单的因为差异数在允许范围内而一笔带过。企业的运营中也有一些不规范之处,造成盘点人员将差异归咎于流程或部门之间的标准上。

    三、对仓库盘存中出现问题的解决办法

    1.部门配合:一个正常生产经营的企业他的物流是时刻变动的,是一个动态的指标,而企业盘点的目的,就是要查出某一个时间点的库存量,而库存量却是一个静态的指标,这就形成了一个矛盾,这就要求生产和销售部门在盘点期间暂时停止料物的收发运作,达到仓库所需要的无变动状态。

    所以在盘点期间,即使生产出货照常进行,也要将生产所需物料提前发放到生产线上,以达到仓库物料的静态。此时的盘点要求只局限于仓库本身,如果的年底全面盘点,生产和一切物流要全部停止动作,生产线上没有完工的物料在逻辑上还要退回仓库,再进行全面的盘点。

    2.人员配置:仓库的盘点必须配备一定的人员,参与盘点的人员必须具备一定识别和计量物料的能力,对于盘点工作,同时各部门还要有相应的监督机制,除仓管员以外,其他部门的人员也必须参与盘点,比如生产部和财务部,生管部需要检查库存品名数量,财务部不仅要对品名数量进行监督,还要对库存的价值进行计算,各部门人员的共同参与,一定程度上还增强了盘点人员的队伍,加速了盘点工作的进行。

    3.盘点时间:仓库的盘点时间一般选择在月底的最后一天,当然也会由于临时的需要进行月中盘点。选择在月底盘点的优势很多

    第一,月底盘点与仓库每月结账时间保持一致,更利于查找差异,分析差异原因;第二,月底盘点与财务结账保持了数据的共享与协调,提高了数据的使用效率;第三,月底盘点为生产各项数据报表与财务月报表提供了真实有说服力的数据;第四,月底盘点后的数据真实可靠,为下月仓库数据的准确性提供了相应的保障。

    4.前期准备:对盘点前的物料,仓库管理员应该提前做准备。第一,将同一类别,品名的物料放在一起,以便于盘点工作的顺利进行;第二,检查物料卡的收发结存记录,并核对实物数量;

    5.详细记录:盘点人员在盘点期间,必须认真核对实物的品名,数量,料号,做到准确无误,对实物过小的原料,还要借助一定的计量工具(如电子称,卡尺等)进行计量,进行专门的称量计算。对于贵重材料成品,还要进行重点记录,精确计量。

    6.复盘:根据概率论原理,同一工作失误犯第二次的可能性是很低的。在进行第一次盘点以后,有条件的企业还要对经过盘点的实物进行复盘,以提高数据的准确性,减少工作中的失误。

    7.查找差异原因:盘点结束以后,相同的品名要将账存数量与盘点数量相比较得到差异,如果差异率超过企业的规定的范围,就必须对差异做出说明与原因分析,差异在合理的范围内,也需要分析差异原因,最后调整帐务,做到账实相符,在这里需要提示的一点就是次月的月初数应该与本月的盘点数相等,而不是与帐务结存数相等,否则就会将差异数带入到下月的帐务当中,盘点也自然失去了他应有的意义和效果。

    8.临时事件处理办法:仓库在盘点期间,如果碰到必须的物料收发,比如急需的供应商送货,成品的入库及客户送货,通行的做法是可以将收发的单据日期推后一天(到达下一个月份),并对入库的原料进行隔离处理(不参与盘点),对出库的成品在发货前盘点(需参与盘点),目的就是在这种紧急情况发生时,避免造成帐务的混乱和实物的不相符,保持帐务逻辑关系的顺畅。

    综上所述,仓储是物流的根本所在,一切物品的流转都需经过仓库,而现在各企业都强调大物流的概念,这就使得盘点工作尤其重要。盘点工作对维护企业资产存货的完整准确,及时发现问题,分析原因,处理问题,改进工作方面有着相当重要的意义,并为会计信息汇总归集的准确性提供了相应的保障,对了解企业资产状况,物流状态提供了第一资料,为公司决策机构提供了有力的信息来源。(上嘉物流集团

    库存资讯 642 2021/08/08
  • 存货的定期、定量控制与最高、最低、安全库存

    存货的定期、定量控制与最高、最低、安全库存

    对于企业管理来说,利润、成本始终是一个大问题。零库存始终是企业追求的目标,但因为企业之间的协作、企业内部的管理总有不够完善之处,零库存始终只是目标而已,这样,就涉及到一个库存的控制方式的问题。

    1 库存控制系统

    库存控制系统的结构由输出、输入、约束和运行机制四部分组成,与生产系统不同,在库存控制系统中没有资源形态的转化。

    输入是为了保证系统的输出(对用户的供给)。

    约束条件包括库存资金的约束、空间约束等。

    运行机制包括控制哪些参数以及如何控制。在一般情况下,在输出端,独立需求不可控;在输入端,库存系统向外发出订货的提前期也不可控,它们都是随机变量。可以控制的一般是何时发出订货(订货点)和一次订多少(订货量)两个参数。库存控制系统正是通过控制订货点和订货量来满足外界需求并使总库存费用最低。

    库存控制系统都必须解决三个问题:

    确定订货点,即解决什么时候订货的问题或者确定检查周期,解决隔多长时间检查一次库存量的问题?

    确定订货批量,即解决一次订货多少合适的问题。

    确定订货如何具体实施,以及库存系统的安全库存的问题。

    按照对以上三个问题的解决方式的不同,可以有多种可供选择库存控制方式。

    包括定量、定期控制方式,以及最大最小库存控制方式、MRP、JIT等。

    下面用一张表格来总览一下定量、定期控制方式:

    存货的定期、定量控制与最高、最低、安全库存

     

    虽然EOQ公式比较简单明了,但是在实际应用时,还必须考虑其它一些因素。最常见的就是那些与各种费用调整有关的问题,这是为了利用特殊的购买形式和单位化(unitization)特征而必须做出的调整。如在EOQ公式中,没有考虑运输成本、数量折扣对订货批量的影响。

    像经济订货量这样的经典的公式,主要是在过去一百多年内研究出来的,是典型的传统经济的产物,表现为节奏较慢,“从前的日色变得慢 / 车,马,邮件都慢 / 一生只够爱一个人”,人们思考的“单位时间”也就比较长,比如这里经济订货量的需求是按年来计算。在上世纪80年代以后,信息技术发展迅速,特别是这些年的电商经济,工业节奏就更快了。如果这些研究是在现在完成的话,围绕快消品的话,我想更可能会用周或月或季度来做计量单位了。

    信息技术也显著改变了订货成本。以前下订单,发送订单,跟踪订单,收货验收,付款等都是手动,成本相当高;现在大部分任务,包括付款都可以自动化,成本显著下降——ERP自动产生订单,自动通过电子商务发给供应商,仓库收货验收时扫码,相关信息自动录入ERP,付款周期一到,自动付款,人工参与很少,单次订购成本自然就下降。这也意味着经济订货量EOQ会更小。所以一些企业不再使用经济订货量。

    8 安全库存问题的应对措施

    8.1 改善需求预测。

    预测越准,意外需求发生的可能性就越小。还可以采取一些方法鼓励用户提前订货。

    8.2 运用统计的手法

    通过对前6个月甚至前1年产品需求量的分析,求出标准差后即得出上下浮动点后做出适量的库存。

    8.3 缩短订货周期与生产周期

    这一周期越短,在该期间内发生意外的可能性也越小。

    8.4 减少供应的不稳定性

    其中途径之一是让供应商知道你的生产计划,以便它们能够及早作出安排。

    另一种途径是改善现场管理,减少废品或返修品的数量,从而减少由于这种原因造成的不能按时按量供应。还有一种途径是加强设备的预防维修,以减少由于设备故障而引发的供应中断或延迟;

    一般地,厂商要处理两种流:物流和信息流。公司内部间的隔阂影响了信息的有效流通,信息的成批处理使得公司内“加速原理”生效,需求信息经常被扭曲或延迟,从而引起采购人员和生产计划制定者的典型反应——“前置时间或安全库存综合症”。该效应继续加强,直到增加过量,相应的成本同时随之上升。

    过剩的生产能力不断蔓延至整条供应链,扭曲的需求数据开始引起“存货削减综合症”,厂商不得不选择永久降低产品的销售价格,侵蚀企业的盈利。前一种效应引起过量的存货,公司为了求出路又导致后一种结果,不进行流程改变,这两种效应将持续存在并互相推动。

    在市场成长期,两种效应的结合所带来的后果常被增长的需求所掩盖,厂商可以生存甚至兴旺而不顾及震荡周期的存在——一段时间内,全力处理存货;另一段时间内却又不顾成本的加速生产。当市场进入平稳发展或下降期后,厂商开始一步步走向衰亡。在目前企业与企业存在隔阂甚至企业内部门之间也存在隔阂的情况下,信息传递滞后、反应缓慢、成批处理和不确定性是造成上述两种效应的深层原因,应对的根本也在于减少组织隔阂、加强信息疏导并能做到迅速反应。

    许多厂商已经意识到供应链中所蕴含的巨大商机,并希望借此获得新一轮竞争中的先发优势,但新的运作理念要求新的运作模式与之相匹配。从供应链管理的思想出发,根据前面的分析结果有针对性地给出了七条重要解决措施。

    措施1:实施柔性化组织管理

    实施柔性管理是现代企业提高其竞争力的重要手段,处于供应链上的企业特别是核心企业必须提高其所在供应链的柔性以提高其竞争能力。厂商的柔性化组织通过快速调整生产达到高效运作以支持其企业和分销网络,避免企业陷入困境并加速产品上市。当厂商面向高效的供应链运作时,又可同时获得内部和外部的效率。内部效率也是供应链运作效率的关键驱动力之一,指的是灵活,而不是经济规模大小,对工厂和分销网络进行投资有助于实现灵活性;而在厂商的外部,供应商的效率则是供应链的绩效的关键。

    措施2:建立联盟与合作

    成功的战略联盟和战略合作伙伴关系也是供应链成功的基础。厂商应该关注整个供应链并减少供应商数量,通过实施供应商评估计划限制其数量,找出高质量运作的供应商,更密切和高效合作,保证无论何时何地需要哪一种高质量的产品,都能及时运到。随着向单一供应商趋势的发展。厂商需要向合作伙伴全面披露诸如财务绩效、利益分配策略和联合设计的工作计划等信息,并与其建立相对一致的文化。根据一致的预测开展工作,使用一致的信息技术系统。供应商则须能联接到消费者系统以获得详细的运输数据、生产计划以及任何其它所需要的信息。联盟伙伴以整体的力量参与市场竞争,需要确保联盟的管理机制。一般在联盟中确立市场影响力最大的企业为核心企业,使联盟整体随市场因素的变化而调整战略。成功的战略联盟或伙伴关系必须建立在完全信任、忠诚、双赢、共同目标和协作的基础上,而促成联盟谈判应建立在公平的前提下。

    措施3:供应链间的协调尤为重要

    每个厂商可能涉及几条供应链,而每一条很可能有不同的商业需求,在给不同的供应链分配使用一些共同的资源时必要的协调就显得十分重要。把既定大小的蛋糕公平的分给每个成员,远不如将蛋糕做大后,再进行分配更令大家满意。因此,成功的协调应建立在供应链价值增值的基础上,其中最关键的因素是预测需求的能力,协调的目标受需求影响,与公司大小无关。

    措施4:提高信息沟通效率

    供应链一个重要的功能就是传递信息,将最终用户的信息传回到生产商那里尤其重要,这可以优化消费者对产品的需求信息,提高生产运作。另外,提高成员内部以及它们之间的信息(包括新产品开发、产品改进、成本、需求、供给以及原材料等)沟通可以降低供应链上的不确定性和存货水平。在此基础上的理想买卖关系则可理顺整条供应链。

    措施5:建立渠道竞争优势厂商

    想在行业中获得并保持竞争优势不是一件容易的事情,竞争压力迫使企业必须时刻保持效率。许多厂商把供应链管理看作实现竞争优势的一种手段,希望将生产成本推给供应商,以剔除部分劳动成本。这种削减成本的策略提高了整个供应链竞争效率。同时,厂商变的越来越重视市场渠道,它们在观察整个渠道的活动是如何影响企业运作的。近年来,渠道的力量正移向零售商。分销渠道中零售商力量的增强是由一些大的零售商带动起来的。

    措施6:外包非核心业务可以使企业获得成本效率

    这种策略使得供应链中物流或生产的责任位于最有能力获得成功的成员那里,每个厂商都把有限的资源投入到自己最具核心竞争力的业务上,充分利用专业化和分工带来的好处。许多厂商现在将配送外包。并能通过第三方跟踪每一项业务。

    措施7:加强存贷管理

    过去,为了避免断货风险,大量存货普遍存在于商业流通中。随着不断的发展,许多厂商发现存货是成本的重要组成部分,它们更愿意将存货放在生产商处,使卖方管理存货(VMI)成为存货管理的一个趋势。在这种体系下。存货被推回到供货商那里,降低了链上其它成员的存货投资和风险。另外,对存货的快速反应导致产品生命周期变短,这种快速反应系统在消费者需要时,总可以提供适当数量的产品,从而提高了消费者服务,同时也提高了生产商的存货周转。(小智雅汇

    库存资讯 1913 2021/08/08
  • 库存商品的会计分录

    库存商品的会计分录

    你了解库存商品的会计分录吗?

    今天小编就给大家整理一下关于这方面的一些知识,希望可以帮到大家。

    企业购买的库存商品,出库或入库时都需要做好相关登记,对于库存商品,会计人员该如何写会计分录?

    库存商品的会计分录

      1、购入时

      借:库存商品

       应交税费——应交增值税(进项税额)

       贷:银行存款

      2、销售出库时

      借:银行存款

       贷:主营业务收入

       应交税费——应交增值税(销项税额)

      3、期末结转成本时

      借:主营业务成本

       贷:库存商品

    什么是库存商品?

      库存商品是指企业已完成全部生产过程并已验收入库,合乎标准规格和技术条件,可以按照合同规定的条件送交订货单位,或可以作为商品对外销售的产品以及外购或委托加工完成验收入库用于销售的各种商品。

      企业应设置"库存商品"科目,核算库存商品的增减变化及其结存情况。商品验收入库时,应由"生产成本"科目转入"库存商品"科目;对外销售库存商品时,根据不同的销售方式进行相应的账务处理。

    什么是主营业务成本?

      指企业销售商品、提供劳务等经营性活动所发生的成本。企业一般在确认销售商品、提供劳务等主营业务收入时,或在月末,将已销售商品、已提供劳务的成本转入主营业务成本。

      企业应当设置“主营业务成本”科目,按主营业务的种类进行明细核算,用于核算企业因销售商品、提供劳务或让渡资产使用权等日常活动而发生的实际成本,借记该科目,贷记“库存商品”等科目。期末,将主营业务成本的余额转入“本年利润”科目,借记“本年利润”,贷记该科目,结转后,“主营业务成本”科目无余额。

    以上就是库存商品的会计分录!小编给出的解答,希望对大家有所帮助。如果您还想知道更多的会计知识可以持续关注我们哦!

    来源:会计网,版权归原作者所有,转载请注明以上信息,如有侵权请联系删除处理。

    快学会计课堂

    库存资讯 659 2021/08/08
  • 药企库存究竟包括哪些?

    药企库存究竟包括哪些?

    本篇将从“供应链库存管理”开始,希望和大家多多交流共同进步。

    在深入阐述供应链库存管理之前,让我先来阐述一下“供应链管理”的概念。

    对于非供应链专业管理人员来说,大部分人对供应链的理解可能就如同下:

    企业销售人员拜访客户——客户递交订单——商务运营团队管理订单——客服团队将订单录入系统——财务部基于客户付款或者客户账期予以放单——物流部拣货/包货——物流部发货/客户自提——客户收货——最终用户使用。

    即大部分人的理解是企业内的供应链管理,无非仅仅涵盖了订单管理、发货、补货的一个过程,其实这是一个非常狭义的理解,上图所示的这个闭环只是体现了供应链管理中的部分物流功能,远远没有达到供应链管理的高度。

    那真正的供应链管理涵盖哪些环节是什么呢?让我们再来仔细看看下面这张图,它体现了广义供应链所要涵盖的所有环节。

    简单的描述就是:

    当企业接到各个客户的订单并录入系统之后,供应链团队就会定期的去梳理系统订单,并分析未来的需求预测、库存状态和供货计划,同时供应链团队也会将这些数据分析的结果传递给生产端;

    生产端会做相应的数据分析、更新未来的生产计划、调整未来的原材料采购计划,随后再反馈给供应链团队;

    供应链团队会整合生产端的信息,通过销售及运营流程Sales & Operation Process(后续会有详细介绍)及时分享给企业的销售、市场、以及财务团队,确保信息的透明化,帮助管理层能够看到清晰的蓝图,必要时可以调整未来的营销策略,最终实现企业的整体发展目标。

    根据官方文件对供应链定义,“供应链是以客户需求为导向,以提高质量和效率为目标,以整合资源为手段,实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态”。

    实际工作中,供应链管理就是基于这个定义进行相关的供应链风险管理,通过合理的库存预测来控制供应端的风险,在整个管理链条中,尽可能以最敏捷的响应速度、最低的成本和最低的库存水位,来满足销售端对于库存可供性和产品新鲜度的要求。

    大家可以看到企业的供应链管理的最终目标还是要通过高纬度的视角,提供专业的库存管理策略,来赋能企业的运营以及发展目标。

    既然企业需要专业的供应链库存管理策略,我们就需要先根据企业的实际业务情况和需求去定义哪些资产属于企业的库存。

    如上图所示,供应链库存具体涵盖的范畴如下:

    1、原材料库存,是指企业为了生产加工产品,通过采购和其他方式取得和持有的原材料、零部件的库存。

    原材料库存是针对制造业来说的,在流通型企业是不存在原材料库存。

    原材料库存的来源途径最常见的,一是从供应商处购进,二是企业自己生产。譬如制药企业生产过程中需要的原料药、诊断仪器生产过程中需要的部件就是典型的原材料。

    合理的原材料库存有助于提升生产效率以及产品供应的敏捷性。反之,如果生产需要的原材料没有,不需要的原材料一大堆,则会阻碍生产和供货的效率。所以,供应链库存管理中,原材料库存管理是非常重要的一个部分。

    2、半成品库存,是没有最终加工完毕、还无法销售的产品。比如在药品生产中,已经生产成形的片剂或胶囊,在还未进行分包装前(如分装入瓶、装入中文包装盒、装入中文药品说明书等)的状态。

    在很多企业里,半成品库存数量是由生产车间来负责的,生产车间的管理水平决定了半成品库存的准确性。但是,供应链库存管理团队也需要和生产团队保持实时沟通,辅助审核半成品库存,最终目的是为了确保企业的合理成品库存。

    3、在制品库存,是指所有加工中心内的库存数量。在制品是未完成的产品,也就是还没有转化成可出售的最终产品。

    这包括待送入另一个加工过程的库存;正在加工中心被加工的库存;由于存在加工能力的瓶颈或机器设备故障等在加工中心排队等候的库存。

    在制品库存一般也是主要由生产车间管理,同时要确保库存的实时更新和透明化,以便应链库存管理团队掌握最新进展

    4、成品库存,即完成所有生产阶段的产品构成的库存。供应链团队在和销售部、市场部和财务部的日常沟通中,针对需求预测管理的讨论都是基于成品库存。

    供应链团队在每个月的销售及运营流程上,成品库存的水位和供应情况也是会议讨论的重要内容之一,用以确保各个关键部门充分了解企业的库存情况,必要时可以调整未来的营销策略。

    5、MRO库存,即维护/维修/运营而需要的库存。譬如在体外诊断医疗器械企业,针对医院设备的维修和维护需要,都必须设定相关零部件的安全库存,一旦医院有紧急维修或者维护需求,企业的工程师团队可以以最快的速度上门维修。

    供应链库存管理团队必须定期梳理和审核MRO库存的合理性,确保以尽量低的成本去最大化的满足企业维护和维修的需要

    6、在途库存,顾名思义就是上游供应商已经发出但还未入库的成品。从财务角度来说,在途库存也是库存,虽然还未正式入库,但是占用了现金流或者财务预算,所以财务部也是需要予以控制和管理的。

    而从供应链库存管理的角度,在途库存数量的管理和预计入库时间的控制,可以提高库存的敏捷性,以便更好的满足企业内部及外部客户的需求。

    7、寄售库存,这是一种常用的供应链协作方式,指供应商将货物(原料、半成品)存放在购买商的库存中,在货物没有被购买方使用之前,货物的所有权依旧归供应商,购买方只有在使用货物时才支付费用。

    在医疗器械和药品成品销售实际业务中,很多企业也采取寄售库存的方式去拓展和管理业务。

    寄售库存的业务模式对卖方的供应链库存管理也是一个不小的挑战,如何确保购买方库存的透明度,如何提高需求预测的准确度,对于卖方供应链团队提供合理的补货计划至关重要,需要卖方供应链团队非常主动的同销售团队以及购买方保持紧密的沟通和联络。

    此次先向大家阐述了供应链管理的定义和供应链库存管理涵盖的范畴。(思齐俱乐部

    库存资讯 719 2021/08/08
  • 年底库存现金及固定资产应该如何盘点以及核对?

    年底库存现金及固定资产应该如何盘点以及核对?

         年底,很多企业都需要对账户进行盘点及核对,今天我们主要来讲讲库存现金以及存货应该如何盘点以及核对,一起来看吧!

    一、库存现金

    现金账上不能出现负数;检查现金账面余额是否与库存现金相符;库存现金是否超过限额规定。

    二、银行存款

    核对银行存款日记账与银行对账单是否相符;检查银行账户是否有未达账项;个别长期闲置不用账户,建议销户。

    三、存货盘点及分析

    1.各项存货实存数量与账面数量是否一致;是否有积压、报废、损失物资;是否有发出商品和在途物资。是否有盘盈盘亏,需要进行账务和税务处理。

    2.对大额材料采购或在途物资,追查至相关的购货合同及购货发票,复核采购成本的正确性。同时检查材料采购是否存在长期挂账事项,如有,应查明原因,必要时提出建议调整。

    3.出入库是否有相关单据,是否连续编号。

    4.是否发生销售退回、购货退回,如何进行处理。

    5.货到单未到的存货是否已暂估入账。

    6.是否计提存货跌价准备

    实质性分析程序:

    (1)按品种分析库存商品各月单位成本的发动趋势,以评价是否有调节生产成本或销售成本的因素。

    (2)比较前后各期的主要库存商品毛利率(按月、按生产、按地区等)、库存商品周转率等,评价其合理性并对异常波动作出解释,查明异常情况的原因。

    (3)比较库存商品库存量与生产量及库存能力的差异,并分析其合理性。

    (4)比较库存商品销售量与生产量或采购量的差异,并分析其合理性。

    四、清查固定资产

    1.各项固定资产账面数量与不实物数量是否一致,是否存在减值情形;

    2.是否有报废资产未清理;

    3.损失资产报备资料是否完善。

    4.特别提醒

    ①请确认是否有已清理处理的存货和报废固定资产而未进行账务处理。

    ②盘点表要有财务监盘人和实物保管人共同签字确认。

    做账报税是每一个财务人员的看家本领,必备的基本功,没有这项技能简直是对财务工作无从下手。(开放课堂

    库存资讯 626 2021/08/08