清理库存原来如此简单！

库存一直是困扰着服装店主的大难题。不过，如果掌握了一定的库存处理方法，库存问题就不是事儿啦！

今天零顾问跟大家分享4大招，帮你理清思路，快速清空库存！

1捆绑销售

捆绑销售在最近几年是商家经常采用的营销策略，服装店最常见的捆绑销售手段是买2送1。捆绑销售使用得好，不止能达到甩货的目的，还能增加营业额。

主要注意以下2点：

1、捆绑销售的商品，互相之间不应该是竞品。

比如买T恤送T恤，效果肯定没有买裤子送T恤好。因为通常情况下客户购买了一件T恤就不想要再获赠一件T恤了。学习门店销售与管理加指导老师微信13526760472 所以设置哪些商品捆绑在一起，要仔细研究。

2、可以跟礼品捆绑，礼品捆绑更直观，让客户更容易被吸引。礼品选好了，效果会很明显。

2设置主推款

很多店铺不设置主推款，哪款卖得好店员就卖哪款，造成的问题就是爆款衣服没库存，客户都着急要货，拿不到货又造成了不好的购物体验。

所以每个店一定要设置主推款，并且要根据经营情况调整。主推款可以是目前库存数量最大的，可以是利润最高的，可以是滞销时间最长的，还可以是库存价值最大的。

设置了主推款以后，也可以同时提高销售人员提成，提升其积极性。

3降价

这是最常见的手段，季末降价甩货是几乎是所有商家都会做的。降价促销应注意要师出有名。学习门店销售与管理加指导老师微信13526760472

要找出一个合适的降价理由，不能让顾客认为是商品卖不出去，或质量不好才降价。现实中商家降价的名目、理由通常有：

1、季节性降价。

2、重大节日降价酬宾。

3、商家庆典活动降价。

如新店开张、开业100天、开业一周年、销售突破若干万元或若干万件等，都可以成为降价的理由。

4、特殊原因降价。

如商店改变经营方向、柜台租赁期满等等。有的商家虽然一年四季降价不断，但每次都是名正言顺，事出有因，降价次数虽然多了点，但也没有损害商家或商品形象。

4专场活动

某宝、某东上，专场活动不断。这从侧面极大地说明了搞专场有利可图。

线下店铺搞专场，一般需要提前一个月制定活动方案，确定活动主题，如“会员盛宴、优惠独享”。学习门店销售与管理加指导老师微信13526760472在指定时间内门店做针对会员的促销活动，会员到店可以享受独有的折扣优惠。

然后通过电话和信息通知会员参加。低价回馈店铺的优质客户，既能清理库存，又能让VIP客户感受到增值服务。

有多家卖场的店铺，可以选择在一个地点稍偏僻的卖场搞专场活动，集中各店的打折款到这个门店。这样既不影响正价商品销量，又能清理库存。（服装销售技巧）

库存是每个服装店普遍存在的问题，那么如何解决库存产品的销售问题？实体服装店怎样清仓处理去库存呢？今天王雨就分享几个实用的去库存的方法，希望对大家有用！

1、重新搭配

首先我们要相信一件衣服生产出来是一定有她的语言和卖点的，是不是我们还没有体现出她的真正价值。所以第一步： 重新搭配，让衣服变得更加有质感。不少的衣服仅仅是因为缺少亮点搭配，就看上去很不起眼。这时，经营者们就可以充分发挥自己的搭配才能，通过一个小配件，一个小饰品，让衣服看上去更加亮眼，没准就能获得某个消费者的青睐呢！

2、设置主推款式

很多店铺不设置主推款，哪款卖得好店员就卖哪款，造成的问题就是爆款衣服没库存，客户都着急要货，拿不到货又造成了不好的购物体验。所以每个店一定要设置主推款，并且要根据经营情况调整。主推款可以是目前库存数量最大的，可以是利润最高的，可以是滞销时间最长的，还可以是库存价值最大的。设置了主推款以后，也可以同时提高销售人员提成，提升其积极性。

3、直接送频繁消费的客户

直接将衣服送给老顾客。每个月，或者是特殊的日子，像是会员日之类的，凡是平时消费较多的老顾客，可以免费领一两件衣服，将库存销出去一部分，更加重要的收服了顾客们的心，小恩小惠，往往更能提升顾客粘性。

4、库存交换广告

现在是一个资源共享，跨界流量互通的时代，可以利用库存商品配合简单有效的营销模式同店面覆盖范围内的其他商家联合吸引更多的客流进到店铺，例如：美容店，美发店，饭店，甚至是超市等！只要客户进到店面就总有机会创造更多的成交！

5、利用好互联网工具

现在是互联网时代了，我们也要与时俱进，尽可能的利用互联网的工具帮助我们解决最头疼的问题。互联网工具是一个开放式的平台，解开了店面的空间限制，利用好她，手头的库存可以通过工具变废为宝，往往可以给你带来意想不到的收获！（一家衣王雨）

夏季服装市场面临淡季，而想要在这样惨淡的时期业绩超过别的店铺，搞好服装店促销非常必要！

零顾问认为服装店在搞促销活动前，首先要明确向谁传播，确定信息接收者，传播什么信息内容，何时何地传播。

而在具体策划上，有几项工作必须做好：

『1』

七月品牌折扣女装店促销需要准确定位，主题鲜明。到底是传达给消费者品牌形象还是现实售卖。

『2』

确定品牌折扣女装店促销的最佳的促销方案。除了事前周密的计划和人员安排，还要有一个好的方案把活动目的和主旨深入到每一个人心中，充分调动其积极性，还要对促销人员进行详尽的促销方案及细节培训。

『3』

确定品牌折扣女装店促销时间，促销时间宜早不宜迟。最好比对手早三天，以免被对手抢先。再好的策划也要把握好时机。

『4』

营造好品牌折扣女装店促销现场氛围。如pop海报要出彩，店堂音乐要恰到好处，刺激顾客的购买欲望。

『5』

制定一个恰当的销售目标和激励方案，折扣要明显，不要搞的太复杂，让人感觉便宜的感觉越明显，这样的服装店促销方案成功几率越大。

『6』

控制服装店促销成本，要“因己制宜”，这样才能有较好效果。

『7』

作好评估总结，为下次服装店促销活动积累经验。

除了这些，服装店促销需要注意的还有四点：

1、调查到位，宣传错位；

2、货源要准备充足；

3、活动选址免偏远、顾客稀少的地方；

4、时间最好控制在一周内完成。

其实服装店促销的点子应该是很多的，但对于节假日而言，最重要的是要营造节日气氛，一定要让温馨直达消费者心里。

现在我把一些暑期品牌折扣女装店促销操作方式与大家分享：

1

欢迎辞由以往的“欢迎光临”变为“假期好”！

可别小看这么微小的调整和这么一句老土的祝福语，在暑期，这是非常有效果的。

我们能明显地感受到一听这句话，每一位进入专卖店的顾客显得分外开心，并用同样的“假期快乐”回应导购员，如此以来，彼此的距离一下子拉近了。

2

巧妙的“红包”

按平日的操作，我们一般是不打折的，但是在假日期间如果能巧妙地让利，就会吸引顾客。

活动期间，我们都会送给每位买衣服的顾客一个红包，价值19元的优惠券，虽然优惠的比例很小，但在我们中国人的传统里送红包就是赋予他人福气和财气。

事实上，在暑期这个时候，大家也不会那么计较，图个便宜的。而且我巧妙之处是在数字上做文章，“19”含“要长长久久”之意，表示一切顺利。

事实证明，这个做法非常有效，根据我的粗略统计，有30%的优惠券是在第二天进行二次购买。其实，我们也没打广告，都是通过顾客的口头传播扩大影响。口头传播是最好的广告了。

3

别致的礼品

搞促销，送礼品是普遍做法，但是关键的问题是要在合适的时候送出合适的东西，像以前动辄送袜子的方式已经没有新意，而且，在许多顾客看来，这些应该都是必需品，因此，这需我们好好琢磨。

比如情人节，可以安排这样的服装店促销实施：

当天的女顾客买鞋，我们会送出钱包或皮带，在传统的观念里，这些东西都有“管住男人的钱”或“绑住心爱的男人”之意；男顾客买鞋我们就会送他玫瑰，让他送给自己的心上人。

顾客们都认为我们想的周到，特别是女性顾客说没想到，显得非常感动。

从我自己以往操作经验看，促销，包括节假日促销，目的是处理季节性产品和店铺形象推广。

成功的促销主要集中在三个方面：

一是季末促销推新款；

二是圣诞、元旦和春节等重大节日的活动；

三是新店开业或老店新开攒人气。

从消费者的角度上来说，促销对他们最大的吸引之处就在于得到实惠。因此，筹备促销前，一定要对消费者的需求进行调研，寻找到好的让利方案。

以下为实操有效的几个方法：

根据消费者不同的消费额送出不同的红包，这种方式其实是巧妙的打折。让利可以有多种模式，比如直接在促销款上用标签标明。

最有效果的还是推出系统性的让利方案—买多少按相应比例让利。同时也可以进行巧妙的捆绑销售。

活动前，根据所有促销款的风格，做几组合捆绑系列，总之，让利总是消费者感兴趣的。不过，在做好让利促销前，一定要做好预算，这点很重要。

每当节日走进商场或逛步行街，映入你眼帘的都是一些促销活动，比如：买多少返多少、打折销售、赠什么礼品等等五花八门，所有商家都绞尽脑汁，施展自己的高招以期提高自己的销售。

零顾问认为打折、返利并不是永久的制胜法宝。促销目的是为了提高销售，但它的对象还是顾客。

一味地追求眼前销售，只知道打折，会失去打折前购买的老顾客。当今社会常讲的一句话就是以人为本，而我们做生意一切以顾客为本，我认为促销应该重点关注老顾客。

淡季将有限的资金投资在可以刺激消费者的服装促销活动上是比较明智的营销办法。值得留意的是，淡季的服装促销切勿过分依赖于单纯的降价打折上。

为减轻库存压力、增加现金流而进行的大幅度打折，会破坏企业的品牌形象，影响后续的销售。替代性的策略是，能够考虑增高产品的附加值和增加几个服务，这样在增加短期销量的同时，不会对已经购买了产品的消费者造成太大的负面影响。（零售专家）

库存管理是判断仓库管理水平的最重要因素之一，怎样提升仓库库存是每个仓库都要面临的难题，今天华平供应链给大家分享下我们的经验，让我们来看看该怎样提升库存管理水平？

库存管理

1，建立库存标准

设置一条库存标准的基线，它可以帮助你在任何特定时间了解库存的情况。无论如何保持该基准不发生变动，这点很重要。因为它可以让你更好地衡量订单和需求。当库存低于该基线时，你就知道该订购或生产更多商品了。

设立合适的基线，需要综合考虑过去的绩效、当前的需求以及销售率。一旦完成这些基础工作，这一基线会使库存管理的所有其他内容都变得更加容易。

此外，由于需要根据业务状况随时调整扩大或减少库存，所以还需要一个定期评估需求和销售的系统，并根据绩效调整基线。

2，遵从FIFO原则

先进先出是库存管理的永恒原则。这意味着在销售新的商品之前，应该先销售旧产品、旧库存。这对易腐货物最重要，因为你必须要在到期日之前出售这些物品。

3，仓库自动化

先进的技术可以实现从客户服务到复杂制造的各种自动化或优化。例如，机器人自动化可用于在工厂车间，用来完成机械或重复性的劳动。它不仅将人力从机械劳动中解放出来，让人工从事其他更重要的工作，同时还全面提高了效率。你需要做的是，仔细查看可以完全自动化的重复劳动，然后部署必要的系统和设备来完成它。

4，注意易腐货物

某些产品或商品有有效期限，如食品、化妆品和香水等，甚至一些电子元件也是有保质期的。如果没有及时售出这些商品，那就只能浪费了。因此，你需要在有效期限来临前，更早地将这类商品发送给分销商和零售商。

为避免商品腐坏或浪费，一个合理的库存管理会考虑商品的有效期。务必将有效期的信息纳入整个库存管理流程中。如果有易腐坏的商品，就应该在有效周期内处理，不同的货品有不同的有效周期。再根据销售商品的时间将其细分。

即使对于非易腐货品，这个过程也是很有用的，人为地为这些货品选择一个有效期，有助于在有新库存之前先处理相应的旧库存。

可以这么说，管理好仓库库存，就是管理好整个仓库，提高库存管理水平，对提高企业经济效益又极其积极的意义。（华平集团）

美的对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的供应体系，整体素质和供应链能力都得到提升，存货周转率提高。

在开始本文之前先普及一下VMI知识，所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。

▲传统的库存管理模式

这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。

▲VMI库存管理模式

01

基本财务原理依据

① 存货管理重要性：

存货作为公司的一项占有很大比例的资产，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。一定数量的存货有利于保障企业生产经营的顺利进行,但过多的存货不仅占用资金，还会增加与存货有关的各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等。因此存货管理的作用一是保证供应，二是降低成本。存货周转率的提高有利于减少营运资金占用在存货上的金额，增强流动性和变现能力，提高企业销售效率和存货使用效率，最终提高经济效益。

② 供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）：

即客户把库存管理交给供应商，自己并不保留的库存。典型的VMI一般指卖方把货物存放在买方附近的仓库，消耗后结帐，但库存水平控制和货物的物理管理都由卖方负责。

VMI的特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动； 另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。

实施VMI有很多优点。首先，供应商拥有库存，对于零售商来说，可以省去余的定货部门，使人工任务自动化，从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。

其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。

第三，供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，命名存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。

02

案例事件要点

相关背景

①美的概况

美的公司的前身是创办于1968年的一家乡镇企业，1980年正式进入家电业，1981年开始使用美的品牌。

目前美的公司以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。

美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长，在2010年成为年销售额突破1000亿元的国际化消费类电器制造企业集团，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。

② 美的存货管理水平

由历史资料来看，美的的存货周转速度在不断提高，尤其是自2008年以来，存货管理效果显著。这说明其营运资金占用在存货上的金额减少，流动性增强，存货转换为现金、应收账款等的速度加快，企业销售效率和存货使用效率在提高。

事件要点

① 夹缝中的生存之道：“成本领先”战略

白色家电营销战打响以来，一边是钢材等上游原材料价格的上涨，一边是渠道库存压力的逐年递增，再加上价格大战、产能过剩、利润滑坡，过度竞争压力之下，除进行产品和市场创新外，挤压成本成为众多同类企业舍此无它的存活之道。

面对行业内价格战，美的有高管指出，美的前些年对价格挑战一直没有展开全面反击，不是没有能力，而是在积极备战。“我们采取的并不是低价策略，而是整体成本领先战略。价格策略其实只是表象，企业整体成本优势才是根源。如果简单地将价格策略理解成为降价，那么没有整体成本优势支持的降价就是无源之水，没有可持续的竞争能力。”

近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的始终围绕着成本与效率，在供应链这条维系着空调企业的生死线上更是绞尽脑汁，实行“业务链前移”策略，力求用“供应商管理库存”（Vendor Managed Inventory，简称VMI）和“管理经销商库存”形成整合竞争优势。

② 控制供应链前端：供应商管理库存

长期以来，美的在减少库存成本方面一直成绩不错，但依然有最少5～7天的零部件库存和几十万台的成品库存。这一存货水准相对其他产业的优秀标杆仍稍逊一筹。在此压力下，美的在2002年开始尝试VMI。

美的作为供应链里的“链主”，即核心企业，居于产业链上游且较为稳定的供应商共有300多家。其中60％的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供货商在三天以内车程，只有15％的供货商距离较远。在这个现有供应链之上，美的实现VMI的难度并不大。

对于剩下15％的远程供应商，美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。外地供货商可以在仓库里租赁一个片区，并把零配件放到片区里面储备。美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。此时零配件的产权才由供应商转移到美的手上，而在此之前，

所有的库存成本都由供应商承担。也就是说，在零配件的交易之前，美的一直把库存转嫁给供应商。

③ 理顺供应链后端：管理经销商库存

在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也在加紧对前端销售体系的管理渗透。在空调、风扇这样季节性强的行业，断货或压货也是经常的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。

因此，在经销商环节上，美的近年来公开了与经销商的部分电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核，运用这些信息，通过合理预测制订其生产计划和安排配送计划以便补货。也就是说，美的作为经销商的供货商，为经销商管理库存。理想的模式是：经销商基本不用备货，缺货时，美的立刻自动送过去，而不需经销商提醒。这种存货管理上的前移，可以有效地削减和精准的控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。

④ 双向挤压成本

全国数千家的经销商，要做到基本覆盖要花费一年半到两年的时间，费用相当大。但这样的方案能却的确能提高供应链的配套能力和协同能力。库存周转率提高一次，直接为美的空调节省超过两千万元人民币的费用。

VMI实施后，美的在库存成效显著，美的零部件库存周转率上升到70－80次左右，零部件库存也由原来平均的5—7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供货商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转睛”：资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。

03

案例所反映的问题或优势

① 战略优势：以“总成本领先”为导向的内部资源整合模式

美的的优势在于坚持“总成本领先”战略轨迹，不断平衡行业发展与自身发展之间的关系。无缝竞争时代的“总成本领先”首先是以超级产能规模为基础的行业成本领先，其中包括采购、生产、信息管理、渠道优化及服务效率的成本优势。在各个产业环节上一起发力，才能将单位产品的成本减到最低，形成全面优势。

② VMI实施：零库存的实践优势

美的中流传着一句话：宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。由于没有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态，美的一直在追求最大限度的零库存。2002年开始，美的开始导入供应商管理库存（VMI），其自身良好的条件也为零库存的实践提供了可能。

1、供应商地理分布。

由于美的是家强势企业，吸引了众多的产业上游企业，60％的供货商在美的总部顺德周围，其他的也基本上没有跨出省界，只有15％距离较远，同时，广州地区的交通物流也比较发达。在这个现有的供应链之上，更容易实施生产与库存的控制，美的实施VMI具有明显的优势。

2、供应链核心企业强大。

3、信息系统和共享平台的建立。

利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。

③ 延伸供应链，消除链库存

在前端销售环节，美的为经销商管理库存。在控制供应链的过程中，美的对物流和信息流的处理为其存货管理成本的挤压提供了保障。

1、物流管理方面：

存货管理与物流管理相结合，能够有效降低公司存货管理的成本。虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，为物流部的库存预测提供了帮助。同时，美的优化仓储网络，仓储网点也由分散到相对集中。由于需求源太多，层层上报往往导致数据的失真。集中仓储网点之后，相对集中的需求源就可以共用一个仓库。

2、与经销商的信息管理方面：

为理顺经销商的信息渠道，美的在广东进行东软金算盘的经销存软件的装设试点。为经销商分担一半费用，并协助其实施。同时，公开了与经销商的部分电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核。这样，美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，占用经销商的大量资金。（智慧工厂）

世界经济将整体性复苏，美国“双赤字”令弱势美元延续，中国经济将进入主动补库存阶段，2021年上半年建议重点配置权益类资产。

如果把全球金融市场比作大海，2020年无疑是波谲云诡、惊涛骇浪的一年。狂风过后，余波未平，2021年大类资产走势仍有不小的悬念，各类资产如何权衡取舍，市场观点仍存在诸多分歧。

世界经济可能于下半年整体性复苏

全球疫情的未来趋势，一方面取决于各国政府抗疫采取的措施，包括封锁、隔离等；另一方面则取决于疫苗的问世和推广。当前全球疫苗研发进展顺利，截至2020年11月底，全球各国共开发200多种新冠疫苗，其中48种正在进行人体临床试验，10款疫苗处于三期临床试验的最后测试阶段。从各主要经济体人均疫苗、预计首次接种疫苗的时间和疫苗供应能力来判断，全球疫情拐点大概率出现在2021年二三季度之间。

随着全球疫情步入拐点，各国政府将逐步放松防控措施，各地复工复产将加快展开。2021年一季度后，随着疫苗开始接种和拜登上台执政，美国经济弱复苏的状态可能转为较为稳定的中强度复苏；待疫情影响得到控制后，则可能进入强复苏阶段。欧元区经济下半年可能进入弱复苏状态。日韩经济2021年回升可能持续。综合研判，2021年世界经济运行随疫情拐点于年中后出现明显恢复态势，也可能进入整体性复苏阶段。世界银行最新发布的报告预计，2021年全球经济将增长4%。有机构预测美国经济增长可能超过4%。世界经济将伴随全球生产经营活动趋于活跃，国际贸易投资回暖，企业盈利状况改善，资本国际间流动加快，投资者风险偏好回升，市场整体性的投资机会将逐渐显现。

弱势美元效应显现

经验表明，美国“双赤字”大约领先美元指数两年左右，双赤字的扩大是美元趋向贬值的重要条件。财政赤字意味着美国经济增长动能边际减弱，国债规模飙升，使得投资者越来越质疑美国偿债压力，由此引发对美元信心的动摇。贸易赤字快速扩张则直接导致美元贬值压力加大。2020年美联储超宽松货币政策将导致美元资产相对收益下降，2021年美国的量化宽松和低利率将继续维持。总体判断，2021年美元走弱将是一个大概率事件。当美国大选尘埃落定、欧洲疫情再度反复，美元指数也存在阶段性回弹的可能。

弱美元利好大宗商品与新兴市场股市。在美元走弱的背景下，全球经济复苏，全球贸易回暖，对大宗商品需求回升；当下商品贸易主要以美元计价，受益于美元贬值，大宗商品价格也会出现回升。经验表明，在美元走弱的情况下，资金会流向新兴市场，有利于新兴市场优质资产的价值重估。中国经济率先复苏且增长速度最快、中国资产将更为受益。长期以来，美元指数和国内十年期国债利率存在较为稳定的负相关，弱美元下国债利率趋于上行。

中国经济步入主动补库阶段

中国目前处于被动去库阶段，2021年将迈向新一轮主动补库周期。一个库存周期通常跨度为3-5年，可以划分为被动去库（需求上升、库存下降）→主动补库（需求上升、库存上升）→被动补库（需求下降、库存上升）→主动去库（需求下降、库存下降）四个阶段。其中前两个阶段对应经济复苏，后两个阶段对应经济回落，复苏阶段平均时长约13-23个月。

由于制造业企业“以销定产”的经营模式，新订单是库存周期中的领先指标，而产成品库存只是制造业企业经营行为调整的一个滞后项，因此库存周期的核心在于需求而非库存本身。2020年1月，主动去库存完成，接下来对应的是被动去库。由于新冠疫情冲击，PMI新订单从2020年6月才触底回升，于是被动去库阶段开启，目前已持续约6个月。当下工业企业41个细分行业库存大多出现震荡上行的迹象，预计2021年大概率将逐步迈向全面补库阶段。被动去库与主动补库持续时间一般约13-23个月，据此推断，主动补库阶段将延续7-17个月。库存周期对传统行业利润的影响较大，主动补库存周期意味着量价齐升，进而带动企业利润上行，推动企业投资增长。

中国经济稳步复苏、库存周期迈入主动补库阶段，将利好顺周期板块，如上游行业、大金融、机械设备等行业。

2021年上半年重点配置权益类资产

从整体上看，2021年股票市场的投资环境相比2020年将出现大幅改善，主要体现在四个方面：一是股票资产的成长性向好。中国经济稳步复苏步入库存周期上升阶段，企业盈利持续改善“十四五”规划政策红利释放等将推高部分行业上市公司的成长前景。二是宏观政策保持连续性、稳定性和可持续性，积极财政政策和稳健货币政策下流动性合理充裕，重大改革举措引导更多长期资金进入股市，海外量化宽松环境下金融市场开放将带来更多的流动性。三是全球投资者对2021年整体经济复苏充满期待，中国经济强劲复苏将改善投资者的市场预期。四是中美关系阶段性缓和、全球经济整体性复苏前景和弱美元效应显现将提升投资者风险偏好。

国内股市估值偏低，IPO募资影响或阶段性减弱。A股市场虽然经历了连续两年整体上涨的行情，但大多数上市公司的估值水平远未呈现泡沫。虽然部分上市公司在短期大幅上涨后可能估值偏高，但行业整体的估值水平依然较低。2018-2020年累计涨幅超过50%的行业只有15个，而不足10%的则有5个。

反观全球市场，除A股和港股外的主要股市估值2020年都飙升至较高水平。美股纳斯达克指数、日经指数2020年底估值水平相比2019年均已翻番，纳斯达克指数市盈率更是达到66.6的高点。

IPO规模回归正常则有望降低资金流出规模，对维持市场充裕的交易资金规模非常重要。IPO募资规模在经历了2020年7月1000亿元的单月新高后连续六个月下滑，到12月收缩至不足200亿元。科创板和创业板注册制初期的IPO高峰已逐渐降温，2021年上半年IPO规模有望回归2019年平均水平。

综合以上分析，2021年对于股票资产建议超配，其中以A股市场配置为主，H股部分行业和个股也存在投资机会。

A股市场建议围绕“十四五”规划、顺周期、资本市场改革三类题材超配相关行业，适当减配估值水平过高、基本面难以支撑的个股。H股市场主要以内地科技类以及业务和内地联系紧密的上市公司为主，把握低估值机会。

宏观经济和资本市场的各种利好对股票市场的支撑作用主要集中体现于2021年上半年，形成上涨行情。从市场结构来看，上半年A股主要体现为指数涨、大盘股涨、部分行业快涨，小盘股则有较大的不确定性。其背后的重要逻辑是，头部企业的抗风险能力较强，经济活动向头部企业集中，上半年，尤其是一季度，同比低基数效应导致头部企业经营业绩增长明显。

而经历上半年上涨行情后，融资活动也将逐渐恢复活跃。下半年行情预期将出现类似2020年的盘整走势。不过，下半年A股表现虽不如上半年抢眼，但也不排除会出现行业二线蓝筹轮动行情，有可能出现在7月-9月。

高估值个股短期回调和监管机构控制海外资金流入是2021年上半年的主要风险点。部分个股经前期上涨后已缺乏基本面支撑，短期回调风险加大。另外海外配置A股市场的资金主要是短期资金，与FDI等长期资金不同，容易受到监管关注。监管政策方面的调整也是短期潜在风险之一。（连平）

刘厂长是一家中美合资企业的厂长，该企业由中美双方各出资50％，在管理上也是互有分工：刘厂长代表中方负责管理公司的生产，美方经理负责管理公司的财务和市场。

作为一家国内阀门行业的龙头企业，该公司有过自己辉煌的过去。刘厂长深信，即便当时不与美国人合资，自己的工厂照样过得很好。那可真是个惬意的年代，工厂生产什么客户就要什么，即使偶尔有客户提出一些比较特殊的要求，他们也有足够的耐心等，毕竟是特殊产品嘛。

但是，情况逐渐发生了变化。合资后不久，竞争对手如雨后春笋般出现。客户的订单越来越刁钻，什么要求都能提出来。让刘厂长苦恼的是，美方经理似乎完全不理解生产部门的难处——他什么订单都敢接！每当刘厂长提醒美方经理自己的工厂无法这么快完成这么多紧急订单的时候，美方经理总是告诉刘厂长：“刘，我们必须接，否则我们没有足够的订单！”“要你这个做市场的是白吃饭的吗？”刘厂长只能在心里大喊。

对于当前的状况，刘厂长做过基本的分析：

一、生产情况分析说明

第一：阀门生产主要经过A、B、C，D四个车间。100个原材料经过A车间加工后统一送到B车间，然后经过B车间加工后再次以100个为一批 ，搬运到C车间，以此类推，最后变成成品。

第二：从采购原材料到生产出成品，总共需要12天的时间，这12天称之为生产周期。

第三：接到的订单中，大部分要求6天交货，这6天称之为交货期。

问题就在这里了，公司的生产周期远远大于客户对交货期的要求。

刘厂长抛出了自己制定的解决方案。

方案一：增加库存

• 制造成品库存
•  

方案二：提高产能

“方案一”说明：建立成品库存可以说是刘厂长本能的选择。如果工厂有充足的成品库存的话，那么客户就可以随时取货了。然而，越来越多的客户开始要求定做产品，每个客户的要求又都是不一样的。这样的话，工厂事先根本不知道顾客需要什么产品，那么成品库存也就无从做起了。

因此刘厂长考虑采用增加“标准件”库存的方法。

所谓标准件，是指有一些物料具有通用性，既可以用于产品A，也可以用于产品B，这种具有通用性的物料称之为“标准件”。

原材料经过B车问加工以后成为“标准件”，刘厂长希望在这里增加一定数量的标准件库存。从标准件库存开始到变为成品，需要5天的时间。这样的话，也可以满足客户6天交货的要求。

“方案二”说明：增加产能也是一种可供选择的方法。很多人和刘厂长一样，认为既然产品总是生产不出来，那么我们就不断增加人力、增加设备，通过提升产能来缩短生产周期。当然，最好是深挖内部潜力，争取少花钱就达到增加产能的目的。

针对方案一，美方经理坚决不同意。理由：

无论是成品库存还是标准件库存。根据预测制作出来的库存产品有没有人购买呢？因此这是一个巨大的风险。

第二，库存意味着占用大量的资金

在企业利润没有增加的情况下，投入的资金却因为库存而增加，这必然使投资收益率降低。对于一家上市公司来说，这个结果是灾难性的，几乎会立刻招致股价的下跌。

针对方案二，美方经理更是不同意。理由：公司的销售情况不佳，在销售没有增加的情况下却要增加投入，提高产出，显然是不合理的。美方经理在现场观察到，员工与机器设备不是忙不过来，而是有时候忙，有时候闲着没事做。

美方经理的要求：

美方经理认为，现在公司效益严重下滑，而这主要是成本过高造成的。在这种情况下，公司要不断降低成本。因此，美方经理与刘厂长针锋相对的提出，当务之急是压缩库存！

对此，刘厂长被气得七窍生烟！为了借助外力来说服美国人，特意请来了企业管理咨询公司的精益生产专家进行调研，并把自己的想法和盘托出，希望获得精益专家的支持。

在公司上层矛盾重重的情况下是无法开展工作的。因此，必须首先把刘厂长和美方经理的意见统一起来，并且找到双方冲突的根源加以解决。精益生产专家分析说：无论是美方经理还是刘厂长，双方的总目标都是实现企业盈利，这是一个大前提。离开了这个前提，双方就完全没有办法坐到一起解决问题了。美方经理认为，企业要盈利就要压缩生产成本，而压缩生产成本的重要途径，就是削减库存；刘厂长认为，企业要盈利就要保证销售额。在顾客交期的压力之下，缩短交货期就是当务之急。而缩短交货期就要增加库存。同样是为了实现企业盈利，一方要增加库存，一方要削减库存，矛盾冲突相当明显。那么，有没有方法解决这一困局呢？

四、精益生产专家给出的解决方案

专家指出，可以同时实现降低库存和缩短生产周期！

缩短交货期的途径不仅限于增加库存，缩短生产周期是另外一条途径。该公司现有生产模式存在巨大缺陷，这个缺陷就是生产与转移的批量过大。例如，A车间生产出来的产品，并不是立刻送到B车间，这个产品必须等待，直到凑足了一个批量才一起搬运到B车间。这就耽误了大量的生产时间。如果能够达到每生产一个产品就立刻送到下工序，则生产周期会极大地缩短。

比如，现有生产模式下，每道工序的生产能力是每分钟加工一个产品，客户订单为100个产品。当一个产品被A工序加工后是不是马上转移到B工序了呢？不是，这个产品必须要等待99分钟，等其他99个产品也加工完毕后才一起转移到B工序。因此，100个原料经过A工序需要100分钟。依此类推，从原材料到成品，一共需要400分钟的时间。而在理想生产模式下，第一个原料经过A工序以后没有等待，直接就开始在B工序上加工。这样的话，4分钟以后，第一个产品就生产出来了，在其后的时间里，每隔1分钟就有一个产品被生产出来，因此，99分钟后，最后第100个产品也已经生产完毕了。于是，生产这100个产品，总共用去了103分钟。　

这就是精益生产的基本原理之一：在制品库存越少，生产周期就越短；而生产周期越短，交货周期就越有可能缩短。

对于这种所谓的理想生产模式，刘厂长有似曾相识的感觉。只是，这种模式能成功吗？刘厂长将信将疑。

公司内最近的生产模式也在发生改变，常常出现紧急订单冲击批量转移的情况。在被顾客逼急了的情况之下，跟单员拼命催促生产单位．哪怕只加工出来少量的产品，也被迅速地转移到下一个工序。因此可以说，公司现存两种生产模式，一种是常规的批量转移模式，另外一种则是精益专家的所谓“理想模式”，只是，这种理想模式在工厂内一般是作为应急方法来看待的，一旦顾客放松了交期方面的要求，工厂生产就立刻又转回了“正轨”，一下子又恢复了批量转移的常态。

实施精益生产，可以首先建立一条这种新型生产线，然后总结经验，把这种新的生产线推广到全厂。这种新的生产线，称之为“单元生产线”，美国人称之为“workcell”。

单元生产主要从三个方面来实施：

第一，布局。把所有能够放置到一起的机器设备、人员、加工工具按照工艺顺序流水化布局。

第二，多能化培训。通过教育培训，使得一位作业员能够掌握多项技能，每位作业员都能够从头到尾的把一个产品生产完成。

第三，在制品最少。减少中间在制品，消灭周转库存。

改善前：本工序与下工序间距离很远；人员技能单一；生产出一整车的在制品后才推送到下工序。

改善后：大部分工序在布局上连接到了一起；每位作业员都掌握多种技能，能够独立完成整个产品的作业；每加工出一个产品以后，该产品立刻转入下一道工序加工。

通过实行精益生产，工厂取得了很好的成绩：生产周期缩短了58.33％；在制品库存减少了82.11％；另外，由于在改善过程中大量采用了IE方法，使得人员的生产效率提高了32.39％。从交期角度来讲，顾客要求6天交货，而工厂现在5天就能够把货物生产出来，因此客户的要求得到了满足；从财务角度讲，大量削减在制品库存，使得库存占用的资金获得解放，从而大幅地改善了公司的财务状况。

整个项目，无论是刘厂长还是美方经理都非常满意，认为终于找到了解决问题的根本之道。公司领导坚定信心，从此以后，该公司走上了精益生产之路！

1、什么是负库存？

由于连锁零售企业实际管理工作中各种因素的影响，在系统的运行中，会出现实际销售出库的数量大于系统有效帐面库存数量的情况，进而也就产生了负库存这种现象。

为减少这部分商品对正常零售经营活动的影响，大部分信息系统是允许在负库存的情况下进行出库和销售工作的。

例如，门店的可口可乐实际有库存15瓶，销售了10瓶，但系统库存只有4瓶，那么就会出现：可口可乐的借方数量为0，贷方数量为10，期初库存为4，期末库存为-6。同样，如果配送中心的雪碧实际库存有15瓶，系统库存只有4瓶，实际配送出库10瓶，信息系统就会出现：雪碧的借方数量为0，贷方数量为10，期初库存为4，期末库存为-6。

2、负库存的影响

信息系统一旦出现负库存现象，将会给门店的日常经营管理带来极大的障碍，包括：

1）会使门店的要货订单发生偏差，致使商品的订货行为不准确；

2)使门店各项经营指标的统计和核算产生偏差；

3)由于各项系统数据的错误，可能会使门店的日常经营决策和计划分析出现重大偏差。

3、负库存产生原因及类型

出现负库存的原因大致可分为三类，由于单据滞后产生的负库存称为信息滞后型，此类负库存占绝大多数；由于各项操作失误或者异常情况产生的负库存称为突发异常型；由于系统的业务操作规则导致的负库存，称为系统核算摊销型。

1）信息滞后型负库存

在零售企业的实际管理工作中，由于连锁门店的区域化发展以及信息系统的设计问题，有时候会出现实际业务单据与系统信息的时间差异。例如实际验收入库的工作已经完成，但是因为种种原因，单据信息没有及时录入系统或者没有直接对系统库存信息做好修正，那么在系统数据正确变更之前，将有可能出现负库存现象。

（1）无订单收货

门店在紧急验收某些商品时，没有收到订单，同时系统也不支持无订单验收商品，那么，就会出现商品已经在门店先上架销售，而系统后台数据没有入帐的现象。

要想解决这个问题，首先，系统应支持门店收货部接受紧急订单的商品；其二，采购部要在第一时间及时补下商品订单，以保证门店商品库存的准确性。

另外有一个特例，有些独立于总部的外地门店拥有独立采购的权力，同时还接受总部配送的商品，这类店中配送商品信息的延误现象也会导致商品库存信息不准确。

（2）库存调整单录入延迟

门店的商品盘点或者报损工作需要调整商品库存。如果由于种种原因，商品库存调整信息一直没有录入系统，那么系统库存将会一直维持不准确的现象。对此，只能要求工作人员及时录入并在系统中反映出库存信息的变动。

（3）MIS系统故障

信息系统的故障导致信息中心日结不成功，使当日的商品销售信息不能进入系统，导致负库存。

2）突发异常型负库存

（1）遗漏粘贴店内码错误

连锁门店有些商品是需要粘贴店内码的，比如在某商品与其他商品发生重码或要区分正常商品与促销商品时。如果因为工作失误，商品没有粘贴店内码就进入卖场进行销售，那么，销售前台的POS收款机就会按照原商品的条码进行销售，发生原商品档案的商品成为负库存，而应当粘贴店内码的商品显示未销售的情形。

避免此类事情发生的措施是：

门店收货部在验收供应商应当粘贴店内码的商品时注意把关，严禁没有粘贴店内码的商品直接验收入库。

对于门店自营或者需要二次组合销售包装的商品，贴码工作可以放在配送中心出库前做好，做到不贴条码不能出库。

对于大型综合超市有商品滞货区的门店，可以在收货部另设置贴码区，并明显需要贴码的商品，在正确粘贴了店内码后方能进场。

但是，有些商品的条码粘贴不会规范、漏贴或掉码的现象也会导致收款台的扫码错误，造成门店库存不准。例如，新粘贴的店内码必须覆盖原商品条码，如果不能完全覆盖则必须与原商品条码呈垂直覆盖；还有一些商品要遵循贴码规则，如毛巾的条码应粘贴在毛巾的标签处……这些规则都是为了收款员更容易找到商品条码，提高商品扫码速度。

（2）称重条码有误

称重商品PLU编号混乱或者重码的现象，也会导致商品的系统信息与电子称不符合，导致称重商品销售混乱，商品库存出现差异。另外，有时也会出现电子秤工作人员错录商品PLU编号的现象，导致称重商品销售出错。通常情况下，这种错误在收银台扫描时也很难发现，于是便出现负库存。

对于这种情况的解决办法，首先必须从源头加以杜绝。采购人员在样品资料登录时就要综合检查，而在门店必须对错码、重码商品汇总、记录，并进行标识，上报信息部门进行资料变更或修改。最好是将商场现存错码、重码商品汇总成清单交收银员与陈列人员各一份，以便于提醒。

对由于称重商品的条码输入人员粗心大意或未按工作流程操作所致的错误，建议对电子秤操作人员实施定时责任分工，通过“报表查询”中的“销售流水清单”确认发生负库存单品的时间、收银员工号或称重时间，从而找出出错的电子秤操作人员，并对其进行明确处罚。实践证明，此举可以大大加强电子秤操作人员的责任心和准确率。

（3）组合销售产品

零售企业经常会为了促销而将一些商品组合销售或者捆绑销售。这些商品在进入卖场销售时，有时会出现分拆的现象，即被当作拆零销售。如买奶粉送奶瓶，而奶粉和奶瓶都是店内的商品，如果前台将奶粉和奶瓶当两个商品扫码，也就会发生奶瓶的负库存。

对于此类事件的解决措施是：每天早上收银员应先熟悉门店的促销商品情况；各个商品部门应当在此类商品上架前，及时通知门店的收银员；对于捆绑销售的商品实行单独贴店内码销售的方式，并将原有条码粘贴覆盖。

（4）不同规格的商品销售混乱

门店的商品有些是单个销售的，有些是整箱销售的。通常情况下，我们认为这两种规格的商品是两个商品。虽然，整箱包装销售的商品条码与单个销售的商品条码是一致的，但当某个规格的商品销售断货时，另外一个商品库存经常会被分拆或者组合为另一种商品销售。

对这一部分商品的处理方式为，首先要明确界定两种商品的库存存放标志，一旦发现一种商品断货即撤销原商品的陈列位，注明已经缺货，并告门店营运人员缺货情况，同时从另外一种商品的库存中做商品库存的调整转移。

还有一个监督商品规格的方法，就是对门店的组合销售商品进行汇总记录，并定期核对系统库存与实物库存，及时修正和维护系统库存信息，重视验收环节。如果商品包装规格不符，不能验收入库。

（5）验收错误

配送中心或供应商发货时由于商品细小的区别误将单据开错，而门店在验收时也没有发现，错误入库，从而导致负库存产生。另外，也会有商品原始包装出现错误的情况，多个不同的商品装在一个包装箱内，配送中心和门店验收时均未发现，从而出现库存不准，发生负库存。

对于这种问题的解决方法是：

收货时加强二次验收管理；下订单时，需要参考营业现场的信息反馈和后台的门店库存数据两方面结果，以避免重复要货或长期断货现象的发生。

（6）收银错误

收银台扫码错误或手输条码时发生错误，也会将商品错误售出，有时会因为条码扫描器的识别错误或者商品包装的条码不规范，造成收款错误。避免这种情况的方法是，对收银员严格培训，尽量以扫描方式录入商品信息，当存在商品条码扫描困难的时候，一定要确认商品录无误，这可通过一些监控设备监督收银员的准确性。

（7）收货部退货或者返厂错误

连锁门店或者配送中心的某些商品退货给供应商时，可能会出现商品退货有误。尤其是一些残损商品由于管理不善，已经无法判断商品的属性，导致商品的退换货错误。商品返厂单的数量填写错误，进而影响商品系统库存的准确性。对此，应尽量做到验收出库时多人检查，以免出错。

（8）客服换货出错

由于大部分商品退换货是由门店前台的顾客服务部负责，如果顾客服务部因对商品不很熟悉而出错，就会影响到商品库存的准确性，有时会出现退A商品结果录入退B商品。对于这种情况，一般要求退换商品必须持有商品销售小票，同时还南要门店的所在柜组负责人确认商品之后再办理商品的退换货作业，以避免商品的退换货错误。

（9）盗窃行为

顾客图小行，调换价格不同的商品外包装，就会使价格高的商品库存虚增，而价格低的商品库存减少。对于这种情况，要求收款人员对于箱装商品或者牙膏、礼盒等商品的内外包装进行确认，对于个别价格昂贵的商品采用单独开票、单独结算的方式。

（10）盘点失误

指盘点中将单品库存漏盘或错盘，致使单品帐面库存与实际不符。应对商品库存信息调整类单据进行二次复核，在确认商品库存信息后进行调整。

3）系统核算摊销型负库存

（1）生鲜商品的处理问题

生鲜商品的加工处理问题也会导致商品成本核算的偏差。

例如，有些企业对猪肉分割问题，在进货环节，录入系统的是根据总重量核算的一头整猪，而在加工分割后，出现的是猪头、猪蹄、猪肚、排骨等等，而对于这些商品的各个单项的系统库存通常都是0，销售完毕后通过销售和损耗倒推计算生鲜经营中的每一个单品的成本，这样就会有生鲜商品的负库存产生。

当然还有另外一种方式，就是根据加工分割计划单出品，但是由于生鲜原材料的参差不齐，极为不统一，所以生鲜商品分割处理后的商品数量与计划数量也会存在差异。例如生猪原计划产出排骨50公斤，在系统中先产生50公斤的库存，但是由于生猪的属性不同以及生猪分割工人的技术不同，可能实际产出的排骨是55公斤，那么系统销售就会出现-5的现象。

这需要调整实际库存进而进行实际成本的核算，操作比较复杂。因此，一般生鲜商品的组合分割问题都会出现负库存现象，这是一个暂时现象。因为生鲜商品的订货通常都是手工完成的，所以这一部分负库存不会影响订货流程，同时由于这一部分的核算都会定时进行，所以对成本的整体核算也不会带来太大影响。

（2）系统摊销规则

有些商品核算摊销需要有一些特殊的供应商做为摊销对角，或者某一个特殊商品用于专门的摊销准备。例如为了核算商品的一些待处理问题，将某些问题以负库存方式挂在临时的特殊供应商号码下，当系统数据能够处理后，再将负库存信息与正式的供应商进行商品的摊销周转。

另外还会碰到有一些商品成本无法核算评估的情况，例如某些生鲜的材料的损耗现象。该商品已经根据报损单据将系统数据进行销售处理，而这往往又不是非曲直种商品，所以就会将其以一个特殊商品的方式进行销售，之后对该类商品进行核算。而这种特殊商品档案的信息通常都是0，只要出现处理残余物品就会销售，进而产生负库存。这种负库存也是在特殊情况下产生的，不会影响门店的订货和日常管理。

4、负库存的核算管理方法

对于负库存的管理，主要是通过每日日结自动冲正负库存和通过每日负库存报表辅助解决。

负库存的处理方法是通过商品销售待处理的方式来解决核算问题，即商品销售数量大于实际帐面库存数量时采用待处理核算方式。系统自动将库存不足部分按商品的默认进价核算商品的销售成本，并记为特殊供应商出库，销售额为特殊供应商销售。当供应商存在有效库存时，先冲减特殊供应商的出库，再按实际成本进行货物发出的记帐处理。

如有销售额，冲减特殊供应商的销售，增加实际供应商的销售。待处理结转产生的成本差异反映在结转日的成本。当帐面库存不足时挂单处理，暂不进行分摊记帐，当有效库存满足出库后进行分摊记帐。

比如，可口可乐销售了10瓶，但目前库存中只有4个，则销售待处理产生，如表1所示。

系统库存充足后，通过待处理结转。系统每天应会自动根据进销存的发生调整负库存产生后的数据。

还有一种方式是异步记帐处理，比如雪碧配送 了10瓶，但目前配送中心系统库存中只有4个，那么，商品出库时，成本暂不分摊，等待过一段时间系统库存数输入后自动分推。

由于连锁企业的业务不断循环，所以商品库存总有满足的时候，等待时间并不会很长，一般在配送中心发生这种情况是商品入库尚未验收记帐而提前配送，补做验收单后单据即能立即分摊。例外情况需要人工进行干预，一般是业务异常时，如错码配送，需要更改编码。这时，系统每天会打印出异常单据的报表进行相应的管理。

5、控制负库存的建议

应该如何预防负库存，而不是等到系统库存数字呈现负数的时候再进行调整？这样就面临了解负库存出现前兆的问题。

要想提前将负库存现象消灭在萌芽状态，就要通过门店循环盘点和抽查来解决。管理负库存的问题是对门店管理水平的一项评估，同时也是对库存管理水平的检查。

通过对上述种种现象的分析，我们可以发现，商品负库存产生的原因是多方面的，要减少负库存现象，需从以下几个角度来考虑：

1）标准作业是关键

在实际管理工作中，要时刻注意进销存各个业务环节的精细化管理，对引起库存变化的各项外在和内在因素进行相应的分析和判断，例如商品的销售规格、包装、组合、编码等，对出入库作业的工作流程要严加控制，多加监督，培养员工的标准化作业，减少中间的管理漏洞。

2）信息系统是手段

虽然信息系统不能对实际业务中的负库存问题产生直接的影响，但是连锁零售企业的MIS系统可以对系统的负库存进行相应的监控和统计处理，其中包括能对负库存合理的自动核算和解决，比如可以采用待处理与异步记帐；

其次就是对负库存能监控和报警；第三是可做好门店的负库存日报表和月报表，可以根据验收入库单据以及销售流水清单等等监督和查询负库存的最初来源。同时更新库存。（秦宁防损）

代表中国现代零售通路的连锁超市各种业态（大卖场、综合超市、便利店），以及各种专业店和专卖店起源于20世纪90年代初期。经过近20年的发展，中国现代连锁超市有了长足进步，但总体来看，在商品经营能力上还存在一定程度上的欠缺。

中国零售业品类管理实施现状调查统计40家内资连锁超市，可以了解到，目前企业在实施品类管理过程中遇到的最大的困难是：相应的软件系统工具不到位，缺乏信息系统的支持。

此外，消费者需求难发现，门店工作量大不容易贯彻也是企业遇到的主要问题；

相对而言，企业在与供应商的合作及高层领导的支持上，遇到的困难相对要小得多。具体排名情况如下图所示。

一、企业战略层面

企业战略与品类管理不匹配是很多国内连锁超市存在问题。

企业是否有清晰的战略是支持品类管理实施的关键，许多连锁超市在发展中存在机会导向，什么能挣钱就干什么。

企业到底要在什么区域发展、开什么店、买多少商品、为什么样的顾客服务并没有清晰的方向和目标。

所以在实施品类管理过程中就难免出现许多矛盾。

一般而言，采购部门的考核指标在于从供应商收取的各种赞助返佣等各种费用，而供应商在缴纳相关费用后，需要提供新品，占据更大的货架陈列位置和更长的促销陈列位置；

但是营运部门的考核指标大都是库存周转天数，销售达成率等硬性考核指标，营运部门面对上万种商品选择，在有限的陈列空间内将这些商品展示出来，将滞销的商品清理下货架，将高库存商品退回给供应商是必须的选择。

在没有正确的清晰的企业战略指引下，双方的矛盾无处不在，很多连锁超市的采购和营运部门矛盾由此产生。（如下图）

组织没有权利支持那些为执行战略而需要进行的改变，实施品类管理就必须理清企业战略方向。

对许多国内企业而言，推行品类管理就意味着放弃机会导向的战略，而坚定地执行企业既定战略，既是品类管理的需要，也会改变企业许多固有的不符合既定战略目标的理念、行为和组织流程。

二、企业内部管理层面

01

品类管理没有重视或短期期望过高

总结国内很多连锁超市的经验教训，关键是企业核心管理层对品类管理的认识还停留在表面，没有认识到品类管理的开展会对企业产生的深层次影响，也没有对企业现状能否适应开展品类管理做充分分析与评估导致的。

02

高层管理干部没有对品类管理真诚投入

执行品类管理的连锁超市遇到的一个普遍的和潜在的问题是，尽管高层管理者口口声声支持这个项目，但是高级管理层并没有努力去使公司的业务形式做出任何根本的变化。

这种支持的缺乏可能表现在很多方面，包括不能对培训和信息系统做出必要的投资、缺乏对品类经理的授权、门店还照常营业、不能对员工的评价和报酬体系做出与他们的新职责和目标相应的变化。

高级管理层的投入对连锁超市实现品类管理的收益非常重要。

03

连锁超市缺乏品类管理人才

品类管理是一门涉及多门类的管理理论与方法技术运用的管理工具，国内缺乏专门的系统培养品类管理人才的培训机构，企业自身培养又缺乏全面系统的本土化教材和师资。

所以国内品类管理人才的培养和成长速度远远跟不上品类管理在企业推广运用的速度，有实践经验的品类管理人才十分缺乏，也制约了企业品类管理的发展。

04

消费需求难发现

部分连锁超市不知道自己顾客的年龄构成、购物偏好和行为模式。零售商一般要求合作的生产商和代理商提供有关消费者的详细信息。零售商需要关于顾客的组成、购买和消费信息、消费心理和其他的信息。

然而当得到了详细的消费者信息的时候，有些零售商又没有关于它们自己的消费者的类似的研究来比较。

因此它们被迫依赖一些模糊的信息，如我们的顾客大多是年轻人或我们的购买者是高层次的人。

05

门店执行力差

缺乏门店的合作是品类管理实施中的一个普遍的和潜在的重要障碍。如果门店不执行品类经理的项目，将可能使整个品类管理得不到收益。

这个问题的源泉可能是总部与门店糟糕的关系，或者是门店觉得品类管理干涉了它。

另一方面，在制定品类计划时，计划的详细程度与设计一个有意义的业务部分之间有制衡关系。

许多连锁超市非常详尽地分析品类、子品类甚至单品。这样做的结果就是花费了大量的时间和精力。门店不可能有充足的人力物力来执行繁杂的过程过于复杂的品类计划。

三、供应商与连锁超市层面

谁是连锁超市品类管理的主导？

品类管理产生于供应商领先推动的基础上，在实施过程中供应商往往较多地主导了连锁超市企业品类管理。但在面对品类管理诸多决策上，连锁超市与供应商的立足点还是有差别的。

例如在消费者研究上，连锁超市关注顾客在店内的购物行为研究，供应商研究的是市场购物者的需求趋势，连锁超市追求提升货架效率，供应商希望自身的品牌和产品能够更多的留在货架上。

连锁超市在考虑商品价格带时更多的是为来卖场的购物者而划定，供应商的产品定价则主要考虑整个产品线在市场的价格水品和自身定位。

所以连锁超市在实施品类管理中，处理与供应商关系时应防止这两种倾向：一种是盲目排斥供应商，一种是由供应商主导。

四、信息层面

01

缺乏数据分析和决策支持

连锁超市没有完整的信息收集和分析反馈系统。这里指的信息不仅包括了企业IT信息系统已采集和可采集的数据，也包括市场上相关的市场信息，比如消费者消费需求、市场趋势、竞争者信息等一系列的各种相关情况。

02

信息系统滞后

由于信息系统的升级需要大量的投资，所以对连锁超市信息需求的分析一般都早于其它的采购。最终，越来越多的信息系统可以得到运用，每个系统都提供不同的功能和好处。

由于软件开发商的产品越来越多样化，所以一些连锁超市对技术采取观望态度，将对信息系统的投资延迟，以得到更好的、更新的系统。

这种方法尽管有些道理，但是它的缺点是显而易见的。如果不升级信息系统，连锁超市在涉及品类管理过程及培训员工的时候，就不能给他们提供做出决策所需要的获得信息的途径。

其结果是，在某些领域，品类管理的实施和培训将不能纳入以事实为根据的决策制定。

03

信息系统选择的不确定性

许多连锁超市都不能确定，为了做出以事实为根据的品类管理决策，它们需要怎样的信息系统。不好的信息系统和因量数据方面的问题可能会误导分析。

分析不过是对数据的利用。如果数据的完整性不好，品类计划就会受到影响，进而影响销售和商品决策，也可能失败。（服装网）

“打折”，将成为去年所有运动品牌的主流。原因有二。

第一，原本应该在春节期间大卖特卖的第一季度货品，全部滞销了。各家运动品牌不得不开始线上销售，如果不把当下的库存卖完，第一季度的产品推至第二季度甚至第三季度销售，形成积压，还要面临国际品牌库存调至中国带来的市场竞争。

第二，东京奥运会作为全世界瞩目的顶级赛事，是众多运动品牌想借势奥运，迎来新一轮业绩高峰的好时机。早早开始为之做的准备，增加的新产品、宣传成本……，疫情一来，全乱套。

2020年成了各运动品牌之间从原本销售业绩的面子问题，变成了“谁家能更快去掉存货”活下来的里子问题。

JOMA：用创意话题带动销售

     记者在滨江吉利集团的西边一栋独立楼里，见到了身着亚特兰大足球俱乐部球衣的CEO黄海国，这里是运动品牌JOMA（荷马有限公司）的所在地。

     JOMA是1965年创立于西班牙的运动品牌，是英超斯旺西、西甲比利亚雷亚尔等俱乐部的球衣赞助商，在欧洲范围是继耐克和阿迪达斯之后的第三大赞助商。虽然JOMA在2016年已进入中国，背靠李书福的吉利集团，并在最初的2年内迅速完成商品上市和门店布局，但JOMA依然是个陌生的运动品牌。

     “今年损失严重么？”记者问。黄海国坦言：“我们有损失但是不算严重。因为在2019年我们重新调整了品牌定位，对标Kappa和中国李宁，定价则在中国李宁和斐乐之间，做到同质低价，同价高质，增加了竞争力，提升了品牌知名度。另外，品牌调整后销售终端由原先250家缩减到130家，这里也帮我们直接减少了损失。1月23日前我们的销售业绩同比去年涨了30%，疫情一来，我们当机立断将2月订单量砍掉了20%，再次减少了损失。总体同比去年我们是下滑了20%-30%。”

     黄海国说：“JOMA第一季度相比同期只恢复了20%-30%，销售流水同比去年跌了三到四成。”面对库存危机，JOMA调整了销售渠道，增加了电商+直播的方式，黄海国告诉记者：“第二季度电商渠道增长了100%，我们接下来会增加比例，接触更多的自媒体，电商会占总销售的半数以上。”

     据了解，JOMA的业务目标客群是20-30岁，分休闲运动系列、专业运动系列和联名款系列。休闲系列易于穿搭受众范围更广销售相对平稳；运动系列因为更具功能性，走的团队批发销售模式，受疫情管控，体育市场的需求量大受影响，订单骤减，销售量跌了三四成；目前联名款系列是主推重点，有热点有品质有设计，每个月都有相应的话题推出，比如最近的‘Nicopanda ’联名和第四季度的‘柯达’和‘大力水手’等的联名推广，很受年轻人追捧，带动了整体的销售。

     “JOMA新款上架8折促销，老款4-6折，线上线下折扣同步，不打折就不太好卖。”黄海国分析道，疫情对消费习惯的影响很大，反而是年轻人不太受影响，我们的联名款线上消费群是18到25岁之间，消费能力依然很强。年轻人更看中品牌文化和话题热点，或为了情结而购买，或为了够潮而购买。年轻的群体是我们未来的专注点。黄海国认为，消库存需要结合新产品来带动，JOMA的赢利点在产品上，产品做得好年轻消费者粘度高，自然就能促进良性循环了。”

黄海国最后告诉记者，库存问题无可避免，疫情之下就要多些销售创意，对JOMA目前而言，品牌当务之急需要增加曝光。

     品牌盘子小，发现问题调整问题及时，因为灵活的应变，JOMA目前保持着上新和出货基本持平的良好状况，库存成本控制在一个亿左右，这或许正是幸运之处。

安踏：大数据精准分析，逐步改善库存

     据2019年财报数据显示，安踏实现营收339.3亿元，毛利润186.6亿元，53.4亿元的净利润。安踏官方新闻稿提及，安踏集团目前持有现金及等价物180亿元，释放出安踏的现金流很充裕的信号，是中国运动品牌中表现最好的一个。

     在过去20年中，安踏几乎没有错过任何一届奥运会，从2009年起，安踏开始了全面的奥运营销计划，是2009年-2024年中奥会和2022年北京冬奥会的合作伙伴。然而，东京奥运会的延期，意味着投入的全盘营销计划被打乱，而最直接的影响便是零售损失，更可怕的是产品存货的危机。还有，去年才斥巨资收购的亚玛芬体育，安踏的资金链遭遇空前压力。

     2020年的一季度，1月下旬到3月上旬的时间，安踏有超过12000家的门店基本都是关闭状态，销售停滞。财报数据：截止2019年12月31日，安踏集团的库存达到44亿元，比2018年增长了52.3%，平均存货周转天数从81天增长到了87天，主品牌今年一季度库销比接近6，往常是4-5，斐乐的库销比则超过8，往常是5-6。

     安踏集团高级总监姚鹏告诉记者，安踏今年1月底，启动线上销售模式，通过建立私域流量优势盘活安踏的人群资产和潜在客户，鼓励分销商全员零售，以实现线上销量的突破。数据显示，安踏“有赞商城”上线半个月后，接待咨询超过45万人次，单店单日最高销售突破1700万元，上线不到两个月，商城就完成超5000万的销售额。

     安踏集团子品牌斐乐，疫情及6•18活动期间，不仅推出各种新品爆款，与薇娅合作直播中斐乐一款单品鞋销售超3.5万双，直播期间累计销售额超1500万元，该单品位于运动鞋行业TOP1。另一个子品牌迪桑特，疫情期间业绩同比增长150%。还有可隆电商逆势增长，顺应直播风口，借力“宅经济”，销售实现高三位数的同比增长，领跑行业。

     从安踏公布的第二季度经营数据，终端流水表现超预期。销售额一季度下降20%-25%，电商销售同比增长40%+，结合终端门店和经销商调研的数据，2020年二季度主品牌存货规模有改善， 5月的整体零售良好复苏，斐乐的销售情况一直在延续增长，迪桑特同比增长150%。

     疫情激发新的挑战。姚鹏告诉记者，首先“抓住年轻人，就抓住了未来。”安踏的消费人群中，超过60%的消费者是酷爱运动、个性的年轻人，用户年轻化的比例还在上升。特别是安踏天猫店的粉丝，95后占比高达75%以上。

     其次，安踏的“精准垂钓法”，让每一杆都能够钓到自己的目标人群。例如：价格敏感度较高的受众，会选择拼多多，安踏便投放强调“极致性价比”的传播物料，并形成用户沉淀；B站等“后浪”平台的受众，更喜欢新潮、科技感的内容，价格敏感度低。安踏就会主推高附加值的科技产品或跨界联名产品。安踏便可获取大量“标签清晰”的流量池。这些流量，是一群精准、清晰的消费者。从而实现竞争对手无法匹敌的超高购买转化率。

然后，女性粉丝方面，通过大数据标签匹配，推出各种主题和联名商品战略，大大挖掘年轻女性运动市场。

     “疫情期间安踏与分销商、供应商共渡难关，稳步改善经营结果，验证了安踏出色的危机应对能力。” 姚鹏说，“也因为疫情，安踏以更创新的方式盘活销售推动销售的增长，特别是运用大数据和大平台来精准服务消费者等方面，开创了一条新路径。”

斯凯奇：提前促销策略解困境

老品牌斯凯奇的情况又是如何呢？

     有八十多家店铺，销售额占到浙江省的2/3，浙江最大的经销商陈鸿伯告诉记者，斯凯奇主要是以鞋子销售为主，鞋子占整个销售的70%，服装30%。消费主力客群是35岁-55岁，这个群体的特点是消费理性节制，疫情后尤甚。两个季度综合的销售回流在80%左右，只有往年同期的75%-80%。

     “作为代理商我们前一年就把今年的货下订单了，疫情期间销售额低，但是货品还是会源源不断的进来，就造成了滚动的积压。但是又不能不上新。”陈鸿伯说，“库存带来最大的危机就是资金压力大。所有的流动资金都被切断，全部在货上了，我们得快速的把货卖掉，让资金回流。来弥补客人进店率低，成交率低的损失。”

     问到库存问题，陈鸿伯告诉记者，“疫情对库存影响确实大，目前有多渠道在消化，通过降利打折的方式去快速消化库存。当下品牌能活着最重要。”

     下半年斯凯奇浙江销售重点放在第四季度，配合浙江本地的大型商场促销活动，把今年整体的售价策略及促销策略都提前，即往年不打折的时候，今年就开始打折了，往年打折的力度不大的时候，今年会加大打折力度，力求在市场同类竞争品牌还没有开始做活动的时候，先行一步，把市场占有率先提升。

     有节过节，没节造节。这种方式是线下百货商场最常用的销售方式。在采访过程中，“生存”被陈鸿伯提了好几次，记者明显的感觉到了他的压力。陈鸿伯很无奈的告诉记者：“过季产品折扣再狠一点儿，半新品提前打折清仓，再通过折扣渠道，比如折扣店、奥莱店、大型商场促销活动、电商的综合方式卖货，尽快把库存消化掉。以前斯凯奇不做直播带货，因为直播带货利润点太低，现在逼着也得去做。”

     对于下半年，陈鸿伯希望第四季度整个生意的大盘能恢复到正常水平，希望可以增长的好一些，他坦言，已经不敢去想利润的问题，只要不亏本就好。

     未来的竞争，仍会面临诸多崭新的挑战，品牌会越来越细分化，守住自己的市场份额，才不至于消失在疫情这场战役后的市场角逐中。（施晓艳）