金秋九月，正是秋款上新的好时候，但在上新的同时，往往还会遇到一些令人头疼的问题。

现在已经入秋了，有些店铺的夏季款服装仍未售完。即使在经历了好几轮换季折扣之后，依然会剩下一些季末断码商品难以销售。

这些商品若是处理不好的话，就会成为滞销品，造成没必要的损失。但若是处理得当的话，对店铺来说既解决了库存积压的难题，还增加了销量。

那么，季末断码商品该如何处理呢？

一、整理库存，集中甩卖

大家都知道季末出现滞销产品是正常现象，几乎每一家门店或卖场都会遇到这样的问题。

当遇到季末货品积压的时候，可以先整理好库存，把滞销货品集中到一起进行陈列。

在店铺中设置折扣区集中叠放，然后用打折促销的方式集中甩卖，这也是店铺中最常见的一种处理季末商品的方法。

优衣库、H&M、ZARA等品牌就经常采用季末促销的方式来消灭换季库存。

如果是品牌连锁门店就更好办了，因为不同店铺之间可以进行货品调配。

其实在不同的地区人们的消费习惯也是不同的，一个店里的滞销款也可能会是另一个店的热卖款。

因此，在处理时就可以根据店铺需求来进行调配，把商品调到需要的门店，让商品价值最大化。

一般的连锁品牌都会有折扣店，要是遇到实在难以售出的商品，也可以集中调配到折扣店进行售卖。

二、搭配陈列，连带销售

并没有天生的滞销品，有些商品滞销的原因并不是因为它不受欢迎，而是因为码数不齐全。

当适合大部分人的码数售罄之后，如果缺码商品用正挂或模特上身的方式陈列的话，就会出现顾客看中了款式，却没有合适尺码的情况。

销售时遇到这种情况就真的是既遗憾又尴尬！

所以在陈列滞销货品的时候，要尽量避免正挂或模特上身的陈列方式。

那么要怎么进行陈列呢？

最好的方法是把这类商品和新款、畅销款搭配陈列，有的商品虽然看上去平平无奇，但却可以通过搭配让它焕发光彩。

而且搭配陈列也有利于连带销售，提升销量，这可是销售时的一个好诀窍哦！

三、导购针对性推荐

商品是否能成功售出，导购在其中也起到了至关重要的作用，所以导购一定铭记库存量。

只要导购了解了滞销款商品的卖点，在销售时积极推荐，解决库存就不算太难。

作为一名导购，在顾客进店时，应该通过目测判断出顾客的风格和身型，然后再给顾客推荐合适的商品。

导购的业务能力到位了，就能替滞销品找到适合的买家。

在服装销售中，导购的搭配能力也是非常重要的。通过搭配推荐来把滞销款解决，同时还能提升连带率。

解决季末断码商品的办法，总结起来就是：

1. 整理好商品库存，进行集中甩卖或调配到其他店铺售卖。

2. 避免正挂和模特上身，通过搭配陈列连带销售。

3. 导购根据顾客的特点来进行推荐销售。

大家在经营店铺的时候多多少少都会遇到季末产品的处理难题，但这完全是可以解决的~

其实对顾客来说看，产品是不是积压库存没那么重要，如果能挑到实惠又合适的产品，许多顾客会非常开心。

作为商家，我们需要做的就是为产品找到合适的顾客。

看完文章之后，大家可以尝试一下上述的方法哦~祝愿大家都能清空积压库存！（共和君）

一位朋友合作的厂家倒闭了，然而手中还有大量这个厂家的库存！

快报君的第一反应就是 厂家倒闭了？？？.....朋友给我翻白眼“难道你关心的不应该是我剩下的货怎么办吗”？

没错，对于朋友目前的状况，本来库存积压就是一个难题，厂商倒闭后无异于雪上加霜。

库存积压每个经销商都会遇到过，一旦发生了这种情况，就会过多占用我们的流动资金，从而造成周转不灵。周转率自然也就下降了。

面对厂商倒闭库存积压这种特殊情况，最直接的问题就是资金和商品的流动。经销商与厂商之间是否有未结清的货款和货物？如果有，应该尽快进入清算阶段，必要时候也要申请法律援助和保护的介入。

厂商倒闭后，对经销商手中的货物最直接的影响就是售后服务直接消失，经销商的下游顾客无法享受维修、更换等服务。火上浇油，这让本就积压的库存更难出货。

现在我们不讲后果，不谈缘由，只讲解决办法。

积压的存货物尽其用

简单来说，这里的操作方法就是变“修理”为“更换”。

比如说，我们现在有一件积压的存货，上游厂商已经倒闭了，该五金产品很难修理，只有厂商掌握着核心技术。我们完全可以先降低销售价格，然后打出这样的广告——出现问题，无条件更换。

在清理库存的过程中，赚取更多利润永远不是第一目标，第一目标应该是清理出流动资金，增加周转率。

还可以用库存品交换广告。

曾经有一位专卖店的店主跟所在城市的电视台谈成一笔广告交易，用800套滞销的家用五金套装充抵一笔8万元的广告费。而该电视台在年底开客户联谊会的时候，则将该套装作为礼品送给来参会的客户。该专卖店不仅获得了8万元的广告回报，还及时清理了手中的库存。

釜底抽薪，后发制人

还是那句话，一旦出现库存积压的情况，清理出流动资金是第一目标。如果情况极度恶劣，我们走投无路的话，那么只能选择寻找各大城市的库存回收公司。他们低价回收产品，我们可能会做赔本买卖，但库存积压的问题一定要釜底抽薪的解决，不然换汤不换药，周转率下降会慢慢拖垮店面。此刻的利益损失，是为了之后有更多的流动资金开启新征程。

谈完解决方法，我们还是要说，经销商应该尽量避免库存积压的情况出现。我们应该把库存管理提高到企业高度，建立完善的流程和体系来管理库存。在和厂商签订合同时，要专门进行风险预测和评估，避免出现上游直接断流的情况，等等。（快报君）

大家都知道，汽车的旺季应该是在9-10月份就开始的，而今年汽车市场的“金九银十”，不但没有销量增长，反而众多车型出现销量下滑。无论是国产车还是合资车，都纷纷出现了不同程度的库存车。很多网友都好奇，这些卖不掉的“库存车”最后怎样处理？销售酒后吐真言，车友恍然大悟！没买车的朋友不妨看一看，或许对你买车有所帮助。

首先我们来普及一下什么是库存车。其实在法律上并没有准确的定义，但是我们一般都是把新车生产出来后，超过3个月的车，定义为轻微库存车，3-6个月的车型为库存车，超过6个月的属于严重库存车了。由于长时间不行驶，导致车辆的电瓶在放电，以及各种油液在老化，轮胎等部件由于长期与地面固定接触，也势必造成失圆。而大部分的库存车都是放在露天地的，长时间的风吹日晒也加速了车辆的漆面和橡胶密封条的早衰，雨淋可能造成电子元器件的受潮等等问题。因此我们正常人买车都是拒绝购买库存车的。那么如此多的库存车都流向何处呢？总的来说是流向了以下四个地方：

第一个就是我们常说的内部销售。许多厂商和4S店一些车辆卖不出去，就会以内部价格打折销售给自己的员工。而价格都是比我们市面上的价格便宜很多，也是我们普通人永远享受不了的价格。当然，如果有亲戚朋友在4S店上班，而他们已经有车了，也是可以通过他们帮我们买的，只是必须以他们的名义买，然后在过户到我们明显。而许多人在意过户，也就是无形中我们车辆变成了二手车，所以很多人不愿意买。

第二个就是二手车交易市场。如果你经常关注二手车，你会发现市场上有许多的新车和准新车。这就是车企直接以很低的价格，大批量的卖给二手车市场。为了就是款速的回笼资金。当然，二手车的水很深，建议大家没有一定的经验和可靠的人，最好还是别碰二手车。一旦买到问题车辆，后悔都来不及。

第三个就是卖给出租车公司了。大家都知道，出租车是以营利为目的的营运车辆，所以他们并不会在乎是不是库存车，也不在乎是不是老款车型，最看重的就是物美价廉的车型。而且每次出租车采购车辆的数量，都是非常大的，一次性几百辆甚至上千辆。而库存车往往都喜欢低价推销给出租车公司，从而实现双赢的状态。

最后一个就是全国各地的汽贸店了。大家都知道，库存车我们正常消费者很不愿意接纳，即便是油耗力度很大，但是人们都不会因为便宜而冒这个风险，因为谁也不能保证库存车出现问题。而且如果正规4S店销售库存车时，必须要和消费者当面告知，说清楚这是库存车，如果出现欺骗行为，很有可能要受到“退一罚三”的处罚。而汽贸店不受厂家管理，这些库存车到汽贸店基本上将会当新车一样出售给消费者，所以奉劝大家，买车尽量去正规4S店买，哪怕价格贵一点，至少有很大的保障性。

每年岁末年尾的时候，汽车市场都比较混乱，许多人会借着汽车销售旺季，以及人们过年买车回家心切，就会抛出一下低于市场价格很多的车辆，很多人都会被吸引，而这些车辆很可能是有问题的车辆，比如事故车、泡水车、运损车以及库存车了。所以大家买车一点要擦亮双眼观察清楚，切记别盲目的交定金。你对于库存车是接纳还是排斥呢？（车评会）

不管是什么货品，一旦出现供大于求，货品不能完全卖出去的时候，便会积压在仓库，就是大家说的“库存”这个词。对于我们最熟悉的可能就是衣服、鞋子、食品之类的库存，但是大家知道汽车也有库存吗？衣服、鞋子库存多，商家可以做促销活动，价格很低就能卖出去了。那么汽车呢？商家也愿意低价促销吗？当然不会，今天就让内行人揭秘中国卖不完的库存车最终都如何处置？

卖零部件。对于市场上卖的比较火热的车子，它们对零配件的需求量也大，所以车商就抓住这个商机，把长时间卖不掉的车子的零件拆下来单个出售，这样把所有的零件单个销售甚至比出售整个车子挣的钱还多。

拓展销售渠道。一个地方卖不掉那就把车多放几个地方销售，车商会把没有卖掉的车子放到汽贸店或者4S店中促销，当然买车的人也会多选择选择，去不同的店看车，也许正好在4S店里看中哪个库存车，而且价格比别的车低不少，难免心动就买了。

内部销售。内部销售就是把东西卖给内部的员工或者老板自己的亲戚。如果车子卖不掉，车厂或者车店可以把这些车低价卖给自己的员工或者员工家属，也可以卖给老板自己的亲戚朋友什么的。

投放二手车市场。这不是很划算的办法，只有实在是卖不掉了，才会把新车当二手车卖掉，一旦这样做了，价格必然大打折扣。不过这倒是会吸引一部分消费者前去购买，因为只用买二手车的钱就可以买到新车，谁不会心动呢。

不过我要提醒大家，库存车毕竟是剩下的，肯定不能跟新车相比，时间太长的最好不要购买。大家可以看库存车铭牌上面记载的生产日期，如果时间在一年之内，并且保养的很好，电瓶电量充足或经过换新，这样的库存车还是可以买的。（酷爱车势）

对零售业来说，库存是其获利的最主要资源，因而库存的管理也就显得非常重要了，可以说连锁零售企业提高企业核心竞争力的关键在于拥有高效的库存管理模式。”

而库存优化，首先要做的是优化商品结构。

那么，如何优化商品结构?

合理的商品结构不仅是门店服务和销售的保障，也是库存优化的基础。商品结构的不合理，必定会造成库存的不合理。商品的长度、深度、宽度过大，都会使得滞销产品比例增高，造成库存积压;而过小，则满足不了消费者的购物需求，造成服务满意度下降和营业损失。所以，调整好各类别商品的结构，明确出商品结构树，才能从源头开始优化库存。通常的做法是：

1.依据品类规划及门店货架组数确定品类宽度，即依据业态和门店规模确定门店宽度。一般来说，面积越大、货组数越多的门店，更适合将品类宽度越细化，所以设计的品类宽度越大。否则，即便设计了非常完善和细致的品类宽度，也会在实施时不能落地。

2.当门店经营商品的长度确定后，可依据20/80原则逐步确定各品类商品的长度(即各类别经营品规的总数)。

首先，进行首营品规和必售品规的确定。即按销售金额和销售数量两项指标，分别进行由高至低的排行，选取分别累计占到80%销售额和80%销售量的商品。然后设定销售额和销售量两项都符合的商品为首营品规，仅符合一项的为必售品规。

其次，依据首营品类确定类别品规数的上下限。各类别的品规数上下限(A)= 各类别的首营品规数(B)/占80%销售额的品规占比(C)。

其中，如果C低于20%时，表明该类别低效商品数偏多，需要减少品项数，所以此时C即为上限系数，下限系数为20%;如果C高于20%，表明该类别商品的丰富度不够，此时上限为20%，下限系数为C;并以此计算品类的品规数量。如：某类别占80%销售额的品规占比为15%，首营品规数为10，则该类别品规的上限=10/ 15%=67，即该类别的品规最多不宜超过67个;下限=10/20%=50，即该类别的品规数不宜低于50个。如果，如果某类别占80%销售额的品规占比为25%，首营品数同样为10，则上限=10/20%=50，下限=10/25%=40。

在实际操作中，该数值仅作为类别品规数的参考，需要进一步进行调整优化，但要注意这样几种情况：类别中的必售品规数低于下限的，以计算的上下限理论值为准;必售品规数高于下限、但低于上限的，以必售品品规数为下限;必售品品规数高于上限的，则上下限均为必售品品规数。

3.依据价格带设计确定品类深度。一般来说，关于品类深度的选择指标比较多，如规格、价格、品牌等，但根据零售药店的实际情况，目前阶段更建议采取以价格区间来作为品类深度的控制。同样，因为业态的不同，社区药店比较适合采取3级或5级的价格层次(3级为高、中、低;5级为高、中高、中、中低、低)，而大卖场更应设置更多层次的价格带(关于价格区间和价格带的设置，将在下期零售药店的价格管理中予以介绍)。通过价格层次的确定，不但增强零售药店的市场竞争能力，更能合理地控制品规结构，实现库存优化。

优化存货结构

在商品结构优化的基础上，同步还需要存货结构与物流作业的优化，只有门店、仓库、物流协同打造，才能实现高效库存。接下来，重点谈谈优化存货结构。

因为零售销售的变化性，任何零售企业的总部仓库不可能存储全部的经营商品。所以，当存储商品不当的时候，就极易形成商品缺货或库存积压两种状况，甚至造成呆、死库存的产生。

而另一方面，仅仅限于总量的存销比和周转的分析，因为不能具体到品规，难免在貌似合理的库存下包藏巨大存货隐患，所以，就需要对存货商品的结构进行分析和优化，一般建议采取存货状态分级的管理方法。

存货分级管理，同样需要依据经营数据和20/80法则对经营品规的销售额、销售量、毛利额进行排序、筛选、分级，确定总部仓库重点备货品规和门店主要备货品规。

其中，总仓重点备货品规是指：销售量大、周转期快的品规或部分月销量低于最低采购量的商品，兼参考商品的销售额和毛利额占比。宜采取总仓统一重点备货，保证实际库存不低于下限库存，并由采购部门实时关注、及时补货的存货方式。这样不但可保证及时供应，满足门店营业需求，也能减少各个门店囤货造成总量过大，占用资金过多的现象。可在此基础上更聚集焦点，细化分为畅销商品(总仓重点备货品规里，销量靠前且累计销售额占总销售55%~60%左右的品规)和主力商品(总仓重点备货品规里，排序靠后的其他品规，一般累计销售额约占总销售的25%~30%)，并依据该分类的平均销量确定类别基本销量，以此作为新品试销期结束后的新品库管状态定级参考依据。

门店主要备货品规是指：销售额高、毛利额高，但周转较慢的品规，或者是某些为增强某个单店竞争力特别引进的品规。该部分品规宜采取由门店依据自身经营情况定期补货，总仓不留库存的存货方式，由采购定期统计门店需求，并购进及全部配送到门店，总仓基本不留库存。这样可实现门店的基本陈列，又能较好地控制商品存货，降低总仓的工作量，提升效率。

同样，门店主要备货品规也可以细分为补充商品(门店主要备货品规内，销售额、销售量、毛利额靠前的商品一般累计销售占总销售额15%左右)和滞销商品(门店主要备货品规内，暂不淘汰，但连续月度不动销商品或接近不动销的滞销商品，累计销售额约在总销售的5%以内)，也同样依据该分类的平均销量确定类别基本销量，以此作为新品试销期结束后的新品库管状态定级参考依据。如某商品单价为70元，毛利率为60%，月销量为3个单位，但从运营角度考虑，不适合进行淘汰。此类商品就不适合作为总仓重点备货品规，而应该作为门店主要备货商品予以考虑。

此外，零售药店为保证经营商品的鲜度，会进行适度的新品引进和商品淘汰，其中新品在引进时因为仅有同类商品的销售参考，而无自身的销售数据，经常会造成存货不当。而淘汰商品则会停止购进，主要以消化库存为主。所以在存货分级管理里，还需要建立起新品试销品规和淘汰催销品规两个补充分类。

新品试销品规在试销期内，可依据新品的具体情况，暂时采取同类商品的销量均值×调整系数的方式进行总仓备货，以充分体现新品的销售潜力。在试销期结束后，以其试销期间的销售量、销售额和创造的实际毛利额作为采购绩效考评的依据和库管状态定级的依据。参考总仓重点备货品规和门店主要备货品规里各类别的平均销量来确定存货模式和库管级别。

淘汰催销品规的确定主要是为了监督淘汰商品等终止进货商品的库存消化，督促库存余额的消化进度。对此类商品，一方面停止所有的总仓备货和门店备货，及时跟进库存的处理情况;一方面监控是否存在非正常原因的畅销商品淘汰，以及便于对畅销商品的替代品进行销售对比。

除此之外，对于存货优化，还应该关注存货库龄结构、不同结算方式的存货结构、有效期存货结构等其他方面的内容，因篇幅关系，本文不再重点阐述。但不论何种方法的存货优化，均应保证销售、库存数据的准确。为提升分析数据的准确性，零售药店还应该建立起四级盘点的制度(即门店日常盘点，门店不定期抽盘，季度或年度、半年度集中盘点，重点项目或门店专项盘点四个层次的盘点管理)，及时发现存货问题，并修正库存数据，以保证其准确性，并分析盘点损耗原因，制定相应的对策措施，实现库存优化的初衷。

优化物流作业

物流作业的各个环节是库存优化的重要节点，如商品购进、出入库、在库管理等均须作为库存优化的关键点。才能实现多层次、多环节的库存管理。因篇幅关系，暂仅分享购进环节中购进模式选择和购进数量计算的部分内容。

购进环节，除需要在购进时机、采购周期和订购量上予以优化外，对于不同类型的商品(如商品特点、结算方式、库管状态等)也应采取不同的购进模式。

其中，常规性商品一般采取周期补货的模式、季节性商品则适宜采取经济批量的购进模式。周期补货模式是指依据门店配送周期、在途天数、库管状态、安全库存上限为基础的少批量、多批次的商品购进。

因常规性商品往往销售曲线与库存曲线基本一致，多以周期性补货的形式来进行购进，以提高资金利用率，降低库存风险。依据经验，其计算公示可参考：总仓重点备货商品购进数量=日均销量×请购系数×(配送周期+上限安全天数)-购进日实际库存;门店主要备货商品购进数量=日均销量×请购系数×(配送周期+采购周期+上限安全天数-1)。

此外，经济批量的购进模式则是一种更多考虑购进成本和储存成本的大批量、少批次的购进模式，因季节商品往往购进曲线需要提前销售曲线，才能做到旺季时保障商品供应，并避免季后的商品出现大量库存积压的情况。依据经验，其计算公式可参考：购进数量= SQRT(2×商品期间内的需求量×每次购进成本/单位商品期间内存储费用)，其中SQRT表示平方根。（Made4net）

每年的年底，众多品牌商都会选择在最后关头冲击销售业绩，以完成全年的KPI，电商平台也不例外。今年中国消费市场表现比往年略为低迷一些，而商家一年更比一年多，竞争非常激烈。大家都想完成更好的销售业绩，却有可能陷入库存积压、现金流中断的风险之中。每到年底，都会传出有商家选择放弃与天猫、京东等电商平台续签的消息，其中部分商家放弃的原因正出于此。

年底各种优惠大促接踵而来

年底大促接踵而来，企业的喜与忧

在中国传统农耕社会里，春夏是耕种季节，一年的收成好坏如何取决于春夏的努力和当年的天时，秋冬则是收获和享受劳动成果的季节。农业作为社会和商业的基础，不但决定着我们的传统节日，还主宰着零售商业的周期性，一直延续到今天。

如今，中国的零售商业有着非常明显的周期性。春、夏两季往往是淡季，一来是上一年年底的集中消费掏空可支配收入，二来正好是雨季不利于商业活动。而秋冬季则是旺季，人们荷包渐满，开始考虑犒劳自己和家人。两者之间的分界线可谓泾渭分明，以前做生意的人有句行话：七死八活九翻身，说的就是淡旺季，七月生意非常清淡要亏本，八月有所好转看到希望，而九月可以开始赚钱了。在房地产行业，也有金九银十的类似说法。企业只要在销售淡季坚持住，熬到旺季就有机会赚回一年的利润。

电商和新零售的兴起，带来了方兴未艾的人为造节热。因此，我们看到下半年的大促繁多，一个接着一个。从中秋、国庆开始，到重阳节、双11、黑五、圣诞、元旦，然后进入到更长的年货促销季，几乎延续了小半年。对于企业来说，下半年特别是年底既是巨大的机会，又是无形的压力，可谓喜忧交加。

由于促销比较集中，限于效率和成本因素，企业的供应链不可能为了峰值扩大规模，就只能通过提前生产安排来备货。产品设计、下单、生产、物流等整个周期较长，很多企业为了双11要提前三四个月甚至更长时间进行准备。出于销售预期和用户体验的考虑，或者为了抢在年底完成全年KPI目标，企业往往还会有意加大备货量。从准备到正式销售有较长的跨度时间，即使之前信息搜集得非常准确，市场难免出现一些新的变化，这就带来了库存积压的巨大风险，稍有不慎就可能导致滞销和积压。

每年双11屡屡创下整体销售新纪录，但几家欢乐几家愁，有人销售良好，同样也有着不少积压滞销的企业。即使销售不错的企业，也常常被大量退货搞着疲惫不堪。据说，当年淘宝设置双12有两个目的：一方面是安抚淘宝小卖家，毕竟双11给了天猫；另一方面为是了方便一些商家在双11之后和年底清理库存，通过大流量导入用户来消化掉这些存货。

积压库存日益常态化，这让库存处理正在成为一个新兴的细分市场。早几年主打特卖的唯品会和聚美优品能够快速崛起，正是吃准了这个特殊的细分市场。阿里巴巴CEO张勇当年甚至在内部会议上说，是天猫养活了京东和唯品会。这话当然有些夸大和自傲，但却从侧面反映了国内库存处理市场的规模和潜力。

如果说唯品会和聚美优品还有些遮遮掩掩的话，那么爱库存则通过专业去库存赢得了广大企业的认可，更是在一年多的时间就做到年度GMV超30亿元的销售规模。但与国外成熟的折扣零售体系相比，我国的去库存市场仍处于萌芽阶段，还有很大的成长空间。

小黄车很大一部分现金流都变成了这个样子

从ofo和金立说起，现金流在企业经营的重要性

电商只是零售商业的一个缩影，事实上积压库存是企业普遍存在的长期性难题，只是年底集中促销让它变得更加突出而已。积压库存会减少现金流，而现金流对于企业来说有多重要呢，不妨看看今年国内市场失败者ofo和金立的遭遇。

造成ofo小黄车陷入经营阿困境的主要原因有：

1、竞争策略没有因为市场现状改变而及时调整，前期盲目投放占领市场的做法一发不可收拾，消耗了宝贵的现金资源，最终大量投资成为不良资产；

2、一直没有将精力放在核心业务的生产效率上，粗放式经营，加上质量不佳、有缺陷的单车，实际运营中车辆损毁被盗严重，导致整体成本高，营收无法覆盖成本；

3、坏车比例过高，造成用户体验不佳，不少用户流失到摩拜、哈罗等竞争对手阵营，又反过来造成营收下滑、现金流锐减，形成恶性循环。

而一度在第二阵营攻势喜人的金立，曾是最有希望挤入一线阵营的企业，但在超前烧钱营销和老板任性挪用资金的情况之下，突然导致供应链资金无法延续，企业经营顿时中断。类似的例子还有邻家便利店、瑞金麟，前者是北京市场比较成功的便利店品牌，后者则是电商代运营行业的佼佼者，都因为老板卷入了P2P而导致运营良好的主业受到连累，瞬间崩盘。

虽然各自情况不同，但造成它们困境的直接原因都是：资金链断裂。

无独有偶，2008年前后，受到外部经济危机冲击，国内不少企业老板纷纷跑路。其中真正因为亏损倒闭的企业很少，大多数是因为资金链断裂造成的。也就是说，对于企业来说，现金流比利润更加重要，现金流是企业维持业务正常运营的必要条件！事实也正是这样：有现金流没有利润，ofo等共享单车企业没有融资进来，往往还能靠着押金继续存活了一段时间；而财务显示有利润没有现金流的话，经营好好的邻家便利店、瑞金麟也即刻倒下。

判断一个企业的现金流状况好坏，通常看两个指标：一是企业持有现金和现金等价物的多少；二是资金周转率。企业更快的周转率，不但意味着更高的生产效率和更多的业务，还意味着更低的成本支出。这是因为较快的周转率之下，整体固定资产的使用效率高，单位成本就摊得越低。在这种情况下，即便是业务毛利率较低，企业仍然可以通过高周转来获得利益最大化。

对于大多数企业来说，管理层疯狂挪用资金的概率极小，真正造成现金流麻烦最多的情况是出现库存积压。每逢年底，总有一批企业因此而被迫选择中止运营。因此，企业的积压库存不是个小问题，而是关系到现金流和生命线的大事，必须妥善解决。

企业处理积压库存最重要的还是经营思维

正确认识积压库存的价值，及时处理回流现金

积压库存会给企业带来如下成本：1、无法及时回笼资金而占用大量资金成本；2、占据橱窗和仓库的直接成本，如房租、人工及管理费；3、因为占据橱窗和仓库而影响新品正常销售的机会成本。

大部分企业往往非常重视1和2的成本，毕竟这两个都是可以从财务查到的显性成本，却容易忽略了3的隐性机会成本。事实上很多情况下，3的影响可能造成巨大伤害。由于库存积压在销售渠道，没有足够的资金研发新品，或是新品无法正常销售，其后果影响巨大，将导致企业在市场竞争中失去节奏感，被对手和消费者甩在身后，之后步步被动。2008年北京奥运会之后，国内一些体育品牌就因为库存过高、处置不当而被国际企业落下，丧失了市场主动权，过了好几年才恢复元气。

那么企业应该如何看待和解决积压库存问题呢？

首先，在研发生产、市场营销等环节上提高能力，通过大数据等技术，尽可能贴近用户、了解市场，让自己的产品更接近市场需求。毕竟，优秀的产品和出色的营销才是畅销的基础，企业综合能力越强，产品就有越竞争力，就可以有效降低库存积压的比例。而在某些行业，还可以采取反向定制、订单生产销售等方式，来规避库存风险。

其次，要正确认识积压库存货品的实际价值。不少企业的积压库存其实开始并不严重，但因为舍不得折价处理使越压越来越多，最后酿成大灾难。从经济学的角度来看，积压库存货品是已经发生的沉没成本，再用正常的商品毛利率去要求它是错误的思维。积压库存货品多放置一天，就会产生一天的额外成本，造成资产的不断减值。处置得越晚损失越大，即便最终能卖个好价格，也往往值不回后期产生的额外成本，更不用说那些机会成本，实际整体损失远大于所得货款。

再次，必须建立起规范的去库存处理流程。根据积压库存货品的数量、档次等指标，预先规划好处理方式和渠道。批量小的的断码产品，可以在自有渠道特价销售。但切忌在主流渠道长时间打折销售积压库存货品，这样极易伤害原有品牌形象，造成品牌溢价降低的严重后果。比如真维斯近年为了处理积压库存，在自己的门店渠道频频打折，结果导致新品销售受挫、整体业绩下滑。因此，更建议大多数企业与专业的去库存渠道建立起长期合作关系，比如说线下的奥特莱斯，线上的爱库存平台。

选择专业的第三方平台去库存，有着诸多好处。第一、可以与现有销售渠道和主流消费群体进行切割，最大限度地维护品牌溢价。即便有用户发现了别人低价购买了同款，也会以别人是从折扣店买的尾货而自己是在官方店买的正品为由产生自豪感。第二、专业第三方平台拥有稳定的消费群体，可以实现快速回款。国外的折扣零售商可以达到31天，而像国内的爱库存还要快一些，目前它拥有60万分销商，通过他们触及到4亿+的消费者，7天就可以实现回款，效率远比自己处理高得多，极大节约了时间成本。

专业分工是商品经济的大趋势，库存处理也是如此

经营以现金为王，选择专业第三方合作

在处理库存时，企业往往希望同时达到两个目标：一方面保护品牌的溢价不受损害，另一方面是如何快速销售，减少损失。这两个目标要同时达成非常不易，往往顾及了前者就很难顾及到后者。以前我们在课本上看到资本主义国家生产过剩倒掉牛奶的行为，其实就是相关企业为了保护品牌和市场做出的无奈选择。虽然短期内损失较大，但从长期而言对自己和行业都是有利的。随着我国生产力的提升和市场经济的繁荣，类似的情况我们也时有耳闻。

事实上，只要找到合适的渠道，倒掉积压牛奶的事情是可以避免的。企业可以选择在专业的第三方渠道处理自己的积压库存，以尽可能最大程度同时达成两个目标——既顾全保护品牌溢价，又能快速回笼资金，这就是超过5000家国内外知名品牌与爱库存进行战略合作的原因。

最后还是想强调一下：企业想要有效解决库存问题，就必须正确看待积压库存，它不是正常存货，而是沉没成本；经营以现金为王，库存处理越快越有利。（蚂蚁虫）

近阶段，纺织市场旺季不旺，高库存让纺织老板头疼不已!有部分纺织企业已经开始了小幅度的降价去库存，一般来说，降价促销对于面料商还是有吸引力的，但是去库存的效果却没有预期的那么好，面料采购商积极性不佳。再加上近日中美贸易摩擦升温，给纺织市场造成了一定的恐慌，很多纺织老板说，最近的首要大事就是降库存!

据统计，目前盛泽地区织造库存在39-40天左右，已经达到了近半年来最高。库存在日益增加，利润又进一步缩小，但是厂家还是不敢停机，目前盛泽地区织机开工率仍然保持在90%左右，看来近一段时间内，织造库存仍然会持续增加。

纺织企业应该如何应对!

01 积极去库存

我们都知道，卖出去的坯布大多数都是欠款的，厂家手头的流动资金本来就不多，资金压力还是很大的。于是，很多企业都会在淡季的时候选择降价降库存。这样可以把手里库存变现，减少资金压力。另外，一般淡季原料的价格也会相应的降低，在此时采购一些低价格的原料，也不失为一个好计策。

02 淡季是纺企内部调整的好时机

在淡季的时候，订单量减少，企业可以适时检查调整机器设备、引进一些新的技术等。同时，也可以利用淡季比较清闲的时间多学习学习，给自己充充电。现在做生意，单凭诚信，很难取得成功，还需要学会更多的商业技巧、营销策略。也可以适时地研发一些新产品，让客户有更多的选择。

03 旺季做销量，淡季做市场

这句话在销售界广为流传。在纺织市场也同样适用。淡季销量的增长显然不会来源于市场的增量，而是来源于对手的减量。在对手松懈的时候，就是机会来临的时刻，可以趁这段时间多去拜访拜访客户，也是出于礼貌，毕竟客户是上帝，多去拜访客户，会让客户觉得你是一个有心人，那么单子成交的可能性也就越大。

编后语

纺织行业目前已经到了一个彷徨焦虑的十字路口，但是困境与机会并存，纺织行业需要质变型的突破，快速的综合转型，才能适应“优胜劣汰”的市场规则。（染化学堂）

一般来说，新车滞留超过一年没有售出便成为“库存车”。老司机常说，汽车不同于其他商品，车内零部件涉及种类很多，即便车辆停放着不动，车内部件如电池、轮胎、橡胶件、电线、制动油、自动挡变速器油等也会因为长时间不使用而造成老化、凝固等问题，进而加剧车内机械部件的磨损。发动机、轮毂等长时间保持一个状态，也容易造成变形，行驶后会成为安全隐患。

“库存车”真的如“老司机”说的那么不堪？现在市面上，有不少“库存车”以近乎“白菜价”的价格进行销售，如果车况没多大问题，买下真的很划算。本期广州日报全媒体记者进行了一番测试，看看“库存车”的真实情况吧。

车天下测试小组进行了两轮“库存车”车况测试。第一轮，测试人员找到部分共享汽车品牌的停车场，观察那些被闲置一年多时间的共享车辆的状态。两年前，共享汽车站在风口，大量资金涌入，品牌层出不穷。企业投入巨资成立品牌，购买车辆。然而随着风口过去，有些车辆就被闲置下来，一直未用。由于共享汽车从兴起到衰败，不到一年时间，这些共享车辆车况都比较新，使用里程并不长。某种程度上，可以将其当成库存车。

第二轮，测试人员来到位于城郊的一座汽车城，这里有不少三线品牌的经销商，有的车辆卖不出，部分库存时间已经超过一年。经销商原本希望车企将车回收，但迟迟得不到回复。与此同时，经销商也以极低的价格在市场上抛售这些车辆。在这座汽车城的停车场里，测试人员找到了这些库存车。

车身多有划伤 胎压过低

先看共享汽车，尽管投入使用时间不长，但闲置一段时间之后，共享车辆的车况很差。测试人员发现，大多数共享车辆的外观都有划伤、凹陷的现象。保险杠、后视镜、车身侧面、轮毂等位置，都可以看到明显的瑕疵。有部分车辆的车灯、车窗、前后风挡已经有了裂纹，重新使用前都需要返修。

再看经销商手上的库存车，外观相对完好，毕竟是停放在正规停车场里。经过测试人员的仔细观察，在车身上还是能够找到一些小瑕疵，多数车辆也有因小范围移动造成的擦伤。车漆黯淡和脱落是库存车的常见现象，也可以说是普遍存在。轮胎方面，胎压不足是常态，甚至不用仪器测量，肉眼就能够看出扁瘪。

车身的问题不算严重，不管是车漆、车窗“翻新”工作很简单。不过，要将车漆翻新到光亮如新，还是需要一定的成本。

发动机正常 电池需要更换

此次测试的共享车辆都是纯电动，而纯电动车停放一段时间之后，电池电量会损失殆尽。要重新使用这些车需要重新充电。不仅如此，方向盘、刹车和加电踏板也需要重新调校。

测试人员发现，经销商处的库存车是汽油车，打开发动机舱检查，机油、水箱等都处于正常水平。启动发动机可发现，发动机抖动明显，噪音也比较大。所有汽油车停放一段时间之后，都会出现这种情况，这是比较正常的。测试人员重点观察两方面，一是抖动是否很剧烈，影响乘坐舒适性；二是发动机有没有发出忽高忽低的杂音。连续测试两辆库存超过一年的经销商库存车后发现，这些车辆发动机运转较正常。但将发动机启动一段时间后再熄火，再打开车灯、音响等电子设备，不到十分钟，电池就没电了。这意味着，这些车辆的电池已经老化，必须更换。

电子系统自检没问题

电子设备被越来越多地运用到汽车上，电子系统是否能正常工作已经越来越重要。电子设备一旦损坏，需要专业仪器才能修复。但检测电子设备能否顺利工作就简单许多，大多数车辆在启动的时候，会进行系统自检。电子设备存在问题而不能工作，仪表盘就会亮灯。仪表盘有很多警示灯，每个警示灯对应一种电子设备，比如ABS、ESP、气囊等。只要仪表盘相关的故障灯不亮，那就代表电子系统没问题，可以放心驾驶。

在测试过程中，测试人员发现，经销商处的库存车的电子设备没有故障，能够正常运作。这与其安放的环境有关，虽然是露天停车场，但环境也不恶劣，没有泡过水。不过仪表盘还是有几个警示灯亮起，一个是指向胎压，另一个指向发动机。这两个警示灯与电子设备无关，补足胎压，再对发动机进行一次保养，就能解除警报。

【测试总结】

购买库存车

还是要小心

经过几番测试，测试人员得出一个结论：库存车车况确实一般，许多地方存在问题。所以，并不推荐购买。实在愿意冒险，在购买的时候，一定要做好“验车”。买来之后，第一时间应对车漆、机油、冷切液、电池、玻璃清洗液等更换复新，甚至换套新的轮胎，消费者可以要求商家来承担这笔费用。记者从大众、通用、丰田等大型车企了解到，厂家也不建议购买超过一年的库存车。一般来说，当库存车超过半年，厂家就会鼓励经销商低价将车卖掉，在交付之前，还会对车辆进行新车检测，发现有部件老化会立刻更换。换言之，如果要买库存车，也建议首选大品牌，质量比较有保证。

（心里的痕迹）

二手车前几年的高毛利，让太多的二手车老板重点关注收车，忽略了已在店里的车辆。

随着展厅库存越来越多，展厅成本、资金成本控制的如何，成为车辆能否盈利的关键。

所以品牌化发展的车商，有没有一个规范化库存管理体系显得尤为重要。

记得前几天跟车商朋友交流，还有很多不知道店里库存准确有多少台的、到目前卖了多少也不清楚……

上个月走访了几家二手车商升级之路VIP会员商家（ 有需要参与的，欢迎关注10月青岛站交流），沟通了库存管理的一些经验与心得。

小到50多台，多到300多台，不同的车商有自己不同的库存管理体系，方法没有对错，只要找到最适合自己的，那就是最好的。

下面给大家整理下通过走访过程中，大部分优秀品牌车商都涉及到的库存管理思维，划分成5个步骤描述，希望对你有所帮助。

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先来看下库存管理的几个段位级别

目前行业里车商管理库存分为几种段位，我个人感觉有以几种：

首先第一段位：流水账式段位

仅是为了把店里的库存弄的稍微清楚些，比如有多少台车，本月卖了多少台，简单的流水账管理模式，差一些的用本子记，好一些的用行业的SAAS管理软件。例如帅车

库存管理的第二段位：简单数据汇总

在第一段位的基础上，对库存进行了细化，基本上是按不同价位区间进行了数量和销售的统计。

例如10-30万的库存有多少、不同品牌占比数量多少、本月销售多少。

小规模的商家统计管理基本够用，然而这类情况下，往往每月出现的长库龄车，让老板尤为犯愁。

库存管理的第三段位：关注销售周期

很多老板开始引入了销售周期的管理，除了按价位、品牌不同进行统计管理以外，还要对不同品牌、价位的车型，销售周期进行监督 。

根据公司往月、往年数据，制定出正常、黄色预警、红色预警的周期区间，这样老板才可以更为有效的控制长库存车辆，提升周转效率。

库存管理的第四段位：寻找最优库存结构比

在第1、2、3段位基础上，根据制定出的库存统计、销周期管理数据，能够有效的调整库存占比结构。

根据不同季度、销售情况、区域车源数量，制定出最佳库存结构比，我认为这才是真正的高手。

为什么这样说呢，因为不同价位、品牌的车辆销售毛利、周期、风险各不相同。

公司在总投入不变的情况下，如何优化库存车辆结构占比，实现最大化盈利，这是高层级老板不得不去思考的问题。

而现阶段，库存超过50台以上的车商，正因为缺少这样的寻找最佳库存结构比的思维。

才导致了公司库存永远都是那个配比，不同类型的车卖一台补一台，没卖的车，减少收购。

这样也许是对的，但也许也是错的。

那么如何才能找到最适合自己的库存结构比例？

首先这个结构比是个动态数据，随着季度、采购力、销售力、毛利、销售周期不同而发生变化。

是多放几个走量的车积累客户，还是多放几个高毛利的车增加利润，是多放几个大车，还是多放几个小车？

最优结构是需要不断优化调整。也就是说最优库存结构比例是会变化的。没有最优，只有最适合。

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提升管理段位必须做好以下5步基础工作

如果大家认可库存管理的几个段位级别的话，那么如果自己现在所处的级别情况下，如何才能逐步迭代提升呢？

个人认为以下的6步基础工作，必须落实到位。仅供参考

第一步：现有库存统计整理

进行库存管理，首先第一步，得把自己的库存整理清楚，至少要清楚的了解到库存总量、各价位区间数量、不同品牌分类数量。

在统计基本数据完成后，再把公司最近1-2年的月销售数据进行汇总。

例如2019年1-12月份每月销售出去的不同价位车数量、不同品牌车数量，销售总量（此数据备用）。

第二步：制定出适合自己的销售周期参考表

由于不同商家的销售能力不同、所处区域不同，同一台车的销售周期不同。

因此需要车商结合自己所在区域、公司的销售历史数据，整理出自己的销售周期参考区间表。

需要详细到不同价位、或品牌分类的车型正常、黄色预警、红色预警时间周期，以下表格供参考

此表格参考周期每季度优化一次

第三步：落实长库存车处理制度

根据第二步中制定的库存销售参考周期，让销售经理与采购负责人详细落实每月的库存情况，不同天数区间车辆占比及时反馈。

最为重要的就是敢于果断的对超出周期的车辆进行合理降价、批发、合作、甩卖等处理

落实长库存车处理有以下几点建议必须要监督好：

1. 采销经理必须定期（每月1-2次）盘库，并将不合理行情的车辆及时调价。
2. 老板要给与采购经理以及销售经理足够的降价权利，以当前市场行情为参考，而不以此车已亏了多少为参考。
3. 长库龄车处理与销售员、采购员绩效挂勾（例如，不同销售周期内销售的车辆，采购员的利润提成比例不同）
4. 老板要有决心，大舍大得，不要一到降价就抱以侥幸心理。

第四步：形成库存结构的最基础1.0版本

根据公司的月度数据、年度数据库存比例、不同价位和品牌的销售数据（包括毛利、周期）。

推算在保持销量稳定增长的情况下，如何利润最优，推算出较为合理的库存结构占比。

在此占比为基准的情况下，每月逐步优化，每月给采购人员分配采购指标细分到车型和价位。

例如，公司根据整理数据，给出以下库存占比建议表

此结构占比，根据每月销售情况优化，几月数据对比后分析出较为合适的库存结构比

第五步：监督执行

如果说老板认可制定的库存管理方案

亲自监督执行

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总结

库存管理可以是简单的流水账，也可以是较为复杂的数据对比工作，简单还是复杂关键看管理者的思维，升级认知才能升级行为。（二手车小胖说）

库存是一把双刃剑，善舞者剑动四方，刺定乾坤。而手怯者恐已伤筋动骨。库存也是一匹烈马，善骑者冲锋陷阵，驰骋疆场。而足软者难免会跌下马来，说不定还会被踢个鼻青脸肿。

冰冻三尺，非一日之寒

冰冻三尺，非一日之寒库存的构成也是如此。在公司运营的每个环节，稍有不畅就能引的库存莅临。自从从事产品处理以来，我和库存这个对手的缠斗从未休止过。细想一下，库存构成，基本是由以下要素构成的。

一，研制时期

产品无定位，定位不清楚或定位与商场脱节：而致使出售欠安，而构成库存。

产品同质化：商场竞争力低，无法切开商场比例，而致使产品滞销。

二，方案时期

拓宽方案未完成：开店的数量未达标，为这些店肆所订的货品则构成库存。

出售方案过高：订货时，单店出售成果猜测或方案过高。关于出售方案，现在存在“销存比”和“存销比”之争，有的兄弟主张以“销”定“存”，有的则侧重以“存”定“销”。我自个的观念是：假设影响团队够强，上卖场有野战兵上战场的悍气， 也具有摆啥货就卖啥货的推销技能，这种情况下我支撑以“销”定“存”。

三，出产时期

产品本钱高：较高的本钱，及寻求不实际的空间利润，而使得出售报价超出政策客群的接受能力，然后使产品少人问津。

交期的延误：出产的某个环节出了忽略，延误了交货期，致使产品一上市就面对打折清货的命运。

质量问题：特别是影响穿戴的质量问题，再廉价的货品也少人买。

四，上市时期

定价战略失误：报价带没能掩盖政策客群，走量款和利润款价位差不合理。

无上市战略：新品松散上市，每个批次系列感不强，组数少，没有推广或没有推广主题。不能构成视觉冲击力的产品，则难影响顾客的采购希望。

无摆设战略：主推款没有摆设在视觉黄金点，主推款与烘托款之间无主题关联。趁便说一句，零售业的摆设，现在分为两个派系，一个是“唯美派”，一个是“实利派”，“唯美派”寻求卖场的全体美感，然后前进品牌形象，而“实利派”则是找出其时需要推广的 产品，以推动这些产品的出售为政策制定摆设战略。再趁便说一句，我归于“实利派”的顽固分子。

五，货控时期

单店出售结构与库存结构不相符：单店产品优化组合不到位，喜食辣者，桌上摆满了潮州菜，而像我这么疑似前生是食草动物者，偏又劝食大鱼大肉。成果可想而知。

产品无二次方案：产品出售一段时间后，原有的系列及分配已支零破碎，但没能将产品做二次整合方案，构成一盘散货。

热销款也能成为库存：你别笑，是真的。谁都喜爱热销款，往往是这个款家家有货，但家家都断码。到了季末退仓时，热销款就冒出许多库存来。

主推款不被商场接受：主推款在出售前期未达标时，没及时改善出售方案或方案有用性不可。

补货要素：补货款判别失误或所补货品交货迟。

区域互补性不可：强区没能帮忙弱区消化库存。

六，其它要素

商场太新：新开荒的区域商场太新，对产品的接受度不可，需要培育。

出售人员观念：一线人员凭自个喜好来判定货品的好坏，只顾推销其心目中的热销款，而萧瑟其眼里的滞销款。

大型活动未充分利用：如店庆日、严峻节日等，未能组织或有用组织促销活动。

未增加出售路径：现有的路径不能到达出售政策外，未能及时拓荒新路径。

配送周期过长：满足不了终端需要，构成人为缺货。

加盟商退换货：加盟商发生的退换货，且未能在出售时节回收出售。

时节异常：如暖冬、隆冬等持续时间长的失常气候。（子恒国际品牌折扣）