互联网的出现带动了中国经济的整体发展，我国网民数量与日俱增，电商发展至今虽然增长缓慢，但整体仍呈现曲线上升的态势，人们抓住电商行业高利润的特点，纷纷加入战队，但对于现在已经趋于饱和的电商市场来说，卖方市场逐渐转变成买家市场，库存商品管理难度增大，经常出现商品数量与库存数据不匹配的状况，对于加工类商品的出库更是问题重重，经常伴有商家过多的生产加工产品，带来商品库存的积压，最终被迫折本销售亏损了利润，但如果此时降低商品的生产数量，会影响消费者的购买，在一定程度上同样会给企业带来损失。

库存对于店铺经营具有重要作用，如果处理不当将会成为限制商家发展的绊脚石，当商家意识到库存对整个企业发展的重要性，追求零库存就成为电商行业发展的共同目标，通过降低成本的浪费，提高对市场预测和生产计划的敏感度，来平衡市场上的供求关系，解决制造企业产能过剩和供需错位等库存难题，建立以消费者需求为基础，通过互联网数据来驱动生产制造，减少不必要的流通环节，当用户下单后再来投入生产，可以最大程度的降低产品成本。

电商ERP系统为企业提供具有现代化的管理思想和管理方法，结合高效率的生产管理和零库存的销售方式在商家追求发展的过程中扮演重要角色。通过对仓库实现零库存的管理方式，解决制造商产能过剩和供需错位的问题，从而能够实现企业高质低价目标的重要手段。蓝海汇智云ERP系统的零库存管理功能，并不是指商家仓库没有存货商品，而是商家根据接收到的订单信息，按订单生产同数量的商品，该系统主要针对没有仓库商品管理，即采即发的客户和有订单才生产的工厂两类客户群体。（蓝海汇）

在传统的MRP模式下，如何能够优化原材料库存？

在制造企业里优化（降）库存是一场持久战，特别是当企业销售下滑的时候，账面上库存资金会变得特别扎眼。于是老板一声令下，命令全公司对库存开刀，消灭库存这个“万恶的根源”，有些激进的老板会要求砍掉一半的库存。

库存不是凭空蹦出来的，比如原材料的库存，就是根据MRP的运算结果，向供应商下采购订单。

如果MRP运算得不准确，那么采购数量肯定会受到影响，出现过量库存或缺料的情况。

以下我为大家列举了九种因素，它们可能是影响MRP运算准确性的关键因素。如果我们可以控制住这些关键点，优化库存的目标也就容易实现了。

预测

首先，预测要准。如果客户要求交付的提前期，小于原材料采购的提前期，那么我们就只能根据预测来备原材料，否则是赶不上客户交付日期的。

比如说，客户从下订单，到货物交付指定地点的全部时间是2周，而我方采购原料就需要3周时间，再加上内部生产和运输的时间也要1周，这样2<(3+1)，如果不事先备好原料库存，肯定是没法按时交货的。

备原料库存的依据就是客户提供的预测，因此预测的准确率对于库存的影响至关重要。

BOM

MRP的一个重要输入就是BOM，如果系统中的参数和实际情况不相符，就会导致MRP运行结果不准确。

BOM建好后难免要进行修改，比如说一些原材料的用量发生了变化，或者有了新的替代材料。一旦BOM发生了变化，在MRP系统里都要做及时的更新。

我们还要检查老BOM中的专用件库存情况，停止生产或者采购不能用于新BOM的零件，避免产生废弃的库存。

更新BOM的权限，最好是由主数据维护人员来控制，他可能是归属在产品工艺部门，财务部门或者是供应链部门，不管是在哪个职能管辖下，都需要由专人来负责维护更新。

交货期Leadtime

供应商的交货期不能随意改动。交货期也是MRP的一个重要参数。它的定义是从供应商接到订单，直到货物收到仓库的全部时间，包括了接收订单、处理订单、生产订单、运输订单，直到抵达客户仓库签收的全部时间。

MRP是根据整个Lead time的参数来决定下达给供应商订单的日期和数量。如果Lead time缩短了，那对客户来说是好事，因为他可以降低原材料的库存。因为订货数量等于：

（二次订货间隔天数 + Lead time） X 平均每天的需求用量 + 安全库存 – （库存数量 +在途数量）

想要优化库存，最好的办法之一就是降低供应商的交货期Lead time，也就是缩短“下订单——交付订单”的周期时间。

但是更多的情况是供应商要求增加Lead time，比如一些国内企业经常会面临劳动力不足的情况，在春节前夕工人要返乡，夏天高温炎热工人想要请假休息，到了秋季，一些农民工要回老家帮忙秋收。许多原因都会导致交货期的延长，从而使得我们的库存增高。

客户最担心的是，供应商擅自延长了交货期，不但没有主动通知客户，反而寻找出各种理由借口延迟交货，这样就会对客户造成缺料的风险，也会降低库存的齐套率，形成急需用的原料短缺，而用不着的原料在仓库里堆积的局面。

供应商按时足量交付

如果供应商送货晚于要求到货的时间，就会打乱原定的MRP计划，可能会引起缺货。客户再使用追加订单的方式来要求供应商补货，就会造成了计划进一步的紊乱。

如果供应商不能足量交付也会产生类似的问题，到底是要给供应商再下多少数量的订单？这是经常困扰物料计划员的一个问题，每次都要耗费时间精力手动计算，还要和供应商进行大量沟通和跟踪催货。

这些额外的工作，都会导致计划员工作效率低下，也使得我们的库存控制计划不能有效地实施。

原材料及时入库

及时入库包括实物和系统两方面。仓库在收货的时候，可能会碰到若干家供应商同时到货的情况，仓库收货人手是固定的，可能没有足够的工人来处理集中到货。

如果原材料堆在仓库门口，没有及时拉入仓库，可能会有财产的偷盗损失，或者是原料在仓库外风吹雨淋，有失去正常使用功能的风险。

如果没有及时录入到系统中，但是生产线又急需要使用原材料，那就可能在未入数据库之前领用材料。

虽然有些人会在事后补上领用手续，但不是每一笔账都能够清楚地记录下来，一旦当事人没能回忆起来，就可能会给后续的数据处理造成隐患。

原材料已被消耗，但是没有被记录，系统数据没有更新，仓库原材料的账物就会不符，数量发生了差异。

仓库数据

由第5点引申到了仓库数据必须是可靠的。关于数据有一句名言“Garbage in Garbage out”，如果输入的信息是不准确的，那么输出的结果也必然是错误的。

MRP非常依赖于库存的准确性，而库存也正是MRP的一个重要的输入。如果库存数据是不准的，那么系统运行跑出来的结果肯定也是错误的。

库存差异通常是在盘点的时候被发现。通常我们需要追查历史记录，才能够回忆起当时发生了什么事，导致了差异情况。时间相隔得久了，就会想不起来当时的情况，变成了一笔糊涂账。

仓库数据的不准，会导致MRP结果的偏差，由此来制定出的采购订单，必然是有问题的，向供应商要货的数量，要么是不够，要么就是过量。想要控制住库存，确保仓库数据的准确性是重中之重。

半成品控制

半成品数量要准确，这个道理和仓库原材料数量准确性是一样的。在很多企业里，半成品库存数量是由车间来负责的，车间的管理水平决定了半成品库存的准确性，因此我们要特别留意一个情况，那就是报废。

在生产过程中难免会生产出一些不合格品，这些废弃产品的数量需要如实上报，因为这决定了库存的数量准确性，但由于工人的奖金与生产合格率直接挂钩，因此需要制定合理完善的制度，一方面监督工人，另一方面也要确保工人不会无故受到惩罚。

我以前碰到这样的情况，仓库领用了100套的原料，但实际最后只生产出了90套的成品，另外的10套不知所踪，后来在全厂盘点的时候，在车间的某个犄角旮旯里发现了很多的不合格品。

这些产品都没有申报报废，而是被车间工人藏了起来，原因就是不合格品的数量，超过了他们考核规定的上限，如果如实上报，奖金就会敲光，还要扣工资。

工人就会想“我一天的工资也就100来块，被你扣了大几十块，那我半天的活就白干了”，因此就把不合格品隐藏了起来。车间的这种情况必然会导致库存的差异，从而使我们的控制库存计划泡汤。

物料失窃

我有一个朋友在一家制作保温杯的企业里工作，他曾经和我说过这样一个情况。以前他们工厂在每天的傍晚时分，会从工厂内“飞”出一个个椭圆形的物体，外面用塑料泡沫袋包裹好，飞出来的就是他们产品——保温杯。

工厂里的人，利用夜色昏暗，把事先准备好的保温杯扔出厂外，然后再由同伴在外面接应，把保温杯捡起来拿到市场上便宜地售卖。

财产失窃的现象一旦发生，企业必须要提高警惕，采取措施保护公司的资产，同时也保障了库存的准确率。

物料计划员

物料计划员需要完全遵守标准操作流程SOP来工作。

采购流程应该是有明确的规定，比如说分成“核对需求—检查库存—释放订单”等3个步骤，但是有些人自持经验老到，为了贪图省事，会跳过其中的几个步骤，直接到最后一步。

这种小聪明的做法是存在着很多的隐患。在下采购订单的时候，首先要根据系统的需求，扣除库存和在途数量后，才能够给供应商下采购订单。

有些计划员凭着自己的经验，只是简单参考了上一次下单的数量，而没有来审核需求的变化和库存的情况，就直接复制前一个订单，然后做了一张新的订单。

订单下了以后，也不去和供应商进行确认是否收到，也不进行交期数量的核对，任由供应商自行安排交货。

计划员如果不遵从标准操作流程，想要执行完美的库存控制计划，简直就是天方夜谭。

以上我为大家总结了九种会影响库存优化的控制点，在实际操作过程中，我们还要时刻留意各种异常情况，使用PDCA的管理方法进行持续改善。优化库存是一场持久战，我们要做好长期应战的准备，打造好坚固的流程防线。（卓弘毅）

从理论上讲，服务项目质量与库存水准成反比关系。也就是说，要想提高服务项目质量，就得增加库存；要想提高工作效率，就得“牺牲生命”服务项目质量。这里那个很重要的前提，那就是库存与服务项目质量已经强化，多余的库存“水分”已被压倒。换言之，就是处于库存与服务项目质量的“工作效率边界”上。

但现实中，达至云里的民营企业寥寥无几。目前，只有很少的顶级民营企业能够同时强化库存和服务项目质量，努力做到低库存下的高服务项目质量；而做得不错的民营企业，则以高库存为代价，实现高库存下的高服务项目质量；可是，绝大多数的子公司却在高库存、低服务项目质量的泥潭里打转，库存一堆，有货率却一团糟。对与绝大多数民营企业而言，用不着“牺牲生命”服务项目质量，降库存就有很多潜力可挖，须要的不是技能，而要毅力。

先说高库存下的高服务项目质量。这些民营企业以用户服务项目为先，库存决策较为保守。自己一般晓得该备哪些料，但不晓得该备多少钱，或者在用户满意率为主的考核驱动下，更倾向于至越远距。

在那些价值链运营优异的子公司，高库存、高服务项目质量的情况较为普遍。对自己而言，库存控制上须要的是安全意识，即自下而上地分担些风险，在不牺牲生命服务项目工作效率的情况下，库存还是有降低的回旋余地。

不过，须要注意的是，高层人士一定要分担风险，不能光发命令、定政策。即使农村基层降掉一些库存，有时引致料号微观的紧缺，引起与外部用户的不满。要晓得，外部用户对农村基层方案技术人员的评判标准是基于料号的：我要的这个料不卖，你们做方案就没努力做到位。如果方案技术人员辩解说“我们的总体目标是95%的有货率，现在已达至97%”，那么，七成会被敲得满脸是包——外部用户看到的都是他拿不出的那颗料。

但同样的话由高管特别是高层人士讲的时候，效果就不一样了，即使高管对高管、高层人士对高层人士，更多的是在总体服务项目质量微观对话。这时候高层人士得站出而言话，分担后果。否则，农村基层得不到保护，没有同情心，在提高工作效率时就会矫枉过正，以各种方式敷衍。

再说高库存下的低服务项目率。这些子公司的特点是库存几万千千万万，但要用的料没有备，备的大都是些不行的。自己不晓得什么料该备，也不晓得该备多少钱。从严格意义上讲，库存方案职能在这类子公司不存在，备什么料、备多少钱，都是销售、技师或产品管理做主，库存方案员只是跪受询问笔录。

尽管上述这两种子公司都在降库存，但往往越降冷，反而库存有增无减，而且伴随着每一次降库存，都是新一轮的库存膨胀。这是为什么？即使损害了与外用户的利益，影响了用户信任，结果只能引致更多的用户插手。而与外用户插手越多，备的不行的料就越多，库存水准也就越降越高了。

因此，降库存须要的不是技能，而要决心，即分担心理上的压力，不卑不亢。（刘宝红）

库存管理是经销商不得不面对的问题，如果库存存量过多，就会多压资金，资金回笼速度慢，可能直接影响公司的运营；可是要是库存的量不够的话，虽然手头资金可以灵活运转，但是如果遇到销售旺季，经销商有钱，厂家说不好会出现无货的情况。

因此，库存管理做得好，不仅能加快资金的使用率，提高商品的周转率，还可以降低仓库的使用成本。所以，有的经销商在面对高库存的情况下，就会采用低价抛售的方法试图在短时间内减少库存。

虽然这样做能够暂时缓解库存压力的作用，但是这对经销商甚至是厂家来说都是非常不利的，一旦低价抛售，市场原有价格就会出现混乱，等到经销商库存消化差不多，产品再想要恢复到原来市场价格几乎是不可能的，进而还会给经销商造成一定的损失。所以，今天让小编为大家整理了一些行之有效的去库存方法，希望能够给各位经销商带来一定的启发。

大力分销，缓解自身库存压力

想要缓解库存压力，经销商采用的最普遍方式之一就是大力分销。通常情况下，一部分经销商是利用传统方式发展下一级经销商甚至市场终端门店来分担库存，经销商自己给二批商甚至是终端客户提供大量的优惠政策，然后把积压的产品向下分流，从而对缓解自身库存起到了一定作用。

当然，这种大力分销的方法其实是存在一些弊端的。首先在自身库存积压以及市场大环境并不好的情况下，经销商如果向下游分销是存在一定难度的，并且即使是将自己的库存转移到下游，也并不意味着实际将产品销售出去，不过是将库存压力分流，只不过是将产品从东搬到西，不仅没有解决实际问题，还给下游经销商带来了很大的压力。

捆绑销售，以促带销

每年进入到酒水销售的淡季和旺季时，各大品牌之间开始展开促销大战，很多产品进行促销和打折的活动，其实这就是一个以促带销清理库存的方式，合理的库存结构，可以有效利用闲置的资金，为更顺畅的经营创造条件。

经销商可以将积压的产品与市场上较为畅销的产品“捆绑销售”，这种方式是终端门店和商超渠道中最常见的现象，即想要以优惠的价格购买畅销产品就必须同时购买经销商手中的积压产品，通过这种方式，能巧妙地让积压产品“变现”，通过新产品上市以及畅销产品的影响力和强力的优惠带动积压产品的快速回转。

虽然这种方式看似有些强迫消费者购买的感觉，但是可以通过畅销产品的利润和实际销售价格进行调节，在价格合理的条件下，消费者也而愿意接受这种优惠方式，从而让滞销库存流通起来。

借助软件，随时消化库存

经销商需要随时了解库存动态，如果经销商对自己的库存不太了解，只知道仓库存放的大致数量和占用资金，却不清楚各种产品所占的库存比例，对整个公司的运作都会造成很大的影响。所以，经销商需要建立一套科学的仓库管理体系，招聘有相关从业经验的人员专门负责。

当然，对于库存量的统计，经销商还可以借助库存量统计的软件，这样不仅可以登录查看每个产品的库存量，甚至可以详细到剩余多少的具体数字，因此在销售的时候库存量清晰直观，客户需要用多少产品，仓库库存是否有货，都能直观看到，对销售来说非常方便。

除了在日常销售中，库存管理软件还能给经销商销售提供直观的库存数据，方便针对产品进行销售之外，在做促销活动的时候，特价产品的销售和库存随时都在变化，只要卖出一定量的产品，并将销售信息录入系统，库存管理系统上就随时更新库存量，因此在做促销活动时，这样的库存软件更能派上用场。

准确把握市场发展的动态，慎重选择新产品

作为经销商需要准确把握市场发展的动态，只有这样才能做出更为合理的经营规划，进而提前来防止出现高库存的现象。所以，经销商需要做大量的市场功课，及时并且深度的把握市场一线资料，多留意政策变花和市场调整，并且要多参与区域内的商业活动例如论坛、品牌招商会等，通过这些活动与其他经销商、行业大咖或者酒企多多接触，了解更多的市场讯息。

此外，经销商在选择代理新产品的时候一定要三思而后行，经销商选择的产品直接决定了公司未来的发展方向，也决定了库存合理容量的大小。如果代理的新产品适应当地市场消费者，将来能够变成畅销产品，这对经销商来说是一件好事。反之，如果代理的新品不适应市场，那么这就很容易造成高库存的现象。（酒业经理人）

在三大电商平台的疯狂补贴，以及C2M 模式日渐深入的情况下，留给唯品会的时间已经不多了。

唯品会在11月13日公布公司业绩，这是公司CFO杨东皓在唯品会做的最后一个季度业绩报告，财报显示，唯品会第三季营收232亿元人民币，同比增长18.2%；净利润为12亿元，同比增长42.1%。按非美国通用会计准则（Non-GAAP）计算，净利润为人民币14亿元，同比增长15.2%。

由于业绩略好于市场预期，唯品会股价轻微上涨3.97%，以23.03美元收盘。

尽管唯品会已经连续32个季度实现盈利，但由于毛利率原本就不高，唯品会透过降低各种支出，将费用率常年控制在很低的水平，这样虽然保证了公司的财务健康，但也让唯品会在除了特卖领域以外，很难有发挥空间。

原本计划由“物流、金融、电商”三驾马车并驾齐驱，但由于成本过高，最终唯品会放弃了自营物流公司品骏快递和其他业务拓展的机会，最终还是回到了特卖场的业务中。但随着C2M的兴起，以及服装、母婴等领域通过数字化进一步改善品牌商的库存水平，加上爱库存搅局、三大综合电商不断加码补贴，将会从根本上未来将会给致力于“去库存”的唯品会带来致命的打击。

另外，高管团队在近两年频发动荡，CFO杨东皓、CTO黄彦林相继辞职，也让唯品会的前景不甚明朗。

 连续32个季度盈利，稳定但薄利

从服装品类开始，逐渐拓展到母婴、生活用品的去库存，唯品会一直在成本和费用率上控制的比较好，从唯品会第三季业绩来看，唯品会已经连续32个季度保持在盈利水平。

从财务数据上来说，唯品会的营收和盈利情况一直都保持在很稳定的水平，除了今年第一季受新冠疫情影响，唯品会在今年第一季业绩表现差强人意以外，其他季度都保持了一个比较强劲的增长。

而唯品会的盈利情况一直维持在薄利但稳定的局面。毛利率一直在20%上下，便是在第一季新冠疫情的影响下，公司仍然实现了9.86亿元的净利润（Non-GAAP），毛利达到36亿元，毛利率可以维持在19.1%的水平；而在非美国通用会计准则（Non-GAAP）计算，净利率则保持在5%～6%之间。

唯品会盈利的秘诀，主要来自于唯品会对其成本的控制，唯品会的运营费用占营收的比重，长期都处在16%左右，而且营销费用占营收的比重，更常年低于5%的水平。

根据拼多多最新公布第三季业绩，公司透过“百亿补贴”，让其营销费用占营收比重达到了70.88%，而完美日记第三季营销费用占营收比重也达到62.16%。

但实际上，唯品会的危机已经开始慢慢出现：第三季度，唯品会的营收虽然实现同比增长，但仍旧环比已经下跌3.7%，为232亿元。本质上唯品会的消费者都是追求高性价比的用户，但近两年综合电商平台都在疯狂补贴——淘宝、拼多多、京东都号称百亿补贴，争做“全网最低价”，唯品会的价格吸引力已经开始逐步下降。

尽管从唯品会的反应来看，已经开始意识到光靠成本控制，而不去扩大用户规模的方法已经不能奏效，也考虑适当通过增加费用率来吸引用户。第三季度唯品会通过VIP大牌日、疯抢及快抢等深度折扣频道，推出各种各样的促销活动来吸引流量，今年第三季，唯品会的活跃用户同比增长36%，至4340万。

同一时间，唯品会的运营费用及营销费用占营收比重已经开始悄然上升，运营费用占营收比重环比增长了1.04个百分点，营销费用占营收比重也环比增长了0.6个百分点。更糟糕的是，唯品会的经验现金流出现了急剧下降，由第二季的50.89亿元，下滑76.36%至12.03亿元。

 遭C2M等零售新模式疯狂挤压

过去，唯品会主打“品牌折扣+限时特卖”，以去库存的特卖著称，这种商业模式一直可以帮助品牌厂商解决库存情况。而今年受新冠疫情影响，各个零售行业出现了巨大的库存。唯品会联合创始人兼CEO沈亚曾表示，疫情之后，整个行业的库存加大，供应商也愿意给出更好的货品和更低的折扣，这个红利最起码延续到今年年底。

但唯品会并不是这条赛道上唯一的选手，爱库存就是其中之一，爱库存定位去中心化的品牌特卖平台，通过S2B2C模式，建立去中心化的小B私域流量，上游打通品牌方的库存API、为品牌方优化库存管理，下游服务分销，以这种新电商模式杀入了“清库存“这一赛道。

2018年8月，唯品会推出了代购批发平台——唯品仓，旨在为广大代购、批发群体服务，并借助微信的社交平台为品牌方清库存，剑指爱库存。

两者的竞争在今年出现白热化升级，甚至出现了让商家”二选一“的状况。

唯品会在今年9月7日，将其Slogan从”全球精选，正品特卖“调整为”品牌特卖，就是超值“，凸显其”去库存“的战略重心。虽然爱库存走的路线是社交电商的路，但核心都是品牌商家的库存尾货，唯品会只能通过拉拢商家来保住这一战场。同期，爱库存在其官方微博公开表示，向国家市场监督管理总局等四家机构提交实名举报唯品会。

这场”去库存之争“孰是孰非，难以判断。而爱库存这样的社交电商平台，实际上也存在很多问题，尽管处理库存看似效率高一些，但也会衍生出不少问题，如不少消费者投诉其假货泛滥、管理混乱等问题。

实际上更值得关注的是，“去库存”这样的商业模式，或许在逐渐终结。当你还在纠结究竟如何让马车跑的最快时，蒸汽机、汽车的出现彻底改变了整个游戏的格局。

近年来，电商兴起的一股C2M风，以及越来越深入的零售行业数字化管理，将会从根本上挤压唯品会的生存空间。

C2M（Customer-to-Manufacuturer，客对厂）的商业模式，通过互联网大数据整合消费者的商品定制需求，然后向制造商发送生产订单，中间去掉了品牌商、代理商和商场等中间渠道环节，使产品几乎以批发价出售给消费者。这种商业模式汇总了消费需求，并且以整体、规律的形式将需求给制造商，可以大幅提高工厂的生产效率，并更好地管理存货水平。

那么问题来了，C2M模式采用“先销后产”的商业模式，客户可以先在平台上根据需要定制产品，再由平台统一向制造商发送订单生产，这一模式势必将大幅改善品牌的库存水平，如果这样，那意味着唯品会和爱库存等未来就拿不到大量尾单，品牌厂商的特卖模式也就不存在了，这对于以特卖为生的商家将会是很大的打击。

而且，C2M模式已经成型，并在逐渐深化，这一点从各大电商平台的布局已经可以看出来，阿里通过淘宝特价版APP、超级工厂计划和百亿产区计划，战略布局了C2M，并在今年推出犀牛制造，通过销售预测和柔性制造，实现定制服装批量化生产；拼多多通过启动“新品牌联盟”采用C2M打造爆款产品；京东在2019年上线了京喜平台；苏宁也在2019年正式发布苏宁C2M生态。

C2M模式的成功，本质上是整个零售行业的数字化管理上到一定程度上的必然。

除此之外，近年来短视频直播、网红带货等模式，也开始侵蚀唯品会仅剩的市场份额。很巨大流量的抖音、快手都在积极构建电商体系，以实现商业内的生态闭环，不论哪一种商业形态，都将抢占止步不前的唯品会的市场份额。

雪上加霜的是，今年以来，唯品会的高管持续动荡，今年8月，在唯品会工作超过9年的CFO杨东皓宣布将于11月离职，当即引发唯品会股价大跌；今年11月，唯品会任命欢聚集团前CTO鲁鹏俊为新任CTO；而唯品会原副总裁黄红英也离开了唯品会。

沈亚称，在完成唯品会第三季度的电话会议后，杨东皓将正式退任CFO一职。对于资本市场而言，杨东皓的退出确实是很悲观的，一家上市公司中，CFO的角色是非常关键的，CFO一职肩负了与重要投资人沟通的职责。

8月14日，高瓴资本在美国证监会网站发布的公司2020年第二季度的美国持仓情况显示，其减持了持有的唯品会股份股票，合计156.77万股，高瓴资本向来具有“风口挖掘机”的称号，而在电商领域，高瓴资本增持了阿里和拼多多，减持了唯品会。

杨东皓在2011年唯品会上市前加入，经历了公司上市、与京东腾讯联盟、收购杉杉集团等重要时刻，是一个非常关键的领军人物。在杨东皓任职期间，他的贡献也很大，引入京东、腾讯投资、接入微信九宫格，在京东开设旗舰店，为唯品会寻找流量增长点；近两年与快手合作，开拓下沉市场；提出物流、金融、电商三驾马车，后又回归特卖。

在11月13日的电话会议后，杨东皓正式退任唯品会CFO一职，而杨东皓的新东家，正是另一家即将在美国上市的公司，完美日记的母公司逸仙电商。在逸仙电商在11月13日更新的招股书中，已经可以找到杨东皓作为公司高管的资料，招股书中还显示，逸仙电商给了杨东皓约7843.5万股的公司股票期权。  

沈亚在11月13日的电话会议中，介绍了新上任的CFO崔大伟，10月19日，唯品会宣布任命崔大伟为公司新任CFO，资料显示，2017年至2020年9月，崔大伟曾担任华米科技CFO。

沈亚也在电话会议中介绍了唯品会新入职的CTO鲁鹏俊，称鲁鹏俊在大数据和互联网个性化拥有丰富的经验，将持续优化不同客户的个性化体验，并同时帮助供应商管理好库存水平。

看来唯品会也看上了面向服装产业的产业化之路。

这样的新团队能否带领唯品会更上一层楼，还需要更多的业绩来检验，但目前留给唯品会去磨合其商业模式、管理方式等问题的时间并不多了。（王言可）

企业管理离不开库存周转率这个指标，库存周转率是用来衡量企业营销人员管理水平的一个指标。但你可知道，你以前用来衡量下属的这个指标可能被他们“合理”的用来忽悠过你！

先解释库存周转率的公式：

库存周转率=（某个销售周期内的）销售金额 ÷ 平均库存金额

备注：

1. 可用数量代替金额，销售周期一般取半年或一年

2. 金额一般用成本价

3. 平均库存一般用（期初库存+期末库存） ÷ 2

一般来说，在不缺货的前提下库存周转率越大说明商品周转次数越多，管理者的库存管理水平越高。但是真的是这样的吗？会不会有套路呢？

会！接下来解密营运人员为了人为提高库存周转率指标的乾坤大挪移手法（职业经理人表打我）。

第1招：降低最后一个月的进货

某公司年初库存200万元，当年共销售了2000万元商品，进货金额也是2000万元，也就是说期末库存也是200万元。按前面的公式计算库存周转率是10次/年。

但是如果最后一个月少进货100万元（本来是需要进的，少进风险是可能会造成缺货状态），期末库存就变成了100万，此时的库存周转率就人为的提升了33.3%为13.3次/年。

库存周转率一般关系着职业经理人的年终奖，是企业中高层的核心指标，他们是有动力冒着缺货的风险少下单的，目的就是提高库存周转率指标值（特别是那些不职业经理人更是如此）。

当然对于职业经理人来说职业操守还是要的，最好是鱼与熊掌兼得：既不缺货又能提高指标值，这就有了第二招。

第2招：进货不入库

还是用上面的例子，但是最后一个月经理人不会少采购100万，继续向第三方下单采购100万的商品，只要能做到不入库就行。和库房关系好点的经理人可以搞定库房不确认收货，系统显示在途状态。

但是有些公司库房管理非常严格，收到货后必须入库。这难不倒职业经理人，我就亲眼见过最后一个月分公司经理（做快速消费品的代理商）以元旦春节备货的名义在远郊区租了一个临时库房来放这些“在途商品”（和公司报备的是放促销道具、赠品）。

特殊情况下库里面的商品也是可以给下游商家发货的，这样保证了渠道和零售商是不缺货的。大家不用担心出货的手续问题，出货单很容易伪造的，实在不行就算借货给对方，方法多得很（不细说）.....

这样的好处是降低了当年的期末库存值和第二年的期初库存值，一箭双雕。

第3招：改变库存周转率指标的算法

周转率的分母是平均库存，常规用法是（期初库存+期末库存）/2，但是在如果换成月平均库存有时候却有提高库存周转率的功效。

还是用前面那个例子，期初库存200万元，当年共销售了2000万元商品，如果进货金额实际是2300万元，意味着期末库存是500万元。

用期初期末平均库存的算法得出来的库存周转率是5.7次

数据没变，仅仅是调整了平均库存的算法库存周转率就由5.7升到了6.3，其实再换一种算法库存周转率会更高。

这就是传说中的孙悟空的72变，哪种算法指标好看就用那种。老大们，千万不要被忽悠到了。不过还有更狠的招数。

第4招：瞒天过海法

前3招好歹还有一些道理可讲，瞒天过海基本上就是强词夺理了，不过也能忽悠人。

回顾一下库存周转率的公式：

库存周转率=销售金额 ÷ 平均库存金额

瞒天过海是在不改变公式算法，只改变数据源的基础上达到提高库存周转率的做法，一般有以下几种手段：

1、将金额改成数量来计算，当期初库存的件单价大于期末库存的件单价时，该方法可以提高库存周转率的值。当然这种算法道理也是讲得通的，前提是必须和企业一贯做法一直，不能一会儿金额，一会数量；

2、销售金额用零售价，库存金额用批发价，或者销售金额用批发价，库存金额用成本价。这两种做法都能有效地提高库存周转率，问题是分子分母不具有可比性，好意思么？

3、第三种方法就更流氓了，到年底时突击将库存较大的商品降价（名为搞促销），这样期末库存就会人为变小，到第二年开始时再调价。有报道某个国际大超市据说每年就是用这种方法来耍流氓的。这种方法的缺点是用销售成本和库存成本计算周转率时不起作用；

4、降低库存成本价格，到年底用促销费或其他费用作为库存补贴降低期末库存成本，从而提高库存周转率。

大家可以对照研究一下自己企业营运团队用的是那种方法？欢迎对号入座，打起架来我不管！但从此以后，至少不会有人在库存周转率上忽悠到你了。

有几种方法可以避免职业经理人用数据耍流氓：

1、数据库存周转率指标一定要提前定义好。包括数据的统计口径，具体指标的定义等。不能有任何歧义。

举一个阿里的例子：UV这个指标，够简单吧？之前阿里内部竟然有10多种数据定义。后来阿里巴巴执行了著名的OneData战略，数据公共层总共对30000多个数据指标进行了口径的规范和统一，梳理后缩减为3000余个。可见OneData多么的重要。

不管最后库存周转率用的是哪个指标，但是标准一定要统一。

2、由第三方来计算该指标，营运人员自己算的数总给人感觉有忽悠的成分。财务监管，库存管理流程也要到位。不能什么都是营运人员说了算，既当运动员又做裁判怎么行？

3、我个人建议用12个月平均库存的做法，这样库存周转率作假的空间变小了。前文提到不入库的方法就比较难操作了，期初库存+期末库存的方法只有两个时间节点，月平均的做法有12个时间节点。

4、企业管理层在制定KPI库存周转率考核的时候也需要适可而止，很多时候的KPI乱象其实是被KPI逼出来的。

5、企业的职业经理人需要洁身自爱，珍惜自己的品牌。（数据化管理）

以前做库存服装生意，最后赚的是库存。但对于当下瞬息万变的市场来说，库存的价值越来越低，高库存成了从业人士最为头疼的问题。

在通常情况下，服装企业健康的库存率应在30%左右，而我国的服装企业平均库存率为40%至50%，绝大多数库存为过季商品，庞大的库存量已把传统的服装企业逼近警戒线。

库存问题，短期内会影响企业现金流的周转，同时增加企业仓储成本和运输成本，长期下来甚至会导致现金流断裂。由于导致库存积压的原因不一，企业去库存也是各施其法。比如海澜之家……

海澜之家

“男人的衣柜”海澜之家，在中国庞大的服装市场海洋中属于佼佼者，但在2012年5月申请IPO时曾被拒，正是因为高库存所致。

高库存带给海澜之家的烦恼不是一点两点。海澜之家2018年的财报中显示，报告期内存货为94.73亿元，这是近几年来，海澜之家继2015年之后，库存再次逼近百亿。

这把悬在头顶的达摩克利斯之剑，让海澜之家开始积极借道电商渠道。2017年8月，海澜之家与阿里达成新零售战略合作，并对线下门店进行智慧升级。

同时向年轻化靠拢，把明星代言人换成“九亿少女的梦”林更新，开始实施品牌差异化战略，以摆脱高库存困境，谋求新的利润增长点。

对于亟待处理过高库存的企业，有什么有效办法来解决当下的问题？

大力分销，缓解库存压力

想要缓解库存压力，企业普遍采用的方式之一就是大力分销。通常情况下，一部分是利用传统方式发展下一级经销商甚至市场终端门店来分担库存，经销商自己给二批商甚至是终端客户提供大量的优惠政策，然后把积压的产品向下分流，从而对缓解库存起到了一定作用。

抓管理，引入库存管理系统

建立以整体供应链管理思想为导向的库存管理系统。实施库存管理能够让服装企业的库存所占用的流动资金减少，可以把这些资金利用到关键点上，从而提升企业的市场竞争力。

例如面辅料供应商与成衣制造商之间，从供应链整体的观念出发，共同对产品需求量进行预测，同时参与、共同制定库存计划，实现同步化运作，从而部分消除了由于需求信息扭曲和供应链环节之间的不确定性导致的供应链的库存波动，对库存做出相应的管理决策。

准确把握市场发展的动态

只有准确把握市场发展的动态，才能做出更为合理的经营规划，进而提前来防止出现高库存的现象。比如多留意政策变化和市场调整，参与区域内的商业活动例如论坛、品牌招商会等，通过这些活动与行业大咖多多接触，了解更多的市场讯息。

此外，还可以通过一些业界的专业网站来了解最新的市场动态，比如众衣联平台。一般情况下，会员通过平台大数据分析，及时提供当下纺织服装行业的最新市场咨询，汇聚线上线下产业供需数据，及时并且深度的把握市场一线资料。

同时，平台也会提供全国各地的服装产业集群的供应资源，品类涵盖牛仔、辅料、针织、梭织、设备。供需方可众衣商盟实现自由交易、自由买卖，且平台不收取服务费。

当然目前来说，库存问题仍然是需要服装企业一直深入研究的问题。（众衣联）

库存是企业资产的一种形式，企业拥有库存，从资产负债表上，没有任何损失。但是从供应链管理角度，库存会给企业以及供应链带来巨大的损失，具体表现为三个层次的损失。

第一层损失

库存不但占用企业的流动资金，还增加资金成本和经营风险。库存挤占企业流动资金，按照流动资金贷款利率4.5%年利率计算，成本也是非常大的，这和市场的平均利润率大致相当。据经验，在中国市场的平均净利润率大约在4％左右，在一些竞争性激烈的行业，行业利润大概也只有2％，在2005年，空调行业的平均净利润率甚至不到1％。因此，库存占有流动资金的成本相对于企业的利润来说，是很大一笔支出。

例如，按照我们某个客户的情况计算：年销售金额50亿元，库存成品7亿元，平均30天成品库存，同行业最佳水平为2天的在库库存。如果该企业达到行业最佳水平，则库存可以降低到5000万左右，节约流动资金约6.5亿元，每年能够实现资金成本节约2900万元(按照4.6％利息计算)。如果实现行业较好水平，达到20天成品库存，4.66亿元库存，则可以节约流动资金2.33亿元，也能够实现资金成本节约1071万元。

库存的升高还可能导致现金断流，引发企业的经营风险。库存降低，则降低了对整个供应链资金的占用，有利于企业快速扩大经营规模。

第二层损失

从精益运作角度，过量库存引起巨大浪费。著名的丰田生产方式总结了企业存在的七大浪费，其中，库存引起的浪费最大。

丰田生产方式创始人大野耐一总结过量库存导致的浪费包括：

假设库存商品超过需求，就得盖仓库，增加搬运工，把产品运到仓库去储存一段时间再发货，而不是直接发货给客户。

存在库存就需要增加库存管理和维护费用，防止库存商品被盗或者受损，增加库存维护费用；一旦设立了仓库，就要有仓库管理部门，就需要花费相当数量的管理工作；当库存超过一定限度后，就会有人想着引进昂贵的计算机来管理库存。

库存大，库存物料种类多，容易导致库存数据不准确，出错误。库存数据不准确，就会发生缺货，导致错误决策。

在每天开足马力生产也缺货的时候，我们可能认为是产能不足，可能在下年度增加设备投资，从而可能使得库存增加更多。

上面所说的都是过量库存引起的浪费。由此看来，由无效劳动和过量库存引起的浪费绝对不能忽视。浪费将把销售额中仅有的百分之几的利润吃掉。

库存的第二层损失主要来自企业内部，表现在库存上升引起企业内部运作的复杂和混乱，从而导致运作成本的增加。库存的第三层次损失则主要来自企业外部。

第三层损失

从供应链角度分析，库存还带来第三层的损失，而且，第三层损失更大，难以发现，更为隐蔽，它不直接表现为费用支出，但是对企业的竞争能力造成巨大伤害。库存的第三层损失包括：

供应链库存越多，企业的决策受到的制约越多，企业越不能够快速反应：

库存时间延长导致产品过时，而产品价格走低是趋势，库存越长，价格降低越多，损失越大；PC行业、服装行业以及食品行业尤其明显；比如夏季新品上市之后，由于已经错过了销售高峰，且产品的生命周期只有三个月左右，所以大部分的产品会变成滞销产品，对于企业来说损失巨大。

如果持有的库存越多，需要增加促销费用，对于库存商品，大多数促销手段是打折降价促销，会减少企业的收入。这种促销方式在服装行业表现突出，季末的特卖场是季末清仓的主要方式。由于一般服装企业总会存在季末清仓，所以导致消费者购买行为发生变化，反季节购买是一种新的购买方式，这会影响企业的收入，同时也会影响企业的品牌形象。

库存越多，对终端消费者需求满足度越低。这是供应链的基本规律，对消费者需求满足程度的降低，将直接影响整个供应链的销售收入。

专家认为：库存的三层损失呈现递进关系，即第三层损失大于第二层损失，第二层损失大于第一层损失。但是，就可见度而言，第一层损失可见度最明显，第二层损失不太直观，第三层损失通常难以发觉。（智慧的仓储物流）