壹库存

供应商管理库存(VMI，Vendor Management Inventory)是一种旨在为用户和供应商获取最低成本的方法。
在一个共同的协议下，供应商管理库存，并不断监测协议的执行情况，修改协议的内容，从而实现库存管理。
持续改进的协作战略。
[1]这种库存管理策略打破了传统的孤立库存管理模式。
它体现了​​对供应链的集成管理思想，适应了市场变化的要求，是一种新的具有代表性的库存管理思想。
VMI在分销链中的作用非常重要，因此受到越来越多人的重视。
对于供应商管理库存(VMI)，准时交货可以通过相对库存水平来衡量，因为存在最小和最大库存点。
例如，如果库存为零，风险很高；如果库存低于最低点，风险相当高；如果库存高于最高点，缺货风险很小，但库存过期的风险很高。
这样，上述情况的统计就可以衡量供应商的交货业绩。
根据未来的物资需求和供应商的供应计划，也可以预测库存点的未来趋势，从而确定特定时间的具体库存指数。
VMI管理模式是在QR(Quick Response)和ECR(Efficient Customer Response)的基础上提出的。
基于证据的补充的实际消费模式、消费趋势和补充战略。
因此，交易双方改变了传统的独立预测模型，最大限度地减少了独立预测的不确定性对商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。
由于核心企业在供应链中的地位和形式不同，一般根据核心企业的不同地位分为两类。
A.供应链下游是核心企业；B.供应链上游是核心企业。
由于核心企业在VMI体系中的地位不同，核心企业与合作伙伴之间的合作方式也不同。
例如，核心企业在上游时，一般选择自营物流，在下游时，可以选择自营物流或外包物流。

这导致VMI的运行结构发生了变化。
下面将分别针对A和B两种情况提出相应的运行模式。
如上所述，在VMI系统中，核心企业既可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，当它在下游时，它可以是供应链中的中间环节，也可以在供应链的中间。
结束。
显然，在不同的情况下，VMI的运作模式是不同的。
主要有三种情况：供应商-制造商(核心)、供应商-零售商(核心)、核心企业(一般为制造商)-分销商(或零售商)。

供应商——制造商VMI运作模式

供应商管理库存(VMI，Vendor Management Inventory)是一种旨在为用户和供应商获取最低成本的方法。
在一个共同的协议下，供应商管理库存，并不断监测协议的执行情况，修改协议的内容，从而实现库存管理。
持续改进的协作战略。
[1]这种库存管理策略打破了传统的孤立库存管理模式。
它体现了​​对供应链的集成管理思想，适应了市场变化的要求，是一种新的具有代表性的库存管理思想。
VMI在分销链中的作用非常重要，因此受到越来越多人的重视。
对于供应商管理库存(VMI)，准时交货可以通过相对库存水平来衡量，因为存在最小和最大库存点。
例如，如果库存为零，风险很高；如果库存低于最低点，风险相当高；如果库存高于最高点，缺货风险很小，但库存过期的风险很高。
这样，上述情况的统计就可以衡量供应商的交货业绩。
根据未来的物资需求和供应商的供应计划，也可以预测库存点的未来趋势，从而确定特定时间的具体库存指数。
VMI管理模式是在QR(Quick Response)和ECR(Efficient Customer Response)的基础上提出的。
基于证据的补充的实际消费模式、消费趋势和补充战略。
因此，交易双方改变了传统的独立预测模型，最大限度地减少了独立预测的不确定性对商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。
由于核心企业在供应链中的地位和形式不同，一般根据核心企业的不同地位分为两类。
A.供应链下游是核心企业；B.供应链上游是核心企业。
由于核心企业在VMI体系中的地位不同，核心企业与合作伙伴之间的合作方式也不同。
例如，核心企业在上游时，一般选择自营物流，在下游时，可以选择自营物流或外包物流。
这导致VMI的运行结构发生了变化。
下面将分别针对A和B两种情况提出相应的运行模式。
如上所述，在VMI系统中，核心企业既可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，当它在下游时，它可以是供应链中的中间环节，也可以在供应链的中间。
结束。
显然，在不同的情况下，VMI的运作模式是不同的。
主要有三种情况：供应商-制造商(核心)、供应商-零售商(核心)、核心企业(一般为制造商)-分销商(或零售商)。

供应商——零售商VMI运作模式

当零售商通过EDI将销售和其他相关信息(通常是一个补货周期的数据，如3天甚至1天)传输给供应商时，供应商根据收到的信息预测需求，然后预测需求。
将信息录入物料需求计划系统(MRP)，并根据企业现有库存和零售商仓库库存，生成补货订单，安排生产计划，进行生产。
成品被储存、分类、包装并运往零售商。
供应商-零售商VMI运营模式与供应商-制造商运营模式的区别如下：
面对较大的零售商，当“收到货物”时，就会产生应付账款。
通常，大型零售商(如：沃尔玛)只有在供应商的货物实际售出时才要求向供应商付款，否则就没有“应付账款”。
这种模式一般不需要建设VMI枢纽的中心链路。
因为对于零售商来说，两家供应商提供的产品是相互独立的，不是同时要求的，不像制造商需要同时获得零部件或原材料才能产生产品。

第三方物流企业的参与模式。

在实际实施过程中，有时需要第三方物流服务商的参与。
原因如下：
在供应商-制造商模式中，对于制造商和供应商来说，其核心竞争力主要体现在其制造上，而不是物流和配送上。
显然，让供应商或制造商管理VMI中心是不划算的。
在供应商-零售商模式中，由于零售商零售产品种类繁多，供应商和零售商的地理位置较远，从供应商到零售商的直接补货提前期较长，不利于做出准确的需求预测和应急处理。
这一问题的折衷解决方案是，供应商在零售商附近租用或建造一个仓库，负责直接向零售商供货。
基于上述原因，最适合由专业化程度较高的企业来管理VMI枢纽或仓库，而此时最理想的对象就是“第三方物流企业”。
而且，供应链管理强调供应链上的每个企业都要充分发挥自己的核心竞争力，这适合第三方物流企业适应这种库存运营模式的要求，充分发挥自己的特点和优势。
当第三方物流公司加入时，VMI运营模式也随之发生变化。

核心企业——分销商模式

在该模型中，核心企业充当VMI中的供应商。
它的运行模式与前两种大致相同。
核心企业收集每个经销商的销售信息并进行预测，然后根据预测结果对经销商的库存进行统一管理。
带着快递。
由于这种模式只有一家供应商，所以在经销商附近设立仓库不存在问题。
核心企业可以根据各分销商的实际情况，统一安排各分销商的配送，并能保证每一批次的配送都是经济的批次，每一次配送的路线都可以调整为最佳配送路线。

做生意最关键的软件就是开票，告别了人工记账，大大提高了运营效率。
但市面上的开票软件太多了，一一试一试需要耗费不少精力，最好的运气就是一目了然。
今天，小编将为大家整理出10款最受老板推荐的开票软件，希望能对大家有所帮助。

第一名:秦丝进销存

推荐指数:★★★★★

秦思主要基于SaaS云开票和库存管理，用于门店开票和库存管理。
同时，秦思具备轻松实现业务数据远程协同、多点办公、智能分析的能力。
琴思软件功能非常强大，可以在手机、平板电脑和电脑上同时使用，可以满足多场景的需求。
它简单易用，5分钟内即可使用。
不仅包括采购、销售、库存、财务、报表、客户、仓库等管理功能，还包括会员卡、钉钉、特价、积分、自动化运营等营销功能，精准触达用户。
如果你想选择开票，那就大力推吧，目前有200W+的用户。

第二名:生意专家

推荐指数:★★★★

业务专家的定位是一款带功能收费的个人门店管理软件。
它满足了店铺的日常商品管理和会员管理需求，帮助店主以极低的成本快速提升经营效率。
目前，有75W用户。
基础版是免费的，但标准版和高级版需要收费。
在这方面，没有秦四这样的东西。

第三名:快批

推荐指数:★★★★

快批以广州为基地,已在全国100多个大中城市设立了分支机构。目前已服务数万家海内外批发零售企业,直接触达700万采购商,累计交易额超1100亿元。

正如简介里的一样,主要面向批发商家,少有零售;软件收费,系统费2500,首年每个端口1300 第二年起每个端口年费688,功能升级不涨价。

还有一个特点是要试用就必须等工作人员上门,确认后才开通,目前用户数20W。

第四名:智慧记

推荐指数:★★★

智慧是金蝶旗下的一款理财软件。
整体界面比较简单。
相对而言，新用户更容易上手。
但在这种情况下，功能并不是很完整。
有PC客户端和手机版，主要面向个体户。
本地功能永远免费，但从2021年2月12日起，每月只能打开100个销售订单。
过去，可以不限量开通订单，但现在逐渐倾向于全额收费。

第五名:管家婆

推荐指数:★★★

管家婆在前些年SaaS软件还没兴起时,本地化软件进销存独领风骚之时,很多店铺便选择价格相对便宜的管家婆,而且在一些中小企业管理里有一定的市场占有率。

旗下主要有两款产品,管家婆网店ERP:1380元/年;管家婆云进销存:688元/年。

第六名:商陆花

推荐指数:★★★

商陆花是一款全能型、可拓展的门店管理专家,满足批发商家经营需求的进销存管理软件,可实现iPad手持开单、库存盘点、多店调货,准确高效。

功能齐全,软件收费,而且是没有试用,软件打开就是收费,有点不友好。价位跟管家婆差不多。在进销存软件中算是老大哥,很早就开始进军这一块,现在逐渐被后来者追上。

目前用户数15W。

第七名:精斗云

推荐指数:★★☆

精斗云是金蝶旗下的一款偏财务管理的进销存软件;三大核心板块是财务管理、进销存管理和移动生意专家(微商城)。

用户主要偏经营金额较大的企业,没有明确区分批发或者零售,更加偏向定义为一个贸易公司类型的管理软件。

精斗云整体软件价格较贵,同时,服务价格上,远程1500/天,3000/天现场培训,上手服务成本较高。

第八名:多客

推荐指数:★★

多客是2015年研发出基于手机和ipad等移动智能设备使用的店铺管理软件,为实体服装经营者提供先进信息数据管理服务。

软件收费,多客1黑2红(1个老板端+2个员工端)价格2800,也就是一套最多可支持3人使用。

目前用户数10W+。

第九名:百胜

推荐指数:★★

百胜进销存软件可以各种明细报表可以按你的格式自定报表。支持预付款,整单折扣。软件支持先进先出,可查询库龄,货位。

用户主要为规模较大的零售品牌,例如森马、林清轩、全棉时代、徐福记等。从这点来看,不太适合中小商户。

收费不清楚,客服拒绝提供报价,要求提供公司及手机号。

第十名:百草

推荐指数:★

百草软件的定位是《面向年轻人的管理软件》，因此是一个年轻化的用户群体。
我不知道80后是否符合他们的定位。
每个模块基本上只有基本的功能。
例如，在创建新产品时，只有采购价和销售价，没有客户分类价格，没有品牌、分类、材料、款式年份、库存预警等功能。
软件也是收费的，一次性收费，从1500到数千个功能模块和员工不等，整体价格昂贵。
目前的用户数是10W。

一句让人耳目一新的口号就是一句好口号，即使你一辈子都记不住，至少它能让你记住很深。
我听到的创意口号是：我应该如何度过今年浪漫的七夕？
敞开心扉，卖掉你前任留给你的东西吧！
当时，我觉得这是独一无二的，想知道这是一家什么样的公司。
后来一看，原来是一个数码手机应用的二手回收平台，我足不出户就买卖了手机。
这种大脑回路和创造力真的很强大。

01

天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。

说到二手回收，大家肯定都不陌生，在网络还不没有大范围兴起时，每个城市都有二手交易市场，俗称"跳蚤市场"。

有需求就会有市场，我国的旧货买卖在上世纪90年代初才开始真正繁荣，走近寻常百姓身边，主要是因为很多城市实行旧城改造，很多旧家具、旧电器扔了可惜，所以旧货市场随之诞生。

在网络普及之后，大家上网的时间也多了，很多商家和平台，就把店铺搬到了网上，如今网上比较流行的应该是二手电子类产品。

其实，这也是一种资源再利用，加上共享理念逐步深入人心，闲置的商品它本身就有价值，如果当成废物扔掉实在可惜。

对于那些高溢价的新品，很多人还是会倾向于买二手商品来进行尝试。比如二手手机，二手汽车这种更新换代比较快的消费品。

02

而我们身边最常见的就是回收旧衣服，每个小区应该都有回收箱吧。

你不要的旧衣服有“多”挣钱？有些精明的商人从事旧衣服回收，一年赚几十万并不难。在一些农村，有商家直接开一辆卡车定点定时回收，5毛钱一斤，这些旧衣物回收后，用处就大多了。

一般会集中起来分类，如果是七八成新的，没有破损，不影响穿着的衣服，会集中起来运往国外的落后地区进行二次销售，一般都是非洲这些国家，网上很多有中国特色的非洲图片，其实就是我们身上的旧衣服。

这里面的利润还是非常可观的，想想回收时衣服几角一斤，成色美观的，卖到那里怎么说也要几块一件吧，这里的利润空间肯定不小。

当然，损坏严重的衣服大多用于制作生活必需品，如棉绳和拖把，这些在城镇市场更常见。
如果真的是旧衣物，那麽大部分都会被砸碎，制成大棚防寒毯、道路、绿植养护垫等，最大限度地利用废物。
很多人可能会鄙视这样的回收市场，认为没有利润空间。
事实上，它就像一座山一样交织在一起，没有门口。
有时参与的人很少，但这是一条通往财富自由的捷径，你不认为吗？

闲置经济或二手经济，指交易、分享者通过在二手市场上买卖、租赁、交换自己不再使用的闲置物品，以提升物品利用率，延长物品在有限生命周期内价值的经济表现。

与数年前不同，如今的跳蚤市场已从线下搬至网络平台，在各类二手交易平台上，小到付邮免费送的单片面膜，大到数万元一个的奢侈品包或全球限量手办玩偶，消费者都能找到心仪之物。

闲置相关企业超84万家，二手交易市场规模破万亿元

随着移动互联网的普及，闲置物品网络交易平台日益成为二手货交易的“主阵地”。交易平台上闲置物品的种类不断增加，喜爱淘货的人群，年轻化的程度也越来越高。

从QuestMobile报告发布的闲置交易App用户画像来看， “00后”消费不仅更为多元，且对“物尽其用”、“循环利用”等绿色消费理念的接受程度更高。

交易平台涌现，二手电商成“新蓝海”

随着消费理念的转变，人们对二手交易的接受程度明显提升，即使闲置物品消费并不是刚性需求，也不妨碍二手电商市场的发展。购买二手商品是一种消费理念，更是一种生活理念。

二手电商迎来快速发展期，背后不仅是消费观念的改变，更离不开政策的加持。

7月7日，国家发改委印发的《“十四五”循环经济发展规划》中提出，构建资源循环型产业体系，提高资源利用效率。要求规范发展二手商品市场。鼓励“互联网+二手”模式发展，推动线下实体二手市场规范建设和运营，鼓励建设集中规范的“跳蚤市场”。鼓励在各级学校设置旧书分享角、分享日，促进广大师生旧书交换使用。鼓励社区定期组织二手商品交易活动，促进辖区内居民家庭闲置物品交易和流通。

“‘618’、‘双11’、‘99划算节’等层出不穷的购物节，无一不刺激着冲动的线上消费，加之极简主义、断舍离等观念的相互作用，催生出大量待交易的闲置物品。”业内人士认为，闲置经济的潮流也削弱了二手商品是“旧货”的刻板印象，在二手电商平台上，标注为“全新”“未拆封”的商品更是屡见不鲜。

易观智库高级分析师王利在接受媒体采访时表示，基于线上二手交易平台现状分析，监管体制的不够完善成为线上二手交易平台发展的短板之一，即，当买家购买商品后，无法即刻检查商品质量，再加之平台入驻门槛较低，商家或者个人的商品质量良莠不齐，“要解决这个难题，应以帖子、直播等内容化方式，为交易提供信息增量，降低交易纠纷。同时，还应该通过大数据、区块链等数字技术加强对交易安全的保障。”

拍机堂是二手3C产品B2B交易平台，为全球二手电子产品供需双方提供分拣、标准定级、销售渠道等服务。其依托于全国7大区域级运营中心(上海，常州，深圳，天津，武汉，成都，香港)和23个城市级运营中心。平均每台手机的周转时间≤3天。拍机堂的运营体系保障平台货源足、品类全、价格优、周转快，实现货品跨区域流通，改变了过去二手3C产品传统的统货和现货交易方式，极大提高了二手3C产品流通效率。（中南信息）

近期在美国上市的两大时尚类企业The RealReal，Revolve，以及刚宣布进入中国市场的Moda Operandi实际上都在做一件事：解决零售库存的问题。

在这个价值一万亿美元的全球服装产业，库存依然是这个行业面临的老大难问题。它让成本上升，影响现金流，最重要的是，还为地球带来负担。

最近库存问题也困扰着快时尚巨头、优衣库母公司迅销集团。截止今年4月，迅销集团的毛衣、HEATTECH 保暖内衣、羽绒外套及其它服装的积压库存总价值约为448亿日元（约合人民币28.4亿元）。迅销集团正在推进一系列的技术变革，通过整合超过20个国家的上千家实体店，打通线上线下零售，加强消费者数据分析、提效供应链，来更好地满足各地区消费者的需求。

Moda Operandi的CEO Ganesh Srivats曾在今年三月的BoF时装商业评论“论道”峰会上分析道，改变消费者与零售商的关系是突破库存难题的一个新思路。“由于库存成为了最大的问题，买手成为了产品仲裁者，而不是设计师或者消费者。我觉得这应该是一个关于决定权的讨论，让消费者与设计师直接对话，也许有些产品我们跟买手觉得不够商业化，但也许对于这些消费者来说，这是实穿的。”他说道。

Moda Operandi的杀手锏是通过足够多的数据，来预测未来的销售走向，以及有哪些颜色、款式的衣服能够畅销。可以看出，刚进入中国市场的Moda Operandi的动力来源，除了新市场能够带来新的消费客群，中国能为他们带来的大量数据也会是一个大型“现金牛”。

同样试图通过创新手段来提高零售效率的做法类似的还有时尚电商平台Revolve。Revolve所做的，也是通过整合大数据，识别出下一季圆形的扣子而不是方形的度假裙，更有机会大卖。Revolve有趣的另一点是其定位，大部分的时装零售商都试图走在流行的前端，而Amazon这样的零售商则处于“跟风”的流行末端，Revolve刚好处在流行不前不后的位置，这样的风格定位配合灵活的供应链，推出的产品刚好踩在潮流的点上，其79%的销售额来自全价销售商品。

二手奢侈品电商平台The RealReal本质上是在不影响品牌定位的情况下，解决了许多品牌的库存问题，这里的消费者甚至对过季款产品有种怀旧的热情，比如你在这里能淘到Phoebe Philo时期的Celine，亦或是那个已经停掉的纽约品牌Creatures of Comfort的衣服。

正如咨询机构L2的创始人，纽约大学商学院的“网红”教授Scott Galloway所说，这些平台机智的一点，是想出了一个消化休耕资产（fallow assets）的商业模式。“The RealReal想到了一个从这些上千万的高端时尚库存中赚钱的方法，这些都是不愿意上Amazon的品牌。”Galloway说道。艾瑞咨询则将这样的电商称为“库存电商”，指的是在供应链上游连接品牌的尾货库存资源，提供线上交易平台及相关服务，直接触达消费者。国内这样的案例有刚获得15亿元融资的爱库存，以及唯品会等传统电商推出的唯品仓。

不管是库存电商还是销售当季新品、由数据驱动的Revolve及Moda Operandi，实际上也能将滞销服装的销售数据反馈给品牌，并为零售商提供全新的零售思路，从品牌的角度出发，从新的角度思考库存问题。Moda Operandi就计划将这些数据反馈给平台上的设计师品牌，来引导下一季的产品设计。Farfetch其实也曾会在时装订货季期间，与其平台上的零售商分享销售数据的分析。

这些新晋时尚科技公司，还在不断改变当下的消费者跟零售商的关系，这就倒逼品牌要能从新的角度入手，试图解决库存问题。可以想象，由于错误预估天气状况而导致Heattech产品滞销的优衣库，也能重新进行更为细致的产品分类，提振库存效率。

虽然谈了这么多零售科技的创新，这背后实际上反映了消费观念及消费文化的变化。正如Srivats所说，“任何一场商业革命都来自一个哲学运动”。（Denni Hu）

如今，快时尚服装很受消费者的欢迎，这种衣服既便宜又时髦。然而，随着快时尚服装的日益增多，行业内的竞争也越来越激烈。许多服装品牌都面临库存困境，而库存是压垮服装企业的最后一根稻草，如海澜之家，2018年海澜之家的库存余额接近百亿。由于库存压力，美特斯邦威也关闭了近800家门店，而这个品牌却烧毁了60吨滞销库存服装，以缓解库存压力。

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近年来，许多国外服装品牌开始慢慢进入中国市场。比如ZARA， H&M，优衣库等等，这些品牌都很受欢迎。快时尚服装满足了美女的需求，虽然质量一直受到嘲讽，但是价格还是比较可观，所以它也占据了很大的市场份额。近年来，H&M在中国市场发展得很好，但H&M的表面是光鲜亮丽的，背后也有库存问题。日前，优衣库发布了一款新款联名服装，也遭到了国内的疯抢。

可以看出，外国品牌在中国仍然很受欢迎。但是随着这些品牌的进入，虽然给我们带来了很多选择，但是也给整个市场带来了更加残酷的竞争。以往流行的服装品牌，如美邦、森玛、海澜之家等，似乎都已大幅下滑，销量也不如之前。面对国外品牌的压力，许多企业纷纷走上了自救之路，比如森马。首先，它扩大了业务，不仅销售成人服装，还推出儿童服装品牌。除了拓展业务，森马还专注于广告营销，并举办了很多活动，通过营销吸引了很多流量和关注。

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而一度被国内市场捧上天的海澜之家也不断传出负面消息。随着“国货潮”的兴起和企业的不断发展，这些老品牌的业绩开始下滑，甚至很多外国品牌也开始频繁地关闭店铺。海澜之家规模在扩大，收入在增加，利润却在下降，这种不正常现象的问题在哪里？事实上，早在2014年，海澜之家库存问题就已经凸显出来，库存额高达百亿。从那以后，海澜之家却一直没有解决高库存的问题。

不只是国内的许多商家都唉声叹气，外国品牌的商家也在抱怨。对于服装行业来说，一旦有库存，就会影响业绩。如果销售和库存不能达到平衡，就会出现资金链断裂的现象。对于存货的处理方式，每家公司都是不一样的，国内企业和国外企业做的事情是不一样的，一般国内企业都会这么做。采取打折促销、捆绑销售等方式，如海澜之家将商标剪掉并处理。

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去年的服装市场极其惨淡，由于销售业绩不佳，许多服装品牌终止了与中国的合作。例如，去年营业额和利润大幅下滑的英国快时尚品牌Topshop，最终正式宣布将终止与中国许多品牌商的合作关系。当然，这样的品牌不是一个。英国服装品牌NEW LOOK此前宣布将全面撤出中国市场，并将很快关闭在中国的所有门店。

今年，这种“压迫性”的市场竞争导致美国快时尚品牌FOREVER 21正式宣布关闭在中国的所有网店，其线下门店正在库存清仓出售。销售增长的同时，积压了大量库存。作为一个快时尚品牌，紧跟潮流，快速推出迎合消费者需求的时尚款式是很有必要的。然而，产品的快速变化将不可避免地导致大量的旧款式被下架，从而形成一个庞大的库存积压。

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在这一点上，我不得不说得更多。这些服装品牌的衰落是由市场环境的变化等因素造成的，而它们的撤离是我们无法改变的。但在中国赚了很多钱、并宣布将退出中国市场的优衣库，根本没有受到影响，其新款也遭到了洗劫，这肯定是一件非常讽刺的事情。优衣库、H&M和zarz被称为快时尚品牌的三大巨头，它们在中国的发展一直很有前景。

但近年来，H&M显然比其他两家公司更辛苦，而且其业绩正在下滑。随着门店数量的不断扩大，H&M呈现出停滞不前的趋势。事实上，不仅H&M，包括优衣库在内的各大快时尚品牌，近年来都出现了增长乏力。其根源在于中国服装市场的巨大变化所带来的影响。首先，中国的年轻消费者在消费时更加理性。随着快时尚品牌价格的上涨，他们更愿意选择各种时尚库存服装。

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H&M是瑞典的一个快时尚品牌，成立于1947年，比ZARA和优衣库都要早。它从女装起家，后来收购了一个男装品牌。当H&M转变为一种高性价比的时尚时，它更加成功，赢得了一群消费者。2007年，H&M进入中国市场。在它巅峰时期，人们可以在H&M的商店外排很长队伍。很快，H&M开始从一线城市向二三线城市扩张，成为许多年轻人追求时尚的主要选择。

2014年，H&M迎来了职业生涯的“瓶颈”。随着许多国内品牌的崛起和许多国外品牌的进入，电子商务得到了迅速的发展。然而，在不久后，H&M迎来了下滑。自2014年以来，H&M明显感受到压力，已经丢失了不少客源。但H&M也拒绝开发速度极快的商业渠道，让优衣库抢占先机，主导电商渠道。愚蠢的策略自然尝到了苦果。此外，本土品牌再次崛起。森马、美邦等品牌在市场中复苏并抢占了先机。

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此外，电子商务的发展，使服装更加多样化，许多网红也制作了自己的品牌，带走了许多消费者，导致H&M衰落的原因是多方面的。不堪重负的H&M开始表现出业绩下滑和频繁亏损。面对仓库里巨大的库存，H&M选择烧毁它，没有打折销售或捐赠。H&M的解释是，它不愿利用打折销售损害自己的品牌形象。据统计，H&M在五年内烧掉了60吨衣服。然而，恰恰相反，H&M的行为导致了许多消费者的不满。相反，它影响了它的品牌形象。事实上，不仅仅是H&M，世界上还有一些奢侈品牌。像LV等都是直接烧掉的。

为了挽救其糟糕的业绩和受损的品牌形象，H&M也开始加大营销力度，如邀请当红明星为其代言，同时也开始及时调整自身的问题。越来越多的品牌撤离中国，中国市场成了一块难啃的蛋糕？每个行业都开始了“洗牌”模式，只有到最后才会成为真正的王者。

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现在，H&M已经从巅峰落下，一度流行一时的快时尚巨头也在做出积极的改变。今年又是服装零售业的“寒冬”时期。很多快时尚服装品牌已经退出中国市场，H&M库存严重库存积压，但库存的解决方案并不合适。我不知道H&M将如何解决这个问题，让我们拭目以待吧。（有道财经）

最近，我们的老朋友，启承资本的研究员Tojiro Kataya深度分析了日本零售巨头- 唐吉诃德折扣店的时代背景、生意逻辑、运用特点。他进行了大量资料查阅、实地探店，并访谈了多位日本零售专家，制作了这份超过1万字的研究。

我们看完后觉得非常不错，想把这篇文章推荐给大家，看他如何从日本零售宏观角度切入到折扣店行业的发展，并解码日本折扣之王的致胜之道。

文章很长，但干货很多，值得大家花点时间耐心读完！

2020年，唐吉诃德（集团名称：泛太平洋国际控股）以800家门店，16819亿日元收入（约1000亿人民币），成为了日本收入排名第4的零售企业。

不同于欧美的Costco、Aldi、沃尔玛等折扣业态通过减少SKU和低运营成本实现价格优势的模式，唐吉诃德采用了全直营、3000平米以上大店，上万SKU密集陈列、30%低价尾货+70%正价折扣混合销售的模式，给消费者带来一种价格便宜选择丰富的印象。

唐吉诃德正是抓住了消费者这种状态，选择用大场地、海量的商品陈列，给消费者提供了广阔的“探宝”空间，消费者被淹没在物质之海中，以至于忘记自己原本的购物目的。

（海量的商品选择和密集陈列）

除此之外，密集陈列还会让消费者选择疲劳，减弱有逻辑性的商品选购思考流程。在美国明尼苏达大学商学院消费者心理学教授Kathleen Vohs的研究中发现，消费者在反复看到海量商品选择时，容易产生疲劳并且放弃逻辑性的思考。相比于理性谨慎地比价和选品，消费者会更倾向做“快思考”，选择一些快乐属性的产品。例如高卡路里的零食、设计可爱有趣的包装等。

2. 动线规划：延长停留时间，高低毛利穿插陈列强化低价印象

在日本，唐吉诃德以外的大部分零售渠道都随着经营成熟化，卖场空间变得越来越整齐有序。相比之下，唐吉诃德的卖场看似“杂乱无章”不符合零售标准，但实际上并没有违背动线规划的法则，即：

客单价=通道数量✖通道进入率✖商品停留率✖商品购买率✖购买数量✖商品单价

在我们深度探访的案例店铺中，看似杂乱的陈列其实颇有玄机。1层面积约1500平米，主要销售食品生鲜、日用品杂货、季节性推销品等中高频消费的品类。

（一层陈列分区图）

从动线顺序来看，进入商场1层后消费者依次看到，超低价格锚定品（家清品类为主）→季节属性高毛利产品（例如泳衣、水枪、游泳圈等）→中频生活消耗品（如餐具）→个护化妆→家庭用品→食品生鲜→酒水→米纸等大包装必购品。

高毛利低频消费品补贴低毛利高频消费品的混合毛利模式是大店业态的基本销售方法。唐吉诃德通过超低价格锚定产品，给消费者带来渠道很便宜的印象，但在动线中穿插着陈列中高毛利的商品刺激额外消费。

比如季节属性的产品，设法唤起人们对夏天出游野营赶海场景的向往，消费者对这类产品的价格敏感度往往不高，在强情绪导向下容易发生冲动消费，而这些“不经意间”的购买恰恰为唐吉诃德带来了高毛利。

夏季出游主题陈列：在上方写着出游的货架前，堆满了户外用品、玩具、烧烤道具等出游场景的产品，以此唤起消费者的需求

消费者目的性购买的食品、酒类等品类则是放在了动线后半部分。往往最需要购买的大米等必须品类则是放到了收银台附近，推着手推车的消费者在最后才能看到。

值得一提的是，唐吉诃德折扣店业务中，约35%来自于食品销售，剩下65%的收入来自于家电、日杂、体育用品、服装等品类。食品具有难管理、毛利低的特点，日本和欧美的多个折扣店在早期都不会主动去销售食品品类。食品品类具有一定的引流作用，但业务整体的毛利贡献还是需要依靠食品之外的品类。

3. 人群细分：通过品类陈列区隔人群，引导去往“定制化”动线，提升引起人群兴趣的商品密度

商店二层主要销售化妆品、体育用品、服装、箱包等非食品类的产品。其入口处的两边货架陈列品类具有强引导性，自动划分了人群，让消费者在每条动线上以都更高的几率看到可能会感兴趣的产品。

“今天从大田批发市场自己去收来的，所以特别便宜！”

标签的妙用C：重要的事情说三遍

价格有时候就像气温，贵和便宜是一种“体感”，而并非绝对客观的数值。单个写着促销的标签，可能看起来不够便宜，唐吉诃德则会贴海量的标签，反复强调商品的低价。在通道的各处贴上标语“贵一块钱就退钱”、“绝对保证低价”等标语，营造了热闹气氛的同时，也加深了消费者对渠道的印象。

（海量标签重复轰炸）

标签的运用D：传递清楚产品价值

尾货产品成为压箱货并不代表产品不够好，而是产品的价值没有被清晰地传递给消费者。唐吉诃德会积极抓住这类商品的机会，通过标签上的话语告诉消费者产品的特点。

图片中是一款不常见的即食关东煮。净含量860克，售价是17RMB（持折扣券的会员价14RMB），价格大约是便利店的30~50%。在标签POP上写着：“有鸡蛋的关东煮，只需要加热就可以吃。易储存、简单方便、可屯粮。一键三连~！”。标签反复告诉消费者这个产品的价值

标签的运用E：降低和消费者沟通成本的“唐鹅”

唐吉诃德的店铺中随处可见“唐鹅（Don-Pen）”这个企鹅卡通被灵活的运用在渠道门店的各处，让渠道化身为一个可爱卡通的形象，降低和消费者的沟通成本。这可爱的形象不仅让消费者多看几眼，停下来拍张照，也让消费者迅速捕捉到这个商品所带来的价值。

每个店铺都会有1~3名会画画的店员，手绘部分唐鹅和标签。因此每家店铺的唐鹅长得都有点不一样

保湿剂货架，画着口感舌燥的唐鹅

柠檬零食的货架上，画着酸着嘴的唐鹅

5. 爆款思维：直观呈现商品之间的比价比量，引导消费者的选择，从而打造爆品

爆品的出现对渠道和品牌来讲都毋庸置疑是增长加速器。渠道获得更大的采购议价权，获得更高毛利。而对于消费者，好的产品会给他们来店复购的理由，这也长期成为渠道的稳定客流。

在采访中，一位原唐吉诃德高强调到：“一般的零售商的思考方式是1个坑位如果月销售5000RMB，1面有50个SKU的货架的月销售可能就是25万RMB。但是我们的思维是不同的。我们是尽可能的让一个坑位的销售达到50万RMB，利用商品之间的对比以及标签和标语衬托出这个单品。用同样逻辑在同一货架上尽可能打出更多的爆品。”

上图中右侧雀巢速溶咖啡售价约45RMB/180g，而左侧的进口白牌咖啡为13RMB/100g。相比National Brand的雀巢咖啡，进口白牌咖啡的性价比显而易见。这个白牌咖啡可能就是唐吉诃德渠道最想销售的高毛利产品。这个产品可能是大量采购的尾货，也可能是自己找到供应链代工的PB产品（但不贴唐吉诃德的名称）

在物质饱和时代下，消费欲望并非来自消费者，而来自于包括商家在内的消费社会整体的创造。唐吉诃德一方面用密集陈列和精细化的动线设计消磨消费者的理性购买意识；另一方面用强互动属性、强情感沟通的标签设计，唤醒消费者的感性购买欲望。这种组合拳的模式下，唐吉诃德提供的不光是一个物理空间的卖场，更像是一个体验丰富的热带雨林，持续给消费者带来饱满的体验。

问题四：

唐吉诃德内部如何管理店铺和采购？

我们认为，探宝式体验是唐吉诃德给消费者创造的核心价值之一，其本质是基于对消费者心理的精准把握设计出精细化的陈列、动线及互动，让消费者沉浸于探宝体验之中，遇到新鲜的商品、看到惊讶的价格、买到喜欢的产品。

图表9 图为日本1968年-2020年的产能利用率。日本第一个PB由大荣在1973年第一次石油危机时推出，唐吉诃德的PB巧用了2008年经济危机所导致的产能剩余。

图表10 因门店端熟知周边消费者需求，通过直采实现定制化选品和快反能力。Rack Jobber腻补店员不足。委托式库存分散风险，减少门店负担。总部巧用PB获得稳定供给。

3. 分权但又集权，增强单店的竞争

在一个商圈半径内，单个店铺和店铺之间的对抗结果，决定着整个渠道的死活。上述的人群优势和货源管控，最终到提升了唐吉诃德在存量竞争环境下的单店搏斗能力。而作为企业建立持续性竞争优势的“内功”，在企业文化上，唐吉诃德相比其他日本零售渠道有更加狼性的DNA。其特点在于，企业在活用分权管理的同时，另一方面则是采用了中央集权的监管和激励模式。

唐吉诃德的门店端拥有采购权。门店端拥采购的商品数量占门店总商品的30%以上。此权限不仅给予店长和品类经理，就连兼职打工的员工也有权利进行采购。尤其是在早期，唐吉诃德并未进入快速拓展门店数量的阶段时，门店的权限更大，可采购的商品占比也越多。而现在为了保持每个店铺的基本水平，总部配送的比例在70%左右。机会型采购主要通过唐吉诃德内部APP进行。

定价权和更换陈列动线权也归门店负责，可以理解为门店端的采销一体化。其核心目的在于业把绩落到具体个人，奖惩分明，并以柔性能力对抗周围竞争对手、充分落实探宝式体验的目的—引导消费者通过比价比量，购买特定的爆款单品。一位唐吉诃德的创始团队成员介绍到（此内容出现在中篇里，再次特别强调）：

“传统零售商的思考方式是1个坑位如果月销售5000RMB，1面有50个SKU的货架的月销售就是25万RMB。但是我们的思维是不同的。我们是尽可能的让一个坑位的销售达到50万RMB，利用商品之间的对比以及标签和标语衬托出这个单品。用同样逻辑在同一货架上尽可能打出更多的爆品。通过把多个SKU摆在一起，实施价格对比，以单个爆品为中心进行销售。National Brand的罐装咖啡卖5RMB/听的时候，他们会找一个白牌罐装咖啡卖2RMB/听、3RMB/2听，引导消费者购买低价高毛利的白牌。”

门店的定价权、采购权、更换陈列动线权，都是为了增强单店的竞争能力。在对手没有的商品中，想办法卖出高价，在对手有的商品中，积极卖出低价，实时调整价格和选品。如果门店通过竞争成功让周围竞争店铺关门，总部将会奖赏店铺员工一枚金牌。

唐吉诃德门店分权的背后又有着集权管控的特点。首先，不像日本传统企业的文化，唐吉诃德不喜欢员工之间建立过强的关系。企业没有退休金制度、没有工会、没有共济组织、没有社会团体活动（如体育队），企业内部严惩贪污，鼓励内部互相监督，举报者获利。

在人事评审上，不管总部的采购还是门店，都以毛利率、销售额、周转率，这三个数字为标准。在原则上，此数字只允许超过去年，如果低于去年业绩，工资就会有降低。人事评审每半年实施一次。每次 20%的人降薪、30%的人涨薪 、每年20%的人离职，离职人员被称为“新陈代谢专员”。地区经理（负责3~5家门店）和大地区经理（负责整个区域）的收入评核也按照同样的标准。为了拔高自己的业绩，地区经理会经常去业绩较差或经验不足的店铺，培训选品组货、季节主题组货、密集陈列、分区规划等知识。

图表11 门店管理权利下放，提高单店竞争力。背后奖惩分明，维持企业狼性DNA。

问题五：总结与展望之《堂吉诃德》与《唐吉诃德》

图表12 西班牙小说《堂吉诃德》

渠道的名称来自于西班牙小说《堂吉诃德》。主人公堂吉诃德，集多个矛盾为一身，沉迷于幻想、脱离现实，但又坚持着自己的信念，崇尚着自由。而唐吉诃德折扣店也有着如出一辙的特点。它看似价格便宜，但实际并不是最便宜；它宣称门店分权管理，但又有着极强的总部监管；它提供探宝式体验，但引导着消费者购买特定产品。它的门店陈列、音乐、动线，让消费者沉浸在一个迷幻的时间和空间之中，一时间忘记了外面的世界。它称自己的敌人为迪士尼乐园。

图表13 像游乐场一样的唐吉诃德门店入口

唐吉诃德抓住了日本存量竞争中，商品生命周期缩短、便利店渠道兴起、新品数量爆发所带来的结构性变化，并通过夜间经济和探宝式体验切入了一群独特的消费者。背后则和尾货供应商深度绑定，把采购权下放至门店，让每家店铺获得在各个商圈中”最低价格“和”最优组货“，实现了企业的独特价值：CVD+A，CV=便利、D=折扣、A=Amusement。与其说现在的唐吉诃德是一家折扣店，不如说是一家通过巧妙地销售方法获得成功的百货店。

在2013年创始人安田隆夫的自传中，他曾反复强调自己有意进入中国大陆市场，但在相继进入了香港和新加坡之后，时至今日唐吉诃德尚未在中国大陆开出第一家店。

显然今天的中国市场在供应链、渠道和品牌端都具备复杂性和特殊性。如唐吉诃德最擅长的高毛利的非食品品类的销售，在中国已经基本被线上电商所替代。所谓的“探宝体验”也部分被直播电商、兴趣电商等层出不穷的新鲜玩法所挤压。那么中国版的唐吉诃德是否会出现？它的商业模式会是什么样呢？让我们拭目以待。（启承资本）

得益于互联网的崛起，人们乐于分享生活，消费主义也渐渐开始蔓延开来，年轻的消费者们不仅热衷于追求潮流、时尚，更崇尚个性化的品质消费。每每上新都少不了第一时间入手。而在潮流新品交易需求日益旺盛的背后，潮物闲置交易的需求也应运而生。

早前就有人说过，目前二手闲置市场规模将达1万亿元。既然有需求那么就会有人来满足需求，于是二手交易市场应运而生，目前市场上叫得上来的二手交易市场估计就是闲鱼和转转了。可是实际上闲鱼早就已经远远地把转转抛在身后了。

转转最近一次引起广泛关注的时候，还是10月11日，和罗永浩的一次联合炒作。

10月11日，许多消费者发现，在一些城市街区的广告大屏上，有大量罗永浩大幅宣传海报，海报主题是“I AM BANK，罗永浩”，海报信息也显示为“2020秋季旧机发布会”。在罗永浩和广告方的刻意引导下，大多数人都以为是罗永浩要重操旧业了，结果没想到只是一场营销。

以玩弄消费者为前提的炒作注定是要被骂的，但是不管什么热度总归比没有热度好，尤其是转转。

众所周知，二手电商市场是未来的大风口，目前市场上形成了以闲鱼、爱回收及转转为主的新格局，相比于闲鱼背靠淘宝，爱回收背靠京东，58旗下的转转显然在下半场略显被动，尤其在越来越多流量平台、以及垂直平台部的强势加码与崛起背景下，转转的焦虑愈发强烈。

从C2C，到C2B，再到B2B、B2C，从常规闲置品到布局潮流品类，转转一直以来在“转”，不断地调整战略方向，这也意味着经过多年的发展，如今的转转依然没找准核心的定位。

对于目前的转转来说，在核心战略摇摆不定的当下，要在下半场搅动风云，或只能在罗永浩“旧机发布会”的营销中诞生。（鉴舟）

经历了“双11”的爆买，家里多余的闲置物品往哪儿放？从二手交易平台卖出去，或许是个不错的选择。数据显示，去年，有近8000万中国用户成为线上二手交易平台的消费者，预计今年用户规模将超过1亿人。

在电商巨头的支撑下，蓬勃发展的“二手经济”“闲置经济”成为消费升级的写照。与此同时，二手交易平台的种种问题和陷阱，也让人感慨“套路”之深。平台的健康发展，还有很长的路要走。

消费升级助推

“二手经济”，是指消费者通过转售、交换等交易方式处置闲置物品或服务，以获得收益。方兴未艾的“二手经济”正处风口之中，据中国互联网经济研究院的数据显示，截至2017年底，中国闲置物品交易规模已达5000亿元，并以每年30%以上的速度增长。

可观的市场吸引了包括阿里巴巴、腾讯、京东等互联网巨头的抢滩。有研究显示，目前二手交易市场中，几家多环节参与的二手交易平台已基本占据行业头部，流量优势比较明显。除此之外，由于综合业态间相互关联的紧密，一些综合电商的二手交易平台也收获了不少流量。

为何二手交易能够从不起眼的“跳蚤市场”一跃成为一门“大生意”？业内人士称，随着互联网和电商的发展，消费结构的升级带来了存量经济，给二手交易市场提供了成长空间；消费观念的转变则给用户和平台创造了成长机遇。

商务部研究院电子商务研究所所长张莉说，中国的二手交易平台具有一些独有的特点。例如市场活跃度更高，经济体量大；有电商大平台参与，发展空间大；二手商品品类丰富，给消费者提供了更多选择；产业链条长，一体化程度高，物流服务等能够保驾护航。

陷阱层出不穷

虽然在网上进行二手交易的消费者越来越多，但不少人都曾有过不愉快的经历。货物真假、交易及时性、信用惩罚机制、交易双方信息等方面的“坑”，让二手交易平台时常遭遇消费者质疑。

质量问题是出现最多的场景。与新商品不同，二手交易大多发生在个人与个人之间，对于商品的新旧、好坏等理解不同，存在信息不对称现象。这导致二手交易平台频繁出现真假难辨、以次充好等问题，由此引发的买卖争议也屡见不鲜。在此过程中，平台很难从事中和事后进行监管。

中国人民大学世界经济研究中心研究员赖明明认为，二手市场具有“柠檬市场”特点，即信息不对称，产品的卖方对产品的质量拥有比买方更多的信息，这导致交易中容易出现欺诈行为。

与此同时，由二手交易平台引发的诈骗行为频繁出现。不法分子通过冒充客服、发送钓鱼链接等方式，绕开平台进行交易，骗取买家和卖家的“保证金”。日前，有主持人在社交媒体上称自己在二手交易平台遭遇此类骗局，激起了不少网友的共鸣。

专家表示，我国对二手交易没有特殊性的法律规定，由于依据的法律跨度太大，造成执法难度也较大。二手交易平台应该加强对卖家的信用资格的审查审核，如果发生诈骗，平台应协助消费者追回款项，如果无法追回，平台也应对消费者的损失承担连带责任。

管理规范出台

有二手交易平台负责人表示，目前消费者急切需要平台提供居间服务，例如平台在买卖双方交易中提供质量检测、提供统一的价格标准参考以及完善的售后服务等，为消费者提供更好的交易体验、更加信任二手交易。

针对二手交易平台的诸多问题，日前，商务部发布了《互联网旧货交易平台建设及管理规范》公开征求意见函（下称《规范》）。业内人士称，这一规范有望为二手交易平台套上“紧箍咒”，真正发挥二手交易平台促进资源循环的作用。

在平台建设方面，《规范》从技术性、安全性、功能性和建设机构等方面提出了63条具体要求。其中在旧货质量管理方面，旧货质量鉴定应符合相关规定，宜实行品质分级；经过鉴定，品质达不到相应的强制性国家标准，不得销售；商户对旧货进行维护、修理、加工、改造、翻新后，应承担其产品质量责任。

在安全性方面，《规范》要求平台应具有数据加密、系统用户认证、基于角色的审计能力；支持对交易状态的监控，支持异常交易的处理；支持对通过网络交易的数据进行数据加密处理；支持以网页提示、短信提醒、邮件提醒等方式对异常情况进行提示。

而在经营活动管理上，平台应对商户的信用情况进行监控与记录，建立并完善网上交易的信用评价体系和交易风险警示机制。应当加强提示，督促站内经营者履行有关法律规定和平台管理制度，增强诚信服务意识，倡导良好的经营作风和商业道德，对违法违规经营的站内经营者，平台经营者应暂停或终止其交易。（刘 峣）