壹库存

供应链效率和成本高低决定了企业的生存和发展。库存作为其中重要的一环，其周转效率对供应链的影响非常致命。呆滞库存就是周转效率很低，甚至没有周转的那部分库存。

到底什么是呆滞库存？

顾名思义，从字面看， 呆滞库存是由呆库存和滞库存组成的。

那什么是呆库存，什么又是滞库存呢？

呆库存，是指过去一段周期内，比如1个季度、2个季度甚至1年、2年等，没有发生过任何消耗，而且在未来的一段周期内也没有任何需求的库存。

滞库存，指多余的库存，消耗使用上特别慢，而且现有的库存量还超出未来一段周期的需求的库存。

那么呆滞库存是如何产生的呢？

主要有几种表面原因：

一是生产了过多的在制品

二是生产了过多的成品

三是采购了过多的原材料

四是客户需求减少导致的

五是产线领用过多的原材料

如何预防或者降低呆滞库存？

企业想要控制呆滞库存，最根本的做法还是要以预防为主，因为等到呆滞库存发生了以后，其实已经对企业造成了不小的影响。呆滞库存会产生大量的管理费用，同时也占用了企业的资金。

那么如何预防？

1、 通过识别和测量供需之间的差异，尽量保持供应和需求的平衡。关注重大客户的动向、市场的行情、近期销售活动等等，加强销售计划的稳定性和准确性。

2、 发现不合理的预测，要在分析后，及时与销售部门确认、汇报上级。

3、 建立库存监控制度，定时检查库存量、库存周转率、存放时间。

4、 监督供应商的库存控制制度和执行状况。

5、 不要有投机心理，严格控制风险采购。

库存周转率计算公式：

存货周转率=期间内的发出总额/期间内的平均库存

周转天数则反之，=期间内的日平均库存/期间内的日发出总额

从公式中可以看出存货周转率是用来衡量一个期间内存货能周转几次，数值越大，库存的利用率越高。

传统的存货是指存放在仓库中的物品。从物流的角度来看，由于物料在各个状态的转化之间不可避免地存在着时间差，在这个时间差中，处于闲置的物料即为存货。从更广泛的意义上说，一切闲置用于未来的资源都是存货。

一、存货的绩效评价量化指标

对存货明确而又一致的绩效评价是存货管理过程中的关键一部分，绩效评价既要反映服务水平又要反映存货水平。如果只集中在存货水平上，计划者就会倾向于存货水平最低，而有可能对服务水平产生负面影响，与此相反，如果把绩效评价单一地集中在服务水平上，将会导致计划者忽视存货水平所以绩效评价应能够清楚地反映企业的期望和实际需要。

（一）仓库资源利用程度

地产利用率=(仓库建筑面积/地产面积)×100%

仓库面积利用率=（仓库可利用面积/仓库建筑面积）×100%

仓容利用率=（库存商品实际数量或容积/仓库应存数量或容积）×100%

有效范围=（库存量/平均每天需求量）×100%

投资费用化=（投资费用/（单位库存/单位时间）×100%

设备完好率=（期内设备完好台数/同期设备总数）×100%

设备利用率=全部设备实际工作时数/设备工作总能力（时数））×100%

（二）服务水平

 缺货率=（缺货次数/顾客订货次数）×100%

 顾客满足程度=（满足顾客要求数量/顾客要求数量）×100%

 准时交货率=（准时交货次数/总交货次数）×100%

 货损货差赔偿费率=（货损货差赔偿费总额/同期业务收入总额）×100%

（三）储存能力与质量

仓库吞吐能力实现率=（期内实际吞吐量/仓库设计吞吐量）×100%

进、发货准确率=（期内吞吐量. 出现差错总量/期内吞吐量）×100%

商品缺损率=（期内商品缺损量/期内商品总数）×100%

二、库存周转率的评析

库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。例如制造商，它的利益是由资金→原材料→产品→销售→资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也就是周转快时，在同额资金下的利益率也就高。因此，周转的速度代表了企业利益的测定值，被称为“库存周转率”。

对于库存周转率，没有绝对的评价标准，通常是同行业相互比较，或与企业内部的其他期间相比拟分析。库存绩效评价与分析，库存周转率是着重评价的内容。

库存周转率的基本计算公式

库存周转率的计算公式，实际评价中可用如下公式进行计算：

库存周转率=（使用数量/库存数量）×100%

使用数量并不等于出库数量，因为出库数量包括一部分备用数量。除此之外也有以金额计算库存周转率的。同样道理使用金额并不等于出库金额。

库存周转率=（使用金额/库存金额）×100%

使用金额也好，库存金额也好，是何时的金额，因此规定某个期限来研究金额时，需用下列算式：

库存周转率=（该期间的出库总金额/该期间的平均库存金额）×100%
=（该期间出库总金额×2/期初库存金额+ 期末库存金额）×100%

库存周转率计算公式是(以月平均库存周转率为例)：

1、原材料库存周转率＝月内出库的原材料总成本/原材料平均库存

2、在制库存周转率＝月内入库的成品物料成本/平均在制库存

3、成品库存周转率＝月销售物料成本/成品在库平均库存

例如：

库存周转率 = 售出商品的成本 / 平均库存总值 = 160 / 35 = 4.57

由于该公司的库存周转率往年是10 , 这年降低至4.57 , 则意味着它的库存周转没有以往那么快。如果不知道这家公司所在行业的平均周转率，是不可能评论它在行业中有多少竞争力的。

  远古的南海龙王老来得子，所以对小龙王宠爱有加，但小龙王淘气任性，到处惹祸。直到有一天，他真的闯出了大祸，失手烧掉了天庭神龛，慌乱中的小龙王回到家里，天庭自然不会放过他，南海龙王为了救儿子，他冒替小龙王，趴在盘龙山下，接受雷电的击打。眼看父亲被烧的遍体鳞伤，奄奄一息，小龙王悔恨愧疚，他一下冲出来，要承担这个惩罚，龙王为了阻止儿子，便一头撞向身旁的金刚壁，当场死去。“养不教，父之过“，南海龙王认为自己死得其所，死后，他的尸体便化作龙背山，经过这场灾难之后，小龙王幡然醒悟，终生恪守本分，与人为善。后人将龙背山改称为龙背墙，是因为这面墙，挡住了小龙王所有的罪行，故此，后人称为龙背墙。

    这是电影《全民目击》的片尾点题故事，将跌宕起伏的情节推向高潮。周末看完此片以后，小Q陷入了深深的沉思，大爱无言，想想从毕业以后就漂泊在外，每年也就春节那几天能和父母见上几面，紧接着就是各种走亲访友，能和父亲说上话的次数更是屈指可数。但即便如此，父亲对自己的影响却是深入骨子里的，自己的为人处世、行事作风、举止谈吐无不散发着很浓厚的父亲的气息，传说中的血浓于水吧！

        想起幼时跟屁虫似的拽着父亲衣角，狐假虎威的对着满世界耀武扬威，一副顶天立地的派头。每逢胆小的时候，只要目光所及之处有父亲的身影，耳力所及之处有父亲的声音，便会充满无穷力量，仿佛利剑在手，魑魅魍魉再也无惧。 

01 中央库存概述

        今天开始，小Q和浩子开始梳理中央库存系统需求，开始设计之前，必须先了解一下公司现状：

    （1）多个销售平台和渠道同时销售，库存共享。

    （2）多个仓库和门店同时为销售平台提供货源；门店有自营方式，还有合作代发货方式。

    （3）仓库只做大批量进出，只支持配送，不支持自提业务；有些门店只做自提，不做配送；有些门店自提和配送同时支持。

    （4）有些地区的门店配送若在闪送范围内，可以支持闪送（例如用美团、饿了么、京东到家配送），不支持闪送的，走常规物流配送。

    （5）门店商品要同时支持线上销售和线下售卖，库存共享。

    （6）某些商品因涉及商业串货，只允许在部分地区销售。

         这么多的业务场景，用传统单一的简单ERP库存处理方式很明显无法满足需求，所以注定了中央库存不是一个简单的系统。小Q给出的解决思路是将所有门店和仓库的库存均集中到中央库存中，再根据比例为各销售平台分配库存，将销售库存同步至销售平台。

▲中央库存设计思路

        为了让开发能更好的理解需求，小Q先对中央库存的定位和意义进行了整理：

        中央库存，是将各地的仓库、门店库存进行集中监控和管理，集中调度的库存系统。库存是供应链之魂，在新零售模式下，仓库和门店遍布全国甚至全球，如果库存管理的很分散、不准确，就没法给企业赋能，无法给客户带来极致购物体验。试想一下，客户付款下单以后，不能按时履约，或者超卖、缺货，在当今以客户体验为中心的互联网时代，对企业形象是致命的。

        传统模式下，各地库房分散管理，互不透明，总部无法集中把控和调度，导致库存分布不平均，库存成本积压严重。通过中央库存的建设，可以有效规避这些问题：

        （1）各地库存实时同步，总部统一监控统一调度，防止各地库房/门店各自为阵；

        （2）总部可以根据全国总库存按需采购，而不再只考虑单仓库存，如此可以有效防止有些库房库存过高滞销而另一些库房库存不足缺货；

        （3）中央库存的搭建可以有效汇总全国库存给销售平台，供用户下单，智能分仓、就近发货；

        （4）当某些商品需要考虑串货、某些仓库/门店需要单独或者同时支持自提和配送业务，且需要线上线下同步售卖的场景模式下，单仓管理和传统ERP库存模型均不能有效支撑业务发展，必须有个中央大脑对库存进行灵活调度，此大脑就是中央库存； 

        （5）集中的库存管理对于财务核算、审计、数据汇总分析、采销日常作业均能提供更加透明和有利的依据。

    经过梳理，中央库存核心系统功能如下：

▲中央库存系统功能

02 中央库存实物库存和销售库存

    既然是承上启下，中央库存模型分为与库房实物相关的实物库存层，以及和销售平台库存相关的销售库存层。

1.实物库存层：

        实物库存按照仓库/门店汇总所有库存状态的库存数量，但不同于仓库库存的是中央库存实物库存层无需管理批号和货位，只需要管理每个库存状态下的实物库存总数即可。

    （一般系统设计的定位是中央库存管实物总库存，库房管理实际批号。若需在中央库存中看到每个库房/门店的批号，可在实物库存层另加一张批号库存表用以记录库房进销存流水变化，但不作为实物库存计算和分仓的主要逻辑处理。）

    实物库存层库存维度：SKU、仓库/门店、库存状态、实物库存、出库预占库存、锁定库存、在途库存、库存成本价、是否锁定。

    仓库/门店：仓库和门店同属于管理库房的载体，处理逻辑相同；

    库存状态：合格/不合格/停售/待验（药品里有停售业务，故将停售设计为一种库存状态）；

    实物库存：仓库/门店存放的实际库存按照SKU、库房、库存状态汇总的数量；

    出库预占库存：分仓以后，发货之前对库存预占，防止超卖。分为销售出库预占、退供预占等；

    锁定库存：商品尚在库房，需临时锁定的库存。如：盘点临时锁定/临期锁定/盘点差异/其它原因；

    在途库存：即将入库的库存，含调拨未入库库存、采购未到货库存；待实物上架以后，清除在途库存；

    库存成本价：根据采购、调拨入库、库存状态变化等业务明细计算的成本价，以仓库+库存状态为单位核算；

    是否锁定：某些业务场景下，需要对整条库存明细进行冻结，不允许在线售卖。已锁定的库存明细，不作为可用库存。例如：需要将某门店的A商品临时冻结线上销售，处理方式便是在中央库存中将此条明细的“是否锁定”变更为“是”。

    可用库存：可用库存根据实物库存、预占库存和锁定库存计算而来，是分仓和销售库存计算的依据。可用库存=实物库存-预占库存-锁定库存（注：若库存明细被锁定，则此条明细不用作可用库存计算）

    为方便监控和排查问题，以上库存维度中，出库预占库存、锁定库存、在途库存均需要记录明细，如：某商品A出库预占库存为20，中央库存需另有一张出库预占库存明细表记录此20个库存被哪些业务明细单据所预占：

    出库预占库存明细：SKU、仓库/门店、库存状态、预占类型（销售出库预占、退供预占等）、业务单号、预占数量；

    锁定库存明细：SKU、仓库/门店、库存状态、锁定类型（盘点临时锁定/临期锁定/盘点差异/其它原因 等）、业务单号、锁定数量；

    在途库存明细：SKU、仓库/门店、库存状态、在途类型（采购入库/调拨入库 等）、业务单号、锁定数量；

2.销售库存层：

        销售库存层是将实物库存的合格品库存数量，根据仓库/门店的地理属性、配送属性，以及多个销售平台的库存共享比例进行综合计算后，计算出的按销售店铺维度的可销售实物库存数量，该层的库存数量与销售平台的实物库存保持同步。

    销售库存层库存维度：SKU、销售店铺、可配送区域、可配送库存、自提门店、可自提库存。

    销售店铺:与多渠道多平台的售卖店铺保持一致，每个店铺按照比例分配一定的库存；

    可配送区域：由于全国各仓和门店的覆盖的配送区域不一定相同，故每个SKU支持的配送区域不同；例如A门店配送广东省，B门店配送广西省；

    可配送库存：分别汇总每个SKU在不同的区域可配送的库存数量，根据实物可用总库存按店铺库存占比分配。例如：SKU A可配送广东省50个；可配送广西省80个；

    自提门店：展示SKU可进行自提的门店；

    可自提库存：在允许自提的门店中，该SKU的库存。根据实物总库存按店铺库存占比分配。例如：SKU A 广州天河1店可自提库存100个；广州天河2店可自提库存150个；

    若某门店既支持配送又支持自提，则配送库存和自提库存是重合的，例如广州某门店中SKU A有50个，则说明该门店中A商品既支持配送50个，也支持自提50个，两种业务并存，将50个库存用完为止，这也是库存共享的概念。

03  中央库存实物库存与销售库存计算

    1.实物库存同步逻辑

         中央库存中的实物库存来源于各库房和门店的库存，考虑到有些自营门店（自主研发的系统），有些合作门店（使用他们自己的ERP），故小Q将实物库存同步设计为两种方式：

        方式1：流水加减模式。适用于自营的库房和门店，所有的库存变化均通过业务流水回传中央库存，按照入库加库存，出库减库存的方式变更实物库存。库存的加减对应着库存成本的变化。

        方式2： 设置库存模式。适用于和外部合作的门店，无法通过流水变更库存时，直接通过商家端或系统对接的方式同步库存，更新实物库存数量。   

▲实物库存同步        

        使用流水加减模式进行实物库存同步时，特别要注意控制多条业务流水对同一条库存记录的处理，避免出现并发而导致加减出错的情况。因此，系统设计的时候，需要有一张很清晰的实物库存流水变更记录表，能够按顺序追查到每一条明细的变化情况：

    实物库存流水变更记录表：作业时间、SKU、仓库/门店、库存状态、业务类型、业务单号、变化数量（加库存为正数，减库存为负数）、原库存、结转库存。

2.销售库存计算逻辑

        新零售模式下，每个仓库和门店都有自己的覆盖配送范围，且每个门店的品项数较少，并且履约能力有限，所以门店一般重点发力自提业务，同事自提的覆盖半径也是有限的，多维属性结合到一起，将实物库存从系统层面分开为很多堆，构成了不同维度的销售库存。

▲销售库存计算因素

        每个库房/门店可以自由配置支持配送，或者支持自提（可都支持），配送的范围和自提的范围是不同的，故从配送方式来看，配送库存和自提库存是需要分开管理的。例如：某门店有一款商品可以支持配送全国，但仅支持门店周围5公里自提，则全国的用户均能下配送订单，仅门店周围5公里的用户能下自提订单。

   从店铺库存分布上，有两种处理思路：共享和独占。

        共享库存：各个销售平台店铺共享库存，按照比例进行分配。任一店铺有订单产生，导致实物总可用库存变少，均会导致其它店铺的库存同步减少；

        独占库存： 某一个或者多个销售平台店铺按照比例分配的库存属于独占模式，即库存分配以后，仅属于此店铺使用，其它店铺产生订单不能占用独占店铺的库存。

（独占库存模式下销售库存计算方式更为复杂，不在此文中深入展开，感兴趣的朋友可以按照共享库存的思路进行独占库存设计的推演）     

        计算销售库存之前，先对销售店铺进行库存设置，以共享库存为例，并非每个平台都支持自提(例如天猫、京东均不支持），所以配送库存和自提库存分开设置比较合理。

        为了防止超卖，配送库存和自提库存原则上不超过100%比较合适，但根据实际业务需要，可以灵活调整，例如采购能力足够，则各销售店铺可以互抢库存，保证销量最大化，那么每个店铺的库存均可以设置为100%，甚至大于100%。

▲销售库存配置        

        根据配置，将实物库存重组后再根据配送库存和自提库存进行分堆计算，逻辑为：

        ①支持相同配送区域的多个仓库门店的库存汇总后，根据配送库存分配比例计算可得到店铺可配送库存：

        可配送库存=∑各仓库/门店实物可用库存 * 店铺配送库存分配比例，向下取整

        ②因为自提订单不适宜分店铺（如果让某一个用户下个订单，需要从多个门店提货，这种体验太差），故自提库存以门店为单位，每个支持自提的门店库存按照自提库存比例计算可得到店铺的可自提库存：

        可自提库存=每个可自提门店的实物可用库存 * 店铺自提库存分配比例，向下取整

举例说明：

    门店1、门店2、门店3三个门店均有 SKU A商品，配送范围一致，均无预占，共设两个销售店铺（店铺1、店铺2）,配置如下：

根据销售库存计算公式分别算得店铺1和店铺2的配送库存和自提库存如下：

3.销售库存同步

     中央库存中将销售库存计算完以后，需向销售平台同步，只有同步到销售平台的库存，才是直面用户的。小Q结合公司现状，针对自营平台和三方平台，分为两种处理方式；

    ①自营电商销售平台，销售平台库存没有必要设计的过于复杂，仅管理虚拟库存、活动库存等，实物库存相关逻辑可直接从中央库存读取，以服务的形式进行系统交互。    

        例如 I.商品列表和详情页判断商品是否有库存时，若开启了虚拟库存则读取虚拟库存，若未开启则直接读取中央库存中的销售库存（根据库存比例分配计算的配送库存与自提库存，二者取其大、或者求和）； 

         II.下订单提交时若选物流配送，可直接根据用户收货地址读取中央库存中当前地址区域下可配送的库存数量是否满足订单；若选择了自提门店，可直接读取中央库存中当前门店下的可自提库存是否满足订单（前提条件是用户地址和门店的自提范围一致）。            

    ②其它三方平台（例：京东、天猫），销售平台逻辑不为自己所控，也无法支持客户自提，可只同步配送库存。若平台支持分区域库存，可根据平台规则将中央库存中的销售库存按区域分组同步至销售平台，若不支持分区库存，可将可配送库存之和同步至平台。（不过有超卖的风险）    

    共享库存模式下，无论针对自营平台还是针对三方平台，为了保证库存的尽量准确性，在订单生成以后，均需要尽快到中央库存系统中分仓并进行库存预占，然后根据可用库存重算销售库存并同步。     

        向销售平台同步库存，有4种方式可选，可在系统中针对每个销售平台进行配置，根据实际情况进行调整：

        A.每当库存变动时同步:任何一个销售平台有订单下发至中央库存导致库存预占，或者库房/门店的可用库存发生变化时，重新根据实物可用库存计算销售库存，并同步至销售平台；

       B.定期同步:设定时间间隔，定期计算销售库存并同步,比如每10分钟一次；

       C.低于阀值下限时同步:当某一商品在此销售平台的库存比例低于此平台设定的阀值时，触发销售平台库存计算并同步至销售平台；

        D.暂停同步:以最后一次同步的数量为准，再次开启同步之前不再同步库存，例如双11前夕暂停对天猫店铺同步。

    以上A、B、C、D 4种方式各有优劣，同步频次越高，库存自然越准确，超卖风险降低，但刷新频率过快对系统性能损耗较大；同步频次较低，系统压力会小，但库存同步会不及时，超卖风险增加。

04 分仓及库存预占服务

       实物库存层除做实物的管理外，还为订单系统提供分仓服务，为每张订单分配最优的发货库房，库房分配成功后，为了防止此库存再被其它订单所占用，故需要对库存进行预占，预占库存记录到实物库存明细行。

      为什么一定要做库存预占，而不是直接扣减库存？因为中央库存是实时库存的监控和体现，如果没有预占，无法得知当前订单对应的商品当前在库房内，还是已经发货出库房了，也就不能很好的体现商品的实时动向。

▲中央库存分仓及预占逻辑

本着用户体验为先的原则，小Q给出的分仓规则为：

    Ⅰ.已经指定了仓库/门店的订单，直接进行库存预占,否则转Ⅱ；

    Ⅱ.未指定门店的订单，需要分仓后再预占库存，分仓优先级如下：

          ①最少包裹原则（能单仓发货的，尽量不拆包裹；若不能单仓发货，找拆包裹最少的仓库组合）；

          ②距离最近原则（发货库房离收货地址距离最近，若多个库房拆单发货，选择到达用户的总时长；

          ③成本最优原则（先从采购成本最低的库房发货，再考虑从物流费用最低的库房发货）。

05 库存成本价计算

        中央库存的另一个功能，是管理全公司自营库房和门店的存货成本，故在进行实物库存流水加减的时候，需要同步进行库存成本计算。成本价的计算方法有很多，例如：先进先出法、 后进先出法、加权平均法、移动加权平均法、个别计价法、计划成本法、毛利率法、零售价法等。

        重点说明一下常用的先进先出法、加权平均法、移动加权平均法：

        先进先出法：商品最新发出(领用)以该物料(或该类物料)各批次入库的时间先后决定其存货发出计价基础，越先入库的越先发出。  采用先进先出法时，期末结存存货成本接近现行的市场价值；

        加权平均法：称全月一次加权平均法,是指以当月全部进货数量加上月初存货数量作为权数,去除当月全部进货成本加上月初存货成本,计算出存货的加权平均单位成本,以此为基础计算当月发出存货的成本和期末存货的成本的一种方法。    

• 加权单价＝（月初结存货成本＋本月购入存货成本）/（月初结存存货数量＋本月购入存货数量）      

        移动加权平均法：指以每次进货的成本加上原有库存存货的成本,除以每次进货数量与原有库存存货的数量之和,据以计算加权平均单位成本,以此为基础计算当月发出存货的成本和期末存货的成本

• 移动加权平均单价= (本次收入前结存商品金额+本次收入商品金额)/(本次收入前结存商品数量+本次收入商品数量 )  

举例： 某公司 经营某SKU A，采销过程如下：

    10日，购入此SKU 100个，单价5元； 

    13日，购入此SKU  200个，单价6元； 

    18日，发出此SKU 100个 ；

    20日，购入此SKU 700个，单价4元 ；

    28日，发出此SKU  500个 ，还剩400个。

    提问：分别用先进先出法、加权平均法、移动平均法计算发出存货的成本及期末库存存货的成本。  

    （1） 先进先出法: 

    发出存货的成本=100*5+（200*6+300*4）=2900元 

    说明：28日发出的500个，其中200个的单价为6元，300个的单价为4元；单价为4元的还剩400个，故期末成本取4元

    期末库存成本=400*4=1600元

   （2） 加权平均法: 

     加权平均单价=(100*5+200*6+700*4)/（100+200+700）=4.5元

     发出存货的成本:（100+500）*4.5=2700元

     期末库存成本:400*4.5=1800元 

    （3） 移动加权平均法: 

    13日购入后的单位库存成本：(100*5+200*6)/300=5.67元

    18日发出存货成本:5.67*100=567元  

    20日购入后的单位库存成本： （200*5.67+700*4）/ (200+700)= 4.37元 

    28日发出存货成本:4.37*500=2185元 

    期末库存成本: 400*4.37=1748元

     以上三种计算方式中，移动加权平均法可以实时获取最新库存成本，比较符合公司现状，故小Q和财务同事商讨下来以此方式作为中央库存的成本计算策略，按照不同仓库和库存状态成本独立计算的原则，采购入库、调拨入库、退货入库、库存状态变化会对库存成本产生影响，其它业务不会导致库存成本变化。

    ①采购/调拨入库业务成本计算：

        新库存成本=（本次入库数量 * 本次入库单价 + 当前实物库存数量 * 库存成本） / (本次入库数量+当前实物库存数量）

    ② 退货入库业务成本计算：

        新库存成本=（本次退货入库数量 * 原出库单出库时成本单价 + 当前实物库存数量 * 库存成本） / (本次入库数量+当前实物库存数量）

    ③库存状态变化业务成本计算：

         新库存成本=（原状态变化数量 * 原状态成本单价 + 新状态实物库存数量 * 新状态库存成本） / (状态变化数量+当前实物库存数量）（JitLogistics）

一般情况下，我们所指的终端安全库存周数是在下一次补货到店前，店铺当前可满足正常销售需要的库存量（当然可以用天作为时间单位），该安全库存量可以供店铺销售的周数，被称之为店铺的安全库存周数；

安全库存是商品管理人员进行日常补货，调拨或者调整库存的重要依据；假设某店铺的安全库存经测算定义为3周，那么从品牌整体库存的角度来衡量是否需要补货的时候，则是用当前的应季有效库存量处于近两周的周均销售，得出的数字如果大于3，则理论上不需要补充，而小于3，则意味着整体的缺货；当然，具体的操作可以细化到每个SKU的安全库存当中，用来衡量某个SKU需要补充或者调整；

      随着新车型的增加，各种旧车型升级版的延续，最近又有新能源车的落地。经销商配件的品种日益增多，配件库存越来越大，沉淀在配件中的资金也越来越多。配件库存过多，造成积压；配件库存过少，客户过来修车没有配件，造成客户流失。

     配件库存保持多少才合理？库存周转率多少才合适？周转天数多少天才是最佳？这是每一家经销商，尤其是配件经理都要考虑的问题。

     我们举一个例子来看一下如何确定配件订货日及订货数量，假设配件机油滤芯到货期为2天，安全库存天数为7天，机油滤芯一周的使用量为200件，第七天统计的平均日销量约为200/7=29件，第七天的即时库存为290件。剩下的机油滤芯可使用数量就是290/29=10天，判断10天大于9天（到货期+安全库存天数），所以库存安全，暂时不用采购。

       如果第八天的销量为80件，第2到第8天产生的日销量为210件，平均日销量变为210/7=30件，此时第8天即时库存变为210件。那么剩下的机油滤芯可使用数量就是210/30=7天，判断7天小于9天，此时就产生了订货点，当天需要订货量为30*（9-7）天=60件。

       当然考虑订货日的因素还有很多其他因素，比如季节因素，北方冬天防冻液使用量会上升，夏天空调空滤使用量会上升；比如路程的远近，新疆某些地区运输到货期可能要一周，远高于一般经销商的到货期等等。

      希望大家能够控制好配件库存量，保持最佳的库存，不要让积压库存形成公司利润的负担，又能以最快的周转率利用好有限的资金。

      棉花工业库存和商业库存分别代表棉花生产、贸易企业的库存水平，库存量高，表明棉花消费速度慢；库存量低，则反映棉花消费速度快。

      中国棉花具有产量大、消费量大、进口量大的特点，出口相对较少。棉花供需从根本上决定着棉价的走势。因棉花产量易受天气因素影响，而消费量也受到宏观经济、疫情等因素影响，全球棉花产量和消费量历年间波动较大。

       棉花工业库存和商业库存分别代表棉花生产、贸易企业的库存水平，库存量高，表明棉花消费速度慢；库存量低，则反映棉花消费速度快。

       棉花工商业库存合计数的低点一般是在9月，到12月或次年1月左右达到峰值，随后逐步回落，这与棉花商业库存的季节性规律有关。

      棉花工业库存不存在明显的季节性规律，更多地受到各年棉花价格走势的影响，譬如18/19、19/20年度，棉花价格整体是下跌的态势，棉花生产企业便会减少生产量，从而棉花工业库存也呈现下跌的走势。与此不同的是，棉花商业库存量有着明显的季节性规律，每年9月为低点，至12月或次年1月达到峰值，然后回落。

      这是因为，我国棉花一般9月生长成熟开始采摘，持续到11月左右，而轧花厂收购籽棉（一般9月-次年2月）、加工皮棉（一般10月-次年4月）并销售皮棉（全年）同棉花采摘存在一定的时间差，所以棉花商业库存一般是从9月开始积累，至春节前夕，下游纺企陆续放假，对棉花消耗量少，故而商业库存在春节前夕达到顶峰，而春节后的“金三银四”为纺织行业传统旺季，订单增加，棉花消耗量大幅增加，商业库存便逐步回落。（期展财经）

　大部分卖家在每天运营操作的时候只查一些基本的统计数据，比如销售额、利润、可销售库存等等。但是，如果你想让你的业务健康发展，对业务情况有深入的了解，就必须把重点放在一些KPI上。

　　例如，亚马逊的卖家没有库存绩效指数IPI就无法进行库存管理，这是一个重要的指标。

　　IPI是亚马逊在2017年秋季推出的，旨在提高卖家管理库存的效率。去年年底，亚马逊宣布将库存绩效指数(IPI)的门槛从500分下调至450分。这意味着，如果IPI分数不达标，FBA卖家将同时受到仓库存储容量和补充的限制。如果卖家受到这些限制，将影响店铺的正常运营，直到下季度末评分超过阈值才能恢复正常。

　　IPI通常是衡量库存周转率的重要基准，因此库存周转率与IPI密切相关，但许多卖家容易忽视“库存周转率”。

　　什么是库存周转率？

　　存货周转率ITO(Inventory Turn)是一定时期内存货商品周转的次数，是反映存货周转速度和现金流量利用率的指标。

　　为什么要在意这个指标？

　　关注库存周转率，提高现金流周转率，提高创造利润的能力，IPI业绩指标会更好。

　　库货周转率怎么算？

　　存货周转率=销售额平均存货价值(在一定销售周期内)

　　平均存货价值一般为(初始存货价值和最终存货价值) 2

　　可能很多人还是不太明白上面的公式说明了什么，以及如何应用到自己店铺的实际运营中。

　　比如我们把时间设置为30天，某个产品一个月内1000元卖出，月初和月末的价值分别为200和300，那么平均库存为250元，库存周转率为1000/250=4倍，也就是说平均库存每周可以卖出一次。

　　由于每天的进出口量很大，手工统计价值和数量对卖方来说既费时又费力。因此，建议可以使用第三方库存管理工具，例如tool4seller，紫鸟数据魔方，酷鸟卖家助手等，工具里都有库存周转率功能，帮助卖家和朋友跟踪库存周转率，同时结合库存提醒功能，还可以防止缺货，促进库存优化管理。

　　酷鸟卖家助手的库存存货提醒功能，清晰显示期初和期末的存货价值，方便卖家了解当前存货价值和资金利用率。

　　系统可以根据商品的价值自动计算商店存货的周转率

　　您还可以查看以SKU为维度的库存值和周转率

　　一般来说，存货周转率越高，存货变现越快，周转越大，资金占用水平越低。

　　如何提高库存周转率？

　　FBA仓库的利用率很重要，它反映了你是否有适当的备货和正确的市场预测。

　　那么库存周转率低怎么办？

　　1.清仓处理滞销品，通过降价的方式卖出滞销品。卖家可以通过促销降低库存

　　2.控制库存数量，防止缺货和滞销。（紫鸟）

   库存周转率是在某一时间段内库存货物周转的次数，是反映一个公司库存周转快慢程度的指标，英文为 Inventory Turn Over，简称ITO。

    ITO越大表明销售出货情况越好。在物料保质期及资金允许的条件下，适当增加其库存控制目标天数，以保证合理库存。反之，则适当减少其库存控制目标天数。

简单而言，库存周转率 = 销售的物料成本 / 平均库存。

    销售的物料成本指公司完成的最终产品销售所包含的物料的总成本，而平均库存则是指所有原材料RM、在制品WIP、成品FG以及所有呆滞物料的平均库存。平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库存的平均值。有些公司取每个财务季度底的库存平均值，有的是取每个月底的库存平均值。

    库存周转率考核目的在于从财务角度计划预测整个公司的现金流，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。

    库存周转率对于企业库存管理来说具有非常重要的意义。例如制造商，它的利益是由资金→原材料→产品→销售→资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也就是周转快时，在同额资金下的利益率也就高。因此，周转速度代表了企业利益的测定值，被称为“库存周转率”。

     对于库存周转率，没有绝对评价标准，通常是同行业对标，或与企业内部其他期间相比拟分析。库存绩效评价与分析，库存周转率是必须评价的内容。

    一般指处于储存状态的物品。无论物品处在料棚、货场还是库房，都是处在暂时停止状态。

     在供应链实际工作中通常将仓库中处于暂时停滞状态的物品称之为库存，也可将此称为狭义的库存，而广义的库存还应包括处于制造加工状态和运输状态的物品。供应链中物品的停滞状态可能由许多原因引起，诸如能动的各种形态的储备、被动的各种形态的超储和积压等。

     物品储备是指储存起来以备急需的物品及有目的的储存物品的行动总称。物品储备是一种能动的储存形式，是有目的的、能动的在生产领域和流通领域中使物品的暂时停滞。从不同角度认识，一般有当年储备、长期储备、战略储备之分。可见，储存是包含库存和储备在内的一种广泛的经济现象。与运输以改变“物”的空间状态的概念相对应，储存是以改变“物”的时间状态为目的的活动。

     通常，供应链企业设置库存的目的是为了防止由于物资短缺而造成生产、销售终止或相应损失。除此之外，设置库存还其有保持生产的连续性、分摊订货费用、快速满足客户订货需求等方面的作用。

     无论是处在生产中的库存还是销售中的库存都是出于种种经济因素考虑存在的。库存是在正常的经营环境下，企业为满足日常需要而建立。而安全库存 Safety Stock是为了防止由于各种不确定性因素，比如大量突发性订货、交货异常或中断或延期等而准备的缓冲库存，原则是不断料、最小量、不呆料。

    库存周期是指在一定范围内，库存物品从人库到出库的平均时间。

    订货（PO）是采购活动部分，与销售等一起均属于商流活动并融于供应链管理过程之中，根据物品需求的重复程度将库存划分为单周期库存和多周期库存，分别依据不同情况采用不同的有效库存控制方式。

    单周期库存对应的是一次性订货这种需求的特征，是由于偶发性和物品的生命周期短而很少重复订货的库存。这类商流活动相对比较简单。例如日常生活中的例子：订报纸、订蛋糕、订年货等都属于单周期需求。

    多周期库存是指长时间内反复发生的库存需求。库存需要根据需求变化不断地进行补充。在实际生产、销售等工作中经常发生的需求属于多周期需求，它涉及更多的商流、信息流、物流和资金流相互交织的综合活动。

    多周期需求库存又分为独立需求库存与相关需求库存。独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，其数量与出现的概率是随机的、不确定的，如某一单品的市场需求。而相关需求的需求数量和需求时间与其他变量存在相互关系，可以通过一定的数学关系进行推算，如零配件与成品生产计划的数量关系。对于一个相对独立的企业而言，其产品面向市场需求，是独立的需求变量，因为其需求数量与交付时间只能通过市场需求预测得出或客户订单得到。另外，生产过程中在制品WIP以及所需原材料RM，则可以通过产品结构、加工工艺和一定的生产比例确定。无论是独立需求还是相关需求在库存管理中都需要解决提高服务水平、降低库存成本等问题。

闲置，乃是各类二手家电产生的万恶之源！

“老婆不让玩，白瞎了，低价转”

“年会奖品，99新，自取”

闲（shang）鱼（ban）潜（mo）伏（yu）30天之后

这份《闲鱼闲置报告》终于出炉了！

经过半个月的侦查与摸排，笔者终于把握住了闲鱼的命脉，发现了不为人知的秘密

哪些闲置率最高，哪些卖得最好，哪些人群最爱卖二手……

八卦的心，颤抖的手，快点开看看自己是不是闲鱼里的一员

空气炸锅，闲置重灾区，原价一两百，半价卖不出去

讲真，厨房小电闲置率高不是没有道理：低廉的价格，让你在入手时毫无防备，剁手而不心疼钱包；重复的功能，却让它们略显多余，例如破壁机与豆浆机，功能重合度太高太高，多买一个都显得多余……

结果呢，用了一段时间后，这些厨房小电都走向了同一个归宿：闲鱼。

男性关键词：不让。最不让男性买的东西：渔具。

而对于女人而言，在闲鱼卖东西的理由就简单多了：除了用不上、不喜欢之外，最多的售卖关键词就是“XX送的”。

心碎女孩的统一关键词：XX送的，看着烦，不想要了。姐妹们都是真性情，渣男的东西必须卖，必须断了念想重新开始，让渣男滚蛋！最重要的：不能让渣男顺心！

03闲置无罪，物尽其用才是真

其实，闲鱼的存在恰好满足了当下年轻人的“物尽其用”的心理。家里不让用的、前任送的、需要断舍离的，统统可以拿出来卖，既为自己赚到了零钱，满足了对方的需要，也让各类家电、电器的存在变得更有意义。

我之前收拾家里的时候，就曾翻出多年前家人买的各类小电器。那些放到外壳泛黄都未曾使用过的电器，如果早点二手卖掉，是否会在其他人手里焕发新生呢？

甭管是空气炸锅还是早餐机，也甭管是不让玩还是不想要，趁早卖了总归是一件好事。如果说放生动物胜造浮屠，那么卖掉二手小家电同样功德无量。莫问，问就是福报。

你有在闲鱼卖过什么东西吗？快告诉小MA哥，小MA哥说不定买过你的东西哦！

宁愿十年不将军，不可一日不拱卒。日拱一卒，功不唐捐。大家好，我是劭禹。

今天这一期，是上篇的最后一章，内容不多，但是确实从道理上把库存讲清楚了，新乡先生就是这样细细剖析，对于库存这个大家都能理解的概念也不马虎，这样才能有针对性地进行改善和优化生产系统。

新乡先生说，丰田生产方式最大的特色就是“零库存”，因此我们要对库存进行了解。大家都说库存是必要之恶，虽然好像不情不愿地承认了它是恶的，但是还是要为它抗争一句，我知道库存不好，但是我也没办法，因为它是“必要”的。既然如此，新乡先生就开始他的分析了。

首先是库存是怎么产生的？新乡先生认为产生库存的机理大概有四种。

第一种就是因为错误的需求预测所产生的库存，就是根据客户以往的需求情况，或者根据某些信息，公司的做需求预测的同事，将需求预估后给出数据，到真实订单到来的时候，发现预估数量超过了真实发生的订单，就产生了库存。因为既然是预测，就肯定不可能百分百准确，所以这部分库存就这么产生了。

第二种，就是比需求过早安排生产的库存。本来劭禹以为只有中国比较老派的，求保守的人才会有这种思想，就是越早越好，早比晚好。所以才会有在候机厅，还没有开始登机呢，在登机口就开始排起了长队。但是从书里看上去，好像日本人也不遑多让。

也许这就是亚洲以农业为基础的文明典型的未雨绸缪的心理烙印吧。但是确实这会造成库存，而且日积月累，这样的库存只会越来越多。就像人的身体一样，人类一路演化而来，工业革命之前都是饿一顿饱一顿的，但凡热量摄入超过需要，身体就会把它以脂肪形式保存起来。日积月累，就越来越胖了。

第三种，因为批量生产所产生的库存。批量越大，似乎平摊到每一个产品的成本变低了，在单个节点上看是这样的，但是这样就会让整个系统里面充满了库存，这就是丰田生产最重要的最根本的要解决的问题，库存是最大的浪费。

第四种，因为不同工序生产节拍不同，所以会安排不同班制的生产方式导致的库存，比如前道工序是三班倒，后道工序是长白班。那这两道工序之间就一定会存在大量库存，虽然这个库存只存在几个小时，但是这确确实实会影响整个系统的运行，让系统的持续流动变成脉冲式流动。

上面就是四种库存产生的机制，那如果说库存是必要之恶，它必要之初又是在哪里呢？

新乡先生认为有两个层面，一个是工序层面，一个作业层面。这两个也是贯穿整本书的“脉络”。

工序层面：

因为生产周期本身就大于交货周期，所以为了能够及时交货所备的库存，就比如说提前购置加工的半成品，或者提前生产好的标准的成品，或者订单稳定的大宗成品。

为了均衡需求量的波动，提前生产而产生的库存，比如天猫双十一前，各种厂家就要在10月甚至9月就开始拼命备货，因为每年双十一就是一个巨大的波峰，然后就会陷入一个持续低迷，至于双十二，都是为了清双十一库存的。

为了解决加工，检验与搬运的管理不稳定问题，所产生的库存。这就是普遍存在于各个工序间的库存，这也是可能存在最顽强的库存之一。

作业层面：

作业层面的库存就两个，一个就是为了应对质量或者设备不稳定，避免停线，搞出来的库存。另一个就是因为要换模具或者换工具，要搞出来的库存。但这两类因为作业层面的周期性波动的库存，一开始就是拍脑袋的，然后因为想着多一些就稳定一些，只要不加以控制，肯定会越来越多，最后演变成过量生产的库存。

所以新乡先生提到基本的适用对策时候就提到几点：

第一就是要极端地缩短生产周期，这种极端就是要不断追求更低生产周期，更高稳定性的挑战，就是通过这个生产周期的抓手来实现的。这也是流动的抓手。

第二，就是通过检验异常，来排除设备故障和产品质量不良。一定要非常不花力气的，逐次检查，而且这种检查要能够检查出根源问题。

第三就是要通过快速换模，来不断缩短批量，来加快流动，向着持续流动靠近。在流动中不断应用前面两个原则，这样才能产生正向循环。

好啦，今天就到这里拉，我们下期就要开始下篇了，我们下次再见咯~（王劭禹）