一到年末，一部分淘宝商家就发愁了起來，年末了还沉积着许多的库存量，因而针对一些商家而言，在这一连接点最关键的是清库存，今日就来为大伙儿讲下怎样清库存!那麼商家怎么样才能不在亏本的状况下，清完产成品呢?下边就来教大伙儿一些方式。

淘宝店面清库存

这一方式一般来说在即将转季和彻底转季这一缓冲期是最有实际效果的!也很合适平时引流引流方法，它就是说淘宝群聊专用工具里的淘宝拼单!

由于拼单是2-3本人一起拍商品，随后商家才送货，因而价格会比平常低一点，可是价格彻底在人们可控性范围内!并不是一般的赔本甩货!因此搞好主题活动宣传策划，略微埋下伏笔一下，转换率最大能够提高7倍!18%的拉新率!

可是要搞好这一拼单都是必须一定技巧的，最先人们要建立好淘宝群，这一群内的人最好是全是有过消費的，那样他们针对人们的拼单主题活动、引流主题活动接受程度才会更强，信赖值也会更高!

因此人们在后台管理建微信群的那时候，会有一个入群门坎设定，把门坎设定为入群必须在我店超过一定消費额度。

那样当消费者造成选购个人行为时，验证成功的网页页面和订单详情页就会弹出来粉丝团，那样就能够便捷人们以后开展老消费者维护保养。

总而言之淘宝拼单送货時间和结团前的退钱不记入退款率，由于24钟头结团以后店家才送货，假如结团以前进行退钱，是不容易记入退款率的。（齐论凌霄）

先讲个故事：家乡有一些渔民，每年暑假的夜晚，总能一起纳凉；因为夏天水量充沛，温度适宜，鱼群容易聚合觅食，因此，总是在下午三四点就可以把当天的打渔量全部完成；相反的，冬天这些渔民往往干至深夜，甚至几日不归，因为冬季条件受限，捕鱼量大幅下跌，不得不延长打渔时间。比较奇怪的是，渔民似乎从不考虑夏天多做一些，从而冬天可以轻松一点。他们总认为，大家都这么干，这点量够了。

上一周，笔者在给团队过第四季度销量计划的时候，按要求每个市场都需要汇报最后一季度三个月的销量分配。其中A国的老总把年度计划的剩余部分在第四季度的三个月分成400,500,1500三个大数。

其实无需多言，大家一定看出来这其中的关联度。每年的12月份大家都知道是老外的假期月份，也就是工作成绩、工作效率以及销售成绩相对偏弱的月份，可以类比为渔民的冬天；当下的10月份也可以类比为渔民的夏季。如果要想避免冬季捕鱼的困难，我们需要在夏季的当下，增加捕鱼量，增加收入，来抵抗冬季的限制。销量也是同理。既然大家都知道，为何还会发生这样的情况呢？

解决这个问题，我们需要思考的是这种情况发生的原因以及可能带来的负面影响，理解了，方能上下一心，重新制定工作方案，这也是本文的出发点。

笔者认为，原因有三

首先还是全局性的观察视角问题

看当下，毋庸置疑是对的，数据只是环比上一个月下跌20%，但季度环比（只是预计）将大幅上升，而且有老外的背书（承诺），看起来应该ok；同比方面，与去年差不多。但是如果放到整个季度看，这样的数据分配显然是不符合逻辑的，而且会给后续的业务造成人为的“库存洪峰”，消除这个洪峰需要带来资源的二次投入。

“库存洪峰”，是指在销量正常推进的过程中，人为或销控不当所导致的某个月度极高的生产、交付高峰，并进而导致的库存高峰；这样的高库存，事实上，要么在静止状态形成类似于堰塞湖的破坏之势，要么在消化的动态状态形成类似“特大洪峰”的全过程破坏结果。这就是所谓的“库存洪峰”效应。

几乎所有的主机厂都十分熟悉特定时点的静止状态的高库存（或给经销商压库）的状况，也就是本文所说的静止状态的堰塞湖。国内销售与海外销售有很多的区别，也有相同点。区别在于，堰塞湖的破坏之势的集中度。国内销售所形成的堰塞湖，完全可以通过给各大经销商分散压库存的方式，把堰塞湖的水位分散降低，从而分散表面的势；而海外销售只能通过给国家的总代理压库的方式，势的位置从主机厂转移到国家的总经销；相对压力其实没有减少。 两者的相同点是 “库存洪峰”的全过程破坏效应。

短期内的高库存，不管对于国内还是国外市场，都会构成现有渠道中的洪峰效应。这个相信大家已经有所共识。但是，消退这个洪峰会带来全过程的破坏效应，或许很多人还是估计不足。主机厂的生产、质控、物流、交付压力；经销商的资金、库存、销售压力；额外成本递增与资金占用所带来的价格压力 等，几乎都会导致经销商的价格阀门的开启。经销商本来就是堰塞湖分流的一个个湖泊，一旦湖泊开闸，那么三倍于管道正常流量之下的洪峰之威，焉能放过毫无抵抗的良田？到头来，势必是一片汪洋。

通常情况下，主机厂会在十分在意洪峰的破坏力，因此，通常都是愿意沿途对洪峰“一路护驾”，直至消化；花钱消灾的做法，此处按下不表，我们说说如何化解风险。

在笔者上文的案例中，如果必须得接受400,500,1500的第四季度分月销量计划分步；意即堰塞湖不可避免要形成的状况下？我们该如何准备来最大化消除这个洪峰的破坏力呢？实际上，笔者作了三个考量：

1. 增加新渠道，即开出更多的泄洪湖泊；最好是品牌专营店；或升级混营店到品牌专营店。这是增加毛细血管及其粗细度。
2.  
3. 在最后一个月1500台的计划中加入新产品，比如：1500台中有400-500台是一次性订购的纪念版特殊车型，作为渠道常规1+1个月的管道铺设量（相当于在奔流而下的水流中，增加了颜色，渠道的毛细血管会很快消化，并不会形成堰塞湖）
4.  
5. 提前预售常规产品；通过管道中年度试乘试驾车的需求以及使用，把原本可能明年2月份抵港的试乘试驾车辆，以及这些试驾活动可能带来的销量增量，提前在10-12月中体现出来，并在事实上形成200-300台的新增销量。
6.  

如此，或许能够在不得已的情况下，能够化解这波洪峰所带来的全过程的冲击力。但这“新渠道、新产品、预售”三种方式不可能成为日常的工具，只能是年尾临时的措施，切切切不可作为日常管理手段。否则危害甚以！

其次是销量驱动的束缚问题

（可视为 狭窄框架效应 在这里的引申应用）

销量目标是指挥棒，这既是好事，在某种程度上也是坏事。好事就不说了，它会很明显的让团队清楚目标方向，而努力奋斗。我们说说坏事。

坏事是说的一种自我的束缚；就比如我们上文的实际案例。最后一个季度的销量目标分解是400+500+1500， 即2400台的总量。此2400台的总量目标就是一个束缚。团队会自然的在这个目标的指标棒下，所有的工作朝着这个方向开展。一切顺利的时候，这会是KPI的一个优势；但当发生上述情况时，这在一定程度上，也是一个心理玻璃顶；这个玻璃顶首先来自于海外总代理，再传递到主机厂的区域管理团队，再传递到海外业务部整体的第四季度的业务分解计划。于是最终呈现出来的就是这样一个看起来不尽合理，但也能够带条件实现的业务计划与目标。

有一个必须承认的事实，当这个玻璃顶通过四季度的业务分解数字，这么一层层的传递到了海外业务部整体第四季度的业务分解计划时，实际上说明了这已经是三级业务链都认可、都接受且或许团队已经努力过的结果；也就是说，这个分解，基本无法大的变动。这个时候，“新渠道、新产品、预售”的三种方式，将是不得已的最佳选择。

第三是多锚点、多出路方向

锚点是海轮在锚泊时抵御风浪的一个固定点；风浪大的时候，往往会抛多个锚点，从多个方向来共同抵御风险。

销售管理的锚点，也是同样的抵御风险的思路。

首先，业务计划分解，要保证上下半年的合理；要考虑网络承载能力的缓慢增长。

其次，业务目标的KPI设置，要兼顾销量束缚问题，避免狭窄框架效应

第三，业务管道的水流（产品），要善于通过产品的丰富度，来提升销量。

第四，业务管道的丰富度（质和量），要能够保持每年持续增长的承载力。

不细谈了，纯粹个人理解，供大家参考。（国际经营老兵）

我相信每个人都应该已经发现，随着技术的不断进步，智能手机的更换变得越来越快。通常，新手机不会发布不久就被刚刚发布的另一款新手机替换。那么，过时的手机制造商会对他们做什么呢？

继续降低价格

就像苹果手机一样，如果它们过时，它们的价格将降低。手机的价格下降正在缓慢下降，在一段时间内降几百，过一段时间再降几百。当价格下降到一定水平时，库存的手机几乎都被购买了。看到这里有网友表示，怪不得每过段时间就降价，以后再也不买那么早了。

搞活动，签约机

如果仍未立即清除直接降价，则只能通过合同和其他方法将其转让给自营商店，运营商等。从以前的手机来看，如果它不是官方渠道，它基本上是在自营商店的手中，然后以相对较低的价格出售。运营商可以通过参加各种销售和电话计费活动来处置手机。一般而言，以这种方式处置后将不再有库存挤压。

销往国外

由于贫富差距不等于科学技术的发展，因此手机可能不会被每个人所消费。一些落后的国家不仅在经济上落后，而且在技术上也落后。您将这些库存手机

交给他们，他们肯定会最大限度地购买这种"新"电话。这也是大多数制造商的惯常做法。无论如何，反正在哪总是一样的！

如今，各种电子产品的快速变化是惊人的。因此，当手头资金不够充裕时，您可以选择考虑购买上一代旗舰手机。因为它们往往更便宜且更具性价比。（科技BBQ）

找个机会，想对运营管理说点自己粗浅的想法。

好的运营是设法消除库存

尝试描述一下一般的运营生产的过程，我们要有一条生产线，得先购买原料，然后把原料放进生产线，生产出来产品，最后卖给消费者，完成一个完整的生产过程。

在这个生产过程中，实际需要有两个仓库，一个是原材料仓库，一个是生产成品仓库。

买回来原材料需要先存放，所以需要建立一个原料仓库。

生产完产品到卖给消费者，中间需要一个成品仓库来存放，在传统的生产过程中，对好的运营管理的定义实际是最大化发挥生产线潜力，尽可能地消除这两个仓库。

例如丰田的JIT管理（Just in time）就是拿到客户的需求订单才开始生产，完全不需要成品仓库。

而且原料预计用多少再采购多少，基本也不用原料仓库，这才是好的运营管理，优化成本，消除浪费。

为什么要消灭这两个仓库，为什么大家都说“库存是魔鬼”？

核心是技术进步，在工业化时代，技术进步创造了另外一种时间价值。

每一代产品都能很好的利用上一代的技术，导致一代必然比上一代技术强，所以产品的生命周期变短了，很多产品的生命周期都是按月来计算。

这时候的成品库存，从产生的第一天起就开始跌价，开始减值。

在供给端，供给大量过剩的前提下，前端的原料库存，储存无价值。

而且由于后面的产品需要的原料可能变化，原材料也实际上存在技术周期，导致前端的库存也在贬值。

例如当年囤积显像管的彩电厂，其实囤积的毫无意义。

大部分的行业都是如此，电子产品这样，工业品这样，时尚的衣服等等都是这样。在这些行业里，如何削减这两个仓库，是运营管理的核心工作之一。

如果没有这两个仓库，会对现实运营生产造成什么影响呢？

还是先从末端的成品仓库说起，没有成品仓库，客户产品到手时间就比较慢。

所以JIT模式下的汽车销售需要先订车，再提车，从想买到拿到要等到一个生产周期才可以。

这种模式适合消费者不着急的行业。

如果原料价格波动不大，并且随时可以购买，无断货之忧，厂商大可不必准备原料库，就把原料库建在上游厂商或者经销商处就行。

但如果以上的前提不成立，末端客户需要及时拿到产品，可能即使厂商不建仓库，经销商也要建一个仓库。

这时候会看到因为这个库存的存在，产品的价格已经不完全由厂商说了算，经销商开始有自己的经营策略了。

如果原材料不能保障，厂家会建一个储备库，甚至厂家会向上游拓展，上下游一体化，例如石化行业。

住宅地产需要这两个仓库吗？

住宅需要成品仓库吗？如果把建成品看作库存，预售制下地产行业库存极少，因为实际上大部分房屋在预售阶段就被卖掉了。

但实际上因为产品是一批批建设的，当拿到预售许可证并卖出一部分后，剩下的产品，产品的形态，类型，价格基本就被固定。

这些其实是可以被视为库存的，这个视角下库存并不少，从一拿到预售许可证开始就有了。

这些库存的价值评估比较复杂，一方面土地的价值基本一直在上升，所以看起来是涨价的。

但另一方面，单纯看房子，是和工业品一样，不断过时而跌价的。

我们可以看看北京的霄云路八号，上海的汤臣一品，参观这些老豪宅，还是能感受到住宅产品实际是在不断进步的。

但这些库存导致的资金占压是很好评估的。

虽然库存入库的时候，账面占压的资金是生产它的成本，由于实际支付尚未发生，这部分占压似乎近似为零。

但由于预售给地产商一个很好的回收资金的机会，来占有现金流的利益，所以这部分库存的占压的机会成本很大。

这些库存看起来隐形收益是货值*每年上涨幅度，实际上潜在损失是货值*ROE。

所以一个公司的ROE比房价（扣税后）上涨幅度低，卖房就还不如囤房。

从过去多年的例子看，房地产公司ROE远远高于房价上涨幅度，而且房价上涨越快的年份，开发商的ROE更高。

再看看原料仓库，实际上道理类似，地产行业的原料土地一直在升值，但是不是一直囤地不开发更合适？

如果地价上涨幅度（扣税后）小于ROE，那么开发商就应该不囤地尽快开发，反之则该囤地。

但是在前端，还有另外一种可能性是没有拿地，这种情况期望收益就是零了。

为了不出现最坏的拿不着地情况，实际开发商都不得不多买些土地，增加了风险储备，以备不时之需。

这是一个纸面上看降效的策略，但是实际上最符合现实情况。

风险储备储备过多，实际上就变成无效储备，但开发商应对无效储备的方式不是卖掉储备（卖地上名义上也不允许）。

因为这个行业生产能力比较好扩充，所以大多数开发商调整了自己的生产线，继续快，继续多的生产。

于是无效储备变没了，开发商的生产规模也大大提升了。

这个行业中，主流开发商的运营策略是高周转，是尽可能的保证原料仓库，灵活调整生产线生产能力，尽量消除成品仓库。

这和这个行业上游高度垄断，下游相对产能好扩充的特点是分不开的。

高周转策略的宏观意义

看整个住宅行业，在销售额一路上行的同时，净利率不断下滑。

在这种情况下，如果保证开发商的ROE不下降，就会看到参与到这个市场的权益资本不增加，或者增加的慢。

毕竟把所有开发商看作一家，ROE就是相当于全行业盈利比全行业权益资本。

这种情况下，靠高周转经营，获取经营杠杆的开发商可能就抢占最大的份额，因为他的模式比借债增加债务成本的开发商有成本优势。

所以净利率不断下降的大环境，是造就全行业高周转的主要诱因。

但是再回到看两个仓库的情况，高周转意味着中间生产线生产能力的大幅度提升。

那么从成品仓库这个角度看，究竟消费者还需不需要那么多房子？会不会造成巨大的住宅库存？

从这几年的情况看，我觉得不会。

近几年看，全行业库存的最高点出现在2014年，那年全国市场一片哀鸿，连一线城市都感觉房子卖不掉，有很长的库存周期。

但是等到政策放松的2015年，2016年，一下子感觉房子完全不够，之前那些悲观假设完全不存在。

为什么？我觉得我们还是低估了住宅消费的弹性，仅通过人口，居住面积估计的住宅需求实际上太机械了。

虽然日本人均居住面积小，美国人均居住面积大，但是实际上全世界各个国家人均居住面积不完全和人口密度是一条对应的斜线。

不能否定中国未来会成长成一个人均居住面积比较大的国家，尤其是地产政策不再追随香港模式以后（例如新加坡和香港虽然密度类似，仅政策取向不同，居住面积就大不一样）。

未来有城市化需求，迁移需求，老小区改造需求。

随着经济发展，我觉得住宅需求要比现在大家从人口看悲观的预计要乐观，对住宅的需求弹性要有再认识。

但回到供给端看，开发商能不能放心的放弃原材料仓库？这点我是悲观的。

政府土地整理的管制和低效，导致招拍挂不能作为稳定有效的供地渠道。

所有只依靠招拍挂出地的城市，地价都呈现了很高的波动性。

在前端土地资料量和价都大幅度波动的情况下，开发商不得不拥有一个合适的原材料仓库。

实际上供地才是高周转模式下行业的隐忧，越是高周转，越需要有效的构筑自己的成本合理的土地仓库。

怎样买地，未来可能需要更长期，更创新的方式。

未来十年，困扰开发商的最大问题还是投资问题，原材料归谁，决定了行业竞争最终谁能获胜。（newway）

陈峰：我认为这种情况下应该对产品进行分类，一些有价值的产品才有必要设置安全库存。如果没有价值的这种产品，就把库位分配给其他产品吧。

罗彦清：安全库存是为了防止需求变化和供货的变动性所造成的缺货而设置的。所以如果没有供应链完全没有波动的话，就只需要基准库存而不需要安全库存了。

Frant Young：个人认为，安全库存，是为了抵消生产过程中的波动而存在，但并不是强制存在。在一些情况下，比如管理水平很高、订单预测很准、物料供应很及时，波动很小等，安全库存可以不设置的。或者，安全库存带来的好处对客户来说没有价值，对企业自身也就没有太多必要，也可以不设置安全库存。

百炼成钢：无论成品还是原料，交付周期是事先就算好的（库存时间已经包含在内），安全库存是库存的最低限，时间是固定，但是出货是要fifo的，新日期的怼老日期的，不会是一批货放到地老天荒。

A~冰：安全库存是零库存理念的派生产物，为了应对不确定因素，他的大小是根据处理不确定因素的能力来决定，正常情况下安全库存是不能使用的，和生产周期没有什么联系。零库存是为了减少不必要的库存而要保持的理念，并不是要为了实现零库存而零库存。

      十分感谢以上的朋友参与思考。因为对于群友的的问题有着不同的理解，所以，六号有着另外的观点。

私以为“安全”只是个定语，我们不需要太过在意“安全”二字，让我们从库存二字去看待整个问题。

这个问题就简化成为了：“如何在库存数量和交付周期中做出权衡？”

交付周期越短越好：库存近乎于无穷大，就能随时随地满足客户需求，交付周期几乎为零，是交付周期最好的状态，但是，在维持大容量库存的时候，企业会付出承重的资金占用，商品低流动性等代价。

库存越低越好：库存为零，就不会占用资金，手里全是现金，这个是每个企业都愿意看到的。但是，因为没有库存，客户不能拿现货，只有等待工厂生产，又因为工厂生产的不稳定性，产品交付周期也就不稳定。有时候能及时交付，有时候就不能，甚至丢了订单。

所以，我们一般做以下努力：

1、销售部门与客户协商交付周期。

2、生产部门努力将产品生产周期变得可控。

3、建立库存量与交付周期的权衡机制--------用多少库存量能够在多大概率上满足多少客户的需求。

这三者我认为没有孰轻孰重，可能在不同的企业环境下，有一种会变得比较重要

呆滞库存，E&O（Excess and Obsolete），是指暂时不用或者永远没有机会使用的具有风险的库存。从字面看，呆滞库存包含两个方面（中文是“呆”和“滞”的库存，英文是Excess和Obsolete，即多余及废弃的库存）。

“呆”库存，也就是Obsolete，废弃的库存，是指过去一段时间内(“一段时间内”是指一定的时间周期内，比如3个月、6个月或1年等，下同)没有过任何消耗，并且未来一段时间也没有任何需求的库存。

“滞”库存，也就是Excess，多余的库存，即消耗特别慢，现有库存量超出未来一段时间需求的库存，滞销的库存。

呆滞库存一直是供应链管理的一根刺，甚至是最头疼的一根刺，呆滞率也是供应链管理的核心指标之一。所以，呆滞库存的管理、控制及降低呆滞库存是供应链的主要任务之一。

如何进行呆滞库存管理，如何降低呆滞库存，有很多种方法和实践可以借鉴。但不管采取哪种方法，第一步都是确定呆滞，确定哪些是呆滞，即到底哪些库存才是呆滞库存。

呆滞库存管理的具体方法本文不做深入，本文，向大家介绍呆滞库存管理的第一步，如何确定呆滞库存，确定呆滞库存的三种方法。

往后看，看过去，看历史数据

往后看，看过去，看历史数据，看以前发生了什么，看已经发生了什么，这些，都比较直观。所以，往后看这种方法是最常见的一种确定呆滞库存的方法，也是最容易理解从而被采用最多的一种方法。

这种方法，简单点说，就是将那些在过去较长时间内消耗慢或没有消耗的库存认定为呆滞库存。至于较长时间是多长时间，这需要根据产品特性、市场特性及企业对库存控制的策略而定，没有固定的标准。比如，有的企业将超过一年不消耗或消耗慢的定义为呆滞库存，有的企业将六个月或更短的时间没有使用或使用缓慢的即称为呆滞库存。

我曾工作过的一家企业就是采取往后看的方法来确定原物料的呆滞库存。当时，我们规定：1、完全呆滞库存，即呆库存，或者说死库存，过去三个月完全没有消耗，主要包括各种原因造成的不配套物料、下市产品的专用物料、过期物料、有质量问题无法退货又没有人敢处理的物料等等；2、另一种是滞销库存，也就是动销慢动销率低的库存，三个月均有使用，但使用频次很少使用量很小的库存，包括冷门产品的专用物料、用量急速下滑的物料等等。

往前看，看未来，看需求预测

这种方法和第一种方法相反，不看历史，不管过去用不用、用了多少，只看未来，只看明天能不能用掉。也就是说，将在未来一定时间不能消耗或消耗不了的库存认定为呆滞库存。和第一点说的一样，这里的未来一定时间到底是多长时间，也需要根据企业的不同情况而确定。

这种方法面向的是未来，从理论上说比第一种方法似乎更合适更科学一些，但是，未来能不能消耗，能消耗多少，谁也说不清，谁也说不准。这需要企业有需求管理的能力。未来的消耗，主要看两点，一是目前已产生订单，二是需求预测。需求预测，不仅需要历史数据，还得考虑未来诸如市场变化、促销等各项因素影响，对企业的管理能力有一定的要求。

未来的需求把握准了或者说有一定程度的把握了，这种以往前看来定义呆滞库存的方法才可起到作用，才有意义。否则，会使本来不是呆滞的物料被无意义的加速低价处理，并且，更可怕的是不停的产生新的呆滞库存。

特别说明一下，有一种情况，往前看定义呆滞比往后看定义呆滞库存会打破一个固有的认知，这就是爆款产品的呆滞认定问题。有人很奇怪，爆款产品怎么还有呆滞呢？我们按往前看定义呆滞库存的思路来说，有。比如我们定义未来两个月消耗不了的库存为呆滞库存，尽管一个产品每日消耗量非常大，是爆款中的爆款，但如果库存过多过大，两个月都用不完，那么，超过两个月用量的库存就是呆滞库存。——这是“往前看”这种认定呆滞库存的魅力所在，也是我推崇采取这种方法的原因。

往内看，看当前，看库龄，看产品特性

即不看历史，也不看未来，只看当前，只看这个产品本身。这种方法主要用于对时效敏感的产品，比如快速更新换代的产品，比如有保质期的产品。一般采取的办法是，将生产日期或库龄超过一定时间的库存定义为呆滞库存。

采取这种方法比较典型的是食品行业，不管是食品成品还是食品原材，都有保质期的限制，所以，大多数食品企业会制定一个临近保质期的内控标准，超过这个标准的即不能使用或限制使用，从而成为呆滞。

我前一家企业是一个食品类电商公司，有多款保质期60天的产品，内控标准为15天，超过15天即不能使用，自动成为呆滞，需要按呆滞流程单独申请处理。（许栩）

现在很多人的日常生活都离不开网购和电商了，那么其实为什么我们平时网上买的东西可以这么快送到我们手上呢，这背后离不开电商仓库的作用。今天华平供应链就给大家介绍一下电商仓库库存管理要点。

电商仓库

一、源头准：

规范供应商入仓，从源头上确保库存准确：

和传统企业一样，很多有点规模的电商企业的货源可能来自多个供货商，这些供货商的管理水平可能参差不齐。能否规范入仓要看商家对供应商的约束能力和仓库对入仓异常的及时反馈。有些中小型电商企业对供应商（工厂）的把控能力太弱。加上“唯快不破”，订货周期缩短，销售周期又存在巨大的不确定性，导致工厂备货的时间非常短。入仓时产生异常也就见怪不怪了。

这些常见的异常是：供应商发货延迟，导致仓库来不及收货，影响电商店铺的销售计划。尤其是在大促时期，如果供货商没及时发货会对仓库收货和发货产生重大影响，会严重影响电商平台对店铺的评分和消费者体验。

商家缺乏对供货商的管控。会导致仓库入仓清点难度加大，出错比例增高、收货延迟，后续的发货延迟和发错货的风险也增高。要解决上述问题，一方面要需要仓库忠实的记录和反馈入仓过程中的各种异常，及时的反馈给商家。商家要在和供货商的协议中明确这些问题点，对这些点进行量化和追责，让供货商一起来承担由此带来的损失。逐渐的让供货商提升入仓能力，规范入仓。

二、过程准：

确保仓库后台库存变动和前台能实时同步，确保不超卖，保证过程准主要靠两点：一个是仓内的管理，另一个是仓库WMS系统和店铺ERP系统及电商平台的商家后台的库存同步机制。

（一）仓内管理：

1、关于库存变动：商品入仓后，因各种原因会导致库存变动，仓库要及时的把这种变动记录下来，并通过系统接口同步给店铺ERP系统及电商平台的商家后台。主要有以下几种场景：

（1）正次品转换：入仓的时候是正品的可发货库存，实际拣货的时候发现是次品，不可发货。这种情况下仓库需要扣减一个正品库存，增加一个次品库存。

（2）仓库丢货：仓库盘点发现货物短少，需要扣减库存。

（3）仓库多发货、少发货、发错货：仓库发错货，需要对库存进行调整。

（4）仓库盘点错误：上次盘点错误，在本次盘点中纠正，需要对库存进行调整。

（5）错码调整：入仓时未发现编码错误，在库内管理或者发货环节进行调整。

（6）退件入仓或者截单成功：前台订单取消已经发货的订单，仓库需要截单，如果快递截单成功或者被买家拒收退回仓库，仓库需要对库存进行调整。

上述库存调整场景，有些是需要商家承担责任的，比如正次品转换，有些是需要仓库承担责任的，比如丢货、发错货。不管是谁的责任，仓库都要忠实记录，及时反馈，时刻保持前后台库存数据一致。

2、关于仓内盘点：作为仓内的日常作业行为，每个仓库都会有各种盘点规则，如月度的、季度的大盘点、循环盘点、动碰盘点等等。

（二）发货管理：

确保发货过程中不错发、漏发、多发。仓内一般都有非常规范的流程，在几个关键节点把控好就好了：

（1）拣货/复核环节：确保拣货及复核SKU和数量和订单一致。

（2）包装环节：包装台最好两道符合环节，一道系统（把枪扫描），一道人工。

（3）交付快递环节：特别关注退款订单和订单内容有修改的订单。

（三）结果准：

所谓结果准，指的是在退仓和结算的时候，能够有非常清晰的进销存数据，即使有库存差异，也能找到具体的原因，能够对责任方进行追责，确保商家和仓库、供应商在退仓和结算环节没有纠纷。（华平集团）

持续高库存一直都是中国服装行业的一个噩梦，在供给侧改革中关于今年的经济任务，就有去库存的内容，这也是当下业界最迫在眉睫的问题。

服装行业在围着“库存”二字团团转，现有去库存化的办法也不少，比如增大出口、采用更加有效的促销手段等。

但要想彻底实现“零库存”，这都不能从根本上解决这个问题，必须从生产模式上对服装行业进行彻底改革，服装定制是去库存化最好的解决之道。

零库存：先销售后生产

这些年来，服装定制一直是中国服装界的热门话题，有业内人士认为服装定制本就没有库存可言。

服装定制的生产模式对成衣模式完全是颠覆性改变。传统成衣模式是先生产服装，再卖给消费者，而服装定制模式是先找到消费者，再根据消费者的意愿量身设计、生产服装。

有多少客户，就有多少产品，这种先销售后生产的模式丝毫不存在库存问题。

下一个性价比消费爆点

有研究机构预测，到2020年整个服装定制市场规模将大到2000亿左右。目前，中产阶级消费升级势不可挡。2020年中国中产及富裕阶层家庭数量有望翻一翻，贡献1.5亿美元消费增量，定制服装作为高端消费将受到欢迎。

再者，随着定制也开始外延到中低端，以及80/90后消费者逐渐崛起，2020年消费占比将达53%，其具有个性化、时尚化特征,对定制服装需求更为强烈。消费诉求由追求品牌向追求性价比转变,定制服装有望成为下一个性价比消费爆点。

C2M模式

据说，如果现在国内所有的服装工厂都停止生产，20万亿的库存也要3到5年时间来消化。我国的服装行业中也有了越来越多的厂家开始了服装定制业务的探索和运用，譬如当下流行的C2M(顾客对工厂)模式……

现在的C2M模式，从客户到工厂，把服装的现货生产销售变为“期货订单”式销售，从工厂直接寄到客户手中，考虑了商品库存、仓储物流、终端零售、推广等一系列支出，足足可以省去近六成的成本。

以量品定制为例，采取C2M模式，由用户网上下单，量体师上门服务，尺寸数据传回工厂，柔性生产线规模化生产，15天之内送货上门，改变了先生产后销售的传统交易模式。不仅打通了供需两端，实现了以销定产，完成个性化反向定制。

解决定制中的复杂需求

做服装定制，必然面对日益详尽和复杂的个性化需求，对于尚在探索中的服装工厂，可能会有点手忙脚乱。

特别是在采购不熟悉的面料时，可以选择众衣联平台的【撮合交易】服务，由资深的专业人员根据您的需求，为您精挑细选出一批符合要求的面料供应商，降低了试错成本。

在面对特殊的面料，还可以选择相应的代购服务，方便快捷的同时还可以为企业降低12%采购成本。

通过服装定制，可以盘活库存，提升生产效率，降低成本。定制，或将成为服装业高质量发展的新动能。（众衣联）

     仓库管理是一个企业必须重视的环节，一个企业的发展离不开仓库管理，仓库管理的好坏决定着企业是否能正常发展下去，下面给大家分享一个仓库管理遇到的问题的真实案例及解决方法，希望大家看了以后有所收获！

      A公司是一个中规模企业，每年产值一个多亿，公司成了有9年多，平均每天需要给15个以上客户发客户大量的货品，最多的时候是一天给25个客户发货品，由于每天发货量很大，仓库货品摆放又比较乱，有时候找货品不记得产品位置满仓库找货品，浪费大量的时间才能找到，给客户发货的时候容易出现错发漏发的情况；刚开始都是给客户道歉，追究发货人员的责任，并定了规矩就是谁发错货品发漏货品就立马辞退，规定定下来后刚开始是减少了错发漏发的情况，但是到了发货量特别大，员工都无法保证是否能发完货品的时候就还是会有这种情况出现；员工被辞退了一个又一个，导致很多员工都不愿意做发货的这个职位了，就算老板以两倍工资的待遇也没有员工肯做，A公司一直都不能改变错发漏发的情况反而让企业员工一肚子怨气。还有经常无法实时查询仓库库存，有时候客户有需求下单了没有足够的货品供应给客户，随着各种情况出现的越来越多导致很多客户投诉A公司，对A公司失去信任，有些客户甚至要与A公司终止合作了。

下面我们来分析下A公司为什么会存在错发漏发的情况；

仓库货品摆放混乱，没有规划好产品摆放位置导致发货的时候找产品花费了大量的时间。

      没有对仓库货品及时盘点，仓库库存无法实时了解，导致有人订货的时候无法知道剩余库存，导致出现无货可发的尴尬情况发生。人工发货容易出现粗心或者不留神发错货品的情况

针对以上的情况，给A公司给出解决仓库管理混乱的方法：

1、针对仓库货品摆放问题，对仓库区域进行重新规划，把发货量大的放到装卸相对方便的地方，并对规格不同、包装相近的，间隔存放。

2、针对货品数量无法实时的问题，将产品按规定位置放好，对每类规格，摞放行列的数量进行统一规范，只要摆放规范，只数剩余那行数量，然后前面的累加行列数量即可快速统计库存数量了。

3、针对发货容易错发漏发的情况，加强对员工的管理作用不到，因为发货量太大，仓库人员很难保证都能不发错，为了不发错不发漏货品可以建议使用先进的自动识别技术，也就是仓库管理系统，用仓库管理系统管理仓库，利用条码技术给产品贴上信息标签，发货的时候只需要使用扫描枪不到一秒的时间就会自动将发货信息上传到系统中，不用自己一个货品一个货品的对发货信息，杜绝了货品错发漏发的可能，是一个不错的软件！（迈维条码）

开过内衣店的都知道，库存处理是最难的了，尤其是在库存太多的情况下，而且如果不及时处理库存的话，库存就会积压的越来越多，这样会占用店内的流动资金，那么今天，欧林雅对于库存处理给出了以下技巧，希望对大家有所帮助。

首先店主在发现有库存的时候，一定要第一时间要想办法处理这些库存，不要等到商品进入了季末的时候才想着去清理库存，这个时候就已经晚了，大家都在清库存，而且消费者也缺少了购买的欲望和需求，效果显然不会太好。趁早处理库存还能够保证收入平衡，不至于因库存积压而造成资金紧张，进而影响下一季的备货。

营业员在门店销售中的作用是非常大的，很多顾客在挑选过程中出现犹豫不决的情况时，营业员甚至有帮助客户做决定的功效。当店长在发现某些款式库存较大时，就要制定针对性的销售措施，比如督促员工熟记产品卖点，搭配手法，要求导购针对性的进行推荐销售。可以制造一些稀缺的感觉，让顾客有一种紧迫感，让他们觉得在不买就没得买了。

捆绑销售模式，一直是实体店最热门的处理库存模式，将新款产品与旧款产品捆绑套餐，给予平时零售价更为优惠的福利，但是用户不能单独购买，必须通道两款产品套餐模式购买，才能够享受这个福利，这样的模式也是非常适用于内衣店的。

一个季度的产品销售完结后或多或少都会有库存的。所以门店应该掌握节奏，在适当的时候做一些针对性的特卖活动，比如团购、买赠、VIP专享等促销，这些都是相当不错的办法。（欧林雅生活）