在我的职业生涯中，我遇到过许多供应链方面的挑战，但真正没有被充分讨论的是糟糕的库存控制。这应该是供应链管理的一个很明显的部分，但事实是，当产品没有销售，也不能送回制造商时，太多的公司完全不知道该如何处理它们。它们最终被束之高阁，成为供应链效率低下和糟糕计划妨碍盈利的一个例子。

大多数公司使用FIFO(先进先出)或LIFO(后进先出)系统进行库存管理。这两种工具都有各自的优点。不幸的是，有一种库存管理方法根本没有任何价值，而且正在盛行。它叫呆滞:先来，还在这里。

企业所有者没有清理旧库存，而是决定保留那些最终被损坏、丢失或蒙上灰尘的产品。然而，如果你看一下这些账簿，你会发现这些公司对那些过时的存货进行了原始的评估，这些存货的价值远远超出了这些公司的合理价值。

我遇到的一家公司有价值30万美元的库存，其中有10万美元报废。当我问老板为什么不卖掉这些过期的存货，把它们从账簿上注销，赚点钱时，他的回答显示了大多数老板对处理呆滞存货的三个担忧:

1、这家公司不会从这些过时的存货中得到多少利益。

2、出售它会减少公司的股东资本。

3、股东资本的减少可能会给银行带来问题。

我理解这些担忧，但它们是毫无根据的。夸大银行的业务价值远不如从过期存货中获取你所能得到的东西，并在此过程中清理你的设施和账簿是非常有效的。如果您有呆滞库存，这里有一些经过验证的方法来解决这个问题。

首先，把你那些过时的产品——一年都没动过的东西卖掉。试试库存过剩的买家或eBay。然后，继续前进，优先保持你的库存清洁。

其次，抵制购买大量产品的诱惑，因为这是一个更好的交易。如果你只需要500件东西，不要订1000件。当你没有卖出的500件商品被塞进某个货架时，无论你在最开始得到多少折扣，你都将失去这些优惠。

第三，与供应商讨论所需要的组件。如果在可预见的将来，您每周都要使用某个组件，请与供应商联系，询问他们是否会提供库存，并让您根据需要订购该组件。如果他们同意，你只是通过减少发票的金额来改善你的现金流。

最后，不要害怕向你的客户寻求帮助。我曾经在一家债台高筑的制造厂采用过这种方法。该公司为季节性市场生产产品，一年只发货4个月。这家公司用几家银行的贷款支付人工、管理费用和材料费用，然后在库存发货时付清货款。银行家们称这类贷款为“常青树”，因为它们从未真正得到偿还。

呆滞库存产生的原因是什么？

呆滞物料产生的原因很复杂，我们可以联想到家里长期搁置不用的物品，当初它是怎么产生的，是不是很多原因呢？

产生呆滞物料，总的可以分为外部和内部的原因：外部原因如客户更改或者取消订单、供应商送货的质量问题、客户退货。内部问题就是公司的内部的问题，主要是工程变更、过量采购、错误采购、实验生产或者材料剩余等。

呆滞物料产生的原因，是我们采取相应措施控制的依据。

一、工艺更改、设计变更产生的呆滞物料

物件的更新换代很快，因为工艺或者客户的需要，对公司的产品进行变更。变更前要确立公司库存和供应商库存情况，库存的物料应及时消化，或者拿出适当的解决方案，预防库存物料变为呆滞物料。

二、预测不准或者订单变更产生的呆滞物料

目前市场千变万化，自己的计划赶不上客户需求的变化。当客户改变或者取消订单，销售部门要在第一时间通知生产，采购，技术等相关部门。同时对在线及库存的物料进行统计，根据统计出来的物料成本，营销人员要第一时间和客户沟通，负责协调消化掉库存或者客户赔款。

三、客户退货产生的呆滞物料

客户退货的成品，营销公司应第一时间通知售后服务人员，售后负责办理退货的数量清点入库。只需返工、返修可以再次发货的，可以及时安排返工、返修。如客户不在订购此类产品了，技术开发部应在以后的产品开发中或者类似产品中对退回产品进行协调处理。

四、采购过量引起的呆滞物料

建议只能对常用件、易损件、通用件等物料设定安全库存，对于不常用的物料应不设或者少设库存。对于有安全库存的的物料，必须遵循先进先出的原则，避免产生过期产品。（广东省采购与供应链协会）

许多企业深知库存管理的重要性，因为库存管理关系到整个企业的兴衰昌盛。库存管理是物流过程中商品数量的管理，然而在库存管理中存在着一些问题，我们一起来看看如何解决这些问题。

库存管理存在的问题

01

信息传递效率低下

传统的库存管理，仓库之间都是单独管理的，容易忽略不确定因素对库存的影响，信息传递效率低下。很难做到实时库存数据共享。最终可能会导致库存积压，无用库存占用企业流动资金。

02

库存控制策略简单化

库存控制过于简单，物品的分类无法反映实际需求中的稳定性。

03

库存的浪费较大

库存过大容易造成多成损失，第一层损失，库存占用企业流动资金，增加资金成本和经营风险。第二层损失，从精益运作角度，过量库存引起巨大浪费。

主要表现为：

(1)库存持有成本的占有量大；

(2)订货或者生产准备成本；

(3)缺货成本的增加；

(4)在途库存成本的浪费。

04

账实不符

企业管理者常抱怨的问题，主要原因在于库存管理工作和其他工作没有配合的好，已销产品未及时与财务对接，造成订单漏记情况发生，这样账务自然不准确。

有些企业只顾眼前利益，而忽略了企业长远发展，账务处理不规范，实现销售不做销售收入，不按实际结转库存产成品，对收回货款不列账，形成资金体外循环，造成存货账面数大于实际库存数，账实不符。

库存管理问题存在的原因

1、没有一个科学的管理系统。

2、库存管理信息不流通。

3、不确定因素对库存的影响。

同时，销售预测不准确是影响库存居高不下的主要原因。

库存管理问题的解决措施

1

做到账实相符

账实相符是库存管理的核心要义，库存账务是否准确直接影响到决策的正确性。因此做到账实相符至关重要。

首先，要确立现场操作和数据处理一体化观念，改变传统上操作和数据分离的状况。

其次，要推动仓库管理信息化，细化管理颗粒度。将仓库的进、出作业细化成更加精细的收货、清点、上架、补货、提种、分播、扫描复核、集货等操作。

再次，实时盘点，循环盘点，差异盘点，及时发现账实差异并调账。

2

对不同的物资才去不同的库存控制

1、对耗用量稳定、订货批量相同的物品我们采用定量库存控制、控制库存物品的数量。

2、对稳定性消耗及非重要的独立物品我们采取定期库存控制。

3

库存物流管理信息分析

从各个角度对库存物料信息做分析，例如日常的物料进、出、存的业务数据分析，无物料占用资金分析，物料的来源和去向分析，物料的分类构成分析等，并可以分析各种库存管理指标，对企业库存与其他管理工作有监督和促进作用。

4

降低库存成本的途径

1、降低存货发生成本

(1)排除无用的库存；

(2)减少库存量；

(3)重新配置仓库时,有效、灵活地运用库存量。

2、降低产品包装成本

3、降低装卸成本

(1)使用托盘、集装箱等

(2)减少装卸次数

5

仓库管理作业应该注意的方面

将不同的商品分类、分区管理的原则来存放，并用货架放置。区位确定后应制作一张配置图，贴在仓库入口处，以便于存取。小量储存区应尽量固定位置，整箱储存区则可弹性运用，商品进出要注意先进行出的原则。（鼎捷软件）

库存的基础知识

1. 概念：狭义上指仓库实际存储的货物，为了满足未来需要而储备的资源，包括仓库里的、实体店的、在途的等。
2. 作用：库存管理能力代表供应链管理水平，维持供需平衡是追求的目标。负库存会增加商品的不明损耗、产生缺货、损失销售毛利；库存过少会损失营业额、损失毛利；库存过大会加大财务资金的压力、掩盖缺货 商品变质 变旧 过期风险、占用库存；
3. 库存的操作：增加、锁定、解锁、扣减、返还、异常处理
4. 几种库存类型

可销售库存：用户端线上的库存，对外售卖的库存

活动库存：促销活动中供活动使用的库存，可以共享、独占、预占

预售库存：是虚拟库存，独立于其他库存，可以根据订金数量提前备货

库存的扣减节点

1. 下单扣减库存

通用方案，优势：保证用户下单后一定可以买到货；劣势：库存紧张时，用户下单不付款会影响其他用户购买、可能会被大量占用库存导致其他人无法购买。应该限制订单锁定库存时间，超时取消。

1. 付款扣减库存

特殊方案，优势：库存不会被占用，真正想买的用户一定能买到；劣势：存在超卖风险，用户下单后无法发货；适用场景：活动抢购、库存紧张

库存的分层

1. 背景：多仓如何发货
2. 库存分层

销售层：面向用户的库存

调度层OMS：管理各渠道实际库存，连接销售层和仓库层

仓库层WMS：管控仓库内部库存，相对独立

1. 库存的变动：自下而上（实物入库），自上而下（用户下单）
2. 调度层：分为总库存、单仓、区域三个维度。总库存是所有SKU的总计、单仓某个仓库的详情、区域只发某个区域的仓库。账面库存、可用库存、在途库存、不可销售库存。账面库存：仓库中未出库的库存；可用库存：发货单推到仓库，仓库可供发货的库存；在途库存：下了采购单未入库的库存；不可销售库存：盘损的库存
3. 调度层的结构：可用库存、账面库存、在途库存、锁定库存

美容院要有长期经营思维，好不容易上的产品不能随便换，因为可能会砸了我们的口碑。顾客会觉得，你看你今天上这个，明天上那个，所以有时候一个产品进来以后，即便是他不好做，也不能轻易下架，大部分美容院都会选择硬着头皮去做，再美其名曰：挖掘，提炼等，反正总要找出这个产品卖点，坚持卖，因为不卖就亏钱喽，但到年底，该调整就要调整，要为来年的销售项目扫清障碍。

年末大促是一个最好的产品优化的时机，受产品保质期的影响，库存产品是不能久放的，即便是咱在公司账上还有余款，那也不能保证我们拿到的就是新货。总会有一部分保质期已经过去了，比如说货是半年前出厂的，有效期两年，就还剩一年半了，在咱这儿再压半年就还剩一年，越来越不好处了。所以库存产品不能久放，厂家同样有这种库存的问题。

所以，针对即将要下架的产品，更要严格提防保质期的问题，针对要下架产品，最好用的地方其实就是分客。通常咱们美容院把顾客分成ABC。

下架的产品是什么，就是我们经过一年的时间，或者半年几个月，总之是2021年进来的产品，卖了一段时间，发现不太好卖，或者优化起来很难，或者是不出效果等，这些我们就把它称之为是下架的产品即：库存产品。

敲重点-C客定义，ab客就不用说了，很清晰，C客较难定义，而C客也是需要优化的那部分客户。C客就是你卖过几件产品，或者开过一张普通卡，然后就没有下文了，这些就算C客。

C客不好定义是否有消费潜力，美容师也不够了解，就把她挂在档案上，名义上好像是有个顾客，实际上也没产生什么贡献。库存产品打包做卡是最适合给这些顾客了，一方面我们可以清理产品，另一方面我们可以试探C客的消费潜力，行，我们就留下，明年继续服务提升他的消费。不行，我们就在今年年底清掉了。当然，我们不能理解为库存产品就是垃圾产品，是把一些不好的东西卖给顾客。

相反，库存产品恰恰是我们最熟悉，最擅长的产品项目，用这个服务C客美容师能更充分的把握。

既然有下架的产品，它就会空出位置出来需要新的产品补充。那新品的品项梳理该怎么做呢，根据天时节奏的划分，美容院必须在本月开始筹划新品补充。（美克拉）

本文通过库存表数量、状态、位置的变化对日常库存管理进行了简单说明。库存管理是仓储管理的核心，通过了解库存表的基本结构， 库存表的变化，可以更好的了解仓储管理。

做了n年的wms系统， 终于想着总结一下， 思来想去点太多，无从下手， 先找一个话题试试，直接进入正题吧……

先看一张简单的库存表，假设某仓库有商品A、商品B、商品C 三种商品，各有若干件，放在不同的库位上，A、B为良品，C为残品，库存表如下：

库存表：

这张库存表包含了一些库存的基本信息，通过它可以掌握仓库内现有商品的剩余数量，商品放在了仓库的什么地方，商品是好的可以销售的还是坏的，以及商品的生产日期等，通常仓库对在库商品进行管理，管的就是商品的数量、状态、位置等这几个关键信息。

仓库里面的商品进进出出，或者商品的位置移来移去，还有商品过保质期等，仓库的库存表实际是动态变化的，我们知道在没有使用计算机的年代，进销存账都是手工记录的，面对实时变化的库位库存，手工记录显然不是很方便，数据共享也是个问题，传统一般是把每次进出的量记录下来。

如果想得到结余库存，需要通过前一天的库存加上当天入库的量，再减去当天出库的量才能算出，如果商品很多，人工帐是分散的，还需要汇总整理才能得到想要的结果。

通过计算机及专门的仓储系统，我们只需要记录好每一次的进出、移动等，计算机系统会帮我们自动计算商品的实时库存。如上面的库存表，其实就是一张实时库存表，它所表达的就是当前这一刻仓库的实际库存情况。

下面我们结合实际，看一下库存表数量、状态、位置等何时变化，以及如何变化。

数量变化

库存的数量何时变化呢，一般很容易想到，商品入库会增加库存数量，商品出库会减少库存数量，商品破损、丢失后，我们做盘点库存调整等，也会改变库存数量，下面我们来看一下这些变化。

入库增加数量： 商品从工厂生产好后拉到了仓库，收货员会进行清点，检查商品质量等，然后会把商品上架到某个库位上，这个时候会增加当前库位的库存。

如上，商品D入库后上架， 库存表中多了一条记录，库位为“B01”， 数量为“100”， 状态为“良品”， 生产日期为“2020-03-01”。

一般情况下， 如果原库位上有库存， 生产日期、库存状态与本次收货商品相同， 两批的货可以混放在一起，实物完全一致，不需要区分。这时候，我们的库存表通常是通过修改原库存记录数量来表示的，原来有50件， 新入库50件，当前库存就是100件。

通常，相同商品多次入库，如果库存状态和生产日期都相同，允许放在同一个库位上，否则不同状态、不同生产日期不允许混放，道理也很简单，同一商品生产日期不同。如果混放在一个货位上，如果想按生产日期先后顺序发货，发货时还得刻意找出生产日期靠前的先发，正残品也一样，通常是把残品挑出来单独存放，避免被发到消费者手中，造成客户投诉。

出库减少库存：商品出库会减少库存，如果库位上的商品全部出库，一般会把库位库存数量调整为0，如果是部分出库，会减去部分数量，订单出库还涉及到库存占用等，这个不在本次讨论。

综上：商品入库会增加库存， 可能是增加一条记录，也可能修改原记录的数量，这取决于实际情况，如果货位上空的，系统中没有该商品库存，放了新商品进去，系统一般是增加一条记录，反之，则修改对应数量， 出库则同入库相反。

状态变化

库存的状态什么时候变化呢？

我们知道，一般商品在入库的时候会做入库质检，将商品判定为“良品”或者“残品”，在上面库存表中，我们通过“状态”列可以了解当前库存的情况。

除了入库初始化库存的时候标记状态，日常的库存管理中也可能去修改调整库存的状态，场景会很多，比如包装破损、变质、变形等，一般会根据实际情况，会修改对应库存记录的状态。

一般仓库发现商品有问题，会把问题商品拿出来放在专门的地方。如上：发现商品C有一件破损， 库管员将这1件商品从C01货位移到了D01货位上，C01货位原来有5件商品，拿走1件，变成4件， 同时，库存表中增加了1条新记录， 数量是“1”，库位是“D01”， 状态是“残品”。

上面例子中， 我们将1件商品标记为残品， 并将它移到其他货位上，我们知道，仓库管理中为了避免出错，会把不同状态商品分开存放，拿出1件到新货位，原货位数量减1，新货位数量加1，总数量不变，状态从“正品”变成“残品”，库存状态的变化是伴随数量变化一起变化的 。

位置变化

商品存放在仓库里面， 一般是通过“库位”来定位商品的位置，大一点的仓库一般会分为好几个区域：卸货区、整箱存储区、散件拣选区等，区域下面再设置货位，通过通道、货架组、层等来定位商品的具体位置，例如：货位编号“A01-01-06”可能代表是在A区01通道的第1层第6个位置，入库后商品放到具体货位，有订单需要出库时，再从相应的货位找到商品，打包出库。

一个大型的仓库，存放成千上万种商品， 分别放在不同的存储库位，信息之多，靠人脑无法记住，借助计算机记住这些位置，并实时告诉操作员，什么订单该在什么位置拿货，库存位置管理也是库存管理的一个重要维度。

涉及位置变化的场景有哪些呢？

除了商品入库上架到某个库位， 通常库管员定期还会做库位调整，例如：将出库量大的商品集中在一起；将残次品移到专门的地方；将上层货架的商品移动到下层货架等，这些都是库存位置的管理， 对应的， 库存表中库位及数量会发生变化 。

通常仓库内调整商品库位是借助PDA完成的，例如： 商品A从原货位移到新货位，只需要扫描原货位，并扫描商品，再扫描新货位即可完成，通过此操作，告诉计算机你要移动什么位置的什么商品到什么位置，系统自动完成库存表的操作。

如上，原来A01有商品20件，从A01货位移动了2件商品到A05货位，A01上面数量变成18件，另外2件在A05上

以上，通过库存表数量、状态、位置的变化对日常库存管理进行了简单说明，库存管理是仓储管理的核心，通过了解库存表的基本结构， 库存表的变化，可以更好的了解仓储管理。

仓储管理的很多工作都是围绕库存进行的，这个我们在后续的话题里讨论， 希望本次内容对你有所帮助 ， 谢谢！（嘉叶）

     作为库存计划人员，不管你的库存周转多快，总有人挑战你，说你的库存不合理。不合理，其实是太高的代名词。不过想想看，每一分钱的库存都不是凭空而来，都是为了特定的业务需求而设的，哪能不合理吗？毕竟，没有一个人说，公司的钱太多，那就多建些库存，把钱浪费掉，我们好到别的公司去上班啊。

要知道，库存是结果，是公司综合能力的体现。任何时候，结果都是合理的——你得到的都是你应得的。如果是不合理，那是因为作为一个企业，我们的能力有短板，过程没做好。比如计划员是高中生，Excel都不会用，当然做不好库存计划；销售只考核销售额和毛利，而不考核呆滞库存的成本，结果自然是库存太高。这都是能力问题，能力不合理，结果自然不会合理。要改变结果，前提是改变能力，比如招大学毕业生来做计划，给销售更加平衡的绩效考核等。

当然，你拿这说辞给老总听，八成会被敲得满头是包。老总还是会挑战你，让你在沙子上划道线：究竟多少库存才算合理？那我们就试着来划道线。

你可以按照周转库存、安全库存来粗略估计理论上的“合理库存”。比如原材料有3周左右的安全库存，生产线需要2周来加工，成品一般放置4周的库存，那至少就得有3+2+4=9周的库存。当然，你知道这是理想状况。很多因素，比如库存不齐套，会造成库存偏高。那好，再加个2周。这就是说，总体上有11周库存看上去就比较“合理”。

不过这还没谈到那些多余库存——是个企业，都有一堆又一堆的多余库存，它们来自以前的种种决策，客观存在但谁也拿它做不了什么：能返工的早返工了，能退给供应商的早退了，能折价处理的也折价处理了，剩下的是些典型的“鸡肋”，食之无味但弃之可惜——扔掉，又怕以后有需求；留着呢，三年五年都没用，以后用掉的概率有多高？但你能说这些库存不合理吗？不合理，你又能拿它怎么办呢？

所以，讨论库存多少合理是个伪命题，至少走不到哪里去。或者说，从绝对数量上讨论库存合理与否没多大意义。但是，从相对数量出发，讨论库存的增量却有很大价值，即截取某个时间点的库存作为基数，然后根据业务量的变化，判断库存量的变化是否合理。

我们知道，要做生意，就得有库存。生意量增加，库存也会增加，但增速应该低于业务增速。比如业务增长了20%，库存增量要低于20%，否则规模效益到哪里去了？而库存的边际周转率呢，就是对业务的单位新增量，新增库存要达到的周转率，这是考核库存控制的一个更有效指标。

库存的边际周转率是如何计算的呢？假定是个两阶段的库存体系：总库和子库。总库一般会放4周的库存，子库放3周，加起来就是7周的库存，库存周转是7.4次（52周除以7周）。因为规模效益，针对新增业务，假定总库会增加3周的库存，子库增加2周的库存，加起来就是5周，也意味着库存的边际周转率是10.4次（52周除以5周）。这意味着如果过去一年的业务增长了，增量部分的产品成本是3个亿，你的库存增量不得超过2885万（3亿除以10.4）。

有人或许会问，为什么对于新增业务，库存的边际增值会递减？这就得回到库存的构成：周转库存和安全库存。周转库存与业务量成正比，即周转周期乘以平均需求。看得出，周转库存是没有边际效益递减或递增的，而安全库存有——当业务越多时，相对的变动也就越小，需要的安全库存也就越少。这就是规模效益，必须在供应链计划和运营的结果上体现出来。

当然，这里两个基本的前提：新增业务是原有产品的销量净增，而且供应网络也维持不变。在现实中，这两个假定往往难以实现。比如有的企业是通过导入更多的新产品或者新型号，增加了产品的复杂度。而这些新增的产品或型号呢，往往是针对一些差异化的需求，规模效益更低。另外，企业为增加销量，往往进入一些“边角料”地区，全国化或者全球化。伴随而来的是供应网络的复杂化，比如增加更多的仓储和配送中心，增加了更多的库存点。与新产品、新型号类似，这些库存点也经常导致规模效益递减，伴随而来的就是库存的边际回报更低。

在过去几十年里，产品的大规模定制越演愈烈，业务的全球化也与日俱增。而代价呢，不管你信不信，就是库存的效率一直呈下降趋势，库存的周转率每况愈下。这是个全球现象，跟很多人想象正好相反。不过也不要悲观。至少，老板质询库存高时，你多了一个解释。

摘自《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》，刘宝红、赵玲著。（刘宝红）

品分析：主要是分析库存与销售

例如：库销比、畅滞平销、售罄率、周转率、中标率、断码率、毛利率、折扣率

从如何控制好库存来看

1、库存的问题形式

（1）过剩库存，订货过量导致商品卖不出去；

（2）欠货库存，订货订少了，出现商品供应不足的现象；

（3）呆滞库存，由于款式、颜色、价格带等某一问题周转速度比较慢。

2、控制库存的方法

 （1）从源头抓起，制定有效的采买计划

事先分析规划诸多要素，比如采买数量测算、投放计划分解、商品结构调整、商品属性分析、地域季节分割、陈列要素分析。采买计划要完成这6大要素的分析，才能形成有效性和完整性。因此，采买计划必须要建立在强大的数据分析基础之上。

采买计划的数据来源又分为两大类：内部数据信息和外部数据信息。

内部数据信息分为：商品进、销、存的基础信息。可以通过销售数据分析顾客的偏好，也可以站在单个店铺的角度或者某个城市甚至某个地域的角度分析真实的市场需求。商品问题的发现就在于对商品进、销、存的数据分析，因此买手对于内部数据信息的分析是采买计划制订最有效的依据。

外部数据包括：流行趋势信息、竞争品牌信息和街头流行信息。流行趋势信息是来自于权威机构、流行色协会、时尚协会、专业媒体、杂志等发布的流行资讯；竞争品牌信息是来源于市场的竞争对手的信息；街头信息则是经营品牌的目标消费群体在大街上的着装信息。

（2）在销售过程中管控库存

A、配货管理

货品到达前，先要正确判断市场，清楚地了解每个店中店所在商场的属性：属于形象店、半商业半旅游店、半商业半住宅店，住宅区店还是特卖场。

    货品到达后，不能把货品平均分摊到每家店，要根据商场定位和货品属性，把合适的货品放到适合的店。确保总出样量，根据每个店面的面积和陈列的层面，计算店面的SKU，确保出样量，使每个店的商品陈列都很丰满。配货时要把握上市时机，不能一次把所有的货都配到店里，要分波段上柜，尤其是畅销货品要留一部分在仓库，店里一旦断货从仓库发货比较及时。制定精细化的商品配货数据分析报表，有利于更好地了解产品的销售情况，为下一步追单做好准备。

B、调补货管理

看准销售趋势，快速反应，第一时间发现畅销品，及时下单。加快补货频率，保证货品充足；定期调拨归并，保证畅销款及断码货品尺码齐全。可以根据销售排行榜和试鞋率，预估出畅销货品，进行追单。由于商品存在季节和地域差异性，不同的终端店铺，即使投入相同的商品，但经过销售之后，也会出现不同的库存结果。这样就需要进行调拨，调拨主要遵循就近原则、横向调拨、同款销售不好的店铺向销售好的店铺调拨以及平衡调拨原则。也就是同一款货品，哪个店卖得好往哪个店集中，同时往调出的店补足款式，尽量进出货总量保持平衡，以确保各店的安全库存量。

C、清货管理

针对整体断码没有库存可补的货品可考虑以一口价的形式直接在当店销售完毕减少库存sku，或调拨至特卖场。

归根结底就是控制好库存与销售的比例。（服饰商品运营学堂）

      库存计划就如赌博，在已知的信息基础上，结合对未知的判断，要么赌中，要么赌不中。或者说，企业做生意就如赌博，要么赌中，要么赌不中。而职业经理人的任务呢，就是争取提高赌中的概率，以最小的总成本做成最多的业务。

      赌博有两种赌法：赌徒和赌场。赌徒是典型的“从判断开始，由判断结束”，说白了就是拍脑袋；赌场呢则是典型的数据驱动，利用数理统计工具来提高自己的赢面。在一个具体的赌博上，赌场可能输给赌徒；但在整体上，赌场的赢面要比赌徒高。这就是为什么赌场大都在盈利，而赌徒大都在亏本。企业就是开赌场的，但问题是，我们往往以赌徒的方式赌博，包括库存计划。

      每一个库存水位的设置都是赌博。库存水位越高，客户要货时有货的概率就越高，但库存成本也越高。我们得时刻权衡收益与成本，即满足需求的概率和成为呆滞库存的概率。这本身就是数理统计。或许有人说，一个产品的概率统计比较困难。没错，在单个具体的产品上，赌徒式的判断可能比数理统计更准确；但一个公司，比如零售、电商和工业用品公司，动辄就有几千几万个产品，这么大的样本，没有什么比概率统计更能统筹思考、全局优化了。毕竟，这么多的产品，没有人的脑袋能算得过计算机。

      一谈到数理统计，有些人的第一念头就是那得有一定的量才行。比如有一位MRO电商的CEO说，他们的大部分产品需求很小，一年就卖那么三几次，根本没有规律可循。他说的“规律”，其实指的是正态分布下的规律。是的，那么少的数据点，当然没法满足正态分布的要求。但他不知道，对这种情况，却有更好的梳理统计模型来模拟，比如泊松分布。比如你有10000个产品，大多数的需求量很低。针对每个产品，你可以用泊松分布来模拟需求，根据需求预测设定库存水位，对应的就得到这个产品的有货率；所有的产品加在一起，就得到整体有货率和库存投资；然后调整来尽量提高整体有货率，但降低总的库存投资：便宜的多备些，有货率更高；昂贵的少备些，有货率相对低一些。

      在库存计划上，出于保守心态，赌徒式的做法一般会面面俱到，不管贵贱，每个产品都备1个，至少也封住销售、客服、工程师们的口啊：看，我备了库存的。潜台词呢，如果库存还不够，那只能怪你命苦了。经验判断适合于阶梯性改变，对渐进式改变则不是最佳。从0到1（备1个库存）容易，凭经验即可。但从1到2、从2到3就远没有那么简单了。离开数据分析，渐进式的库存增加、减少就很难做精。

      赌徒着眼点是战斗，聚焦局部优化，在一个个具体的产品上死磕，“广种薄收”，每个都设一点库存，结果是总体库存高，但综合有货率低；而赌场则着眼战役，聚焦全局优化，在数据分析和数理统计的支持下，虽然在具体的产品上可能输掉，但在众多产品中能优化有货率和总库存。用赌场思维代替赌徒思维，对于多品种、小批量的“长尾”产品尤其重要。（刘宝红）

供应链上的各种问题，都会或多或少在库存上体现出来。比如信息沟通不充分，需求的不确定性增加，导致安全库存上升；执行能力差，供应的不确定性增加，也导致安全库存上升；设计变更多，设计变更管理粗放，设计造成的过期库存多；质量差，次品多，劣质库存就多，而且得多备库存来应对质量问题；质量差，回款周期就长，应收账款就多——应收账款和应付账款也是库存，不过是以另一种方式出现；生产周期长，周转库存自然就高；运输慢，在途库存就高；预测、计划不到位，要么造成短缺，要么造成过剩，都是库存问题。

可以说，库存是供应链上各种问题的焦点。运营越好，库存越低，库存周转率越高；反之反是。在供应链的诸多运营指标中，很难找得出一个比库存周转率更好的指标，来反映整个供应链的运作水平。在同一行业，库存周转率高的公司，鲜有例外，都比库存周转率低的公司运作良好。同一公司，库存周转率逐年下降的时候，往往也是公司走下坡路的时候。所以，聚焦库存，解决了库存问题，也是解决了供应链运营的诸多问题。

同样，公司、行业出问题的时候，很多都表现在库存上。比如这几年服装行业困难重重，从渠道到品牌商到供应商，库存积压严重。有文章说，三年不生产，衣服都卖不完——这有点言过其实，但也看得出服装供应链的库存问题之严重。电商之死，死于库存，也是同样的问题。类似的问题在很多行业都出现过，比如上世纪90年代的彩电行业，长虹最后不得不注销几十亿人民币的库存。

这些年，我发现一个有趣的现象：一个行业解决库存问题的过程，也是这个行业从大乱到大治的过程；库存管理越成熟，行业的供应链管理也越成熟。库存管理在哪些行业最成熟？合同制造业应该算一个——行业竞争激烈，库存稍有不慎，这半年就算白做了。“生于忧患，死于安乐”，这也迫使合同制造业提高供应链管理，更好地应对库存问题。

库存啥时候都存在，但老总们平常不注意。有时候明知道库存高、呆滞库存一大堆，也当作“必要之恶”：做生意嘛，哪能没库存！老总们啥时候开始注意库存？往往是现金流紧张，或者生意做了挺多，但赚的钱都进了库存的时候。老总们清楚，库存是各种问题的焦点，需要各个职能都努力才能降下来。于是就全民动员，开展降库存运动：销售拼命把货往渠道压、采购勒令供应商近期少发货、生产线上也在勒紧腰带，把那些过程库存消化掉。

但是，运动一过，库存一点点又上来了：销售渠道库存积压，就不再进新货，公司的成品库存就上升；生产线要正常运作，整条线上的过程库存总得加满；供应商帮你压着那么多的货，等了那么久，好不容易熬到运动结束了，当然会想方设法送过来，好早拿到货款。

库存反弹，就如减肥失败：忍饥挨饿，好不容易减掉几斤，不过如果生活习惯不变，一旦转入正常生活，减掉的不但又增加上了，而且增加更多，因为原有平衡被破坏后，系统会过度反应。这就如吸毒一样，戒毒失败，下次会吸得更厉害。

于是老总们就开始下一轮的降库存运动。结果你知道的：库存取决于企业和供应链的整体运营水平，是结果，而不是根源；不触及根源，任何暂时的库存降低，在系统和流程的力量下，都会反弹。库存就如《唐吉珂德》里的大风车，不管一个人的地位多高、力量多大，最终都无不败下阵来。于是，库存问题就成了打不死的妖怪。

有些老总迷信自己的领导能力，在市场开拓上无往不胜，但在解决库存问题上却屡战屡败，就是因为没有找到根源，系统地解决问题。那么，库存的根源在哪里呢？

库存有三大类，其根源也不尽相同：（1）维持正常运转的库存叫周转库存，比如从供应商到公司的生产线到销售渠道，总得维持一定的库存量，以维持正常运营。这类库存的根源是周转周期。比如生产周期是4个星期，那就意味着有4个星期的过程库存；运输过程是2周，那注定就有两周的在途库存。在公司的ERP系统里，这类库存由订单或预测来驱动，是与需求匹配的——需求是订单或预测。（2）应对不确定因素的库存叫安全库存，比如需求波动、补货延误、质量问题等。这类库存的根源是不确定因素。安全库存是供应链对不确定因素的自然应对，在系统里是没有需求的，由库存计划水位来驱动。（3）既不是支持正常运转，又不是应对不确定因素的库存叫多余库存，比如订单取消、设计变更、预测失败等造成的呆滞库存，批量采购、批量生产、策略采购等造成的多余库存（策略采购是基于某种策略，比如预计材料会涨价而做的采购）。多余库存的根源是人的行为。比如无序导入设计变更、大批量采购以获取价格优惠等。在ERP系统里，这些库存既没有需求（例如订单、预测），也没有计划水位，是多余的。

      在运营亚马逊过程中，不少卖家可能在每一季度都会留下一部分积压库存，或者说出现产品滞销的情况。而如何处理积压库存成为卖家面临的难题。

在清库存前，大家首先要明白做亚马逊贯穿其中的道理，我们始终围绕的是产品的流量和转化率进行运营，所以，不管你是开发新品，还是清理旧库存，都不能忽视流量的重要性，有流量才能带动转化并产生订单。一般来说，listing的权重和排名低，会导致流量差，出现产品滞销的情况，所以卖家这个时候只能想办法进行清理滞销的库存。其他的不多说，今天这里给大家总结一些清库存的方法。

方法一

优化listing，降价销售

优化listing主要从关键词、产品标题、产品图片、产品描述、产品价格等方面入手，并且配合相应的降价策略。建议卖家先不过多的考虑利润，可以从成本价格开始尝试，接着70%-80%的成本价，尽可能的将损失降至最低。

需要注意的是：对于滞销的listing，没有有效的review，卖家就必须积累更多的review。建议卖家可以找一个同品类销量不错的变体，在父体下面增加一个要清库存的子变体，这个新建的listing产品参数需要跟滞销产品一致，价格降到成本就好。

方法二

站内促销

1、捆绑销售

卖家可以将热销的产品和库存积压的产品捆绑进行销售。比如：卖家可以搞一个买一送一的活动：买够A（热销）产品满多少送B（积压）产品，这样做，在一定程度，可以提高A产品的销量，同时能够送出部分B产品，以达到清仓的目的。

需要注意的是：送的产品要和真正卖的产品是相关类型的，不能随意搭配。

2、参加站内LD（秒杀活动）

一般来说，库存积压比较多，符合资格的，都可以报名参加LD，卖家在参加之前，要计算好成本。

对于库存积压较多且货值较高的产品，在其销量很少的情况下，建议先将仓储费高的产品转移至海外仓，剩余部分就正常缴费。

需要注意的是：虽然海外仓的仓储费价格相对较为便宜，但不建议把所有库存全部转到海外仓，因为卖家还需要给亚马逊支付移除费用，所以卖家需要根据产品的销量、货值及仓储费高低考虑是否应该转到海外仓。

另外，可能还有卖家会选择直接销毁卖不出去积压库存。虽然这样操作不需要库存费用，但直接销毁也是需要人力、物力及资源的，而且货物本身的损失也非常大。所以不建议卖家使用直接销毁积压库存的方式。

作为亚马逊卖家，库存的管理是非常重要的。做好库存管理有助于提高卖家的发货效率，同时还能节约时间成本，从而更好的提升客户体验。

以上方法仅供卖家参考，如果你有其他好的方法也欢迎留言讨论。（卖家之家）