有一种说法“库存是魔鬼”，我们要尽可能地消灭库存，因为它占用了企业大量资金。同时，库存增多，企业的运营成本就会增加，风险也会加大，利润就会降低。
减少库存，防止形成不必要的库存浪费是一个可以被减轻但是不可能被完全消除的问题。库存不可能被完全消灭，只能控制在一个合理的水平上，来实现成本和客户满意度之间的平衡。我们不但不能消灭库存，而且还要依靠它们在日常经营中帮助企业提高营收或者降低成本。
库存周转率和现金周转速度关系到企业的资金利用效率、盈利能力，甚至关系到企业的生存。库存控制就是在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时，适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。
但是库存控制是企业普遍面临的难题，大家都在苦苦追寻解决之道。国内的很多企业重视两端，最终导致企业只开花不结果，销售额越来越大，而资金流却很难维持。而且降低库存不是一个快速见效的活动，而是一个长期活动，并且库存容易反复，需要持续的关注和管理。
供应链解决的一个根本的问题就是帮助企业转型，提高现金流。比如富士康、伟创力的利润也是很薄的，但是可以转起来，一样成为世界500强，所以重要的不在于利润率的问题，而是在于可不可以转。当周转率提升了以后，企业总资产就下降了，因为库存是所谓的流动资产，这样以来，成本得到了降低，利润就得到了提升。
供应链优化的目标主要是实现供应链运作成本的最小化，而为了获取最小化的成本，一个重要的方面就是供应链上的企业必须有效地管理其库存。计划和协调供应链中的库存就成了最小化库存成本的重要手段。
家乐福是雀巢的一个重要客户，家乐福对买卖方式具有充分的决定权，决定购买的产品种类及数量，而雀巢对家乐福设有专属的业务人员，并且在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI方式联机的推广计划，而雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。雀巢与家乐福双方都认识到VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略。这种运作模式的实施可大幅缩短供货商面对市场的响应时间，较早获得市场确实的销售情报；降低供货商与零售商用以适应市场变化的不必要库存，在引进与生产市场所需的商品、降低缺货率上取得理想的数量。
企业要有效地缓解供需矛盾，尽可能均匀地保持生产，甚至参与投机，都必须持有一定的库存。但是库存常常掩盖生产经营过程中不确定的需求与预测、随机的供应商、产品与服务质量问题以及生产能力不足等诸多问题，因此企业必须要尽力减少库存来暴露上述潜在问题，从而提高企业的经营管理水平和快速反应能力。
供应链中存在的不确定和由此造成的牛鞭效应，增加了供应链体系中的整体库存，给供应链中各节点企业带来了不必要的成本负担。但是谁在这个链条中承担的负担更重呢？谁在规则与管理链条中的各种存货呢？通过对供应链库存管理的几种模式分析，可以从中看出。
供应商管理库存（VMI）
供应商管理库存 (简称VMI)，有时也称为“供应商补充库存系统” ，是指供应商在用户允许的情况下，管理客户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。
在采用VMI情况下，虽然零售商的商品库存决策主导权由供应商把握，但是，在店铺的空间安排，商品货架布置等店铺空间管理决策方面仍然由零售商主导。
VMI是建立在零售商与供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，它突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，还能为用户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现双赢。
实施VMI应注意以下几个问题：
1、信任问题
这种合作需要一定的信任，否则就会失败。零售商要信任供应商，不要干预供应商对发货的监控，供应商也要多做工作， 使零售商相信他 们不仅能管好自己的库存，也能管好零售商的库存。只有相互信任，通过交流和合作才能解决存在的问题。
2、技术问题
只有采用先进的信息技术，才能保证数据传递的及时性和准确性， 而这些技术往往价格昂贵， 利用牛模杉术将销售点信息和配送信息分别传输给供应商和零售商， 利用条码技术和扫描技术来确保数据的准确性，并且库存与产品的控制和计划系统都必须是在线的，准确的。
3、存货所有权问题
确定由谁来进行补充库存的决策以前，零售商收到货物时， 所有权也同时转移了，变为寄售关系，供应商拥有库存直到货物被售出。同时， 由于供应商管理责任增大，成本增加了，双方要对条款进行洽谈，使零售商与供应商共享系统整体库存下降。
4、资金支付问题
过去，零售商通常在收到货物一至三个月以后才支付货款， 可能不得不在货物售出后就要支付货款，付款期限缩短了， 零售商要适应这种变化。
联合库存管理（JMI）
联合库存管理是介于供应商管理库存和客户管理之间的一种库存管理方式，顾名思义，就是由供应商与客户共同管理库存，进行库存决策。它结合了对产品制造更为熟悉的生产或供应商以及掌握消费市场信息，能对消费者消费习惯做出更快更准反映的零售商各组的优点，因此能更准确地对供应商和销售做出判断。
它与VMI不同，它强调双方同时参与，共同制定库存控制计划，使供需双方能相互协调，使库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带。
实施联合库存管理要做好以下几方面的工作：
1、要建立供需协调的管理机制
制造商要担负起责任，提供必要的资源与担保，使经销商相信承诺，协调其经销商的工作 (有时可能是相互竞争的经销商) ，本着互利互惠的原则，建立共同的合作目标和利益分配、激励机制，在各个经销商之间创造风险共担和资源共享的机会。
2、建立信息共享与沟通的系统
利用EDI和POS系统，条码和扫描技术以及Internet的优势， 在供需之间建立一个畅通的信息系统，使各经销商协调一致， 快速响应用户要求。
3、经销商之间要建立相互信任
有的经销商会怀疑参加这样一个系统是否值得，尤其是当他的库存比别人多的时候，同时， 参与进来的经销商要依靠其他经销商来帮助他 们提供良好的顾客服务，这时，制造商就要大力支持，要多做工作， 使经销商之间建立信任，使不同的经销商能够发挥不同领域的技能，实现联合库存管理的目标。
客户管理库存(CMI)
客户管理库存（简称CMI）是另外一种库存控制方式，配送系统中很多人认为，按照和消费市场的接近程度，零售商在配送系统中由于最接近消费者，在了解消费者的消费习惯方面最有发言权，因此应该是最核心的一环，库存自然应归零售商管理。
因此，客户管理库存就是由零售商管理，决定库存的数量和物流的配送。持这种观点的人认为， 配送系统中离消费市场越远的成员就越不能准确地预测消费者需求的变化。
利用第三方物流供应商来管理库存
第三方物流供应商可以为供应商和零售商双方提供高效率的库存管理服务来满足客户的需求，使得供应链上的供应方集中精力于自己的核心业务，而不必建造新的仓储设施或长期租货而花费过多资金，从而降低库存成本，提供超过雇主公司更加多样化的顾客服务，改善服务质量。
第三方物流战略，对制造商来说是利用外部资源，变物流的固定费用为变动费用，并可以得到物流专家的经验与物流技术的新成果，接受高质量的物流专业化服务，为用户提供更加满意的增值服务。第三方物流供应商起到了连接供应与用户之间桥梁纽带作用，使供需双方都消除了各自的库存，提高了供应链的竞争力。
实行第三方物流要建立在合同基础之上，它是一种长期的合作联盟，双方要记住，这是一个互利互惠，风险共担、回报共享的第三方联盟。
供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标，当系统没有协调时，供应链各成员自身优化而行动，结果只是局部最优， 这导致重复建立库存，无法达到供应链整体的最优。
为了实现全局最优，供应链成员应该认识到什么是对整个系统最 优，为协调供应链各成员的行为，必须获得信息，而获得信息最有效 的方式就是建立利益共享风险共担的战略联盟。这种双赢的伙伴关系，为供应链的库存管理提供了突破传统的管理方法。（中冷联盟官微）
