世界不完美，特别是供应链运营的世界里。这表现在需求和供应商充满了不确定性。比如预测是每天100个，需求可能是120，或者70个；供应商说是3周供货，有时候四周还没有到，有时候两周就来了。对于不确定性，供应链的自然举措就是建立安全库存。我们说库存计划是供应链的第二道防线，主要指的就是安全库存。

安全库存是库存的关键构成，也是最难对付的库存。我们知道，库存可分为三类：第一类是周转库存，这是由周转周期决定的。比如生产周期是3个星期，那生产线上就有3个星期的过程库存；运输周期是28天，那就意味着有28天的在途库存；第二类是安全库存，用来应对需求的不确定性、供应的不确定性，以达到既定的客户服务水平（有货率）；第三类是多余库存，比如预测失败、订单取消等造成的库存。周转过程中充满不确定性，所以安全库存往往跟周转库存并行，除非库存的风险非常高。需求预测没法回避，安全库存也是。

安全库存的高低由三个因素决定：（1）需求的不确定性——需求变动越大，需要的安全库存就越多；（2）供应的不确定性——供应越不确定，需要的安全库存就越多；（3）服务水平（有货率）——服务水平越高，安全库存水位也就越高。前两个因素在操作层面就可确定，比如量化过往需求和供应的不确定性（后面会详细讲到）。但服务水平呢，比如客户的订单来了，百分之多少的情况下我们手头有货，百分之多少的情况下我们3天、5天、7天之内发货，貌似很细微琐碎，实则是公司运营策略的重要构成，显著影响运营成本和库存周转率，是个战略层面的决策。

图：影响安全库存的因素

遗憾的是，在很多公司，安全库存只是停留在执行层面，甚至没法引起运营层面的足够重视。相对而言，在很多企业，供应链的第一道防线——需求预测做得烂，但企业意识到了，在改进；供应链的第二道防线——安全库存其实设置得更烂，但企业还没有意识到，自然也就不会改进了。这不，越来越多的企业在导入销售与运营计划（S&OP），一个根本目标就是提高需求预测的质量。但是，在哪个公司，如何设置安全库存给提上过议事日程？

这在对不同类库存的关注度上也可见一斑。在企业里，周转库存一般会得到更多的关注。周转库存=需求预测*周转周期，其中周转周期是恒值，对于作为变量的需求预测，总是有很多人盯着，根据实际需求和市场变化及时调整。但安全库存则否。一个根本原因，在我们看来，在于人们不知道自己不知道的——需求和供应的不确定性没有量化，服务水平也没有量化，在很多企业，安全库存的设置本身就是一笔糊涂账，充满不确定性；而人们对不确定的东西，自然是轻易不去碰了。

这其实也反映了在库存计划，特别是安全库存的设置上，我们经常陷入不确定应对不确定的困境：库存计划的约束条件是不确定的，比如需求和供应的不确定性、客户服务水平（有货率）的不确定性，而库存计划人员在设定库存水位上，也缺乏基于数理统计、相对科学的方法论，典型的“盲人骑瞎马”，这供应链的第二道防线自然也就建不好了。

库存计划的本质，跟很多其他管理措施一样，是力求以确定应对不确定，给充满不确定性的世界里导入更多的确定性。而这确定性呢，就在于库存计划的方法论，特别是安全库存水位的计算上。

【小贴士】你是怎么设定库存水位的

这些年来，我们在招聘库存计划员，或者评估一个企业的库存计划水平时，都会问到一个同样的问题：你是如何设定库存水位的？对库存计划员来说，这是很基本的一个问题，就如问一个成年人是怎么用筷子的一样。但不要以为这是对库存计划人员的冒犯。面试过几十个计划员后，能给出满意答案凤毛麟角。最简单的往往是最难的，最能体现一个人的能力。就如1+1=2是最简单的数学题，但到现在为止，谁都没法证明一样。

大多计划员没法把服务水平（有货率）和库存水位有效地联系起来。直观地说，别的条件不变的情况下，服务水平要求越高，库存水位也就越高；反之亦然。但从技术角度讲，很多计划人员的数理统计基础薄弱，没法从理论的高度理解服务水平，以及量化服务水平和库存水平的关系。例如他们本能地知道提高库存水位，服务水平会提高，但把库存水平从8提到10，或者降到6，服务水平会提高或降低多少，就不知道了。于是库存计划就只能凭经验，凭经验则往往偏向于保守，该降的没降到足够低，不该升的却升了很多。没经验可凭怎么办？那就只有跪受笔录，唯内外客户之马首是瞻；而内外客户呢，当然是库存多多益善，最后就剩下一堆没用的库存来。

曾经面试过一个计划员，这老兄在三四个大公司都做过库存计划，也通过了美国运营管理协会APICS的CPIM和CSCP认证。可惜这么多的书读了全没用，库存水位的设置还是凭老经验，说不出个一二三来。老经验只能把你带到老经验的高度，但没法更上层楼。这就如在同一份工作作了十几年，表明这人在做得还可以，要不早就给开掉了；但同时也表明这人八成也就那样，否则会在同样工作、同样职责范围做那么久？雇这样的员工，好处是“即插即用”，你不用教他们最基本的东西，但风险也在这里：他们最薄弱的，正是那些最基本的方法论，而且思维已经固化，要改变的话更困难。现在想必也理解了，为什么一些日本企业更愿意雇刚出校门的大学生，一片白纸好作画呗。

除了上面的技术因素外，考核指标设计不合理也是问题。计划员的天职是平衡服务水平和库存水平，但在有些公司，计划员层面竟然没有库存周转率和服务水平的指标。没有指标驱动，做得好坏就完全靠良知。没压力就没动力，哪能做得精？做不精，哪能做得好？不信你到那些公司去看看，同类型的产品，成本差不多，卖给同样的客户群，由同样的供应商生产，同一个计划员管理，采购前置期也一样，但就是有些产品的安全库存设3个星期，有些则设4个星期的用量。问为什么，计划员也说不出个所以然。

基本的方法论缺失，没有合适的激励机制，导致计划员们既没有意愿，也没有能力，库存计划当然就做不好了。（刘宝红、赵玲）

有无数的人在纠结 - 库存周转率为什么就不能分段考核呢？

企业管理不是讲究要分清责任吗？

那销售部负责成品库存，生产部负责半成品及在制库存，采购部负责原材料库存，这样多好啊！出了问题（交不上货或产生呆滞库存），就很容易追责嘛！

很多事情，看起来很合理，但其实那都是想当然，说严重点，那就是无知。

大约是2016年的时候，我南方的一个咨询客户的供应链副总裁问我，您玩的这一套（全面库存管理）是“集成供应链管理”吗？

他还特别强调了是不是类似“华为的ISC（Integrated Supply Chain）”？

我说，凡是真正搞供应链管理的，玩的都是“集成供应链管理”，或者叫“端到端的供应链管理（End to End, E2E）”，它与华为没有一分钱的关系。

离开了“集成”、“端到端”，那就不是供应链管理，尽管你给它起了个名字叫“供应链”，但那还是条块分割，那就不是“链” - 我个人认为，发明“供应链”这个人的伟大之处就在于，他用了“链（Chain）”这个字（词）。

很多公司其实玩的都是表面上的供应链管理，骨子里还是条块分割，理念上还是停留在“追责”而不是“负责”的状态，具体表现为：

-       销售问你要啥，你工厂就做啥就行了，其他的你啥也不要管；

-       搞生产的追求的还是“Piece Cost Only（单件生产成本最低）”

-       寻源采购追求的还是“Piece Price Only（单件采购价格最低）”

-       执行采购则是我把东西买进来就可以了，其他的都与我无关；

-       财务部养着的其实一帮“会计”……

2013年的时候我写过一篇文章叫《“集成供应链管理”的简单理解》，我提到3个集成：流程集成、组织集成以及KPI的集成。

什么意思呢？

任何以割裂的角度或观点去看待供应链管理的任何问题都是错误的。

从流程角度，你去想一想，如果客户没有需求，我们会去采购、生产吗？而要去采购、生产，那不是都得听计划的吗？

而计划只有一个，不是吗？！

除非你的流程是割裂的，销售、计划、采购、生产，甚至是物流等，各搞各的，否则，原材料库存与采购部有什么关系呢？半成品、在制等与生产部又有什么关系呢？（程晓华）

组织角度，包括销售部门在内，我们都是为客户服务的供应链的一部分，我们是一个组织，一个老板在总负责，这责任还怎么可能去分解呢？

至于说“追责”，任何一个节点不作为都必须被追责，但是，任何一个节点的人都不可能单独负得起库存周转率或及时交付的责任。

KPI角度，库存周转率等于一定期间的销售的物料成本除以各期的平均库存，而这个平均库存则是指总库存，包括所有占用公司资金的库存，这还怎么去分段考核呢？

     关于电商系统库存，笔者在之前的一篇文章中从电商平台及前端销售的角度上进行了一次解析。此次再次从商家发货及实物库存管理的角度描述电商系统库存分层的体系，以便于大家先从宏观的角度了解整个库存管理的体系。

一、库存分层体系概念

1.1 库存的概念

关于库存管理，主要集中在两个层面进行：

1）交易库存：交易库存用于展示给用户，前端展示时商品可售状态，剩余可售数量，下单库存处理，支付库存处理，取消订单库存处理；通过对销售库存库存的管理，能够提供给用户提供更好的下单体验并支撑运营活动的开展。

2）实物库存与各个仓库或门店，包括三方代发货仓库库存的实物相对应；在入库是增加实物库存，出库时减少实物库存，并通过盘点、调拨、移位、报损等操作对实物进行协同管理。

1.2 库存管理的背景

设计库存体系时可适当借助已有的先进理念，同时也需要结合每个公司特殊的业务场景，不能为了套用其他公司的经验或行业先进理念而忽视了需要解决的实际问题，因此先汇总笔者所在公司库存相关的实际业务场景。

1.2.1 公司业务现状

目前存在的销售渠道可以分为三类：

1. 三方渠道：主要为天猫，京东等三方平台，在相关三方渠道上开设店铺，并使用自营仓库进行电商订单的配送，使用自营门店进行自提业务；
2. 自营渠道：自营渠道是指自营的商城，以直接提供商品购买服务为主；相关的订单主要由自营仓库进行配送，同时在签有代发货协议的前提下，部分商品可由代发货商家进行配送；
3. 移动医疗：移动医疗属于公司的自营业务，以提供咨询服务为准，但同时客户可以选择相关商家购买货品，各个商家以入驻或代发货的方式接入，部分区域或部分货品由自营仓库配送或自营门店自提，其他的区域或货品则分别由商家提供配送或自提服务。

1.2.2 库存体系相关业务背景

1. 销售渠道方面按照批发和零售的性质可以分为B2B和B2C，分别由批发公司和零售公司进行销售；
2. 为了提升供应链议价能力，因此需要集中采购，所以统一需要先由批发分公司进行采购，然后通过批发分公司统一出售药品给各个零售分公司；
3. 实物库存层面，各个子公司对应的仓库均使用WMS系统进行进销存的管理，而各个连锁及单体药店均部署一套药店系统进行POS收银和进销存的管理，此外还存在三方代发货仓库自用的ERP系统（配送或自提）；
4. 仓库仅支持配送，连锁门店仅支持自提；单体药店具备独立仓库及冷藏药品的条件，可以支持针对电商订单进行独立配送；通过单体药店的配送可以减少物流配送时间，提升客户满意度。

1.2.3 库存体系需解决的问题

1. 对于不同的销售渠道，会涉及到多个渠道同时争抢库存的情况，这时需要将部分资源倾斜给部分特殊渠道，因此需要设计相关铺货规则；
2. 部分商品限制只销售某个渠道或不能销售某些渠道，需要把控相关商品在各个渠道的可销售库存；
3. 销售渠道需要针对每个区域划分发货仓库，针对部分特殊的商品指定发货仓库，因此需要精准地控制相关库存及订单分配的仓库；
4. 对于部分残次品及近效期的商品，需要和普通货品分开，并支持通过内购或促销的方式进行出售；
5. 不同的仓库之间的库存难以统筹，部分仓库常常爆仓而部分仓库则库存滞销，因此自营仓库的库存需要合并管理。

二、库存体系规划

基于以上，笔者根据公司实际业务场景，针对库存管理体系进行整体调整，将库存划分为三层结构：销售层、调度层、实物层。

相关逻辑如下图：

2.1 实物层

实物层定义为分别针对各个仓库及门店实物进行管理，通过仓库WMS系统，门店系统及三方代发货ERP系统管理实物进销存；在货品入库时增加实物库存，并在货品出库时扣减实物库存。

（由于不同的ERP系统，门店系统，WMS系统针对实物库存处理的逻辑会有一些差异，仅针对WMS系统的库存管理进行说明；另外，库存管理的最小粒度可以分为按产品的批次管理库存和按库位管理库存，这里仅针对基于库位的库存管理进行说明）

2.1.1 实物库存的维度包括：货主、虚拟仓、sku、批次、库存状态、库位

1）货主：货品实际归属的公司；

2）虚拟仓：同一个货主可能存在多个仓库或门店，该虚拟仓库的定义需要与实体的仓库区分开来，有可能同一个实体仓包含多个虚拟仓；

3）sku：仓库基于sku进行货物的进销存；

4）批次：同一个sku可能存在多个批次，不同的批次需要分开存储，这样在分配拣货库位的时候可以优先对生产日期比较远的货品进行优先发货；

5）库存状态：依据货品能否销售和销售限制可将库存状态划分为：合格品，不合格品，一残，二残，三残；其中一残，二残，三残可以根据用途进行自定义，如可打折出售的货品定义为二残，可内购出售的货品定义为三残，无法销售的产品定义为不合格品；

6）库位：库存的最小粒度，同一个sku，对应每一个批次的每一个库存状态占用一个库位。

2.1.2 库位及库存的其他属性

1）库存数量：特定的库位上，实物商品的数量。

2）库位类型：根据货品的实际位置可以划分为存储区，拣货区，到货区，质检区，发货区，在途区；对于到货区，质检区，发货区，在途区可以设定一个公共库位。

（商品是否在途根据是否存在来货单即ASN单来判断，来货单中包含的商品数量即在途库存，在途库存可能在运输途中也可能已到达仓库。严格来说，未上架的货品都可以定义为在途库存，包括到货区，质检区和在途区。）

3）作业状态：拣货作业分配库位后，中间存在等待拣货的时间，因此需要预先占用库存。另外由于盘点的原因，对应的货架位不能进行上下架作业。因此库位的作业状态可分为正常、待拣、待盘。

（分配拣货库位时，只根据正常作业状态的库存进行判断，上架作业时，因为货品还在质检区，上架分配时通过判断空库位是否存在上架作业单来判断即可。）

4）是否停售：特殊情况下，指定产品或批号的产品禁止出库，则对应库位的库存需标记为停售。

（停售商品批次对应的库位不能被分配拣货任务，同时也需要在复核的时候针对商品和批次进行再次判断以阻止出库）

2.2 调度层

调度层由于仓库实物汇总调度及多平台铺货的需要分为实物中央库存和分渠道销售库存，其中实物中央库存由于操作系统不一致，仓库类型不一致，自营与商家的区别等原因又可以分为三个模块：

1. 自营仓库库存交易；
2. 自营门店库存交易；
3. 商家库存交易。

2.2.1 实物中央库存

实物中央库存主要是分别汇总各个仓库的sku库存，对于仓库销售和发货业务做统一的调度。

汇总后实物中央库存分为几个维度：仓库（或虚拟仓）、sku、库存状态，其他库存属性包括：

1）总实物库存：即对应仓库中的实物按照sku及库存状态的维度进行聚合，计算库位类型为存储区，拣货区，发货区的货品数量。

2）在途库存：在途库存定义为已确定供应商发货但尚未上架的货品，在途库存同理按照sku进行聚合（默认库存状态为合格且未停售），计算库位类型为到货区，质检区，在途区的货品数量。

（发货区的货品对应的订单还没有完成，因此还算库内实物库存；到货区，质检区及在途区的货品由于无法正式出售所以只能算入在途库存。）

3）停售实物库存：即对应仓库中的实物按照sku及库存状态的维度进行聚合，计算已停售且库位类型为存储区，拣货区，发货区的货品数量。

4）可用实物库存：可用实物库存=总实物库存-停售实物库存。

5）成本价：按照移动加权平均的方法，计算总实物库存对应的成本价（盘点，报损出入库时，成本价不变）。

6）销售预占库存：订单提交成功且订单分仓完毕，则增加对应仓库的销售预占库存，取消订单或订单发运时扣减销售预占。

7）发货预占库存：订单同步至WMS成功后，则增加对应仓库发货预占库存，在订单发运或未发货（已同步）取消订单时扣减发货预占。

8）销售可用库存：销售可用库存=可用实物库存-销售预占库存（在计算分渠道库存时需要先算出仓库销售可用库存，销售可用库存发生变化时触发对分渠道销售可用库存的重新计算）。

在其他的文章及博客中也有作者的做法是不设销售预占库存，而是直接在分仓后进行发货库存预占。考虑到订单分仓之后，并不代表仓库一定要发货，中间存在订单履行的相关流程，存在时间差且订单可能取消。另外，分开两个字段也能更好的区分不同订单处理阶段情况，同时也给后面系统的拓展预留一定空间。

对于总实物库存，需要依据业务单据进行更新，通过入库单来增加库存，通过出库单减少库存。这样便于财务统一做账，让仓库的每一次实物变化都有理有据。相关业务操作包括采购入库，销退入库，销售出库，采退出库，盘点出/入库，报损出库，调拨出/入库等。

由于自营门店和商家都有自己独立的库存管理系统，对于停售实物库存，成本价，发货预占库存等都进行独立的管理，所以关于仓库的实物中央库存数据只包含可用实物库存，销售预占库存，销售可用库存。（不需要做发货预占，因为我们无法把控商家ERP和门店系统的发货情况。）

2.2.2 分渠道销售库存

分渠道销售库存主要作用为计算每个仓库针对各个渠道的销售可用库存，基本维度包括：销售渠道、送货方式、sku、库存状态。

1. 销售渠道：销售渠道分别包括自营，天猫，京东，移动医疗，电销及其他三方平台等
2. 送货方式：由于仓库只能自提或配送，因此送货方式保持和仓库属性一致即可（单体药店可能同时支持配送和自提业务，相关业务可以拆成一个自提仓和一个配送仓处理）
3. 库存状态：包括合格，一残，二残；对于不同库存状态的库存需要分开处理
4. 销售可用库存：根据仓库发货渠道类型及赋予相关渠道的流量比例，按照一定的规则汇总计算可供该渠道下单的数量

在配置多平台分货相关规则时，赋予所有销售渠道的流量比例不能超过100%，否则有可能超卖，造成订单下单成功但无法发货的情况。（非自营配送仓如无必要的话，可以默认共享库存）

销售可用库存更新的及时性对提升多平台分货的精准性及防止前台超卖影响较大，在实物中央库存的销售可用库存发生变动时需即时更新分渠道销售库存并触发对销售层销售可用库存的重新计算。

2.3 销售层

销售层汇总三个服务模块（自营门店，自营仓库，商家仓库/门店）的分渠道销售库存，并对前台提供服务，校验前台下单数量，保证可销售数量和实物一致，防止前台超卖。

2.3.1 销售层库存维度包括：销售渠道，送货方式，库存状态，发货区域，sku。

相关属性包括：

1. 销售渠道：销售渠道分别包括自营，天猫，京东，移动医疗，电销及其他三方平台等。
2. 送货方式：包括配送和自提，分别汇总配送仓和自提仓相关数据。
3. 库存状态：包括合格，一残，二残，对于不同库存状态的库存需要分开处理。
4. 发货区域：可以按照区域维度分别汇总库（不需要分区域区分库存的情况下，可以默认全国）。
5. 销售可用库存：按照以上维度根据销售渠道，仓库，库存状态，sku对所有分渠道销售库存数据进行筛选汇总；前台提交订单成功且订单分仓完毕则扣销售可用库存，发货前取消订单或订单同步到wms系统则增加。（注意：在调度层的分渠道销售可用库存更新的时候，需要同时触发销售层对相关销售渠道销售的sku重新计算销售可用库存）。
6. 销售预占库存：销售下单所占用的库存，在取消订单的时候释放销售预占库存，且在订单发运时扣减销售预占库存。（注意：销售下单成功时，需要从该渠道销售可用库存中扣除数量并增加到销售预占库存中）
7. 活动库存：关于特价及秒杀活动，常常需要设置活动库存，可从常规库存中分离出来一部分作为活动库存，在活动期间订单中商品有参加活动则扣减活动库存，未参加活动则扣减普通库存，最终在活动结束的时候将剩余的活动库存及产生的活动销售预占库存还回去。（如无特殊必要则没必要单独把活动库存单独分出来，通过记录参加活动商品数量控制下单即可；分离活动库存的情况下，由于销售层的销售可用库存数量是需要根据调度层情况来变化的，相关逻辑设计起来比较复杂）

对于三方平台而且，他们会基于三方平台再搭建一层库存体系，因此这种情况下，同步销售可用库存和销售预占库存之和过去即可。

2.3.2 销售可用库存相关计算规则

1）发货区域配置：这里的发货区域指在对应的销售渠道中，该仓库负责发货的区域，而不是仓库本身的发货能力（销售渠道基于时效，成本等因素直接给仓库的发货区域做出安排），因此需要针对每个渠道设置其合作发货的仓库及对应的发货区域，计算区域库存时，只汇总相关发货区域仓库的库存。

2）自营仓库之间的订单由于可以在内部重新进行分仓，所以自营仓库发货区域范围可以重叠（整体的自营仓库可以当做一个大仓库处理），其他的仓库或门店之间的发货区域不允许重叠。

3）SKU发货仓库配置：出于成本优化或资源独特性等原因，对于部分产品需要指定仓库发货，因此相关产品只汇总对应仓库的销售可用库存。

4）搭配商品库存：搭配商品由于本质上还是多个商品，所以取 （可用库存数量/搭配内商品数） 最小的数量作为可用库存即可。（不桡） 

库存周转率计算公式：

存货周转率=期间内的发出总额/期间内的平均库存

周转天数则反之，=期间内的日平均库存/期间内的日发出总额

从公式中可以看出存货周转率是用来衡量一个期间内存货能周转几次，数值越大，库存的利用率越高。

传统的存货是指存放在仓库中的物品。从物流的角度来看，由于物料在各个状态的转化之间不可避免地存在着时间差，在这个时间差中，处于闲置的物料即为存货。从更广泛的意义上说，一切闲置用于未来的资源都是存货。

一、存货的绩效评价量化指标

对存货明确而又一致的绩效评价是存货管理过程中的关键一部分，绩效评价既要反映服务水平又要反映存货水平。如果只集中在存货水平上，计划者就会倾向于存货水平最低，而有可能对服务水平产生负面影响，与此相反，如果把绩效评价单一地集中在服务水平上，将会导致计划者忽视存货水平所以绩效评价应能够清楚地反映企业的期望和实际需要。

（一）仓库资源利用程度

1. 地产利用率=(仓库建筑面积/地产面积)×100%

2. 仓库面积利用率=（仓库可利用面积/仓库建筑面积）×100%

3. 仓容利用率=（库存商品实际数量或容积/仓库应存数量或容积）×100%

4. 有效范围=（库存量/平均每天需求量）×100%

5. 投资费用化=（投资费用/（单位库存/单位时间）×100%

6. 设备完好率=（期内设备完好台数/同期设备总数）×100%

7. 设备利用率=全部设备实际工作时数/设备工作总能力（时数））×100%

（二）服务水平

1. 缺货率=（缺货次数/顾客订货次数）×100%

2. 顾客满足程度=（满足顾客要求数量/顾客要求数量）×100%

3. 准时交货率=（准时交货次数/总交货次数）×100%

4. 货损货差赔偿费率=（货损货差赔偿费总额/同期业务收入总额）×100%

（三）储存能力与质量

1. 仓库吞吐能力实现率=（期内实际吞吐量/仓库设计吞吐量）×100%

2. 进、发货准确率=（期内吞吐量. 出现差错总量/期内吞吐量）×100%

3. 商品缺损率=（期内商品缺损量/期内商品总数）×100%

二、库存周转率的评析

库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。例如制造商，它的利益是由资金→原材料→产品→销售→资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也就是周转快时，在同额资金下的利益率也就高。因此，周转的速度代表了企业利益的测定值，被称为“库存周转率”。

对于库存周转率，没有绝对的评价标准，通常是同行业相互比较，或与企业内部的其他期间相比拟分析。库存绩效评价与分析，库存周转率是着重评价的内容。

库存周转率的基本计算公式

库存周转率的计算公式，实际评价中可用如下公式进行计算：

库存周转率=（使用数量/库存数量）×100%

使用数量并不等于出库数量，因为出库数量包括一部分备用数量。除此之外也有以金额计算库存周转率的。同样道理使用金额并不等于出库金额。

库存周转率=（使用金额/库存金额）×100%

使用金额也好，库存金额也好，是何时的金额，因此规定某个期限来研究金额时，需用下列算式：

库存周转率=（该期间的出库总金额/该期间的平均库存金额）×100%=（该期间出库总金额×2/期初库存金额+ 期末库存金额）×100%

库存周转率计算公式是(以月平均库存周转率为例)：

1、原材料库存周转率＝月内出库的原材料总成本/原材料平均库存

2、在制库存周转率＝月内入库的成品物料成本/平均在制库存

3、成品库存周转率＝月销售物料成本/成品在库平均库存

例如：

库存周转率 = 售出商品的成本 / 平均库存总值 = 160 / 35 = 4.57

由于该公司的库存周转率往年是10 , 这年降低至4.57 , 则意味着它的库存周转没有以往那么快。如果不知道这家公司所在行业的平均周转率，是不可能评论它在行业中有多少竞争力的。（LCIM研修社）

任何关于存货的讨论，都必须区分持有存货的正反两个方面的原因。不必要的库存通常来自不确定性：供应链的变化性，不确定性，导致无法充分的规划库存需求。而预测精度的变化或物流不一致的情况，通常又会导致更多的安全库存。

那库存投资不利的原因都有哪些呢？我在参加嘉华CPPM认证培训的时候，嘉华的老师曾总结过，

一般常见的原因有七个。

1. 质量缺陷和物料产出

不良的质量和物料产量从来都是不必要库存投资的主要来源。为了弥补供应商的这种不稳定性，很多公司都选择增加10%的安全库存，而不是去纠正根本的原因。对大多数企业来说，一定程度的物料缺陷是可以接受的。

2.不可以靠的供应商交付

供应商计划或生产系统混乱、运送失误、国际海关延误、恶劣天气，海盗，以及采购要求的临时变化等等，这些都导致供应商的交付充满了不确定性。

3.全球采购引发订货周期的延长

由于全球采购协议可能需要6个月甚至更长的交期，因此导致供应链延长，订单周期延长，而多数企业应对的办法就是增加库存。而且订单周期的延长，同样造成了计划物料需求的能力下降，毕竟，几个月的订购周期比两周的订购周期更容易打乱计划。

4.不精确或不确定的需求预测

需求预测不准确是影响库存水平的一个常见的不确定性来源，特别是对于那些根据未来订单生产预期进行产品生产的企业。这类企业通常就是用增加安全库存来补偿不准确的需求预测。

其实企业的正确做法应该是定期通过比较预测需求和实际需求来评估和调整自身的预测系统，逐步的缩小预测和实际需求的差距。

5.标准应用中的特定产品

给标准应用程序制定特定产品，是采购和计划部，工程部之间的一个争论区域。在满足工程质量和设计要求的前提下，采购更希望尽可能的买工业标准件。因为定制零件，尤其是小批量的定制零件，不但增加了设计和生产成本，更增加了总单位成本和库存单位。

6.延伸的物料运输路线

供应链成员之间距离比较长的话，也会给交货带来更多的不确定性，尤其是海外货运，涉及到了海关，可能遇到的问题更多。而长时间长距离的运输更会增加货物损坏、被盗或者报废的可能性。此外，沿途的港口、货运码头、铁路节点和其他地点，也是层层审批，黑洞重重，这都会增加风险和财务损失。因此，在比较国内和国际采购成本的时候，延长的物流环节是一个主要的考虑因素。

7.低效的制造流程

大家要知道一个铁律，那就是一个企业它的生产系统效率越低，库存水平肯定就越高。

因为它必须用高库存弥补质量差或生产过程中的产量。而库存的累积，又会增加总库存的账面成本，因为长时间的生产会增加在制品库存。（嘉华cppm认证）

有资料表明，企业的存货资金平均占用流动资产总额的40%-50%，而高科技制造企业的库存比例则远高于此。“物料存在两套或多套编码”、“物料混乱堆积在仓库各个角落”，成为许多制造企业仓库的真实写照。

不仅如此，物料管理还是物资流转的重要枢纽。 如何才能高效的进行物料库存控制，一直是行业人士热衷的话题。

一 物料库存控制

库存控制技巧 要实现降低库存，必须从仓库开始。需求与供应链、物流管理的所有结果，无论好坏，都体现在仓库里面。那么，“从仓库开始降低库存”需要从盘点、FIFO、收发货等各方面进行管控。

1.盘点库存数据库存控制的首要任务是先搞清楚自己手中有多少东西。帐物不符是导致重复采购、呆滞或者无计划的停线的根本原因。

2.大多数的行业是要求做到先进现出的，如果你发现有一个物料没有做到先进现出，为什么？-人为原因？疏忽？- 没有及时正确地执行EC-设计变更？有没有呆滞产生？- 生产部退料？为什么？生产计划改变？为什么要改？客户订单减少？为什么？- 有物料品质问题？生产半成品、成品品质问题？有没有及时做出MRB决定？- 如果客户订单减少或者产品出现品质问题，我们是否需要调整主生产计划－MPS？是否需要重新RUN MRP？计划员是否知道？- 设备出了问题？产能受影响？

3.收货时间的长短似乎并不是一个关键的问题，关键的问题是今天一共收了多少货？是否都是按照PO要求的时间、数量到货、收货的？- 有没有早交货的？急料？为什么急？生产提前？客户订单PULL IN? 还是供应商早交货？采购员是否知道？- 早交货是否是应该PUSH OUT的，而没有成功的？为什么？- 有没有今天该到（到期PO清单）而没有到的？采购员、计划员是否知道？生产是否已经排产？为什么？是否影响近期的出货？

4.按照生产计划，今天总共应该发多少料到生产线（无论是PUSH 还是PULL）？实际发了多少？是否有缺料？- 生产计划是否是批准的？成品、半成品还有多少？为什么还要生产？- 是否所有的料都应该发？（那些贵重物料）WIP是多少（系统记录、实物）？已有的WIP能否满足今天的生产计划？

由以上几个方面可以看出，通过分析、分解、观察仓储活动，你几乎可以发现供应链管理的所有主要问题 － 从需求的管理，到排产，生产管理，再到采购、供应商的管理以及仓储本身的管理。这些问题如果都能够得到比较圆满的解决，库存问题基本也是可以解决了。

二、物料管理技巧

物料管理是对企业生产经营活动所需各种物料的采购、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理活动的总称。通常意义上，物料管理部门应保证物料供应适时、适质、适量、适价、适地，这就是物料管理的5R原则，是对任何公司均适用且实用的原则，也易于理解和接受，下面分别进行阐述：

1.适时 即要求供应商在规定的时间准时交货，防止交货延迟和提前交货。供应商交货延迟会增加成本，主要表现在：

由于物料延迟，车间工序发生空等或耽搁，打击员工士气，导致效率降低、浪费生产时间；

为恢复正常生产计划，车间需要加班或在法定假期出勤，导致工时费用增加。因此应尽早发现有可能的交货延迟，从而防止其发生；同时也应该控制无理由的提前交货，提前交货同样会增加成本，主要原因为：

交货提前造成库存加大，库存维持费用提高；

占用大量流动资金，导致公司资金运用效率恶化。

2.适质 即供应商送来的物料和仓库发到生产现场的物料，质量应是适当的，符合技术要求的。保证物料适质的方法如下：

公司应与供应商签订质量保证协议；

设立来料检查职能，对物料的质量做确认和控制；

必要时，派检验人员驻供应商工厂（一般针对长期合作的稳定的供应商采用，且下给该供应商的订单达到其产能的30%以上）；同时不应将某个检验人员长期派往一个供应商处，以防其间关系发生变化；

必要时或定期对供应商质量体系进行审查；

定期对供应商进行评比，促进供应商之间形成良性有效的竞争机制；

对低价位、中低质量水平的供应商制订质量扶持计划；

必要时，邀请第三方权威机构做质量验证。

3.适量 采购物料的数量应是适当的，即对买方来说是经济的订货数量，对卖方而言为经济的受订数量。

确定适当的订货数量应考虑以下因素

价格随采订货数量大小而变化的幅度，一般来说，订货数量越大，价格越低；

订货次数和采购费用；

库存维持费用和库存投资的利息。

4.适价 采购价格的高低直接关系到最终产品或服务价格的高低，在确保满足其它条件的情况下力争最低的采购价格是采购人员最重要的工作。采购部门的职能包括标准化组件,发展供应商,发展替代用品,评估和分析供应商的行为。为了达到这一目标，采购部门应该在以下领域拥有决策权：

选择和确定供应商；

使用任何一种合适的定价方法；

对物料提出替代品。采购部门通常能够提供出目前在用物料的替代品，而且它也有责任提请使用者和申请采购者关注这些替代品。当然，是否接受这些替代品要由使用者/设计人员最终作出决定；

采购部门必须和潜在的供应商保持联系，如果使用者直接与供应商联系，而采购部门又对此一无所知的话，将会产生“后门销售”,即潜在的供应商通过影响使用者对物料规格方面的要求成为唯一的供应商，或是申请采购者私下给供应商一些许诺，从而使采购部门不能以最低的价格签订理想的合同。

5.适地 物料原产地的地点应适当，与使用地的距离越近越好。距离太远，运输成本大，无疑会影响价格，同时沟通协调、处理问题很不方便，容易造成交货延迟。（仓库社区）

一. 库存定义

1.1 定义概念

对资产量化属性的管理控制，库存的管理主要功能以入库入库、出库为核心流程，具备时效性的控制库存数量。库存的变动/库存流水当遇到高并发(多平台库存数据同步更新)的情况时，可采用后台MQ消息队列的方式进行相应库存数据的变更。避免因库存同步不及时，导致库存不一致的问题

1.2 库存结构

库存公式：总库存=可销售库存+订单占用库存+不可销售库存+锁定库存+调配占用库存-调配中库存-虚库存

库存是一个动态变量，在商品售卖层面一般分为销售库存，实物库存，可用库存，锁定库存，已售库存，活动库存(活动促销的库存/可共享普通库存也可设置独立库存)，预售库存(预售活动设置的虚拟库存/预售订单需支付尾款订单后生成)

1.3 库存属性

库存分类标准：A类是20%的商品占价值的80%/B类是30%的商品占价值的15%/C类是50%的商品占价值的5%

在定义库存字段，需要从七个方面来规范。相应的规范格式表格如下

• 最小长度：允许用户输入的最小小数位数
• 最大长度：允许用户输入的最大小数位数
• 存储长度：数据库中存储的小数位数
• 是否抹零：小数点位数在【最小长度，最大长度】之间 且 尾部带0，0是否抹掉
• 超出取值：小数点位数超出最大位数是用四舍五入、向上取整、还是向下取整
• 超出最小值：是给提示，还是直接取最小值
• 超出最大值：是给提示，还是直接取最大值

二. 库存体系

2.1 分层规则

电商库存体系分为三层销售层、调度层、仓库层；每一层的都具有独立或关联的库存变化情况

销售层(App/Web)：消费用户从下单到付款后，对应产生的在商品销售层面的库存扣减占用

调度层(OMS)：类似于库存的分配中心，区分账面库存(未在仓库层出库的库存)，可用库存，调度中的库存。生成库存的流转调度

仓库存(WMS)：对应实物库存管理，区分可用库存，锁定库存，已出库库存等。记录仓储层面的库存变动

2.2 库存变动示例

库存场景：A仓库的库存的初始库存为30个商品，消费用户购买商品10个。下单后退货1个，支付后退货2个，收货后在退货3个。以下为当前场景下库存变动的变动示例

总库存=可销售库存+订单占用库存+不可销售库存+锁定库存(+)-虚库存(+)-调拨占用库存

三. 可销售库存与订单占用库存

3.1 可销售库存

面向消费用户端展示的库存情况，一方面可用来预测实际库存的销量与预警，另一方面可以防止别人看到实际的库存数量

SKU可销售库存>0：实际库存充足。SKU可销售库存<=0，展示的商品库存为显示无货，同时引导消费用户进入到货提醒流程

可销售库存作为商品库存，在数据分析层面的作用可用于实际库存的预警，通过分析不同阶段的销量，设置库存预警值。

• 当库存>商品销量X时，库存充足
• 当0<=库存<=商品销量X时，库存紧张
• 当库存<0时，库存无货，进行到货提醒流程

3.2 订单占用库存/库存扣减

订单与库存的交易关系中，消费用户的下单支付和库存发货的流程可能是同时发生的。为了在系统中避免出现超单超卖，或者库存恶意占用的情况

通用的库存扣减方式：用户下单扣减，用户付款扣减，活动扣减

• 下单扣减：可能会大量占用库存，导致其他人无法获取库存购买。可采用订单锁定库存时间/超时自动取消————活动下单扣减：秒杀
• 付款扣减：用户下单后未支付/已支付的获取库存。后续支付发生超单大于库存数量问题。需要设置超单的付款订单自动退款机制————活动类付款扣减：拼团，降价，预售

四 不可销售库存与锁定库存

4.1 不可销售库存

在库存中发现的损坏不可用的库存商品，则需要从可销售库存转化为不可销售库存。因为商品的特定原因进行特定处理的库存，这种库存建议直接在商品的SKU编码上对不可销售库存进行特殊的标注，专门对于不可销售库存进行管理

4.2 锁定库存

锁定库存在电商的活动中应用普遍，锁定部分库存用于促销活动等。将总库存中的一部分商品锁定为参与活动的库存或不参与活动的库存。系统中也需要设立机制，防止库存锁定影响正常可销售的库存

活动库存：在系统中分配固定数量的可销售库存用于促销/秒杀活动，对应的这部分活动库存进行相应的扣减锁定流程。特别注意：活动库存有两个概念“扣减与商品库存同步(共享库存)，适用于满减赠送活动，或者独立占用分配出来的库存，活动结束后将剩余的活动库存返回到可销售库存中”

预售库存：同样在消费用户支付预定金的进行虚拟库存(设置一个虚拟库存值)的扣减锁定。因为在调度层之前。预售的库存是未来要备货产生的库存

五. 虚库存与库存调拨

5.1 虚库存

可以定义为一种为了应对市场商品需求，面向消费者展示的一种库存(累加到+可销售库存中)虚库存在真实的仓库中是不存在的，属于一种可快速上下调配的库存区间。

1. 若某种商品目前的消费需求量少，但可以先从商品供应商获得商品的订单(订单库存)，暂时安排到库存中定义为虚拟库存
2. 若某种商品的需求量很大，但实际库存中缺少对应的商品库存，若在商品供应商短时间内可以供给商品转为库存。在这个期间的库存也可定义为虚库存

5.2 共用调拨库存

不同地区之间的库存变动过程中，经常会遇到调拨占用的情况。例如A仓库要将10个货物调拨到B仓库。此时在A仓库发起调拨后，需要在系统层面将A仓库要调拨的10个货物定义为调拨占用库存(不可销售的)。在调拨过程中，同时B仓库也要增加10个货物定义为调拨占用库存(不可销售的)。在调拨过程中，此时双方共同变动调整的库存为共有调拨库存/一增一减

• A仓库：总库存=可销售库存+订单占用库存+不可销售库存+锁定库存-虚库存+调拨占用库存+加10（调拨中库存）
• B仓库：总库存=可销售库存+订单占用库存+不可销售库存+锁定库存-虚库存+调拨占用库存—减10（调拨中库存）

六. 风险控制

6.1 库存风险

库存过少的风险，缺货导致利润损失。库存过大的风险，闲置占用库存且增大资金压力。订单周转停滞，失去市场客户。采购成本的上升。物流成本增大

6.2 库存控制

库存对数量、时间、频率、范围以及可预测性进行合理范围控制。控制库存的数量在一个变化范围或概率区间。同时预测库存在不同时期(短期，中期，长期)考虑未来的形式与趋势，库存调拨影响库存变化的调度规则，涉及多区域库存管理

控制下单过程的库存变化以及库存变化的应用场景，控制库存占用的节点。通过提交订单扣库存(恶意占用库存)或者完成支付扣库存(超单超卖)。也可以采用比较适中的方式通过在提交订单后预扣库存(预扣可销售库存)，付款后在占用库存（Hugh Kim）

一、公式

库存周转率=销货成本/【（期初结存金额+期末结存金额）/2】

二、说明

库存周转率越高，周转次数越多，说明资金流转越快，公司效益越好。

三、仓库统计库存数据

1.原材料明细及金额

2.半成品明细及金额

3.报废品明细及金额

4.呆滞品明细及金额

四、原因分析

待明细出来后具体分析

五、处理建议

1.原材料齐套分析，补齐缺料物料，尽快做好成品出货。管好前端，做好收料计划，按周提料。

2.半成品要么做成成品，要么拆机，把可利用的物料利用起来，报废品尽快处理。

3.报废品及时处理。

4.呆滞品重检，可利用的优先处理。开发设计时优先利用库存呆滞物料。

5.成品督促销售及时出货。

六、改善对策及预防

1.体系文件：接单与评审过程文件；采购管理过程文件；产品交付过程文件；质量成本管理过程文件；不合格控制过程文件等

2.表单：ECN;联络单等

3.各职能部门：

项目：做好订单风险管控，订单评估，避免中途取消订单，若有订单取消，优先通知相关部门统计在库、在途及供应商库存物料数量及金额，并与客户沟通处理方案。

开发：做好设计阶段的标准化、模块化，尽量设计为统一规格的物料，若有库存呆滞料，优先使用。设计阶段的打样物料如果报废，优先处理，避免占用库位。同时，若有设计更改的必须给出不用物料的处理方案。BOM中用量、损耗等不能出错。

采购：MOQ管理，禁止多买、错买物料。不良品优先处理，建议不能超过一周。

计划：做好收料计划，仓库按照收料计划数收料，没有计划的物料一律不准收料。大批量物料计算好物流时间，分批次交货。另物控需要做好损耗管控。齐套物料优先排产，缩短生产周期，减少库存压力。

品质：物料及时检验并贴好良品标签和不合格标签，不合格物料加急处理，不能成为呆滞料。

仓库：做好物料防护管控，防止风化，挤压等。爆仓等提前预警。每月固定时间发出仓库报表，推动相关部门处理呆滞等物料。

生产：禁止车间留有小仓库，所有多余物料每月月末清退。做好物料管理，禁止丢失。物料损耗不能多请购。

工艺：物料变更需要把之前库存物料的处理方案给出来，确认好BOM里的用量、损耗等。

销售：成品及时出货，过期成品等也要优先处理，不能放置于仓库不管。报废品等建议每月给出处理意见。

七、总结

库存是所有问题的集中地，库存周转率的提升需要全员配合，需要大家坚持不懈的做下去。（职场宇虹）

        库存周转率怎么计算，这似乎没有什么争议，供应链从业人员大多知道，库存周转率=仓库的出库总量 / 仓库的平均库存 * 100%。

不过，库存周转率计算的公式或算法看起来简单，但如果公式的各个参数选定的方法不一样，结果也会不一样，甚至大相径庭。

那么，库存周转率公式的参数如何设定，库存周转率如何计算才更合理呢

昨晚，我在一个供应链交流群内，做了一个很简短的、关于“库存周转率计算”的语音分享，回答了这个问题，也谈了几点我对库存周转率计算的看法，以下是我整理出来的文字稿。 

大家好，我是许栩，我认可“最好的输入是输出”这句话，而分享，是输出的最好形式。所以，我做这个分享，欢迎讨论与交流。

今天，我分享的主题是，库存周转率计算的几点看法。

库存周转率是反应库存周转快慢程度的一个指标，反应的是企业某一个时间段的库存控制水平，通常以月或年来统计和监控。

库存周转率是一个库存管理与库存控制指标，也是一个财务指标，主要体现库存的健康程度，以及企业资产甚至企业现金的周转效率。

我今天的分享分为两部分。

1、库存周转率的公式参数，即库存周转率计算公式中，所采用的单位及及公式的分子、分母是如何确定的。

2、库存周转率与库存周转次数、库存周转天数的异同。 

第一部分：库存周转率公式参数的设定。

我们先看库存周转率的计算公式，如上图。

库存周转率（一个时间段内的库存周转率），等于这一时间段仓库的出库总量/仓库的平均库存*100%。

这个公式，供应链从业者都十分清楚，但这个公式的参数如何设定，具体如何计算，却各不相同，各有各的解释与算法。

今天，我就这个公式的计算方面，我通过回答3个问题，谈谈我的看法。

 第1个问题，分子分母用什么单位？

库存周转率的计算，简单的说，就是出库量除以库存量。

这里，就出现了第1个问题，这出库量和库存量，用什么单位来衡量呢？是用数量，还是金额？

我的建议是，库存周转率的计算，不管是出库量还库存量，都使用金额而不要使用数量。

为什么不使用数量？

因为，库存SKU众多，各SKU规格不同、计量单位不同、价格也不相同。如果用数量计算的话，最大的问题是无法进行汇总（不同单位的数量是无法相加的），自然，也就无法进行比较与分析，无法直观的反应库存控制水平。

当然，如果我们只计算特定的某一个物料的库存周转率，可以使用数量。

另外，如果仓库库存物料的单位完全统一，或可以换算为统一单位的，也可以使用数量。比如有的企业做单一类型的产品，可以换算为吨位，或统一标准箱数、标准件数，这种情况下，可以用数量计算库存周转率。

但不管是数量还是金额，分子分母都要一致，即如果是数量，那分子分母都要用数量，如果用金额，分子分母就都用金额。

第2个问题，分母怎么计算。

库存周转率的计算公式中，分母是一个时间段内仓库的平均库存。

仓库平均库存怎么得出呢，最常见的算法是：仓库平均库存=（期初库存+期末库存）÷2，或者年度平均库存等于每月库存之和÷12。（见上图上）

我不太建议采用这种常见方法来计算平均库存，因为这种计算存在较大的偶然性，并不一定能反应真实的库存水平。并且，容易受到人为调整和控制，更有甚者，故意造假。

所以，平均库存我建议采用每日实际库存的平均数，即以每日的库存求平均。这样，可以有效的避免计算的偶然性，并能防止人为调整，能够反馈出真正的库存水平。（见上图下）

以每日的库存求平均，看起来似乎很麻烦，其实一点都不复杂，不要说各种系统、各种软件，就算一个Excel表格，也能轻松搞定这个问题。

我一直觉得，之所以一直以来，大家采取（期初库存+期末库存）÷2计算平均存，其原因就是以前的计算工具不发达（比如用算盘），人们才采取简单的算法。现在都已经是人工智能时代，我们再用算盘时代的算法来计算平均库存，显然不太合适了。

 第3个问题，分子如何确定。

库存周转率计算公式中，分子是出库总量。出库总量，放到整个企业的层面，一般指的都是销售出库。那么，问题来了，分子使用的是销售成本还是销售总额呢？

我的建议是，分子使用销售成本，不要使用销售总额。

为什么？可以用一点简单直观的理解。

分母，即平均库存的金额，是按照仓库内各种物料的价格或单位生产成本，乘以库存数量并汇总得出的。也就是说，分母用的是成本，用的是原材料和成品的总成本。

既然分母是成本，那么，分子，自然也需要是成本。否则，分子分母不可比。所以，分子建议使用销售成本。

有不少供应管理者喜欢使用销售总额做分子，这样的话，除了使库存周转率虚高变得好看一点以外，没有任何实际意义。

使用销售成本做分子进行计算，才能更准确的反应库存周转水平。

库存周转率计算实例。

回答完3个问题，下面我举个库存周转率计算的例子。（见上图）

某企业7月份销售1200万元，仓库7月1日库存总额550万元，7月31日库存总额600万元，全月每日库存金额平均值为800万元，另外，该企业平均销售成本率70%。

根据以上条件，这个企业的月库存周转率=1200*0.7/800*100%=105%。

从上图中，大家可以看得出，采用销售总额及期初期末平均库存算法，库存周转率为209%，这明显虚高。

第二部分：库存周转率与库存周转次数、库存周转天数的异同。

讲完了库存周转率的计算，接下来我聊一聊与库存周转率相类似的两个概念，库存周转次数和库存周转天数。

库存周转次数和库存周转率是相等的，可以说是同一个概念，唯一不同的是，库存周转率用百分比表示，而库存周转次数直接用数值表示，即库存周转次数的计算公式没有*100%，其它与库存周转率的计算一模一样。（如上图）

上面的例子，那个企业月度库存周转率是105%，那月库存周转次数就是去掉100%，=1200*0.7/800=1.05次。

库存周转次数和库存周转率是一样的，库存周转天数则相反，它和库存周转率存在一定的倒数关系。

库存周转次数等于期间总天数除以库存周转率。（如上图）

期间总天数的“期间”，就是库存周转率的计算期间，比如计算的是月度库存周转率，那么期间总天数为30天，如果计算的是年度库存周转率，那么，期间总天数为360天。

我们也按上面的例子，如果月度库存周转率为105%，那么，库存周转天数=30/1.05=28.6天，即每28.6天，整个库存周转一次。

今天分享的小结。

库存周转率的计算，分子分母均采用金额为单位。分子使用销售成本，分母使用每日的平均库存。

库存周转次数就是库存周转率，库存周转天数与库存周转率相反，等于期间总天数除以库存周转率。

近年来，随着我国物流及供应链管理等领域的持续发展，仓储物流领域中的几个绩效指标（KPI）如仓库面积利用率、库存周转率、库存准确率被提及的频率越来越高。但由于这些指标的定义尚不规范，并且在实际操作过程中指标所影响的因素各异，因此经常容易产生歧义。笔者依据实际工作中的经验，对这些指标进行了梳理，希望对企业内的物流管理人员或第三方物流企业有所裨益。

下面就两种类型客户，在不过多强调存货管理其他细节要求的情况下（如“五距”要求），针对平库以及五层货架仓库两种形式，来比较仓库面积利用率和仓库容量利用率的异同。

客户1：产品品种单一，无批号管理等其他存储要求，采用托盘存放，托盘尺寸为1.2米×1.0米×1.5米，并可堆放上高四层。

平库情况

假设仓库额定面积为11000平方米，高度超过6米，无需留通道（由门口即可出货）。在理想状况下，并且在不考虑由于进出时间差产生的空位前提下，可摆放托盘数为：11000÷（1.2×1.0）×4=36666托。

五层平衡式货架仓库情况

以某11000平方米货架仓库为例，在货架规划时设计的托盘货位数是一定的，在不考虑由于进出时间差产生的空位前提下，可摆放托盘数为11000托。

通常，立体库房在使用平衡式货架时，在一般通用托盘位尺寸的前提下，基本上托盘数与库房面积平方数之比为80 : 100，做到100 : 100抑或更高的前提是尽量压缩理货区面积。

客户2：产品品种需要批号管理（不考虑不同品种，单纯要求进出批号管理），每批次数量为2托盘（托盘尺寸1.2米×1.0米×1.5米），产品堆高限制为2层。

平库情况

仍假设仓库额定面积11000平方米、高度超过6米，由于指定批号出货，仓库中必须预留叉车或液压搬运车等装卸搬运设备的进出通道，以便能够将仓库最深处的托盘商品搬运至门口；而为了满足盘点等存货管理的要求，托盘与托盘之间还需预留盘点通道。

按照实践中的经验模型，在平库储存面积利用最为紧张时（预留进出装卸通道部分被堵），11000平方米可利用的有效储存面积一般不大于30%，储存托盘数约为：11000×30%÷(1.2×1.0) ×2=5500托。

以上数据在处理特定的需要批号管理的食品或药品时，是完全可以被证实的。

五层平衡式货架仓库情况

以前述11000平方米立体库房为例，货架的托盘货位数是定数，仓库的叉车通道是可以随机存储装卸至每一托盘位，而且叉车通道又可利用为盘点通道，在不考虑由于进出时间差产生的空位前提下，可摆放托盘数仍为11000托。

初步结论

1 . 针对不同商品的存储属性，平库的仓库面积利用率指标变动较大；而仓库容量利用率中的分母“仓库应存放数量或容积”也是变动的，在一定的存储管理操作经验的基础上，“仓库应存放数量或容积”可以给出针对某种客户商品的额定数量，然后按实际情况核算仓库容量利用率；

2 . 货架式仓库建造完毕后，固有托盘货位一般不会变动，因此，仓库的存储容量一般不会因商品属性不同而变动，其仓库资源利用的指标一般不会变动（不考虑商品周转特性对库位利用的影响）。

3 . 强调货架式仓库资源利用率比平库的资源利用率有提高，应是针对特定商品才能给出的，而针对某些特殊存储要求（如品种单一、批次数量大），仓库资源利用率会有下降的情况。

4 . 在选择用何种仓库类型来处理特定商品时，应充分考虑商品存储管理的要求，选择合适的、具有针对性的仓库形式，以及科学合理的存储设备，达到资源利用最大化目标，并降低投资风险。

二、库存周转率

库存周转率是销售（出货）数量与库存平均数量的比率，一般指在特定周期内的商品周转情况，如年度周转次数等。

库存周转周期是库存平均数量与每天平均出货数量的比率，库存周转周期越短，说明在特定周期内商品周转次数越多，商品进出就越频繁。

对于制造企业来说，库存周转率是一个表示同额资金的利用效率的指标，周转越快，说明相同存货相同资金产生的销售收入越大。库存周转率主要在同行业相互之间评价考量，或是企业内部不同周期间的比较。

库存周转率与经济效益之间，由于市场客观状况、经营策略与管理水平的差异，也存在负相关的情况。同时，在管理水平一定的情况下，由于市场销售计划与内部生产计划的非可控性，制造业企业产成品的周转率一般不能自己控制。

对于针对客户进行存货管理服务的第三方物流企业而言，由于第三方物流企业与制造业等客户之间是服务合作的合同关系，在不同的计价方式、不同的操作模式前提下，客户存货的库存周转率对第三方物流企业的效益会产生正相关或负相关的情况。

例如，仓储费计价方式为2元每天每平方米，含进出仓作业要求，这是目前几种主要的计价方式之一。此时，第三方物流企业提供一定面积的库房，其仓储费的收入在一定周期内是额定的，那么进出仓频率越高，第三方物流企业的支出成本会越高，相应其利润率就会降低。

此外，其他计价方式对第三方物流企业的收益也存在一定影响。由此可以看出，在企业物流管理外包方式中，选择合理的计价方式将对供求双方的利益产生巨大影响。

三、库存准确率

在实际操作中，库存准确率具有很多定义。由于对仓库管理质量本身的理解存在歧义，有很多定义是值得商榷的。

笔者认为能够合理反映库存准确率的公式为：

1-（∑︱每SKU盘点数量差异数︱）/库存系统账面数量×100%。

其中，（∑︱每SKU盘点数量差异数︱）是一个累计数，累计计算存储在库房内的每个商品品项SKU的实物盘点数量与库存系统账面数在当次盘点中的差异数的绝对值；库存系统账面数量为经仓库管理方外部所确认的每个商品品项SKU系统账面数量之和。

在库存准确率的考量过程中，需要注意库存准确率与发货准确率（或收货准确率）之间的关系。发货准确率是指仓库管理方准确处理外部订单的绩效。发货出现错误不一定会影响到库存准确率，因为库存准确率是一个时点概念，发货出现的错误如果在核定库存准确的时点前被有效纠正，将不会对库存准确率产生影响。（智慧物流与智能制造）