鞋都库存

在线库存管理是指使用基于网络的软件来维护公司的产品和服务信息。
传统上，许多企业使用已安装的软件应用程序维护公司产品和服务信息。
随着物联网的发展，在线库存管理系统被用来跟踪产品的现存量，哪些产品可以在线购买、现货、缺货，每种产品最近的销售数量，以及哪些产品积压或缺货。
可以在线查询。

在线库存管理系统

许多企业主发现使用在线库存跟踪系统是有益的：
商店员工可以在线查看不同仓库的产品状态。
只要每个地点都有网络访问，公司员工就可以查看有关每个产品订单的信息。
对于小型企业来说，在多个位置安装软件的成本可能高得令人望而却步。
在线系统消除了这一额外成本。
用户访问基于网络的系统有助于加快库存控制过程，而在线库存管理便于全国乃至世界各地的员工实时查看订单信息，与手动跟踪系统相比，每年为公司节省大量时间和资源。
除了在线存储库存信息外，软件开发商还采取了一系列行动，以降低使用在线库存管理软件的学习曲线。
许多管理团队发现，学习这些软件包中的一些既耗时又昂贵，而且每次培训新员工使用它们时，它们都是昂贵的。
在线库存管理系统最常被要求的标准之一是，用户能够直观地创建包含所需信息的图表和报告，并提供易于理解的信息。
与传统的桌面软件相比，使用在线系统为忙碌的专业人员提供了更大的灵活性，经理们可以随时随地获取最新的库存和销售信息

经营过服装店的朋友知道库存的重要性。
如果没有库存，公司就会失去订单，给客户留下不好的印象。
如果出现库存过剩，就意味着库存成本将居高不下，存在库存缓慢流动的风险。
只有合理的库存才是服装企业保持可持续竞争力的重要保证。
然而，服装行业在款式、颜色、尺码、外包装等方面令人眼花缭乱的规格，以及强烈的季节性特征，流通时间短等，给库存管理带来了困难，特别是对于仍在使用手动采集记录的数据公司的人来说，这是一个巨大的挑战。

鞋服门店的库存管理遇到的难题

1.手工记录和管理货物开票数据，不能实现灵活高效的货物管理和货物全生命周期管理。
2、鞋服门店品类、款式复杂，仓储工作量大，手工录入数据比较麻烦。
3、门店库存和销售不透明，库存控制缺乏有效判断，最终导致无法制定科学合理的采购计划。
没有库存或库存积压成为常态。
许多商家将使用PDA手持终端和RFID数据采集终端等数字移动助理来帮助管理商店库存，在更短的时间内处理更多订单，降低错误率，更好地管理商店。
服装行业引入PDA管理库存的价值在于：
1.提高准确率：使用PDA核对库存并录入数据，避免人为错误和遗漏的情况，大大提高库存库存的准确率。
2.为营销提供决策依据：使用PDA扫码显示门店和后台仓库产品的实时库存状态。
如果当地门店缺货，可以使用全渠道查询等店内查询，实现配货等需求。
3.提高盘点工作效率：使用PDA进行无纸化操作，办事员扫描盘点即可完成盘点，解放双手，盘点过程更加便捷高效。
4.信息管理：使用PDA管理库存，库存材料的库存状态动态记录在PDA系统中，有利于货物供应链的信息化管理。
同时，还可以随时随地查询工作人员的操作信息，方便人员管理。
。
作为国内智慧零售领域的IoT智能终端设备供应商，也是国内首家PDA上市公司，优博讯专注于服装店仓库库存管理的应用场景，为服装零售商提供专业的智能设备，帮助企业高效运营，降低管理成本，提升消费者购物体验。

鞋服企业门店的库存管理方案优选

1产品入库。
每个门店都可以通过PDA智能终端方便地存储各个时段的商品。
扫描发货单号，即可获取产品信息并进行验收，同时还可通过手持PDA查看仓储差额。
2灵活的库存分配。
员工可以通过PDA手持终端扫码查看产品的库存门店和货架位置，快速找到产品，或者在缺货的情况下，快速找到有库存的门店，及时协调为客户提供送货服务，增加销售数量。
有3件商品上架[下架]。
通过手持PDA智能终端，可以对店内的鞋服进行扫描阅读，商品可以上架、下架，还有样品。
4实时查询库存信息。
员工使用PDA扫码，实时查看产品库存和货架位置，快速响应客户需求，改善商店购物体验，提升品牌形象。
5快速准确的库存盘点。
使用PDA/RFID超高频手持终端扫码、批量盘点、快速清点库存，准确掌握库存数量，调整销售计划，避免积压过期商品。

优博讯大屏旗舰级手持终端DT50 助力鞋服门店实现智能化库存管理

1.大尺寸全面屏

2.5D具备高清分辨率全面屏，完全满足户内户外对清晰可视的需求；支持手套及干湿手触摸、实用快捷的物理按键组合，完全满足零售门店各种环境对操作的需求。

2.符合人体工作学触发手柄

可选配高性能远距离RFID手柄，为服装库存管理、理货找货工作，插上翅膀。

3.4G/WIFI/蓝牙多路传输

支持2 x 2Mu-MIMO 多路WIFI，支持4G全频段和低功耗蓝牙，信息传输能力强大，助力鞋服门店信息化管理。

4.QC快充技术

支持QC快速充电，3小时内充满，满足鞋服企业高强度扫描需求。

5.续航达8-12小时

内置4300mAh大容量可更换电池，8-12小时续航时间保证工作持续不间断进行。

6.可靠的工业防护设计

符合IP67的密封标准，Corning玻璃加持，灰尘、水分全面禁锢；能承受多次从1.5m高度跌落至地面所产生的冲击，给你最强防护。

7.卓越的扫描性能 大幅提升工作效率

支持业内最专业的扫描引擎，同时支持批量扫描、picklist精准扫描、多条码识别、彩色码识别、非正常条码识别等多种扫描技术，显著提升鞋服店员工作效率。

便携式手持终端 提升盘点效率

1.配备低功耗电池，确保长时间续航，支持2小时不间断扫码。员工再也不用为繁重的库存盘点工作而焦虑。

2.国际专业扫码模块，主流一维、二维码，污损码、老旧条码、磨损码等非正常条码，全部可读，识读率高，毫秒级反应速度。适合服装门店仓储各种扫码场景，包括入库上架、库存盘点等。

3.IP65级防尘防水、1.2米抗跌落，可靠的品质让人用得放心。

4.采用人体工学设计手柄，长时间工作不易疲惫，降低劳动强度的同时也避免了人工操作可能发生的错误。

5.采用自适应干扰对消 (SJC) 技术，轻松应对有金属物干扰的复杂环境； 集聚识别技术，有效减少遮挡或叠加盲点，高密集标签也可顺利识读。黑科技保证每小时验证成千上万件服装单品也毫无压力。

6.内置5dBi高灵敏度RFID天线，具有同时识别多标签的特性，20米范围以内RFID标签一次性准确识读。 支持免开箱盘点，支持远程，无需接触，大大节省了时间、人力成本，提高了服装归类、入库、配发等的效率。（优博）

直销外贸库存鞋子，测试信息！

文 | 帆软数据应用研究院 陈明明

一直以来，库存管理都是影响企业盈利能力的重要因素之一。管理不当可能导致大量的库存积压，占用现金流，半成品库存的缺失导致生产计划延后，成品库存的缺失导致销售订单的延误等问题。当我们撇开单纯软件对库存管理的优化、个人高超的管理能力时，企业长期积累的数据能给我们带来什么价值？以及企业要如何开展对库存管理的可视化分析？

上述的思维导图是在做项目的过程中总结的一些问题，下面主要针对三方面谈谈：库存可视化的价值、企业如何推动库存可视化项目、如何设计库存可视化项目。

一、库存的可视化分析有什么意义？

行动的前提是有明确的目标，一般库存分析的目的不外乎以下几点：

1.分析现有的库存体系，为决策提供数据支持，重点是对数据的多维度展现，还原库存体系原貌。比如：企业想要实现驻外库对全国的全面辐射，那么就要分析现有的驻外库是如何分布的，各个驻外库的库存量是多少，现有各个驻外库的辐射能力等。

2.对现有的库存体系进行优化，重点在问题的挖掘和分析。比如：在保障企业采购、生产、销售的前提下，如何提高库存周转率，节约成本，增加现金流，避免不必要的损失。

举个简单的例子：帆软数据分析平台的区域仓库利用率分析图如下，采用销量、库存金额、存销比来衡量地区库的利用率，初步判断地区库是否存在滞销情况。

从总体上看，75%的地区（位于红色箭头的上方的区域，有西安、南京、深圳、上海等6个地区）处于低销量、高库存的警戒状态，需要深入分析是否有平销、甚至滞销的风险，其中属成都最为严重。而新疆地区库则是另外一个极端，存销比过低，可能会对接下来的销售计划有影响。

同时，也要注意：高库存、低销量并不一定都是业务异常。我们知道，实际业务中存在着各种情况影响着产品的销量，比如：新款产品刚刚上线，季节性产品等因素。为此，我们需要再进一步的对产品、库龄、库存结构、运输方式等深入分析，进一步验证企业是否存在滞销情况。

3.保障采购、生产、销售的正常运行，重点在合理库存的衡量、预警以及信息在各部门之间的流通。一般合理库存的值完全是凭照经验来设定，缺乏足够的数据支撑，这时我们就可以可以通过一定期间预警的次数判断和优化合理库存值。同时预警可以判断哪些原材料需要采购，哪些半成品的库存不足以支撑接下来的生产计划，因为季度性或其他原因哪些产品需要抛售、加大存货等。

到这里，大家可能会问：为什么要保障信息在各部门之间的流通？举个沃尔沃公司的例子：在一段时间内，他们绿色汽车积压了大量的库存。销售和营销部门就采用了各种促销手段进行抛售，但是生产部门并没有收到相关的信息，为此生产部门把绿色汽车的生产量扩大了一倍，导致库存大量积压的状况，这就体现了信息在各个部门之间流通的重要性。

二、如何推动库存可视化项目？

1、明确目的，我们的目的就一个：提高企业盈利能力。解释这个答案之前我们先了解一个现状：究其根本，库存产生的原因是为生产、销售服务的。而且很多企业认为以自身的发展状况，扩大市场和稳定生产才是影响身家性命的重要因素，营销、生产、采购等部门往往只关心自身的利益，希望随时都有足够的库存供自身使用。这时我们以减少库存、节约成本往往会受到各相关部门不同程度的抵触。所以我们的目的是从企业全局出发，最终目的是提高企业盈利能力。

2、分清目标，我们做的是库存管理不是仓库管理。首先，库存管理和仓库管理没有高低之分，都是企业经营重要的一环。库存管理主要体现在库存计划的设定和库存风险的管理，仓库管理主要涉及物品、仓库、仓库人员的管理，如先进先出、库位摆放、帐卡物一致等等。可以看出，库存管理重在分析，仓库管理重在流程。术业有专攻，在可视化方面，相对于仓库管理，库存管理带来的价值更直观。（关于库存分析，欢迎交流，文末是笔者微信二维码）

三、库存的分析有哪些重要指标？

篇幅有限，下面仅以上述的第二个模块即对库存体系进行优化的角度对指标进行介绍。

1、预设指标

预设指标其实就是对企业现存库存管理规范的数字化，主要目的是为了从整体上衡量企业现有库存是否存在异常，此指标因企业的不同而有不同的规范。举个列子，虽然他们的这个设定不一定合理：有的企业以库存物资总额和公司销售的比值，作为衡量整个企业库存是否合理的依据，超过这个比例就视为库存存在问题。

这时候可能会有疑问，有的企业原本很少对库存进行管理，之前的预设指标主要都是为了保障采购、生产、销售的该怎么办？如果是企业自己做的且原本没有一个很好的管理规范时，最好不要一上来就整一些高大上的指标，完全可以用一些常用的指标来辅助企业发现问题。

举个简单的例子：企业想要看到现有的驻外库体系是否有问题，发现代销库的库存金额远远大于驻外库、且待销库和驻外库的总和远大于销售额。至此，通过库存金额和销售额的对比分析已经初步完成了他所担负的使命：验证驻外库体系是否存在问题。

2、固有指标

库存管理模块的固有指标不多，比如：库存变化率、库存周转率、库存周转天数、交付及时率、呆滞库存比率等。简单介绍下各个指标的计算。各个企业对库存周转率的定义不同，基本上是以销售的物料成本除以平均库存，也是财务一般对库存结构的衡量方式。库存周转天数，指定期间除以库存周转率。

上面简单的列了几个指标，但是库存的可视化不是指标的简单罗列，而是根据不同的主题进行的组合分析，例如：财务方面的账期和库存周转天数的对比，分析企业经营现金流的状况。产品的库存量、库龄、销量对比、趋势分析，从而找到哪些属于滞销产品。

四、如何设计库存的可视化分析？

1、明确目标

企业在做库存管理模块时，目的一般不单单是优化库存体系，有时还会涉及辅助决策、保障采购、生产、销售等目的。但是三个模块中一定要有一个作为主导，以此对数据进行整合、分析。如果企业在推动过程中有阻力，建议以保障生产、销售为主要目标，其他目标辅助进行。

2、明确受众

大家可能会问，我只要把指标按照公司产品、区域等架构都展现出来不就行了，还用考虑给谁用的？其实不然，不同领导层对数据深度的要求不同。总经理往往想要看到各个模块之间的联系，希望随着他思路的层层递进，都有相应的分析，而且不花费他的时间。比如：发现库存体系有问题，哪些产品、分公司、区域有问题，以现有的库存体系对现金流是否有影响等等。因为他们只需知道哪里有问题、负责人是谁，然后相关负责人会紧接着处理这个事情。而各模块负责人不仅要看到哪些模块有问题，还要看到这些模块具体有什么问题，有没有更多的数据来支撑这个问题研判，因为他们不仅担负问题的处理，还要对发现的问题进行上报。

3、结构深入、前后关联

根据项目所定的目标，对分析体系进行划分设计。比如：企业目的是对整个的库存体系进行优化，如果单单的拿出一个模块来对企业不同的产品的库存问题进行分析，没有深入到各个库存种类、区域、分公司等。可能给大家的感觉就是，这个产品滞销太严重了，要赶紧促销了，可能就会导致上述沃尔沃的状况。所以不要单单为了分析而分析，而是对企业整体的库存体系进行分析，保障数据的准确性和信息的流通性。

4、问题的执行

这个模块是在浙江卫星石化得到的启示，做为信息部门我如何确定自己的工作是否有价值，以及问题是否被及时的处理。简单介绍下他们的场景，首先通过填报设置相关的库存预警值，当库存物料不足时，预警推送相关采购负责人，同时也担任着问题的处理的确认，不然会一直预警推送相关采购负责人。帆软数据分析模版示例如下：

5、系统优化

紧接着上个模块，我们如何对已有的体系进行优化，不仅是因为需求调研的误差，更是因为企业经营管理的变化。主要关注两个方面即可，一个是预设指标的优化，根据企业自身的状况设置指标优化体系，如通过指标在一定期间的预警次数判断预设指标是否需要优化，后续通过对历史数据的对比、趋势分析对指标进行调整。二是模版的优化，对模版的使用人员、进行行为分析（使用频率、使用方式等），对模版建议进行收集，不断进行优化，使各个模块的关联更加密切，更符合企业实际的业务场景。

      存货库存和成品库存的区别都有什么?根据小哥所知,其实企业的存货一般都是指公司一些产品或者材料的,但是库存商品一般则是已经达到了销售条件的物资,具体的区别内容都可以来参考下述文章.

存货库存和成品库存的区别
      库存商品一般指生产或购入的已经入库达到销售条件的物资.存货则是所有物资的统称.
存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料或物料等,包括各类材料、在产品、半成品、产成品或库存商品以及包装物、低值易耗品、委托加工物资等.
库存,是仓库中实际储存的货物.

企业的库存管理分类有几种?
      不同的企业对于库存管理,历来有不同的认识.概括起来主要有以下三种:
       一是持有库存.一般而言,在库存上有更大的投入可以带来更高水平的客户服务.长期以来,库存作为企业生产和销售的物资保障服务环节,在企业的经营中占有重要地位.企业持有一定的库存,有助于保证生产正常、连续、稳定进行,也有助于保质、保量地满足客户需求.维护企业声誉,巩固市场的占有率.
      二是库存控制保持合理库存.库存管理的目的是保持合适的库存量,既不能过度积压也不能短缺.让企业管理者困惑的是:库存控制的标准是什么?库存控制到什么量才能达到要求?如何配置库存是合理的?这些都是库存管理的风险计划问题.
      三是以日本丰田为代表的企业提出的所谓"零库存"的观点.主要代表是准时生产方式(JIT).他们认为,库存即是浪费,零库存就是其中的一项高效库存管理的改进措施,并得到了企业广泛的应用。

      存货库存和成品库存的区别都有什么?其实通过上文整理的相关介绍资料可知,企业的存货库存一般都是包含公司成品库存的,因为存货库存包含了一些产品和物料的,如果你们对此方面的内容还有什么其他的问题,可以留言评论哦(财税小生)

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    去库存化分成两类，即狭义库存和广义库存：狭义去库存仅指降低产品库存水平；广义去库存是指消化过剩产能的过程不会很快结束，投资过度和消费不足的长期去库存化的过程。

     狭义去库存化仅指降低产品库存水平，比如现在房地产行业出现盖了大量房子，没有人买/住，去库存就是想办法把这些现有的房子卖出去，去掉这些大量的存量。

      广义去库存化，即消化过剩产能的过程不会很快结束，投资过度和消费不足，使得消化过剩产能要比狭义的去库存化更长期、更痛苦。这是一个漫长的过程，需要通过时间与实践，使得产能与消耗达到一个动态平衡。

化解去库存的措施主要有以下三种：

一是降低实体经济融资成本，企业恢复活力，去库存压力自然变小；

二是去行政化，这有利于发挥市场的调节作用；

三是取消一些过时的限制性措施等。

“零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念，并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。

可以表现为加快供应节拍、缩短节拍间歇，从而减少物料备货数量；也可以表现为减少储存环节，在追求生产与销售顺畅及资源配置充足的前提下，保证最合理的库存量和最短的在库时间，以及采购成本、库存持有成本和缺货损失构成的库存费用最少化。

零库存模式的实施要有深厚的民族文化和企业文化为支点。随着对零库存管理研究的深入，就会发现它不仅仅是一种运营管理技术，更是一种文化、一种哲学，它成功的根源是日本遵守契约的精神和讲求互相配合的文化精髓。

日本许多企业制度就是与这一信念相匹配的，如“终身雇佣制”、“年功序列制”等。

当这种认同文化体现在企业与企业之间时，就会表现出彼此的认同和信赖，即在长期动态活动中，相信对方在企业交往过程中互相协助的伙伴式合作，这是日本企业与企业交易时采用口头协议方式的文化根源。因此，我们应深刻地理解零库存模式贯穿于日本企业并得以广泛运用的真正原因。

01 零库存管理具有明确的前提条件

1.在保证生产和销售需要的前提下设定目标

既要避免由于库存原料不足而出现停产的现象，又要防止因库存商品不足而出现缺货的现象。产品大多都有销售旺季和淡季之分，一般是利用淡季积压库存，以满足旺季的需求。

如果实行了零库存，旺季时需要相当规模的生产线，淡季时则要缩减产量，这对于企业生产来说是不合理的。从解决生产季节性、生产与消费矛盾需要的库存的角度出发，库存量真正为“零”的目标是任何企业都难以实现的。

2.以整体供应链成本最优为目标

每一个供应链合作者都应该分担相应合理的库存量。通过这种管理把库存量控制到最佳数额，用最少的人力、物力、财力把库存物资管理好。

3.从供应链库存管理的角度出发

零库存是指保持合理的库存量，合理的库存量会因国家、地区、产业、行业和企业的不同而有所差异。

零库存可以表现为加快供应节拍、缩短节拍间歇，从而减少物料备货数量；也可以表现为减少储存环节，在追求生产与销售顺畅及资源配置充足的前提下，保证最合理的库存量和最短的在库时间，以及采购成本、库存持有成本和缺货损失构成的库存费用最少化。

4.要认真分析企业自身实际情况

对于供应链节点上的企业来说，都希望采用一些降低库存的可行性方式实现零库存，但这种做法只是供应链上降低自我库存的一种方式。通过企业成本分析表明，零库存不一定是盈利的最好方式，丰田、戴尔等企业的先进管理水平是普通企业很难达到的。

作为一个明智的经营者，应该明白任何管理手段和技术都需要付出一定的成本和代价，在选择任何一种管理手段和技术时，都应该尽量做到投入小于产出。

因此，企业应该以务实的态度，要对实现零库存的成本和实现零库存后的收益进行定期地比较，权衡投资建设成本、管理成本与库存节约资金的关系，权衡企业实施零库存的得失进而做出判断，进而来决定企业的供应链物流战略与库存控制策略。

零库存管理的成功实行离不开企业严谨规范的内部管理和精良高效的外部条件支持，同时需要克服制约企业实现零库存的因素，如企业内外环境、物资的采购市场、产品销售市场、物资消耗和供应时间等因素。若不具备这些条件，其结果只会将自身的库存压力及内部物流问题转嫁给整体运营上的其他环节上。

为实现零库存而付出的成本将远高于零库存管理所带来的收益，引起的负面效应会恶化企业运营体系，削弱企业整体竞争实力，最终也会损伤到自己的利益。

根据库存的分类而辩证分析零库存。库存有很多功能，并且库存功能是在库存结构合理化的条件下才能得到充分发挥，所以必须针对时下流行的零库存的理念，进行辨证地思考。

从功能的不同角度可以将库存分为：常规性库存、安全库存、季节性库存、促销库存、投机库存、备件库存、周转库存、在途库存、委托加工库存、委托代销库存和呆滞库存等。

02 零库存主要针对积压和常规性库存

供应链生产模式有按分销生产、库存生产、订单装配、订单制造和预测生产等，不同生产方式有不同的管理方式与库存控制策略，每种库存管理方法也都有其不足或需要特别关注的地方。

在社会环境中由于不确定性因素太多，如供求不确定、需求个性化、突发事件、订货期提前、货物运输状况、原材料的质量和生产异常等。因此，零库存管理理论并不是适用于所有产品，需要综合运用多种库存管理方法，取长补短，才更具有实现的意义。

根据库存的分类也可知，库存不可能完完全全的降低至零。其实在下达订单后形成采购动作就产生了在途物资，也就开始产生库存。企业为了消除产销分离、供货短缺、运输延迟、需求波动、套期保值等现象而产生的库存不能执行清“零”运动，要有适量的库存来满足正常需要。

那么，具体到企业的某一项产品而言，哪种库存管理应该被强调，则可以用一个简单的尺度来衡量：

如果是供不应求的产品，有升值的潜力，适当的库存可能会带来较高的收益；反之，可采用“零库存管理”。

当然，“适当的库存”不是“大量的库存”，除了考虑资金周转和库存费用等成本测算问题，还需预防供需判断失误所导致的隐形成本。

03 零库存无法取代最低安全库存

企业无法准确预测未来市场的需求变化，为了有效地缓解供需矛盾，保持不间断地生产经营活动，就必须持有一定数量的库存。由于企业的库存不可能为零，所以企业可以将基于成本和效益最优的安全库存作为企业库存的下限。

值得注意的是传统的库存管理希望通过解决订货时间与订货量的问题，既能保障供应，又能使储备量达到最小的思想。

而现代库存管理关注的重点则增加了存货地点、货物种类及搭配等内容，其根本目标是通过适量的库存达到合理供应，使库存总成本最低，其关键是库存整体价值流的流动，始终围绕“保持供应链总成本最低”进行决策。

04 零库存管理模式并不适合目前中国国情

丰田汽车装配线能够做到生产环节的零库存，除了本身具有先进有效的管理手段和方式之外，还要归功于其上百家零配件供应商将配套厂设在其工厂周围，或是将原材料仓库布局在其工厂周边，以保证供货及时、准确。

零库存是基于“零距离”供应之上的，也是基于供应商的可靠及信赖基础上。它要求企业的管理要十分稳定，不允许因一点小的偏差导致停产；还需要供应商群体相对固定并认同丰田企业文化的特点，才可以有效地实施“零库存战略”。

而我国现阶段的实际情况是，大多数企业规模较小，供应商稳定性和物流配送性差，供应链上各节点的信息共享不足，加之市场变化大和企业本身基础薄弱，管理水平跟不上。

如果贸然选择丰田式小批量、多批次进货模式，可能会由此带来一定的运输费用或生产不协调因素，致使生产因缺料而受阻，从而造成供需矛盾的增加，停工的巨额损失将无法弥补，可能会导致其损失大于零库存所节省的成本。

我国的制造业要想采用零库存管理，仅仅通过认识和学习丰田零库存管理方法是不够的，更是要结合企业自身特点和产业链的现实条件来探讨实施零库存管理的可能性与现实性。因此，企业在实行零库存管理时，应该积极地思考、谨慎探索、科学的嫁接，将其改良为适合中国国情的运作方式，不能盲目照搬照抄，要有所取舍、有所创新。（科普咨询）

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      对企业来说，“库存是万恶之源”，虽然这个说法比较夸张，但是库存无法销售出去，就导致管理成本和租金成本增加，甚至面临库存货物贬值的风险，大大消耗了企业的资源使企业资金无法实现有效流通。不少企业为了改变这一现状，纷纷采取新的库存管理策略实现零库存，那这个库存管理策略是什么呢？库存管理策略是指对库存管理进行的对策与方法，从而解决库存带来的困扰。目前主要有6大库存策略，下文带你了解它们。

①委托保管策略
委托第三方进行代存代管所有权属于企业物资，从而使企业不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。优点：受委托方利用其专业的优点，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。缺点：第三方托管质量不一，企业无法一手掌握公司库存情况，为库存规划提出挑战。
②协作分包策略
主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
优点：可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证安全企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。缺点：在协同合作时，安全意识相对淡薄，质量水平控制较低，协同作战意识不强。
③轮动策略
是指在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。优点：这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。缺点：一旦供应链被破坏，或企业不能在很短的时间内根据客户需求调整生产，企业生产经营的稳定性将会受到影响，经营风险加大。

④准时供应策略
在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式。优点：提高了生产效率在企业采购中，存有大量的不增加产品价值的活动，进一步减少并最终消除原材料和外购件库存，实现柔性生产。缺点：采用较少的供应商，小批量采购必然增加运输次数和运输成本，对交货的准时性要求更加严格。

⑤水龙头策略
是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统（如WMS）承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。优点：降低存货的储存成本。缺点：为了保证能够按照合同约定频繁小量配送，供应商可能要求额外加价，企业因此丧失了从其他供应商那里获得更低价格的机会收益。
⑥无库存储备
无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。如有些国家将不易损失的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来，以备万一。优点：零库存可减少物资的仓储成本、减少对财务资金的占用、减少库存物资的跌价损失等。缺点：如果通过以销订购的方式实现零库存，那企业将处于被动的状态，商品质量与物流管理都掌握在厂家或者供应商手里，企业难以干涉。

（采购报）