一、库存的作用和库存控制的意义
1、库存的概念
从企业生产、经营活动的全过程而言，库存是指企业用于生产和/或服务所使用的，以及用于销售的储备物资，库存的形态主要包括：原材料、辅助材料，在制品，产成品和外购件等四大类。库存，既是生产、服务系统合理存在的基础，又为合理组织生产、服务过程所必须。以较低的库存成本，保证较高的供货率，不仅在理论上是成立的，在实践方面也是完全可以达到的。
2、库存的作用和分类
设置库存的根本目的，是要保证在需要的时间，需要的地点，为需要的物料提供需要的数量。同时，库存还能起到以下作用；防止缺货、提高服务水平；节省开支、降低成本；保证生产、销售过程顺利进行；提高生产均衡性、调节季节性需求。
3、库存控制的意义
（1）库存控制的作用
主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时，适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。
（2）库存的合理控制
库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。
库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。
二、库存成本
库存成本的构成：物料成本指购买或生产该物料所花费的费用。
订货成本又称采购成本。用于对外订货，指每次订货或采购所发生的全部费用。
作业更换成本又称工艺、设备调整费，生产准备成本，指在批量生产方式下，加工对象发生变化（即作业更换）时所发生的费用。
库存保管成本又称储存成本，指储存、保管库存物料所发生的费用。
缺货成本指生产、经营过程中因库存不足出现缺货所造成的各项损失。
三、库存的ABC管理法
1、概述
ABC管理法的基本原理对企业库存（物料、在制品、产成品）按其重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类，排序，以分清主次、抓住重点、并分别采用不同的控制方法。其要点是从中找出关键的少数（A类）和次要的多数（B类和C类），并对关键的少数进行重点管理，以收到事半功倍的效果。应用ABC管理法进行库存控制，采用的是“补充库存”的控制模式。通过对内部库存规模的适当控制，来保证外界的随机需求。所以，ABC管理法所针对的是独立需求型库存项目。
2、基本作法
（1）收集数据。
（2）按价值高低排序。
（3）计算整理。
（4）分类。
3 、ABC分类与库存控制方式
（1）A类物料的库存控制方式。
A类物料是库存控制的重点，具有品种较少，价格较高，并且多为生产（经营）关键、常用物料。对A类的物料一般采用连续控制方式，随时检查库存情况，一旦库存量下降到一定水平（订货点），就要及时订货。A类物料一般采用定期订货，每次订货量以补充目标库存水平为限。
（2）C类物料的控制方式。
C类物料由于库存品种多，价值低或年需用量较少，可按其库存总金额控制库存水平。对于C类物料一般采用比较粗放的定量控制方式。可以采用较大的订货批量或经济订货批量进行订货。
（3）B类物料的控制方式。
B类物料的库存控制方式，介于A类和C类物料之间，可采用一般（或定期）控制方式，并按经济订货批量进行订货。
四、独立需求和从属要求
1、独立需求
独立需求，又称市场需求，是指对一种物料的需求，在数量上和时间上与对其他物为的需求无关，只取决于市场和顾客的需求。从库存控制的角度理解，其本质含义是指那些具有不确定性，企业自身不能控制的需求。
2、从属需求
从属需求，又称相关需求，非独立需求是指对一种物料的需求，在数量上和时间上直接依赖于对其他物料的需求，从库存控制的角度，其本质含询指那些具有确定性，企业自身能够控制的需求。
3、生产过程的需求分析
企业的生产（制造）过程，由投入、转移、产出等环节构成。如果结合投入、转换、产出过程来分析独立需求和从属需求，则会发现，对企业产出的需求，都是企业本身所不能揎近几年来独立需求，而生产过程中，对投入、转换部分的需求，一旦最终产品和商品零碎部件的需求一定，可以通过预测、订货，将需求量、需求时间确定下来，则对原材料、外购件、外协件和其他辅助材料的需求；对加工、转换环节的半成品、在制品的需求，均为从属需求。其需求的数量和时间均能根据明确的从属需求关系逐级精确计算出来。
但是，对原料等的需求和对转换环节在制品等的需求，应在库存控制方式上有所区别。由于供应商的交货期、物料运输期、物料质量，以及其他不可抗力因素的影响，企业对这些外部因素的控制程度很低，有的甚至根本无法控制。因此，企业对原材料等的库存管理，需按独立需求的库存控制方。（我自己充电室）
近年来，随着“协同规划预测与补货（CPFR）”思想的发展，供应链环境下库存控制策略也取得了质的突破，减少了供应链上下游的中间库存，增强了企业间的信息共享与协同，并已经在很多企业落地生根，开花结果。国外的苹果、戴尔暂且不说，就说国内的海尔、联想、福田、奇瑞等企业，应用的就非常不错。笔者主导了多家汽车主机厂与汽配厂商的ERP项目（福田欧马可，海拉车灯（奇瑞供应商）、威卡威（宝马、奔驰供应商）是笔者服务过的信息化客户），积累了丰富的供应链环境下库存控制的实战经验。
总体来讲，近些年应用较多的供应链下库存控制策略有：供应商拥有库存（VOI: vendor owned inventory）、供应商管理库存（VMI：vendor managed inventory）、联合管理库存（JMI:jointly managed inventory）三种。这三种的一个共性就是，库存控制策略打破了企业界限，致力于降低、甚至消灭供应链上的中间库存，提高企业间的信息共享与协同，乃至整个供应链的竞争力。如下两张图对比显示了“供应链环境下库存控制策略”相比“传统库存控制策略”，是如何减少中间库存的。
一般情况下，企业根据战略、产品与服务的要求不同，而采用不同的库存控制策略，同时一个企业也可能同时采取多种供应链下的库存控制策略，甚至每种库存控制策略也会有不同的表现形式。下面，我们就对这三种供应链下库存控制策略进行全面的分析。
站在下游企业的角度，用大白话来解释，VOI就是供应商的东西放在企业里来使用，等企业使用后，再给供应商做结算，在流通领域此种方式也称为“寄售”；站在下游企业的角度，此种方式也称为“代管”。VOI对于供应链的贡献，有点儿歪打正着，本来是供应商为了多卖货，而把货物先放在上游企业，供其生产之用，它反而推动了供应链模式的变革，减少了中间库存，增强了企业间的信息共享与协同。VOI这种方式一般出现在实力悬殊较大的两个企业之间，一般供应链的下游企业为两者中的核心企业，某些汽配企业、整车制造企业、家用电器企业等便采用了这种库存控制策略。
从供应链的角度讲，VOI有明显的优点。对于下游企业来讲，提高了供应商的供货及时率，基本为100%；提高了存货周转率，减少了库存资金占用；同时，对供应商群的稳定与提高服务反应速度等也有积极的推动作用。对于供应商来讲，清楚了在售产品的库存状况，使销售预测与计划的制定有了准确的依据；可以稳定客户群，增加销售额，降低物流成本，增加与客户的互动深度及配合紧密度，及时了解市场发展动向等。
虽然VOI比传统的库存控制策略有明显的优点，但是它也有诸多局限性。首先，VOI方式没有约束下游企业必须把计划信息必须共享给供应商；导致双方销售、生产计划信息共享有限，供应链上的库存成本降低有限，可能仅实现库存成本从一个企业转嫁到另一个企业，导致“羊毛出在羊身上”，供应商通过提高单价的形式，最终还是让下游企业埋了单。其次，VOI物料的管理职责落实难度大，物料丢失风险高，加大了供应商的库存管理难度。再次，这种基于地位与契约不对等的库存控制方式，一般会拉长供应商的应收账款周期。
综合来讲，VOI比传统的库存控制策略有了很大的进步，它是一种实质的突破，它不再孤立的站在一个企业内部考虑库存控制，已经站在供应链的角度考虑企业间的协作，一定程度上降低了企业间的中间库存，提高了整个供应链的竞争力，降低了整个供应链的成本，符合企业间“双赢”的利益。
VMI是VOI的演化，它与VOI的主要区别是：它侧重强调补货模式的变革，一般以契约的形式规定企业间的信息共享与计划协同；而VOI着重强调财务结算的变化，着重在使用后物权的转移与结算，企业间信息的共享与协同更像是“副产品”。而且，VMI的形式丰富，不但供应链下游企业可以为核心企业，而且供应链上游企业也可以为核心企业，也可以引入第三方物流。在实际运用中，VOI与VMI有很多融合，因为二者的优势可以结合起来，计划协同的同时，又可以采用使用后物权转移。所以，在实践中，并没有把两者进行严格的区分，企业会从实用角度，进行灵活选择。
在实现形式方面，以制造企业为核心的VMI一般有三种。
其一、“供应商——制造商”模式。在这种模式中，制造商选择一些核心供应商，给其提供仓库，或供应商租用仓库，根据双方合作程度与协议，供应商再决定是否派驻仓库管理人员。制造商定期把销售预测、销售计划、生产排产计划等信息滚动的提供给供应商，供应商按照制造商的生产安排自动向仓库补货，甚至直送制造商车间工位。我咨询实施过的客户中，某轿车生产厂商对其重点合作的供应商就采用了此种方式。
其二、“供应商——第三方物流——制造商”模式，在这种模式中引入了第三方物流公司进行仓储管理。根据三方之间的合约，有些第三方物流企业在承担仓储服务的同时，也承担分拣、配送等服务。这种方式，第三方物流公司可以对多个供应商和多个制造商提供服务，以发挥规模优势、服务优势。此种模式中，第三方物流就像网络中的集线器，所以这种模式也称为：VMI-HUB模式。目前，海尔与笔者服务过的福田欧马可都采用了此种模式，并且海尔集团独立成立了一个物流公司对海尔集团内外提供第三方物流服务。
其三、“制造商—分销商”模式，此种方式中，制造企业是做为供应链中的上游企业出现的。服装分销、汽车分销业务一般是采用的这种模式。比如：汽车分销业务中，汽车制造厂商一般建立区域仓储物流中心，由区域销售中心直接管辖，要求4S店直接面对区域经销中心，自己不能单独在储备大量存货。此种方式，不但使汽车厂商准确掌握在售库存，而且能够有效避免产品倒挂销售、跨区串货等情况。
其实，在家乐福、沃尔玛等零售企业为核心企业的供应链中，也同样存在上述三种VMI方式。并且，他们的形式更加灵活、复杂。比如：在补货体系之外，又增加“入场费、上架费、促销配合”等条件，把供应链与营销进行了更紧密的结合。
以制造企业为核心的VMI的财务结算方式
VMI的物权转移，比VOI灵活。一般有使用后结算、入VMI库即结算两种方式。使用后结算的方式，相当于VOI与VMI的结合，它使用了VMI的补货计划方式，使用了VOI的结算方式。入VMI库即结算，相当于传统结算与VMI补货方式的结合，它主要为利用VMI的快速交货与企业间的信息共享优势。
相对于传统库存控制方式与VOI，VMI有如下优势：
首先，它打破了传统的先产生订单再进行补货的供应模式，它以实际订单或预测的需求滚动传给上游企业做为补货依据。它把每个企业的“独立需求”，转化为了跨企业的“相关需求”。因此，它减少了多方预测而导致的需求重复，减弱了需求信息从供应链下游向上游传递过程中的放大和扭曲，大大降低了“牛鞭效应”的影响。
其次，它把传统的各自为政的库存管理方式，转化为以核心制造企业为中心的库存控制方式，使供应链的库存层次简化。
再次，引入第三方物流企业的VMI，能够在一定程度上降低供应链上的物流及仓储成本，甚至可以优化配送线路。同时，借助第三方物流企业专业服务，可以使供应链上下游企业发挥制造专长，减少物流配送的精力。
VMI与VOI相比已经有了很大的进步；但是，仍然有不少局限性。
首先，它是建立在“权责倒置”的基础之上的“决策代理”模式，它把下游企业的库存决策权代理给供应商，由供应商代理下游企业去行使库存管理的决策权。可以说，下游企业把VMI物料管理责任基本全部甩给供应商，而不是责任共担，使整个供应链上的成本降低与信息共享没有全面的机制保障。
其次，VMI需要供应链双方有相当的信任基础，而恰恰在目前供需双方处在买卖关系的利益博弈下很难实现。同时，在没有机制保障的前提下，担心向竞争对手泄密的原因，下游企业不愿把自己的仓库库存与计划信息共享给供应商。
再次，对于采购价格波动大，需求波动大的物料，进行VMI管理有很大的挑战。比如：采购价格波动大时，下游企业乐意先储备大量物料，以应付价格上涨的风险。相信，诸如此类的问题，企业间会通过制度与协商的方式来解决。
鉴于VMI是建立在“权责倒置”下“决策代理”式的库存控制策略，侧重强调了风险的转嫁。所以，它与供应链总成本降低的宗旨还有些偏差。因此，随着企业间战略合作的深入，基于“责任共担、计划协同”模式的联合管理库存（JMI）方式应运而生。JMI是基于协调中心的供应链上下游企业间权利、责任、风险共担的库存管理策略，JMI强调的是供应链上下游企业共同制定库存管理计划，相互协调，从供应链的角度保持相邻节点企业间需求预测的一致性，体现了供应链企业间互惠互利和合作的关系，注重供应管理的无缝化整合和战略联盟关系的有效开发与维护，它是对VMI的优化。
因为JMI基本涵盖了VMI的所有的优点，所以我就重点阐述JMI与VMI的不同，它也是JMI相对于VMI的优点。首先，JMI在机制上更加重视库存责任与权力在供需双方之间进行分担和平衡。其次，JMI在机制上强调供需双方共享需求与计划信息。再次，JMI管理方式下库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。总体来说，JMI可以给企业库存管理带来信息、成本、物流及战略联盟等方面的优势。
在运作模式上，JMI在供应链中也有一个核心企业，围绕核心企业建立线型或网状型的供应链网络，它引入第三方物流企业的比重更大。在更注重服务的今天，随着信息技术的发展，JMI甚至引入了第四方物流。同时，只送车间工位的补货比重也更大。在财务结算上，契约形式更加复杂，不在仅仅强调物权的转移，而是与新产品联合开发、共享信息系统、联合建立产业园区等形式结合在了一起，从战略的高度去关注双方的长期收益。
虽然JMI非常符合供应链环境下的库存控制策略，它能够大力提升供应链的竞争能力；但是国内现在处在从传统库存控制向供应链库存控制转型的阶段，所以JMI的实施还有诸多限制因素。比如：供应链上下游企业的管理水平、信息化水平参差不齐，企业间的低信任度，供应链上下游松散合作等等，都在很大程度上制约着JMI的推广。从另外一个角度看，未来JMI的应用空间无限！
无论在企业内部，还是供应链环境下，物流、信息流、资金流在企业内外同时移动。所以，对于供应链环境下的库存控制离不开信息系统的支撑。
在企业内部，以前通过WMS、MIS、MRP II等系统满足库存管理的需要，现在无论是单体企业还是集团企业，基本是通过ERP加之FRID技术，来满足企业内“物流、资金流、信息流”的“三流合一”。
供应链企业间的信息化平台，应该是未来供应链信息化的重点。从目前的应用来看，企业间基本上是E-mail、EDI、SRM（Supplier Relationship Management）几种方式并存的阶段。未来几年，基于互联网的Cloud-SRM、BI会是支持供应链库存控制机整个供应链信息化的重点。但是，在SRM支撑供应链发展的同时，企业应做好如下准备。首先，提升每个企业对供应链环境下合作重要性的认识。其次，提高企业内部的运营管理与信息化管理水平。再次，研究双赢、多赢的供应链合作机制。还有，供应链企业间，共享物料档案、需求、库存等信息。最后，在供应链企业间合作中，逐渐深化彼此的信任，结盟利益共同体。
库存控制策略在企业运营中不是孤立存在的，在供应链环境中更是如此，它与需求、计划、采购、生产、仓储、配送、供应商配合度等各个环节密切相关。本文的目的是让读者从各个角度去了解库存控制，不是厚此非彼，而是为了让读者把供应链和库存控制策略看的更全面，更系统。鉴于笔者经验有限，对于库存控制也不能面面俱到，甚至在阐述中也有主观之处，还是欢迎大家随时探讨。（上嘉物流集团）
对于大多数的制造商、批发商和零售商来说，库存都是最大的资产投资。
那你知道库存能分成哪几类吗？
我曾参加过嘉华CPPM的采购经理认证培训，嘉华的库存管理课上，老师就总结过，库存大致可以分成五个主要类别：原材料和半成品库存，在制品库存，成品库存，维护、维修和操作物料库存，以及在途库存。
库存管理
1. 原材料和半成品库存
这部分库存包括供应商那儿买的或内部生产的直接支持生产的物料。原材料包括以散装或未完工状态购买的物品，比如大量的化学品、树脂或者石油。半成品库存包括在最终生产过程里作为投入要素的那些部件和产品。这类库存主要采购、物料计划小组或者供应商经理管理。
2. 在制品库存
在制品，是指在任何给定的时间点，所有加工中心内库存的总和。主要包括：等待进入下一流程工序的材料；目前正在某个车间被加工的材料，以及因为容量瓶颈或机器故障在处理中心排队的材料。简单来说，就是还不完整，不能销售的半成品。
如果在制品库存增加到了一定的水平，这就表明可能出现了生产瓶颈或延迟。这时候，车间应该启动必要的调试程序，比如把物料重新安排到另一个工作中心。
在制品库存
3. 成品库存
成品库存包括可以用来装运或未来客户订单的产成品或产品。
当企业在预期情况下生产的时候，它们是在按库存生产的环境中运作的，因此企业要密切的监控自己的这部分库存。一旦成品高于预期水平，就可能意味着客户需求正在下降。反之，则代表客户需求正在增加。但这两种情况，都说明了预测和当前生产水平的不匹配。
而当企业根据客户订单生产的时候，它们是在按订单生产的环境中运作的，也就是我们常说的“准时制企业”。
维护维修库存
4.维护、维修和操作物料库存
这部分库存也叫MRO物料库存。它主要包括支持生产和运营的物料。比如办公用品、备件、工具和计算机等。这类库存属于多品种，小批量的那种库存，一旦需要就是紧急的采购需求，所以，虽然不是产品生产直接用到的物料，但是对工厂、设备和办公室的连续运行至关重要，不容忽视。
在途库存
5.在途库存
在途库存也叫周转库存，指的就是正在运送给客户或者散布在整个分销渠道的库存。在途库存的大小取决于需求和生产-配送周期。
它的复杂性有二：一，虽然在途库存不能使用，但它代表了真正的资产；二，在途库存存在高度的不确定因素，因为企业不知道运输工具在何处，或何时有可能到达。当然了，现在定位技术这么精准，已经降低了这种不确定性，但是对企业来说，这类信息并不是完全透明，没有限制的。
目前，很多企业都越来越重视中转存货的小批量、高频率的运输、递送，以及积极开展准时化战略等，所以在途库存在总资产中所占的比例逐渐增大。因此，现在很多企业的存货战略中，都把更大的注意力集中到如何减少在途库存的数量及与此相关的不确定因素上。（嘉华cppm采购认证 ）
库存成本是供应链成本的重要组成部分，根据国外的相关研究，库存成本占整个供应链运营成本的30%。库存成本中最为关键的是被“锁定”在库存商品中的资金占用成本与使用成本，其中资金占用成本实际上是资金的机会成本。
库存融资能够帮助加快库存中占用资金的周转速度，降低库存资金的占用成本。库存融资又被称为存货融资，与应收账款融资一样都是以资产控制为基础的商业贷款。
目前库存融资比较常见的操作方式有三种，分别是静态抵质押授信、动态抵质押授信和仓单质押授信。
静态抵质押授信
静态抵质押授信是指客户以自有或第三方合法拥有的动产为抵质押的授信业务。银行委托第三方物流公司对客户提供的抵质押商品实行监管，抵质押物不允许以货易货，客户必须打款赎货。
静态抵质押授信适用于除了存货以外没有其他合适的抵质押物的客户，而且客户的购销模式为批量进货、分次销售，它是货押业务中对客户要求比较苛刻的一种，比较适用于贸易型客户。
通过库存质押融资，客户可以将原本积压在存货上的资金盘活，扩大经营规模。同时，因为这种模式只允许用保证金赎货，不允许以货易货，所以赎货后所释放的授信敞口可被重新使用。
动态抵质押授信
动态质押授信是延伸产品。银行对于客户抵质押的商品价值设定最低限额，允许在限额以上的商品出库，客户可以以货易货。
这个模式适用于库存稳定、货物品类较为一致、抵质押物的价值核定较为容易的客户。对于一些客户的存货进出比较频繁，难以采用静态抵质押授信的情况，也可以采用这种模式。
对于客户而言，由于可以以货易货，因此抵质押设定对于生产经营活动的影响相对较小。特别对于库存稳定的客户而言，在合理设定抵质押价值底线的前提下，授信期间几乎无须启动追加保证金赎货的流程，因此对盘活存货的作用非常明显。
对银行而言，该产品的保证金效应相对小于静态抵质押授信，但是操作成本明显小于后者。因为以货易货的操作可以授权第三方物流企业进行。
仓单质押授信
仓单质押授信是国内运用较为成熟的一种供应链融资方式，按照平安银行的划分，仓单质押可以分为标准仓单质押和普通仓单质押。它们的区别在于质押物是否为期货交割仓单。
标准仓单质押授信是指客户以自有或第三人合法拥有的标准仓单为质押的授信业务。标准仓单是指符合交易所统一要求的、由指定交割仓库在完成入库商品验收、确认合格后签发给货主用于提取商品的，并经交易所注册生效的标准化提货凭证。
标准仓单质押适用于通过期货交易市场进行采购或销售的客户以及通过期货交易市场套期保值、规避经营风险的客户。
对于客户而言，相比动产质押，标准仓单质押手续简便、成本较低。对于银行而言，成本和风险都较低。由于标准仓单的流动性很强，这也有利于银行在客户违约情况下对质押物的处置。
普通仓单质押就是企业把库存货物放到特定的第三方物流处并取得仓单，然后用仓单做质押，从银行那里得到融资。在这之后，企业一边向银行还钱，一边从物流那里提取货物。如果企业违约，银行和物流公司可以对质押的货物变现，来补偿损失。
互融云库存融资系统是以管理库存商品为基础，经专业的第三方物流企业的评估证明后，向其进行授信的一种融资模式。通过货物规格型号管理、货物管理、货物价格管理（或对接第三方），有效地监控管理货物价格波动，并通过货物变现能力把控融资风险。库存商品质押业务的商品来源于企业或个人为融资提供的艺术品、商品、资产等有价资产。本系统基于传统担保公司或拍卖行等融资贷款公司的质押贷款业务，给融资企业提供更多的业务拓展渠道，更多的客户来源，更快速的资金回笼途径以及更优质的运营推广管理。 本业务系统可以将库存商品的融资借款项目形成的债权打包发布给平台，既避免过多占用本公司资金，又可以为企业处理库存商品提供一个便利的渠道，系统提供了进销存管理系统，提供了完善的商品出入库管理功能，对企业的库存商品、预收账款、应收账款、结算票据等融资常用产品对应不同的属性，提供了单独的管理功能，并完善了对库房和货物的监控和管理，用系统的管理方式，为线下的库存商品管理提供更便捷的途径、更多的优质体验。客户管理和电销管理为企业提供了管理意向客户和正式客户的功能，从最初的贷款意向，到客户跟进，直至客户正式贷款，业务最终还款或违约处理，一系列的业务和资金管理功能一应俱全，并提供了独立的报表管理功能，为企业进行业务的汇总统计提供更便捷的渠道，并可支持报表定制开发，制定与企业业务最符合的数据报表。（小果实的爸爸）
01暑期，貌似很多企业都是淡季，我们也不例外。淡季了，就相对有些时间，这不，前两天，几位朋友相约，找一个地方吹吹牛。
我们约在其中一位朋友的工厂附近碰头。那天我没什么事，早到了两个多小时。
这位朋友是这家工厂的物控经理，工厂也是淡季没有什么事。他看离约定的时间还早，就和领导申请，带我进厂内参观参观。
没进他们车间，我们只在几个仓库转了转。
他们仓库很大（相对于工厂内部的仓库来说），仅是成品仓，我目测了一下，两个楼层加在一起就有16000平左右（平面仓库）。
库内的库存也不少，这么大的仓库被占用超过80%。
我有点奇怪，问他：“不是淡季吗，怎么还有这么多库存？”
这位朋友说：“库存降不下来啊，现在这个样，还是我们多方努力的结果。去年这个时候，仓库还在不停的爆仓呢。”
“现在淡季都这个样，那到了下半年，旺季来了，怎么办？”我问。
“按往年的经验，旺季时需要外租一个两万平以上的仓库。”朋友苦笑了一下。
“你们库存周转情况如何？”我接着问道。
02
朋友想了想说：“现在几个月，月周转0.7次左右，全年下来，也就10来次。”
他摇了摇头，接着说：“我也知道，这非常低，同行全年都在24次左右（月均周转两次），还有的做到30次甚至40次的。但我确实没好的办法啊，要不，你给我们提点建议？”
我笑了，和他说：“对于库存控制来说，没有数据，没有深入的了解实际业务情况，所谓的提建议，要么是无法着地的概念，要么，是误人子弟。”
“概念就概念呗，至于误人子弟，我都不担心，你担心什么。”他也笑了。
“好，既然这么说，我就乐得当一回老师了。”我用手画了一个圈，说：“你们库存降不下来的原因，我觉得，最底层的一条是，你们的仓库太大了。”
朋友看着我，没有说话。
我和他分析了仓库太大造成库存高企的三点原因。
1.仓库大了，库存多一些没有那么大的压力。
仓库有充足地方放，只要物料不过期不变质，那多放一些问题也不大，反正慢慢的也能用掉。
至于资金占用，一时半刻还体现不出现，而等到体现出来，大家说不定已经习惯了。
库存控制有一句最无奈的真理，“你有多大仓库,就会堆满多少库存”。这句话的最基础的一个原因就是仓库大了，有大把地方放，各方都没有压力。
仓库大了，仓库放得下，问题就不会暴露出来，各部门乐得相安无事，皆大欢喜。
2.仓库大了，会有多种增加库存的压力。
你的仓库库容宽裕，各方都盯着呢，想方设法的利用你的仓库空间，从而加大你的库存。
采购说，有一家我们合作多年的优质供应商，为我们的爆款产品做了一些库存，人家仓库放不下，愿意给我们一点折扣。
这是好事啊，我让他们送货了，我们仓库有的是地方，而这批货，我们到旺季消耗完成完全没有问题。
销售说，客户的仓库很小的，淡季出货慢，我们为了更好的服务客户，减轻客户的压力，客户订单中一些客户仓库还有的货，先不要急着出。
放心，这批货，客户肯定是要的，暂时放在我们仓库，反正，我们成品仓库有的是地方。
生产说，现在淡季，员工都没活干，我总不能天天放假吧，我们成品仓那么大地方，做些库存放着，有什么不可以？
这样，可以解决员工没活干的问题，并且，这些库存在旺季时我们肯定可以卖掉。
03
3.仓库大了，会产生虚假的需求从而增加库存。
仓库大了，尤其是成品仓库大了，成品自然就会多做。
多做成品，造成原材料的消耗，降低了原材料的库存，触及订货点，进而发起订货需求，从而增加原材料的库存，也使得总库存全方位增加。
做成品，需要消耗原材料，对原材料来说，体现出来的就是需求。
但如果成品是因为仓库太大而多做的，那么，原材料的需求事实上不是需求，是虚假的需求。这虚假的需求造成原材料增加的库存，是切切实实的多余库存。
和朋友分析了仓库太大造成库存高企的原因，针对这些原因，我接着给他建议了三个降低库存的方法，因这三个方法不是常规的库存控制方法，甚至有些剑走偏锋，所以，我将其称为降低库存的三个非典型方法。
1.减少仓库面积。
上面说了仓库大了造成库存增大的三个原因，那么，要降低库存，第一个非典型方法就是减少仓库面积。
减少仓库面积最直观的作用就是将问题暴露出来，引起各方重视。比如，仓库已经放不下，怎么办？
当然，减仓库面积也不能乱减，我们需要有调查、有数据、有分析、有依据。
比如朋友他们公司，年库存周转次数只有10次，而同行业平均水平在24次，这样，不要求他们做到同行平均水平，打个八折，一年20次。
这样，从理论讲，他们仓库面积可以减少一半。减一半太多了？
好，那我们再打个对折，减少仓库面积一半的一半，即四万平的仓库减少四分之一，也就是减少一万平。放心，减少一万平，能完全满足库存的需求。
减少仓库面积有绝对减少和相对减少两种。
绝对减少是直接减少仓库或缩减面积，比如原来5个仓库40000平，现在改为4个仓库30000平。相对减少是在增加业绩的情况下不增加或小比例增加仓库面积。
如果明明有仓库、我仓库已经有这么了怎么减呢？那简单，划一部分区域隔离，严格禁止进入，就让它空着。
2.产能充足时按需生产，不要考虑生产效率。
淡季，一般代表着产能充足。很多企业有个怪现象，明明产能充足，明明员工没啥事做，但小单就是不愿意做。
这种不愿意做有一个原因是，小单需要频繁换线，效率低下。
这明显是走进了一个误区。淡季不稳住员工，旺季招不到人时喊天都没用。所以，淡季时不能天天给员工放假，这是一个共识。
那么，问题来了，既然员工工作量不饱和，既然不能天天放假，那为什么在淡季时还要去追求效率？
追求效率是一种管理方法，也可能是一个管理指标，但它不是我们管理的目的。职场上，我们不要把方法当成目的。
所以，在淡季，我们为了控制库存，最好的方法是按订单生产（生产完成可发货的订单），按需求生产。多批小量，将库存放到最低。在淡季，不要去考虑和追求生产效率。
04
3.远离供应商折价和所谓经济批量的诱惑。
第二个方法是针对的内部供应商，这个方法针对的是外部供应商。外部供应商的折扣与折价和内部供应商的生产效率提升有相似的地方，但不完全相同。
折扣和折价带来的直接结果就是增加库存，因为，我们的需求摆在那的，不会因为供应商折价而增加。
经济批量也是一样的意思，表面上看，省了一笔钱，但增加库存，会带来一系列的成本和费用（比如很多企业的库存持有成本在20%以上），经济批量的所得往往得不偿失。
控制库存，需要远离供应商折价和经济批量的诱惑。
其他几位朋友陆续到了，我和这位朋友说，最后，简单做个总结吧。
库存高企很可能的一种原因是，仓库太大了。
仓库大了，库存就算多了，大家也没有那么大的压力。
相反，仓库大了，各方都惦记着，会有多种增加库存的压力。另外，仓库大了，会产生虚假的需求从而引起连锁反应增加库存。
降低库存的三个非典型方法是：减少仓库面积，产能充足时按需生产不考虑生产效率，远离供应商折价和经济批量的诱惑。
库存控制，不仅仅是预测准确，也不仅仅是合理有效的订货模型，有时，我们需要一些非典型方法。（标杆精益）
安全库存即是为防止未来物资供应或需求的不确定因素（如大量突发性订货、交货意外中断或突然延期等）而准备的缓冲库存。其大小取决于供应和需求的不确定性、顾客服务水平(或订货满足率），以及缺货成本和库存持有成本。
顾客服务水平较高，则安全库存量增加并导致缺货成本较低、而库存持有成本较高；相反，顾客服务水平较低，则安全库存量减小并导致缺货成本较高、而库存持有成本较小。
安全库存的确定是建立在数理统计理论基础上的。首先，假设库存的变动是围绕着平均消费速度发生变化，大于平均需求量和小于平均需求量的可能性各占一半，缺货概率为50%。
安全库存越大，出现缺货的可能性越小；但库存越大，会导致剩余库存的出现。应根据不同产品的畅销程度以及客户的要求，将缺货保持在适当的水平上，允许一定程度的缺货现象存在。
库存分类
目前库存按照其功能划分主要分为三类：周转库存、安全库存、多余库存。
周转库存是指在周转周期内，为满足正常需求而产生的库存。周转库存是我们在未来一段时间内（即周转周期内）需要用到的库存。
周转库存产生的根源是周转周期，这怎么理解呢？
经销商订货也好，送货也好，销售也好，都需要一定的时间来进行准备和安排，都需要一定的时间来执行，也就是说，都需要一定的周期。而在这个周期内，我们的需求却不会停止，是持续的。为了不间断的满足这个持续的需求，我们就需要按需求的数量准备一定量的库存，这个库存就是周转库存。
多余库存，就是不必要的库存，多余库存的根源是组织行为，即因为我们组织的一些操作和政策，造成的库存。
比如我们预测失败，实际需求达不到我们的预测，按预测准备的，消耗不了的库存就成了多余库存。再比如，无论是采购还是生产，我们都无法要多少来多少，都需要有一个最小起订量的问题，这最小起订量超过实际需求的库存，就成了多余库存。
安全库存的根源是不确定性，安全库存是为了应对不确定性而存在的。
如果都是确定的，没有意外，那么，可以不设置也不需要设置安全库存。安全库存不是必需的库存，和周转库存在理论上必不可少完全不同。安全库存介于周转库存和多余库存之间库存。
当有意外发生时，安全库存被使用，承担周转库存的作用，这时，安全库存是周转库存。当没有意外发生时，安全库存不起作用，这时，安全库存就是多余库存。
影响库存的三大因素
需求的不确定：安全库存应对是不确定性，所以不确定就是影响安全库存的核心因素。
影响安全库存的第一大因素是需求的不确定。
需求的不确定对安全库存的影响是，需求波动越大，需要的安全库存就越多。
供应的不确定：供应越不确定，需要的安全库存就越多。
供应的不确定性，主要体现在以下三个方面：(1)、采购前置期过长，时间越长，变化越不可预知；(2)、供应商按时交货水平低及不稳定，我都不知道你什么时候交货，自然，就是非常不确定了；(3)、供应产品的质量合格率、质量水平越不稳定，合格率越低，供应的不确定性就越强。
有货率的要求：有货率，可以简单理解为不缺货的比率，也可称作客户服务水平。
有货率要求越高，需要的安全库存就越多。和前面两大影响因素不同，需求的不确定，供应的不确定一般都是不可控的，但有货率的要求是由企业自己确定。
有货率看起来似乎越高越好，但高有货率，会要求有高安全库存水平的支持，需要付出额外的成本，企业应该根据自己的实际情况进行确定。
确定有货率的最好方法之一是，将有货率量化，评定有货率与缺货成本的得失，力争有货率与库存水位的平衡。对供应链管理来说，100%的有货率是得不偿失的，有货率个人建议区间为95%-99%。
安全库存如何计算？
对于大多数经销商来说，对于安全库存的计算往往是凭借经验，那么如何准确的计算安全库存呢，我们总结了几个公式。
安全库存量的大小，主要由顾客服务水平（或订货满足）来决定。所谓顾客服务水平，就是指对顾客需求情况的满足程度，公式表示如下：
顾客服务水平(5%)＝年缺货次数/年订货次数
顾客服务水平（或订货满足率）越高，说明缺货发生的情况越少，从而缺货成本就较小，但因增加了安全库存量，导致库存的持有成本上升；而顾客服务水平较低，说明缺货发生的情况较多，缺货成本较高，安全库存量水平较低，库存持有成本较小。因而必须综合考虑顾客服务水平、缺货成本和库存持有成本三者之间的关系，最后确定一个合理的安全库存量。
如何搞定仓库最高库存量和最低库存量？
库存不足或库存过剩，均是在订购上、作业上，保管上的疏忽所导致的。为了预防这一现象，一般需先设定必要的库存标准，这个标准就是“最小库量”及“最大库存量”。
要预防库存不足缺乏情况，库存量的最低标准就是“最小库存量（安全库存量）”。相对于此，为了不让库存过多，必要的库存标准就是“最大库存量（库存上限数量）”。用这两个标准监控库存状况是必要的。
一、以天数作为计算库存量的单位
将数量过多的物料个别控制，便可防止库存过剩或不足。方法有两种，一种是以实际数字计算，另一种则是用天数计算，同时，还可以将这两种方法合并使用。要将库存物料个别控制，就必须理解用天数计算库存的方法。
这个方法的指标就是库存循环率及库存循环周期，将出库金额除以库存金额，所求得的数值为库存循环率，我们用次数表示。当这个循环率越高，库存减少，转换为现金的速度也就越快。
库存循环周期中的库存循环日，就是以365日除以库存循环率。这个日数是指从采购开始到销售出去为止所需要的天数，所以这个数字就表示库存。
总之，要控制库存，就以“几天份的库存”来掌握会更容易理解，也即用天数来表示现库存量。因此，用天数来表示量小及最大库存量，也就是以“一天平均出库量是几天份”的库存基准来设定。
二、计算最小库存量
设定最小库存量的方法有以下两种：
（1）在订货及交货间隔期内设定
（2）反映平均出库量的变动幅度
一般最小库存量的计算，首先是以订货及交货的间隔期为基准进行。订货及交货间隔期就是从下订单开始到交货为止所需要的天数。如果订货及交货间隔为七天，那么基本的最小库存量就是六天份。为求保险起见，在这里会少算一天，因此不要将最小库存量设定太大，在订货及交货间隔期间范围内设定是比较实际的方法。
最小库存量（基本天数）=订货及交货间隔期（天数）-1天
订货及交货间隔期会因为行业不同而有所差别，所以流通业的间隔期会比制造业来得短，一般都会与客户先行协议。
但是平均一天的出库量并没有固定数。在分布不规则的情形下，考虑变动的幅度来求出最小库存量是必要的。
最小库存量（天数）=最小库存量（基本天数）+（平均一天的最大出库量-平均一天的出库量/平均一天的出库量
依照这个方法，当一天份的最大库存量越大，也是就是最大库存量与一天平均出库量的相差值越大，就要多加一点最小库存量。
因此，就算有突如其来的大量订单，在一定程度上也能够应付，这就是最小库存量比较实际的确定方法。
三、计算最大库存量
最大库存量的计算公式为两倍平均库存量减去最小库存量，求得的数值与平均库存量及最小库存量关联。最小库存量以天数来计算的部分已经做过说明，这里要讲的是平均库存量的计算方法。
平均库存量分为期初以及期末平均、12个月份总和的平均等，所得出的数字也不同。总之，使用不同的平均库存量，管理的水平也会因而不同。
如果正确采用了库存管理软件，则可以帮助企业节省时间，提高产品跟踪的准确性，甚至改善财务状况。但是，有很多方法可能出错。如果企业选择一个难以使用的库存软件平台，为使其可用，可能花费大量的时间来培训员工以及纠正他们的错误。如果企业为一个不能满足其需求的平台付出太多的资源和人力，投资回报率(ROI)将会直线下降。
可定制性
一些库存管理平台为企业提供了自定义的机会。他们或者拥有内部开发人员可以用来构建自定义加载项和调整项的开源作品，或者可以灵活地为不同的客户提供不同的版本。而根据企业的业务性质，这可能是必要的。如果企业具有偏离规范的重大需求，则需要选择一个可提供自定义功能的平台。如果没有，那么采用开箱即用的解决方案可能会更有效。
分析和报告
库存报告是大多数库存管理策略的关键部分。一个良好的库存软件平台将使企业轻松分析其工作，并生成可供不同受众阅读的报告。从头开始创建新报告有多困难?这些报告是否提供直观的视觉效果?得出可行的结论容易吗?企业需要考虑这些问题。
用户界面和可用性
库存软件界面似乎是一个主观因素，但它会极大地影响企业的员工使用此平台的方式。企业首次开始使用库存软件平台时，要了解哪些功能最有用。如果企业需要使用该平台的一些培训和指导，要了解是否简单易懂。而企业采用的库存软件平台越直观，节省的时间就越多，其条目也将越清晰准确。
企业花费更多的时间评估业务的独特需求，进行更多的研究，最终将做出更好的决策。只要做出正确的选择，库存管理平台就能为企业节省大量时间和成本。（企业应用软件D1net）
安全库存是为了应对不确定性，应对意外而持有的库存，是介于周转库存和多余库存之间的一种库存。
安全库存的控制方法，就是在有效应对不确定性、满足一定的客户服务水平的基础上，降低安全库存从而降低总体库存的思路和方法。这里请注意，控制安全库存，不是单纯的降低安全库存，而是要在一定客户服务水平的基础之上。
本文，我先和大家说明控制安全库存的基本思路，然后再重点讲解三个控制安全库存的具体操作方法。
第三、减少能力不对称造成的不确定性。
能力不对称，指对接各方的水平不一样，自然，会造成各方理解不一，从而采取的措施南辕北辙，给供应链带来大的波动和不确定。解决能力不对称，最好的办法就是专业人才，专业操作，专业人做专业事。
安全库存是个技术话，需要专业的人才。安全库存的专业，既体现在安全库存的设定上，也体现在安全库存的审核上，同时，还体现在Review上，体现在各种跟踪与调整上。安全库存或者说库存控制的专业，体现在库存管理、物料管理的方方面面。（许栩）
库存的问题主要有两个：库存准确性及库存同步数量，库存不准确或同步不及时或同步策略有问题，将会导致库存积压或销售超卖，从而影响收益或成本，本期主要讲影响库存准确性的因素。
库存，是放在仓库/门店等某个物理空间的实体/虚拟商品的数量，由于是针对新零售行业，所以本文主要讲的是实物库存。
由于商品的存放、盘点、搬运等需要人来处理，所以人的因素将会影响库存的准确性，具体有如下几个方面：
如果仓库较小，业务量小，人员配置可能比较简单，库管、采购等即可满足需求，如果仓库较大，业务单量也较多，比如沃尔玛等，这样的规模，就应该配置齐全，比如采购、配送、库管、监管、盘点、拣货人员等等，如果配置不合理，导致仓库作业效率低下，无法满足线上订单的履约，降低客户体验。
人一旦多了，就需要给每个人设置明确而清晰的职责。对于一个仓库，应该设置一个主要负责的人，由此人进行全权决定某些事项，不能权力分散，否则相互之间扯皮，互相推诿是常见的事。
比如一个仓库设置了两个经理，但两个经理又分管不同的区域，但我们知道，一个仓库内作业经常要关联很多区域，如果这时候双方因利益关系僵持不下，将导致作业效率低下，所以必须设置一个主要的负责人，由此人进行全权负责。
对于库存相关人员的赏罚不明，相关人员对库存准确性认知不够，也会影响库存的准确性。比如采购无视仓库库存周转效率，门店销售情况，根据与供应商的关系，采购大批量货物防止仓库，将直接导致库存成本直线上线，所以对于库存准确性的相关人员必须进行严格的赏罚措施，明确成公司制度来管理。
如果整个公司都不把库存作为重点工作，而只是放在了销售毛利上，也不会让自己的整体收益下降，虽然开源了，但没有节流，所以公司应该将库存指标作为公司管理的目标，分配给不同的管理人员。
库存是系统进行同步的，如果操作人员对库存的操作不及时，也会导致库存不准确。比如拣货上架，实际已经将货物从托盘防止到货架上，但并未使用PDA等设备进行库位库存的更新，而是完成所有业务操作再进行更新，此时在系统中的库存就未体现出来，而如果恰巧此时有订单需求，将导致下单提示无货的异常。
仓库内的作业有时候是需要多人操作的，比如A拣货发现有异常商品，通知B来进行查看，而B对此的反应不及时或遗忘，则会导致A拣货任务的继续完成。
不同的货品（商品）具有不同的属性，不同属性之间可能相互影响，比如具有挥发性、刺激性气味的商品需要跟容易吸附气味的商品进行隔离开，属性相似的货品，需要进行分开存放，否则盘点、理货会增加难度和错误率较高。
属性相似的货品，在入库、上架、盘点、分拣、理货等环节均可能会发生弄错情况，比如商品A和商品B在形状、颜色、大小、规则等很相似，但实际是不同的商品，如果操作不得当，将导致库存不准。
某些标品，涉及到不同部件的组合，这时候需要将成品的各个部件归拢防止，或部件专门放置，否则容易出现发货缺部件的情况。
有些商品本身的规格就很小，比如回形针、口红等，这些商品在放置和盘点的时候一定要仔细，否则错盘、漏盘、少发货、多发货都将导致库存不准确。
场，也就是仓库，仓库的设计是否合理也影响到库存的准确性。
比如一个仓库分多个区、每个区放置不同供应商的不同品类的商品，不同区之间的通道设计如果不合理，在仓库内作业的时候，可能导致货物错放、货物错发等。
一个库位是放置一种商品，一个批次的商品，一个供应商的商品，还是可以混放，具体的混纺类型是什么，如果系统处理不得当，都将影响库存的准确性。（企荣之路）
社交电商大火今天，大众对于线上购物的接受程度逐渐增高，从一线城市覆盖到四五线城市。其中，创新商业模式，开拓新渠道的爱库存就是电商平台的代表，爱库存的出现是致力于为品牌商和店主带来全新的一站式网络库存供销体验。不销爆款销库存，爱库存为什么不走寻常路呢？
从事电商行业十多年，从整体环境来说，目前围绕社交电商的创业类型大致有三种：第一种是第三方开发服务商，帮助企业建造消费者电商平台；第二种是B2C平台型电商；第三种则是S2b2c模式，平台一边对接品牌方，另一边连接店主等资源，进行销售，代表企业有爱库存等。
爱库存通过S2b2c模式，上游打通品牌方的库存API，下游服务职业店主，借助社交电商的爆发力，进行销货。2017年平台上线第一个月销量就突破千万，单品牌销货量破万件，当月即获得钟鼎创投A轮融资1亿元人民币。目前仍在高速增长，预计今年销售额将有更大突破。
爱库存目前已和Nike、Disney、Lily、大嘴猴、森马、冯氏集团DX等品牌方达成合作。通过爱库存后台数据显示，真正的C端成交应该是三四五线乡镇农村居多，这样的地方的人群以25到30岁的女性为主。这也是当初爱库存想定位的人群，这部分人群与品牌方有高度重合的地方，同时他们对于店主依赖度也很高。
其实，我国库存市场非常大，从商品的生命周期看，要经历生产、加工、铺货等环节，等货品流通到库存阶段，这意味着已经进入市场。要想把滞销的货品卖出去，服务方需要具有交付能力、分解能力和长推能力，包括第三方物流也是属于供应链一环。随着爱库存服务的提升，提高了整个体系的效率。
目前来看，爱库存在做好优势合作品牌的同时，大力引进世界各地知名的箱包、服饰、美妆、母婴、生活居家等品类，加速爱库存全面性、多方位的市场布局。关于爱库存未来的发展，我们拭目以待。（互联网大事记）
