壹库存

供应链库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理改善客户服务，提高收益水平。 供应链库存管理内容主要包括:采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价，测算存货经济订货量时，考虑对供应链企业的影响，充分了解库存状态， 确定适当的服务水平。 目前，供应链管理下的库存管理存在的问题主要集中在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。

供应链问题

1. 形成供应链管理要求的整体观念。许多供应链管理系统要针对全局的供应链绩效价指标。

2. 信息传递系统效率要提高。供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等，都是供应链库存管理的重要内容。企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确掌握分布在供应链各成员企业的信息。建立高效的信息传递系统，有效传递供应链库存管理信息，更有利于提高供应链库存管理绩效。

3. 合作与协调性。供应链上各成员企业是一个整体，需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。企业间缺乏相互信任，是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因。需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制，促进企业间的沟通与合作。

4. 产品设计要考虑供应链库存成本的影响。现代制造技术使企业的产品生产效率大幅度提高，毛利率较高。 但是，供应链库存的复杂性常常被忽略，使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消。

库存问题

1. 完善采购管理体系和策略

综合考虑采购成本，按照企业实际需求制定采购计划按需下单采购，或者采用提前备货的模式，可根据企业实时数据进行采购。

2. 衡量库存对销售预测的风险

销售预期总是很美满，销售实际情况总是很骨感。对于销售预测，首先要评估成品库存对销售支持度。衡量低库存对销售预期的支持能力，或者采取分批生产、分批发货的方式降低库存风险。

3. 把库存管理提高到战略高度

建立完善的流程和体系来管理库存，从前端的销售预测、销售需求，到中间的生产、组装，到后端的采购，都需要进行严格的流程管理和控制，而且必须在公司内部自上而下地、持续地贯彻和实施。

4. 建立整个供应链协同机制

销售端与客户建立紧密的沟通，提高销售预测的准确性，实现销售和运营计划的快速、准确传导机制；运营部门根据需求计划安排合理的生产计划；物流部门建立分销和仓储网络，确定最佳的仓储方式和运输方式，以提高供应链的灵活性。

5. 压缩供应商的交货时间

需求预测的不确定性总是随时间增加而增加，而供应商交货周期过长，采购方为降低风险就需要建立过多的库存。分析长周期采购的影响并尽可能压缩供应商的交付时间，选择合理的交付方式。

仓储托盘厂家如何降低成本，进行精益库存管理是关键。使用最小资源投入，仓库设备、劳力、成本、时间等，对仓库库存进行管控。

1.控制需求

制定需求才能控制生产和采购，提前根据市场进行产品需求的计划是仓储托盘厂家必须要做的。

2.考虑生产情况

仓储托盘厂家要统筹企业的生产加工能力，控制突发情况的发生，确定最小需求。避免由于生产能力的问题，无法进行交货。或者生产过多，造成阶段性库存的挤压。

3.控制产品质量

对于生产来说，控制产品质量是非常重要的。如果出现大批量的瑕疵品，对于企业成本来说是不利的，也会占用大面积的仓库库存，包括造成延期交货等。

尤其对于新开发的产品。仓储托盘厂家要严格控品，制定相应的产品质量问题的追究制度。

4.加快货物库存周转

这样可以减少货物的储存量。生产时，要考虑储存成本，控制交货期。及时找车发货，以免占用库存。

制定合理的仓库管理制度，加快货物检验效率，提高货物周转时间。

5.设备材料配套

对于生产加工线上的工具等材料，配合设备进行采购。仓储托盘厂家要集中管理，避免出现不够用或者占用库存的情况。

6.改进工艺方法

及时更新产品工艺等，降低物资器材的加工损耗。

7.加强物资器材库存管理。

积极有效的管理，确保物资器材按照相关技术规范要求储存、保养、搬运、发放，可以降低物资器材损耗，减少报废。

8.合理利用货物库位

仓储托盘厂家要合理地安排货物器材的库位，方便快捷出入库，缩短周转时间，提高工作效率。实现货物快速流动，达到降低库存的目的。（锦尚来塑料渔船厂家）

     无论是对于食品电商还是专业的电商仓储代发货公司来说，做好食品类货品的库存管理，一直是一个比较难以平衡的问题。随着人民生活水平的日益提高，人们对于食物本身的品质质量也是越来越提高。口味更好、更加卫生、更加新鲜的食品成为人们现在购买食品的一些首选要素。因此对于食品类货品的仓储确实就会成为相当令人头疼的问题。那么面对这样仓储较为复杂的食品类货品来说，电商仓储代发货服务公司是如何运用好wms仓储管理系统，做好这类货品的库存管理的呢？

1、条形码技术实现精准存取

     与以往人工识别、配送和补货不同，wms仓储管理系统将仓储管理和无线扫描结合成一个完整的基于仓库位置和条形码的仓储管理系统，能够自动态地分配存储位置，避免出现货物被随意丢置的混乱场景。从而帮助仓内的拣货员快速定位货物位置，比传统方法效率更高、出错率更低。

2、自动更新货物进出记录

     在以往传统的流程中，货品的出入库等数据变动，都是通过手动记录来进行相关记载。而wms仓库管理系统，可以做到实时监控各个操作环节和货物的动态，无需人工记录和更新账目，提高了效率，降低了人工操作可能带来的错误率。每次作业完成后，系统都会自动记录作业数据，以便管理人员及时管理查看。

3、精细化库存管理

     在传统仓储和个人仓储中，由于数据的录入是人工来进行操作，经常会有数据录入不及时、不准确，出错率高等问题。电商仓储代发货公司在配备了wms仓库管理系统后，系统会在每次员工完成操作后自动更新库存数据，如入库后增加、出库后减少、及时进行库存更新等。从而不再需要仓库人员进行手动二次输入。通过PDA扫码设备，从而满足了速度快、准确率高等要求，确保数据的准确性和更新及时率。

4、产品的库存控制

     电商仓储代发货服务公司在配备了专业、实用的wms仓储管理系统后，所有入库的产品都有其对应的产品批号和出入库时间，从而进行严格的仓库库存数据控制，及时进行库存警告等。同时仓库操作员可以通过扫描设备和终端实时记录物料的移动，并准确掌握批次信息。仓库中的产品严格执行先进先出，大大减少了库存积压。

     可以明显预见，电商仓储代发货服务公司在配备了wms仓储管理系统后，仓配服务质量的提升绝不是一星半点的问题。做好库存管控，相信想要做好食品仓储完全不再会成为令人头疼的问题。

     库存电商市场已经走上台前。根据国家统计局公布的一组数据：2018年1—4月，中国供给侧工业产成品库存总额达40189亿。这些成品库存无法有效地转化为消费端的利润，压缩了企业现金流，成为行业前进的阻力。库存电商的出现，为受库存之扰的企业提供了一个新的出口。

     “大清仓App”是库存电商平台的新军，自2019年4月中旬正式上线以来，首月销售额即破5000万，刷新了电商上线首月交易额最高的记录，并成功入选”2019亿邦生猛社交电商top 50榜单“。带着对库存电商行业及大清仓平台的好奇，亿邦动力与大清仓创始人许涛芳进行了交流，整理如下，以馈读者。

     什么是库存电商？根据某咨询机构的定义，库存电商是指上游链接品牌方或代理商库存数据和资源，借助线上交易平台，下游直接或间接触达C端消费者，提供库存商品交易和相关服务，以清理库存，处理尾货的商业模式。

     基于“库存电商”的定义，第二个问题来了：对于库存电商来说，什么是库存？

     ERP管理模式中对库存的定义是: “以支持生产，维护，操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品，维修件和生产消耗品，成品和备件等”。有业内人士认为，从广义上看，库存就是“具有经济价值的任何物品的停滞与储藏，是供将来使用的所有闲置资源。”

     长久以来，行业对库存电商所经营的库存理解主要是品牌或工厂的库存尾货/滞销品。但在许涛芳看来，只要原材料做成成品、进到仓库、还未出库的商品皆为库存，而不仅仅是尾货这个狭隘的定义。许涛芳表示，通过S2b2C的手段帮助企业解决库存问题，实质上就是在帮企业解决销售问题和周转问题，而大清仓就是一个为实体品牌快速回笼资金的加速器。

     不可否认，尾货/滞销品库存一直以来都是品牌企业的难题。由于传统零售下期货制的生产模式，尾货库存的产生几乎无可避免。有制造业从业者向亿邦动力透露，一个品牌今年就要开始生产明年卖的商品，但明年能卖多少件单款商品的数字基本要靠上期销售状况和经验去“蒙”出来。假设对单品预期很好，但产品生产出来后没有达到预期，就产生了库存，这种库存在财务叫做库存跌价，全都要被计做负数。在服装行业，由于潮流趋势越来越难以预估，期货制的生产方式造成了更严重的滞销款积压。因此，成品库存成为目前大部分库存电商平台上的主要货源。

     以往的库存分销行业，由于供应链体系不健全，大部分品牌方处理库存都是以低价形式交给批发商。如此，不仅品牌价值因为特价渠道被稀释，也会导致假货、串货等乱象，破坏企业的价格体系。因此，很多品牌宁愿选择堆积乃至回购库存，这就导致了海量库存积压以及资金流紧张的状况。

     除了库存积压，库存的高周转率也是企业追求的方向。据了解，优衣库平均库存的周转天数是83.72天，而中国服饰企业的平均库存周转天数超过150天，这也使得优衣库始终能获得正向现金流及业绩增长。（2019上半年营业额同比增长6.8%）

     基于对库存运营的需求，品牌方对于库存电商平台的诉求可谓简单明晰：既要能让库存快速周转， 又不能影响自有价格体系和品牌形象，同时确保较短的回款周期以保持现金流。

     而对于库存电商平台而言，仅靠尾货和临期商品很难满足日益增长的代购需求。临期商品的周期数量，也属于不可控因素。在C2M的趋势下，未来电商将试着去除中间流通环节，使商品库存趋于“零”。因此，未来的库存压力或许不再是积压库存，而是供应链上游的过剩产能。库存电商平台也可能从一种销售渠道，转而成为指导工厂生产的“中介”，将消费者的需求实时分配给最适合的生产商，实现“零库存”。

     据了解，大清仓的主业务依托S2b2C模式，上游打通品牌方的库存API，下游通过小b的私域流量消化库存。整个流程是：品牌大B提供库存表和样品即可众包分销（S）→小b安装APP一键转发即可卖货赚钱（b）→终端客户在相对信任的渠道以高性价比的价格购入商品（C）。

     许涛芳向亿邦动力介绍道，与传统电商相比，大清仓的优势在于“双快”和“一全”。“一快”是指出货快、回款快，“一全：则指大清仓做的是全品类库存生意。品牌在提供货品时，大清仓会对所有的商品进行数字化处理，通过庞大的代购群体触达到4亿消费群体。代购只需要在每天近300个品牌的货源中，选择合适的商品转发到朋友圈中销售。平台代购向消费者售出商品之后在APP中下单，无需提前压货。

     亿邦动力了解到，对于手上有货的商家, 大清仓会定制出全面包销库存的方案 , 商家满意后立即签订合同 , 在商品经过审核后即可销售。大清仓提供两种销售方式 , 第一种是入仓代销 , 由品牌方将货品存入实体特卖场 , 由大清仓协助完成分拣和发货；第二种是平台分销 , 库存在品牌方处 , 由品牌方完成货品分拣发货。此外，大清仓还提供战略合作及整货买断方案，后者直接购买整盘库存 , 商家无需担心货物的善后问题。

     许涛芳向亿邦动力表示，与传统库存尾货电商相比，大清仓平台有着以下几个特点：

     品牌方直接参与，保证了货品的品质与性价比；专业品控质检团队，排除了假货、劣质商品及不良商家；业第三方仓储配送团队，保障发货的时效性及安全性；专业摄影团队及资深文案编辑，可为代购挖掘商品的卖点优势，并保障发布图文的真实性与有效性。完善的代购规则，可以建立良好的市场环境。

     除了滞销库存和库存周转效率，回款周期也是品牌关心的焦点。亿邦动力了解到，大清仓为入驻企业提供“T+1”的结款政策，对账完成后隔日即可获得货款，让企业快速获得现金流。许涛芳向亿邦动力透露，“T+1”的结款政策针对实体品牌厂家的痛点定制，大清仓也因此得以迅速聚集大量的品牌供应商。在2019亿邦社交电商大会上，钟鼎资本合伙人孙艳华曾提出 “起盘靠流量，生死供应链”的说法。从这个角度来看，“T+1”的结款政策也能在供应链侧获得相当的优势。

     在许涛芳看来，大清仓采用社交电商帮助企业清库存的模式，既能提高品牌商的库存周转效率，也照顾到小b端人群的经营痛点，同时也迎合了低线城市人群消费升级的需求没，称得上一举三得。

     有意思的是，除了通过小b分销，大清仓在新式营销上还有着更多的玩法。许涛芳向亿邦动力透露，大清仓已经全面打通各种内容渠道，在通过代购分销的基本盘外，大清仓渠道中的“跳楼价”库存商品也广泛地散入了微博等内容社区之中。

     曾鸣曾在《智能商业十讲》中指出S2b2C的核心。在曾鸣看来，S端不能仅仅提供产品，还必须基于对上游供应链的整合，为小b端提供增值服务，才能帮助 b更好地服务C端用户，小b端由于规模和品牌的限制基本上都得不到好的供应链支持，这个服务的核心其实就是供应链管理能力的输出。库存电商作为将S2b2C模式跑通的赛道，成为曾鸣的设想在现实中的投影。大清仓们在供应链和营销侧的尝试，或许正是全面踏入S2b2C时代前的一点光亮。

     站在对库存定义的新视阕下，大清仓能销售的“库存”本质上与社会总生产的增长息息相关。生产是没有尽头的，“库存”也即没有尽头，清库存则成为了可以长相存续的产业。从某种意义上来看，清库存似乎也有可能成为一种基础型产业。（亿邦动力网）

每一个仓库都会定期盘点，盘点中遇到的问题也不一样。因企业不同，管理的产品各异，对库存准确率规定的精度也各异，所以库存准确率不能仅以数量反映仓库管理的误差率，以产品的价格作为库存准确率依据更具科学性。

库存准确率综合反映仓库管理水平，仓库物流的作业流程情况是：物控、财务、采购、品质、生产等部门作出正确的物料管理与控制决策的重要依据。

必须确保库存的准确率

仓位代码短小精干

多数的企业都有多个编码，例如产品编码、仓库代码、货架位编码等。不论使用哪一种仓位编码，都要求短小精干。好处是识别读取的速度更快，人工辨别时减少错误概率。

固定与随机仓位管理

大部分企业不具备随机存储的管理能力，随机存储可以提高仓库存储的空间，但也会应管理疏忽而出现找货的情况。比较现实的是使用固定仓位管理+定期清理滞销品仓位的模式，随机存储主要需要有系统软硬件的支撑，效率要比固定仓位好。

无指令的产品归位

仓库管理的进、发、存都是按照指令在操作的，无论是系统给出的还是人工给出的，每一个动作都是根据指令在执行的。但由于错误的指令或者错误的操作会导致产品跟指令不匹配，也许出于拣货路径、工作重要性、绩效考量等其他因素，没有及时将错误指令产生的产品归位。那么在现场管理的时候有必要及时清理无指令的产品，如果没有及时清理会造成后续订单出现缺货情况。

最佳的处理方法是培养操作人员的异常处理能力，及时将异常产品归位，次选方法是在现场设立一个临时产品存储位，异常订单在确认此仓位以后再做缺发。

区域管理

仓库现场管理一般分为入库、质检、上架、存储、打包、待发货、办公、设备区域。每个区域进行区分，如受条件限制，可以分为到货区、存储区、发货区。设立的区域范围跟操作人员的作业区域相结合、与管理责任相结合。

团队建设

人是所有管理的核心，使用合适的人是提高库存准确率的必要条件。每个管理者对使用怎样的人都有自己的看法，以下为几点经验：

A.看不懂的人不用：管理者的经验一定要看准人，有时管理者面试的人员是超出经验认知范围的，那么不论好与坏，不用最安全。

B.黄牌警示：当出现1次大的错误的时候必须当面谈话警告，如果再犯第2次错误必须走人。管理最忌软弱，内心不狠的人是做不好管理的。

C.方法总比困难多：管理者处理事务的能力是影响团队士气的直接因素，困难很多方法更多，授人以鱼不如授人以渔。

照流程操作

系统流程跟标准流程相符，关闭“捷径”阀门，例如可以核单后打单，也可以打单以后再核单，2个方法都没有错，但不要给操作人员选择的机会，关闭“捷径”阀门，按照系统中规定的操作流程作业，减少错误发生的机会。

管理者每天至少巡视1次各岗位的操作是否按照标准流程操作，有人提出更加合理有效的方案的时候，要耐心聆听，想明白以后答复方案提出者。任何没有经过验证的方案，不能擅自操作。

异常处理要点

A、异常产品区域当天没有处理的产品需注明日期

B、系统库存操作需及时跟进，什么时候操作什么时候做系统出入库

C、逆流程需要注意产品质量问题

D、专职人员操作

提升盘点/库存准确率的方法

1、物控卡：物控卡记录货品流动的全部动态，显示货品的即时库存，是监控货品的状态表；显示器是做好库存准确率的基础管理工具，同时也是做好配送准确率的基础管理工具。

2、账务：盘点前要将所有的账务全部处理完毕。盘点中发现盘点差异要以《盘点差异数据表》的形式向仓库负责人反馈，由其安排人员复盘解决，同时要对差异较大的货品进出台账进行查询，查看是否存在重复入账的现象，或者出入账错误的现象。

3、循环盘点法：循环盘点法主要起到预先解决盘点中可能存在的差异问题，及时发现盘点差异，并核实差异以免盘点时因差异太多、时间太紧而无法分析盘点差异产生的实际原因。

4、标准装箱法：盘点时差异较大的原因，就在于装箱数量不统一，很容易出现盘点差异，另外有些空箱或已开箱的当成整箱在计算，也是导致产生盘点差异的重要原因。

5、《货位与对应产品表》：对数量少的尾货、同款货品放置多处的现象极为有效，盘点时经常会有些尾货盘亏，而这些货品很多人都不清楚货品位置在哪，如果有一份《货位与对应产品表》的话，就能马上找到货品，及时核实清楚，不会因暂时找不到而只能盘亏处理。

6、界定盘点货品范围：对于不属于盘点范围内的货品要单独堆放在特定的区域，并用标示牌明确标示“不属于盘点范围”，以免误盘。

7、货品整理分类/标识：同款货品堆放在一起，不要分开放置；不是同款的货品要隔开并用物控卡与标示牌进行标示说明；货品摆放要规范，统一规定每一层堆放的箱数、统一规定堆放的层数，便于计算箱数；散装货品必须放在货品堆码的前面便于拿取的位置，不能随意乱放。

关于云山快仓

云山快仓是柔性供应链理念驱动电商仓配一体外包的先导者，累计服务1000+品牌客户，触达近2亿消费者，仓储网络覆盖全国多省市地区。

以IT数据系统为核心，拥有全国仓网，对接电商销售订单的后端物流供应链，集成上下游数据形成物流云生态。依托全国仓储体系，深度整合各类型的配送资源，为企业提供B2C+B2B的仓配一体化供应链服务。凭借覆盖全国的仓储运营实力，结合创新的柔性供应链管理体系，以更低的运营成本，更高效的物流响应，更智能的数据管理，实现电商品牌企业的无仓化经营。

仓配覆盖各品类电商：

社交电商、零售、美妆、3C、鞋服、快消品。

四大仓配解决方案：

网红爆款仓，美妆电商仓，标准快品仓，企业定制仓。

五大供应链服务：

货品仓储管理、订单包裹处理、物流配送服务、

物流全链系统、库存营销增值。

六大竞争优势：

柔性供应链管理体系，仓配系统全覆盖，智能化仓配设备，低物流分发成本，专业客服体系、网络化助力库销。（云山快仓）

每家工厂会有不同类型的库存，随着加工的深入，库存的属性发生的改变。其可分为：原料库存、半成品库存、产成品库存、商品库存、渠道库存、退货库存。

很多企业仓库降低库存，为何努力而不见成效？仓库效率如何提升呢？

我的建议是：库存会分类优化就不累

理论与案例证明：

1.人的精力是有限的

2. 任何事物都有20:80原则

3. 库存量是运营的结果

无论控制库存或优化改善，任何人精力是有限的，面对仓库的所有物料需进行分层、分类、分工管理。将各类库存管理的重心，分工到责权利一致的对应岗位中，再投入精力，找到投入20%，带来80%改善效果的类别，针对性控制。

我经手的一个小案例：

这家企业是通信铁塔，设计、生产、安装、运维一体化的企业，产品发货安装前，需要在仓库进行配料，其仓库遇了到三个问题：

一，仓库成品发货时，需搭配一些安装辅料，此类物料经常出现断料、缺货，有时发货后发现，个别辅料零件缺数，影响成品发货及安装，影响交期及客户多次投诉

二、仓库经常抱怨人数不够，强烈抱怨，要求增加人手

三、仓库库存量高，周转率过低，占用资金较高

三个问题、属于三类，表面无关联，内关可用一个思路解决。我们联合客户相关人员共同分析后，采取上述方法。在原有人数不变情况下 ，一个月内将发货差错断料率降低了10%、3个月后总库存金额降低了22%。

其内在的核心就是分类及分层后，针对性控制，具体方案如下：

1、区分专用料与通用料，专用料纳入BOM，用ERP控制由物控管理，通用料用安全库存由仓库人员管理。

2、区分物料体积大小，大小体积物料存放及出入路线优化，降低仓库人员工作强度。

3、根据发货清单模组数及使用频率，将高频率物料，在每日发货淡季时，提前备料节省时间，降低集中发货压力。

4、根据辅料损耗率及材料单价，进行分类，加大低价、高损耗率物料配料宽放量，减轻配料人员工作精细度及压力。

5、区分高单价、低单价以及使用频率，根据其采购周期，设置库存维护策略。

    如：高价、高频，低周期，低安全库存+及时采购；低价、低频，高周期，工艺控制+按需采购。

6、... ....    

以上案例分析库存分类、分层控制的好处！（黄启哲）

所有的库存都是“合理”的，并不意味着我们就把头埋在沙子里，对库存的风险视而不见。这里要介绍的库存四分法，就是帮助我们细分库存，识别风险，管理风险。风险越大，库存的“合理性”就越低，就要引起越多的关注。

四分法的对象是整个供应链的库存，包括在途和在库。我们想特别强调的是，在途库存虽然不在我们的仓库里，但也是我们的库存，因为订单已经下达，供应商迟早会送来的。

下面我们以原材料为例，来介绍库存的四分法。

1.  周转库存：维持正常的周转所需，对原材料来说就是采购提前期，对成品来说就是制造周期和运输时间。此类库存的风险相对较低，设计变更、需求变化是最大的风险源。

2.  安全库存：为应对需求和供应的不确定性而设立。在信息系统里，安全库存设在那儿，就会一直驱动供应。所以，安全库存不“安全”，需求变化了，如不及时调整安全库存水位，最后会形成过剩。

3.  过剩库存：理论上，一旦超出周转和安全库存，就是过剩库存。实践中，出于各种原因，比如库存不齐套，客户订单推迟，企业总会有一定的过剩库存[1]。所以，一定范围的过剩库存并不可怕，比如2个月内可以消耗掉的；可怕的是超出部分，呆滞的风险就更大，成为风险库存。

4.  风险库存：所有的库存都有风险，但超出周转、安全和过剩库存的部分风险最大，这里专门设为“风险库存”以区别对待。对企业来说，从上到下，一定要特别关注风险库存。

从严格意义上讲，只有周转库存是真正“合理”的。即便是周转库存，也会因为周转周期不合理而变得不合理。安全库存有一定的合理性，这是因为我们生活在一个不完美的世界，需要安全库存来应对需求、供应的不确定性。但是，库存计划一刀切，安全库存水位设置不合理，安全库存就又不合理了。过剩库存看上去不合理，但也有合理之处，比如客户推迟提货，物料不齐套等，跟我们的计划与执行能力有关。风险库存的不合理性就更高。当然，有时候由于策略采购等，比如批量买入大宗原材料等，这样的风险库存也会有一定的合理性。

这也再次说明，库存的合理与否是个非常难回答的问题，没有黑白分明的答案，我们一定要具体问题具体分析。库存的四分法呢，为我们提供了一个分析框架，来识别和判断不同库存的风险。下面我们通过一个具体的例子，看四分法是如何用在供应链库存风险管控上的。

案例公司是个制造商，原材料的在库和在途库存合起来有几亿元。针对几千原材料中的每一个料号，我们拿最近三个月的需求历史作为预测，乘以采购提前期和采购单价，得到周转库存。之所以用最近三个月的历史需求，是因为案例公司有相当一部分业务是项目型的，订单驱动，在ERP系统里没有相应的预测。当然，我们明白，需求历史不会完全重复，但在总体库存分析上至少给我们一个起点。

对于很多料号，这个企业把安全库存和需求预测放在一起，并不在ERP中设相应的安全库存，只是多下些订单。这是不规范的做法，前面已经说过。我们就让他们逐行确认，把安全库存的部分甄别出来，总额近亿元。对于超出周转和安全库存的部分，该企业认为，如果不超过3个月的正常需求，那么风险相对可控。这就是过剩库存。其余的就是风险库存，即超出了周转和安全库存，3个月还消耗不掉的库存。在这个案例中，风险库存总额为1亿多元，占所有库存的近30%，是个大问题。

那好，对着四类库存的报表和汇总图，你能做点什么？你当然什么也做不了：你得分解到每一个具体的料号，理解这1个多亿的风险库存从何而来，以便在料号层面采取措施。

你会发现有些风险库存是新产品的，因为需求历史低，所以这里高估了。但更多的是些关键元器件，总共占了5000多万的风险库存。芯片行业短缺，采购提前期大增，比如原来是112天（16周），现在都到26周了。也就是说，这些关键元器件在提前下单，而计算中用的周转周期还是原来的标准交期。所以说这部分也高估了。有道理？当然有，但你千万可不要给这些合理的理由蒙蔽。

再仔细往下看，看数据。是的，实际的采购提前期增加了，在途库存就得增加。但数字对不上啊。比如有一个芯片，采购提前期涨到26周了，但为什么要下三十几周的订单呢？答曰跟销售、产品和采购协商的结果，集体决策。这回答的是谁做的决策，并没有回答为什么做了这样的决策：提前期延长到26周，你下26周的订单就行了，为什么要下三十几周的，把那么多的订单都下下去？

采购订单下单太多，为什么说是个计划问题？因为计划在决定买多少。计划员说，这是集体决策。我们想说的是，这决策最终是计划做的，那计划就是决策者，不能因为销售、产品等职能介入就不负责任。行业短缺下，作为内部客户，销售和产品当然是希望多多益善，狠不得把一年的订单都给下了。但是，他们对库存负责吗？他们是“崽卖爷田不心疼”。谁对库存负责？计划——计划也得尊重规则，而最基本的规则就是进了采购提前期，才产生需求给供应商下采购订单。

计划员说，现在短缺，下了订单反正也没有货，意思是风险并不大。继续看数据。就这个特定的芯片来说，虽说短缺，手头的库存却已经够3个月用。别的几个料号也类似。这表明短缺已经没有那么糟糕，我们用不着下那么多的额外订单，给公司增加额外的库存风险。不信，等到年尾了，供应商的产能短缺结束了，把那些在途订单都发送过来，你今年的库存控制目标就算泡了汤。这也罢了，库存目标本身不过是个数字；苦日子还在后头：那几千万元的芯片，都够用大半年了，积压着，光资金成本就是几百万元。如果客户需求变动，或者设计变更，变成呆滞库存，问题就更糟糕了。

我们用同样的四分法，帮助另一个企业分析原材料库存，发现该公司有两个料号，在库库存有6700万元，在途库存达2400万元——货都已经从美国运到香港了，退都退不掉了。这9100万元的在库、在途库存，其中大部分是风险库存，足够这个企业用一年了。没用四分法时，这个企业没法有效识别库存风险，自然就没法有效管控风险——不统计就不知道，不知道就没法管理；用了四分法后，企业老总一眼就看出了问题所在。供应商在供货合同中写明，该企业不能卖给别人，怕扰乱渠道。退又退不掉，卖又不能卖，这就比较难办。值得欣慰的是，这是个通用料，真正的库存呆滞风险微乎其微。不过库存成本也不容忽视：这两个产品就有近1个亿的库存，一年下来光资金成本就几百万元。

而根源呢，还是离不开短缺时的过激反应——不管什么时候，都得遵循基本的准则，比如只买提前期内的量；如果要超出提前期，一定要理解风险，认真评估风险，只承担“经过计算”的风险。我们得随时记着，所有的短缺，都是以过剩结束；大多过剩，都是在短缺时造成。计划团队处于最前线，要居安思危，慎始如终。（刘宝红、赵玲）