壹库清

广州是越来越热了，T恤还是前年和去年的，今年都没来的急买。今天好几个群都在说今年的天气，预测都会是极热，然后童装店应该开始备夏季货，热天热卖的无非就T恤，群子，小短裤等了，小编觉得今年还是棉麻，大胆的屯一些。

前几天和安徽的客户聊天，他说做童装，我是很疯狂的，赚到的钱全部用来囤货了，每次刚转化的钱就不全部投入到下一个目标上了，手上真的没有多少钱，就是看到仓库的货越来多，说完还给我哈哈大笑了一下。

广州有很多很多的童装厂，档口，商场，童装店等等渠道，每天都会有大量的库存出来，我们在收购库存尾货的同时，也听到了很多童装店老板抱怨，如果我们不在广州，在周边的城市，甚至三四线城市开外，根本没有库存尾货商来收购你来不及消化的货物，那该怎么办？

童装店是一个产品更新较快的地方，款式的更替自然是不变的规律，去年流行的爆款,今年就可能成了滞销货，物极必反，每一年的爆款都可能成为第二年的滞销款，为什么？因为太多的人知道了是去年的款，所以再好的衣服，都会成为挤压货，库存这个东西就是在所难免的，对于整个童装行业来说,过量库存已经成为严重影响行业发展的大问题。那么，童装店该如何消化不断增加的库存？除了小编前面文章提到过的减价抛售甩卖，还有没有别的行之有效的方法？今天小编跟大家简单的说说：

一：及时与批发商联系换货。在进货时，她坚持少量多款，并且给店里的导购定下规矩，只要新进的款式在3天内没有人询问，或者在5天内没有售出，便迅速返回批发商那里调换其他颜色或款式。目前童装批发市场的竞争非常激烈，批发商为了尽量多卖货，一般都允许调换同款的其他颜色或款式。当然，这样做也有一个缺点，就是要时常看批发商的脸色，而且调货不能太过频繁。当然大家要权衡好物流的费用是不是划算，你如果在偏远的地区来回运费比衣服都贵了。

二：大甩货了，进价一百，八十的冬装，六十，不赚钱都往外卖，宁可亏钱、不可压货，这是童装淡季的一个销售原则。一般的店铺运转资金主要是每月卖出去的钱，如果货被压住了，最多两个月就支撑不住了。甩货主要是为了保租金，挺过两三个月，坚持到旺季。有的童装店为防止压货，还不到换季的时候就不再进当季货品了，精明的会在此时把童装店偷偷“变脸”，投向那些旺季产品。

当现有的销售渠道不够用，无法消化库存的时候，可以考虑针对目标消费群体，开辟其他形式的销售渠道。现在还出现了一些专业收购库存产品的公司，设置专业的卖场进行库存品销售，经营者也可以考虑与这些公司合作。每年小编也跟很多国内一二线的童装厂家合作，或者我开价清理他们的货，或者他们铺货给我卖，因为我不用压什么成本，也是像我这样的档口老板比较乐意合作的，当然原则还是价廉物美。

现在越来越多的人对库存尾货这一行很干兴趣，全国各地也不少小编的客户，他们就是跟着我们做货，我们做棉衣他们也做棉衣，做大衣就做大衣，有的开店有的摆摊，甩货赶集，做商场的都有，赚钱赔钱的也都有，有人问小编，这行有前途吗？我觉得如果我都愿意待在这行里，这个行业肯定是有油水的，很多人做不好的原因很简单，量太少，你要进100件衣服，每个月赚一万两万的希望不大，能赚钱一两万的，每次拿货的金额绝对超过他赚钱的金额，小打小闹的，永远混个温饱，至于连100-200件衣服，都愁卖出去的，做大的希望更是渺茫，我觉得我们能把同样价位和质量的衣服零售出去，量还挺大，你卖不出去，肯定是你做的还不够。很多时候，你要想办法把货卖出去，才是清库存最好的办法。做童装“库存代理”的利润很高，是一个有潜力的投资方向，“库存代理”做得好，有时候利润比正规经营门店还高。

生意好的童装店是相同的，生意不好的童装店各有各的不同。希望每一个童装的朋友都能坚持本心，在生活的道路上越走越好。（13亿童小孩的梦）

在家具制造行业中，传统的大规模生产模式已经不符合当下市场的需求，逐渐孕育出了一大批定制家具企业。

但是，定制需求不仅增加了家具企业的生产管理难度，还对企业的库存策略提出了严峻的考验。

因此，如何在满足客户个性化需求的同时，将库存控制在合理的水平，是定制家具企业面临的一个现实问题。

库存管理的三大“问题”

一、原材料库存问题

解决方案：原材料库存优化

（1）要求企业的销售人员要学会说“NO”，不是所有的订单都要接的，而是根据企业的实际情况、库存情况，因地制宜地满足顾客个性化的需求。

（2）运用分类法，对原材料库存进行分类控制。

（3）采用自动仓储系统

二、制品库存的问题

靠设计师“人工”的设计方式，必然导致标准化和模块化程度过低，同时也随着产品族的逐年增加。

由于新产品族对原有标准模块的利用率低，必然导致新通用模块的快速增长，当然也会带来家具专业接口或专业连接件的种类增长。

显然，这种通用模块种类的增长，也就必然导致在制品库存的剧增。

解决方案：制品库存优化

1.对现有的产品族所处的生命周期进行评估，通过市场调研和历史销售统计数据的分析结果，逐步淘汰已处于产品衰退期的产品族。

2.对长期处于产品导入期的产品族进行分析，若已不符合市场需求，尽早淘汰。

3.对现有产品族之间的可替代程度进行分析，把它们之间可替代性强的产品族进行技术改进或合并。

4.对新开发的产品族，充分利用已有产品族的模块或通用零部件，尽量降低新产品族所带来新模块或定制零部件的数量。

三、成品库存的问题

如果某些客户在定制家具生产完毕后，取消订单或长时间不提货，企业很难通过将其转卖或改造等方式来减少损失。这必然会造成家具制造企业成品库存的积压。

解决方案：产成品库存优化

（1）对于涉及多产品线的大订单，要求销售部门在接收订单时尽量说服客户接受分批交货，以便将先完工的产品线成品及时交付客户。

对于客户不接受分批交付的订单，要加强产品线生产进度的统一调度。

（2）对因客户、货运公司、供应商等外部因素造成的成品滞留仓库的情况，由相关对口部门(销售部、物流部和采购部)负责牵头协调，并纳入对应部门人员的绩效考核指标。

对上述外部因素造成的成品长期积压的，通过将库存管理成本转由责任方承担，或取消与其后期的合作等方式，督促及时出货。

（2）随着Web技术的发展，企业将成熟的家具产品设计方案(包括二维效果图和产品结构图、三维虚拟场景图以及产品材质等描述信息)存储于数据库，供客户通过在线浏览获得启示。

再通过对家具产品功能模块的选择和实时在线模拟渲染，最终确定其想要的定制家具。

企业在后台获取客户定制家具需求后，进行订单分解。通用部件的物料需求计划由系统自动生成，定制部件的物料需求计划由设计师确定，两方面汇总之后再安排详细的生产采购计划。

家具库存的完善与齐整，实现系统化、信息化管理可以实现企业的现代化生产与管理。（鲁班园）

在淘宝中有那么一类店铺，要么是因为卖家自己的原因，店铺长期无人打理，导致店铺各项数据严重下滑；要么因为卖家操作方法不得当，导致店铺长期处于半死不活的状态，这些店铺有一个共同的特征就是没流量、没订单，我们称之为“死店”。然而这些店铺虽说“鸡肋”，“食之无味弃之可惜”毕竟还有店铺基础、老客户摆在那里；有时甚至连“鸡肋”都不如，而是根本不知道怎么下手。今天小编就来教大家几招，看如何将一个死店盘活。

一、要突破，先全面整理店内商品
既然是死店了，自然是没有什么流量可言，因此你也不用担心会因为修改标题、主图、详情页等带来的降权问题。想要让店铺“复活”，首先就是要对店铺中的商品进行重新整理，这一步要果断，千万别心疼。
如何整理？可以从这三方面入手：
1.被市场淘汰或者无库存的宝贝被市场所淘汰的产品，说明市场已经不再需要了，如果你一味的将其保留在店铺中，只会白白占据店铺位置，也会徒增库存；古话说的好，巧妇难为无米之炊，对于没有库存或者已经不再生产的产品，这样的产品即使消费者来购买，我们也无法给到他们产品，因此不管原来的基础如何，也不管有没有销量和评价，要果断删除链接，包括图片空间中的图片都要删除，因为他们除了会占用淘宝服务器资源，已经没有任何存在的意义。
2.滞销宝贝
这类宝贝的特点是本身很少甚至没有评价和销量的积累，但还是有市场需求，并且你也有存货或者货源保证；既然产品自身没什么问题，那可能是你在运营或者优化时出现问题，导致产品起不来，没有什么销量和评价的积累。对于这样的产品，普通的优化似乎也起不了作用，我们将宝贝链接（包括图片空间中的图片）全部删除，重新写标题，做主图和详情页，重新安排上架。
对于重新安排上架的宝贝，有一点是需要注意：要根据宝贝卖点来找出其核心属性。比如同样都是卖衣服的，你是准备突出这件衣服款式修身显瘦还是布料舒适；同样的都是卖玩具的，你是准备突出玩具造型新颖还是玩具功能，有了这些卖点，接下来就是要围绕这个核心卖点来写标题，制作主图和详情页。
举个例子，假如你要卖一款床品四件套，这款产品主打纯棉的，适合学生宿舍的，同时你在观察分析数据后发现“学生四件套 纯棉”这个词不错，那么在写标题时就要围绕“学生四件套 纯棉”进行展开，选择与这个词相关的长尾词。同时在设计主图和详情页时，卖点提炼也很重要。 同一类目的产品间会有很多相似之处，我们要找出咱们产品与其他产品不同的地方，结合用户评价和买家咨询情况，从多角度深度挖掘客户的需求，焕发出买家的购买欲望。

（图片来源淘宝网）

3.本身有销量和评价基础的宝贝
这种一般有两种情况，一种是可能出现一个强有力的竞争对手，另外一种是因为你操作方法不得当，导致数据下滑，使得店铺长期处于半死不活的状态。而这这种宝贝原先有一定的基础，可能曾经是爆款，此时为了留下评价和销量纪录（毕竟这个对你的转化是有帮助的），我们可以对宝贝进行重新编辑。

二、让店铺活跃起来
想要让我们的店铺气氛活跃起来，最重要的一项工作就是引流。当我们整理完店铺里面的产品后，对于还有潜力的产品进行重新优化或上架，重新梳理卖点，一个很重要的目的就是为了能获取一定程度的新品搜索加权，让店铺有数据基础。但仅仅有这个是不够的，为了能让我们的店铺尽快活跃起来，就还需要再加上一针强心剂，也就是通过各种渠道，将各种流量尽可能的引入。
1.利用付费流量精准引流
很多卖家会认为直通车等付费流量的作用就是用来冲业绩，通过付费流量带来的流量，获得更多的展现，只要将数据控制好，你所能获得的展现就会越多越好。
在我们盘活店铺的阶段，要增加展现机会，我们可以通过店铺主推款开通付费流量，只选择最精准的关键词，让产品标签迅速形成并得到强化，让流量能够进来，流量进来后再去优化点击率这个指标，慢慢的提高直通车账户权重，更关键的是，让店铺能够活跃起来。
2.利用老客户引流
淘宝用户流量碎片化，且处于半死不活的店铺想要获取新用户流量就难上加难，做好老客户维护就成了我们引流盘活店铺的另一个重点。如果店铺有老客户的话，对老客户做好分类，通过客服、包裹营销、微淘等方法，做好老客户营销活动，维护好老客户；上新时给予老客户优惠价等方式，引导老客户能够购买你的新品，尽量用老客户的流量将你店铺活跃起来。
3.利用活动引流
适当的促销活动可以为店铺引流，活动时机一般是上新各种节日/大促期间；活动开始前要做好活动提示，如活动海报，主图水印，发送活动信息给客户等；活动方式可以多样性，如打折、满减/送、优惠券等；活动价格设置要考虑宝贝对店铺利润的贡献程度，一般活动价格可以设置低一些，方便引流；

三、优化店铺的综合质量得分
很多时候，往往因各种原因死店的综合质量得分是很低的，而根据现有的搜索排序规则，店铺综合得分的比例越来越大。如果你想把一个死店盘活，那么优化店铺的综合质量得分也是十分重要。
1.保持店铺层级稳定提升
店铺层级会直接限制我们店铺的自然流量，每个层级是有一定的自然流量上限的，如果在其他指标和条件都相同且稳定的情况下，当店铺层级越高时，你所能获得的自然搜索流量也会越多。层级除了影响店铺自然流量外，还会影响到宝贝的搜索排名，层级越高，排名也会相应提高，否则的话排名下降流量下滑。
店铺沦为死店，往往是从第一层级开始，如果此时你没有引起重视，往往只会让你原地踏步。从这里面我们可以知道，在其他各项指标都相对固定的情况下，想要店铺流量分配到的越多，那么我们就要努力提升店铺，突破店铺的层级，如果出现持续下滑，一定要进行相应的优化处理。
2.重视店铺动销率
我们都知道，在一些竞争比较大，尤其是非标品行业中，一些产品更新较快的宝贝，如服饰鞋包这些类目中的宝贝，店铺的动销率这个指标就显得很重要。
想要店铺动销率如何，那么我们要先了解一个与它相反的名词，那就是滞销率。滞销商品是指90天无成交、无浏览、无编辑的商品，但在实际情况中，由于市场竞争大、商品多、流量资源也有限，平台自然是无法给你这么长时间的机会，因此如果你的宝贝在一个月内没什么动静，基本上就可以被判定为滞销品了。滞销率的计算=滞销宝贝数/全店商品数，而动销率的计算=（1-滞销率），滞销率越大，对动销率的影响就会越大。对于店铺来说，当动销率越大时，能获得的流量就会越多；反之，当滞销率越大时，店铺所能获得的流量则越少。

四.有个持续且稳定的上新计划
很多时候，你的店铺之所以沦为死店，很大程度是因为你没有更新，或者很久才会进行上新。因此当我们重新将店铺盘活后，不管你的产品有多少，都必须制定出一个持续且稳定的上新计划。
对于上新，很多卖家朋友是没有很明确的认识，上新时也没有做好规划，一有新品就立马上架，没有新品时就去做别的事情，往往形成大量新品堆积在同一时间上架，其余时间没有新品上架。大批量集中上新很可能导致你优化爆款没有重点。如果你一下上新了十几款，而对于大多数中小卖家来说将一个主推款变成爆款就已经要花费很多精力，更别说是一下子来十几款，不管是资源上、精力上，甚至是平台规则都是不允许的。而这样做往往会带来的后果就是，不仅你没有一款能做好，由于大量的新品无法得到很好展现，你店铺滞销率会随着增加。其次，由于你的上新没有规律，淘宝的搜索引擎在抓取你店铺数据时无法判断里面的规律，不知你什么时候会上新，这时就很难给到你新品搜索时的扶持。（我是旺宝）

如果说计划是供应链领域专业度最高的职能的话，那么库存计划就是计划职能专业度最高的。而安全库存的设置呢，则是库存计划中技术含量最高的一块。

那么，究竟怎么来设置安全库存呢？那就是量化需求的不确定性、量化供应的不确定性和量化服务水平，“从数据开始，由判断结束”，在数据分析的基础上适当调整，得到最后的安全库存水位。下面，让我们一步一步来说明。

第一步：量化需求的不确定性

前文说过，企业的需求有一定的可重复性。当需求相对稳定时，我们可以通过计算需求历史的不确定性，来估算未来需求的不确定性。需求的重复性是个重要的假设，也符合实践中的很多情况。比如对电商来说，我们常用过去13周的销量来预测未来13周的需求；对于工厂的MRO来说，设备运行稳定，未来的备件需求跟过去的需求一般会相当一致；对4S店来说，轮胎、机油、刹车片等的需求也一般符合这个规律。

在下图的例子中，我们用过去20周的需求历史数据，计算每周的平均需求，以及需求的标准差。为了便于操作，图中以Excel为工具，展示了相应的Excel计算公式。这里需求的标准差呢，代表的就是需求的变动性。它统计的是实际需求与预测值（在这里是平均需求）之间的差异。标准差越大，表明需求的变动性越大，反之亦然。

还有，这里假设需求符合正态分布。这在需求相对比较稳定、需求相对频繁的情况下一般会成立。当需求很不稳定，或者需求很低的情况下，正态分布往往不合适，我们得找更合适的分布来模拟，比如泊松分布，相应地找出类似于标准差的的参数，来量化需求的变动性。

图1：量化需求的不确定性

在量化需求的不确定性时，要注意数据样本的大小：样本数太小，代表性就不好。这就如用一系列的点来模拟正态分布曲线——点数越多，画出的曲线就越准确。在计算安全库存时，我们一般会用13周的数据，即13个数据点。13周是三个月，一个季度，在管理上比较常用，沟通起来比较容易。如果少于13个点，特别是少于10个数据点的话，要模拟一个正态分布曲线就比较困难，准确度就可能打折。

那么有人会说，是不是数据点越多越好？其实也不一定。要获取更多数据点，一种做法是用更长的需求历史，比如选取52周的需求，我们的风险是失去了需求的代表性，特别是那些季节性明显的产品。另一种做法呢，就是把需求拆分地更细，比如把每周拆分成每天，我们的风险是需求可能不再符合正态分布，得用二项分布等来描述。

第二步：量化供应的不确定性

供应的不确定性一般指供应周期的不确定性。在企业的ERP系统里，围绕订单会有多个时间点，包括订单发出的日期和收到货物的日期。这两个的差值就是供应周期，在这里也是交期。

在下面的例子中，我们抽取10个历史订单，统计每个订单的交期，围绕交期统计标准差，来量化供应的不确定性。当然，这里的假设是交期服从正态分布，比如平均交期是3星期，意味着大部分情况下，交期在3星期左右，有时候会超过3星期，有时候会短于3星期，但总体来说，交期在3周左右的概率最高；越是向两端，出现的概率越小。

图2：量化供应的不确定性

严格地说，供应商的交期或生产线的生产周期只是供应周期的一部分。实际上，供应周期是从需求产生到补货上架之间的整个周期，包括需求产生到补货订单产生、供应商/生产线的交期、验收入库等多个时段。在量化供应的不确定性时，应该用整个供应周期，不管是原材料，还是成品、半成品，方法论都一样。

第三步：量化服务水平（有货率）

简单地说，服务水平（有货率）就是当需求产生时，比如客户下订单，多大概率下我们有现成的库存来满足订单。当然，服务水平也可定义为需求产生后，在某个特定的时段里，比如3天、5天或1周，我们能够履行订单的概率。出于简化阐述的目的，我们这里把服务水平（有货率）定义为需求产生时，我们立即有库存来满足的概率。

当需求相对频繁时，企业一般会设预测，比如每周预测需求是80个，然后每周按照80个的平均需求来补货。当需求符合正态分布时，这意味着一半的情况下，每周的需求会高于80个；一半的情况下，每周的需求会低于80个。如果每周的供应是80个的话，这意味着有50%的概率下，需求能够马上得到满足；有50%的概率下，需求没法立即满足。也就是说，不放任何安全库存，我们的服务水平（有货率）是50%。而要达到更高的服务水平（有货率），我们就得设置安全库存。

当需求服从正态分布时，放1个标准差的安全库存，服务水平会提高34.1%，由50%提高到84.1%；再放1个标准差的安全库存（Z=2），服务水平再提高13.59%，达到97.7%；等放到第3个标准差的安全库存时（Z=3），服务水平会再提高2.28%，达到99.9%，也就是说，一旦需求来了，99.9%的情况下我们手头有库存来满足。

如图x所示，在Excel中有个公式，能够把服务水平（有货率）转换成Z值。也就是说，如果要达到特定的有货率，需要放多少个标准差的安全库存。比如要达到95%的有货率，Z值就等于1.64，即放1.64个标准差的安全库存即可。看得出，服务水平（有货率）是个系数。服务水平越高，这个系数越大；反之亦然。

图3：量化服务水平对安全库存的影响

不难看出，安全库存的投资回报率递减。这就给我们100%满足客户需求提出了挑战：为了达到那最后的零点几个百分点的有货率，我们得建很多的库存，导致库存太高、库存周转率太低、资产回报率太低。那还要不要“100%满足客户需求”？答案是要，但不是立即满足需求，而是分不同的时段。比如有个企业是这样定义服务水平的：95%的情况下，客户的订单可以立即由库存满足；97%的情况下在2天内发货；100%的情况下在7天内发货。

这种阶梯型的服务水平兼顾客服水平和库存投资，是精细化管理的一种体现。而服务水平的定义，需要达成跨职能的共识，是管理者必须正视的。

最后一步：综合需求的不确定性、供应的不确定性和服务水平，计算安全库存

到现在为止，我们量化了需求的不确定性、供应的不确定性和服务水平系数。最后一步呢，就是把这三者整合起来，计算安全库存。这里的关键呢，是把需求和供应的不确定性（标准差）整合成一个综合的标准差，乘以一个服务水平系数（Z值），就得到最终的安全库存。

图6：综合三个因素而成的安全库存公式

综合标准差的公式有点复杂，根号下的前半部分是需求的不确定性，后半部分是供应的不确定性。因为时间单位等不同，所以会有些换算，比如需求预测的时间单位是周（即按周预测），而平均补货周期的单位是天，那么两者得换算成统一的单位，比如都用天，这样就可以除得尽。

举个例子。假定需求预测的时间单位是周，就每周的需求预测，那么就是按1周为单位，计算出的需求预测的标准差。再假定平均补货周期是3周。根号下的前半部分是把每周的需求标准差，转换成3周的补货周期内的标准差。对于根号下的后半部分，F是平均需求预测，我们用平均需求历史来代替，时间单位要跟一致，比如后者用的是天，那么前者也要转换成天，这样两者相乘，时间单位就可以消去。

在实际应用中，安全库存的计算公式往往会简化，比如假定供应周期恒定，因为有时候供应周期数据难以收集到：有的公司习惯于给供应商一个大订单，让供应商分次送货，信息系统能够统计供应商每次交货的日期，却没法统计供应商每次的开始日期。另外，如果实施VMI（供应商管理的库存），供应商根据需求预测和库存计划水平自动补货，采购方不再直接管理订单，也就没法统计供应商真实的供应周期。

这时，安全库存的公式就简化为：

读到这里，相信大家对安全库存的计算有了基本了解。我们不想探讨太多的计算细节；我们想强调的是，安全库存的设置是个“从数据开始，由判断结束”的过程：量化需求的不确定性、量化供应的不确定性、量化服务水平（有货率）的要求，计算出一个基准的安全库存，然后根据具体业务情况来调整。比如新产品要导入了，那么老产品的安全库存可适当调低；年头节下需求旺盛，安全库存可适当调高点等。再比如产品的成本高，就适当少放些安全库存；产品的成本低，就适当拔高安全库存，这样以较低的总体库存，实现较高的总体服务水平。

我们常犯的错误呢，就是“从判断开始，由判断结束”，凭经验、拍脑袋设置一定天数的用量作为安全库存。一刀切，结果就是安全库存高的高，低的低，短缺与过剩共存，整体库存高，整体齐套率低，我们在后面还会继续讨论。

我们还想强调的是，上面的公式后面有相当多的假设，比如需求得有一定的连续性，需求和补货周期都服从正态分布。从数理统计的角度，我们可以验证数据是否符合正态分布。不过完美的数理统计模型不多，但尽管不完美，也从数理统计的角度帮助我们量化分析，提供一定的参考。（刘宝红）

不难发现很多生意人都喜欢采用打折的方法将自己仓库的库存清除掉，想着打折是出售库存的最佳方法，这一招在各行各业都有生意人在用，如果想做短期生意可以采用此策略，因为把库存清完了，就没有了压力，然而如果想做长期生意这一招似乎不太好用，因为打折打着打着，慢慢的会发现把自己给打折了，最主要的原因是会损害产品在顾客心目中的价值，她会对你这个产品的价值产生怀疑的。

比如做服装生意，很多人库存了很多的服装，卖到一定程度时就打折卖，比如我是你的客户，原来在你那买一件时装需要1200元，没过一两个月，全面清仓打折只需要500元，当我看到你如此低价清货时，心里肯定不好受，我原来买一件衣服的价格，现在在你这买同样的衣服买两件，还有剩余，心想这老板也太黑心了，一件衣扣掉打折的还能赚我700元，现在打白皙500元，估计你还得赚上个两三百，在这消费感觉有一种被宰的感觉，下次再也不来你家消费了，相信这是大部分人都有的心理反应，这也就是大家所讲的人性。

商品不打折，一下库存在那，也占地，而且还积压了大量资金，怎么做好呢？今天小编给大家带为一个方法，或许比打折更有效，就是将库存的衣服以旧换新的方式销售出去，很多人在想了，以旧换新，怎么玩，旧的衣服换来又怎么处理？可能很多人想到这点就会头大，那么怎么玩呢？且听小编细细道来。

以旧换新的方式处理：在店铺出一个通知，凡是老客户皆可拿原来在本店购买的旧衣服来店铺只需加500元就可换一件同价值的服装，比如原来在本店是花1200元买的衣服，现在带旧衣服来店换取一件同价值的服装只需花500元，如果没有在本店买过衣服，则需按原来折扣价1200元购买，大多数客户可能都会拿着自己穿了几个月的旧衣服来店铺换取同价值的新衣服，因为爱美、爱新是人的本性。

换一种说法：凡是在本店购买过衣服且穿了一段时间不想再穿的客户，拿旧衣服来店换取新衣服，可以抵扣700元现金券使用，比如原来特惠价1200元一件的衣服，现在只需拿旧衣服过来换，就只需要500元就能购买到同价值的衣服，相当于拿旧衣服过来换，直接打4.1折，这样一算相当优惠，很多客户都讲究时尚，每过一段时间就想换新衣服，原来旧衣服都是直接扔掉，现在这店铺用这方法不仅可以处理掉旧衣服还能直接抵扣现金券消费，对于消费者来说是一大利好消息，会算账的人都懂得这个活动特别优惠。

很多时候，我们做生意缺客户，其实是我们没有认真的去研究我们的产品，研究我们的客户，研究我们客户的心理，老师曾有讲过，做生意其实就是经营人心、经营人性，人性有很多面的这个弱点，我们只需要抓住这些弱点，也就是通过人性背后的六大需求来挖掘，就可以解决店铺客流量的问题，你学会了吗？（李川演说成交）

现阶段，已经进入了后疫情时代，但其实国内很多家庭已经在减少社交支出以及压缩家庭消费支出了，很可能半年都不会买一两套新衣服，要买也极有可能是因为品牌促销打折。而这些对于刺激消费和品牌商家清库存提高现金流的影响是不言而喻的。

如果只是期待消费者主动消费的话，那么很多企业都早已倒闭。而今年“618”作为疫后首个全民消费节，对于品牌商家来说无疑是一个绝佳的机会，京东平台上的服饰品类也推出了史上最大促销力度。

虽然很多鞋服品牌企业很回避公开品牌内部库存压力，但实际上在“618”电商大促中，早已得到充分的体现。其中包括耐克、阿迪达斯、斯凯奇、lululemon等知名运动鞋服品牌，都在以罕见的促销折扣在电商平台上清库存。在全球范围内，中国作为消费市场恢复相对较早的区域，中国市场通过电商平台清库存的效率，也给一些鞋服品牌看到全球范围内去库存的希望。

唯品会高层表示，折扣市场的红利至少会持续到今年年底，一方面因为商家库存货品数量确实巨大；而另外一方面也是因为线上抢占了更多线下市场的份额。

近三个月来，各大体育品牌纷纷在唯品会加大备货量，同时推出“6折上新”“经典款3折”“门店货品直发到家”等活动，耐克销量同比去年翻番，FILA、彪马、安踏、李宁等国际、国内运动大牌均比去年同期增长了近150%。“618”期间，耐克、彪马等国外知名体育品牌在唯品会平台上实现了较2019年同期增长100%的成绩。

疫情冲击了线下实体零售，打乱了线下生活方式。线上销售能够克服距离障碍，不单在抗疫中扮演了重要的角色，在疫后消费市场的复苏也发挥了重要作用。

对于品牌企业来说，近年来在数字化转型上的创新和实践，在疫情中得到了一次检验，同时疫情让更多的消费者转移到线上，也进一步强化了消费者的线上消费习惯，是企业吸纳线上会员或者粉丝的一次机会。

对于电商平台来说，受疫情影响，服饰品牌加速线上化的效应也很明显。唯品会方面称，首先服饰品牌不仅把销售的渠道主要放在线上，更是把线上渠道对供应链的反向影响深化。比如，唯品会与品牌联合开发产品、定制专属爆品、根据平台大数据反馈帮助品牌快速返单，大大提升了供应链的效率。

京东集团方面则表示，京东为经历了停摆的线下服饰品牌开拓线上线下深度创新融合的新路径。

京东打造线上“云购物”、闭店不打烊的业务模式，开辟了直播带货、社群带货、线上逛奥莱等多种形式。同时，京东还提供了入驻平台、开放营销工具、定向优惠政策等多方面措施，帮扶线下服饰品牌转型。

2020年直播电商之所以受到地方政府、资本方乃至全社会的关注，就是因为这一年全球范围内的很多制造业行业面临着去库存的问题，电商直播带货将消费场景线上化，也是帮企业去库存的重要路径。所以不管是“618”电商平台大促还是电商主播带货，都是2020年很多制造业企业卖货去库存的刚性需求。（秦丝进销存）

让每一款产品大卖，不积压库存是许多企业的终极梦想，而优衣库是名副其实的亚洲最会卖衣服的企业，它平均库存周转天数是83.72天，比国内服企快到至少一半以上。

优衣库向来以“0库存”著称，但我们所说的“零库存”并不是说没有积压一件衣服，而是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、 销售、配送等一系列经营环节中，体现的一种快速周转的状态，通过上下游企业的协同作战，实现库存量最小化与销售的最大化。

那么优衣库是如何做到“0库存”的呢？

其一：采用完全不同的产品开发模式，设计所有年龄段和性别都能穿的基本款，比重就高达70%。优衣库的SKU（库存量单位）常年保持在1000款左右，虽然不多，但会再对每一款进行深度开发，仅T恤就可分出圆领、V领及多种颜色，这样覆盖的人群广还能避免库存积压。

其二：以“7天”为单位进行数据追踪，优衣库的员工每天都会收集每款每色每码，每个店铺的所有销售数据，店长会根据数据来决定增加或减少某款某尺码某颜色的产量，然后调整营销方案，将库存量控制到最低。

例如，每年春季都是服装的销售旺季，但有一年中国优衣库老总潘宁发现，直到4月份，销售数据仍然没有出现期待中的上升。把数据与上年同期进行比较后，他认为大事不妙，所以，立即决定对新款进行促销打折。“很多企业都苦恼库存的问题，但优衣库没有被‘缠住’，与我们随时都能从整体店铺到每一款产品的销售数据得到的支撑密不可分，数字可以说明一切”潘宁说道。

国内许多服装企业习惯靠感觉、经验判断、预测市场，这种做法在过去虽然有效，但是精确性不如数据，也适应不了今天快速变化的市场。销售预测出现偏差，库存积压自然难免。

优衣库对销售数据的实时监控和分析，极大地降低了它的经营风险。第一时间掌握终端数据，特别是消费者的需求，然后对一线销售迅速做出决断，这在“快时尚”行业显得尤为重要！（秦丝进销存）

七匹狼曾靠一款经典格子夹克，从2000年开始它长达16年在中国夹克市场的统治地位。但“由盛转衰”似乎是每个企业都会上演的剧本。七匹狼一直以来都坚持多开店，开大店的市场策略，但大量门店却逐渐成为负累，七匹狼开始关店止血，仅在两年时间内就关了1000多家门店，直到现在，门店数量为2000多家，和巅峰时期相比几近腰斩。

率先在国内推行专卖店营销和代理制商业模式曾让七匹狼成为渠道商老大。但在电商时代，却因为渠道多且管理不善，在网上到处充斥着七匹狼的假货导致品牌形象受损，尽管后来试图挽救，也是收效甚微。

另外，同期快时尚杀入本土，从设计到销售只需要两周的时间，而七匹狼却需要半年。快时尚采取直营模式，小批量多款式快周转，品牌的仓库里永远没有过多积压的库存，但七匹狼却无法根据销售情况实时调整生产计划，这就意味着库存积压及市场流失。

更加糟糕的是，是七匹狼对研发设计的轻视，在外人眼里看来七匹狼夹克的款式看上去根本无甚差别，然而七匹狼也不以为然，没有做实质性的改变。除了产品款式的单一陈旧，品牌营销也未有新奇之处，最后就只剩下平平无奇，渐渐淡出大众的视野。

当然七匹狼也曾试图改变。

库存多，就由品牌+批发的模式向零售模式扭转，开工厂折扣店、布局线上，以清库存为主；产品单一，就扩充产品品类、卖袜子、卖内衣裤等——2014年，七匹狼将原有对外授权的针纺类商标收回，开始自己制作男士内衣、内裤、袜子及针纺产品；设计落后，就向年轻化潮牌而努力，收购了老佛爷旗下同名的法国轻奢品牌Karl Lagerfeld大中华公司，向时尚圈发起冲击。

一系列操作下来，虽转型收效甚微危机也仍未接触，但跟其他品牌所不同的是，七匹狼旗下还有其他业务板块支撑他在服装路上慢慢探索。

现“老狼”已三十，今后还能“立”否？这恐怕还需要时间来证明。

（秦丝进销存）

      每次开始清货的时候，商家们又开始思考如何把货卖出去从而有效地达到清理库存的目标。库存如果不清理，就会对下一季的进货造成影响，从而增加了隐患的风险。那么在清仓的时候可以怎么做呢？

1. 少量多款

      货物的款式一次性别入太多，避免一个款式卖不出去还有很多库存的情况。当货物销售出去并有比较好的销售额，就可以考虑大量的入货；但当货物卖不出去的时候，便可以及时调节入货的款式。少量多款的策略可以帮助我们根据货物的销售额再来判断下一步的抉择，有助于库存更灵活的运作。

2. 商品折扣

要想尽快的把货物卖出去，商品折扣是店铺的门面，客户看到外面粘贴着的优惠是刺激客户走进店铺的重要原因之一。店铺位于服装一条街，附近都是卖衣服的店铺，吸引到客户进店后，数量折扣可以促使客户在店铺内多选几件衣服以拿到优惠，商家也可以尽快清理库存。另外，双重优惠也能刺激客户的购买欲，起到1+1=2的效果 。

3.促销设计

人都是视觉动物，而色彩是门店远看的第一视觉效果。大家都知道促销用红色或橙色会优于用白色、黄色或粉色，那为什么呢？从性格色彩的层面来说，红色代表热情，在很多电商设计里都会用到红色的设计，给客户带来感官上的刺激，而作为点缀色出现，一般是强调某个重要信息。商家也可以以红色为主色彩制作精美海报发放到各个渠道平台吸引大家眼球以到门店购物。

4.建立信任

     要想客户掏钱，想客户在茫茫服装店的海选中选择你，就必先攻其心，赢得客户的信任，还有利于后续发展更多的成交机会！和客户的沟通中，尽可能的展现自己是这方面的行家，让客户认可你的想法和意见。另外，你也要多了解客户的需求，不要太迫于成交的结果，避免被让客户萌生你就是想我买单的想法。展现自己专业和和蔼的一面后，客户也会更加愿意加你微信哦。

     要想成为销售金主，从销售到设计，都是需要细心的考量和学习。大家一定要多去探索更多的促销策略才更能够在海商中脱颖而出。（秦丝进销存）