库存管理是电商交易环节中最重要的一环。在企业生产之前必须做一个需求预测，以减少产能过剩，避免库存积压带来资金上的压力。很多企业在生产期间都没有重视库存这一问题，重点投入在销售渠道上。也有较多中小企业都认为自己的产品量不多，不需要做库存管理，这种想法是不正确的。其实库存管理是跟资金流、信息流、物流等环节息息相关的。

WHY?

即使优秀的企业能根据自身的销售情况，做出准确的备货。但是一旦出现不可控的因素，就很难按照原计划销售出去。例如今年爆发的新冠疫情让人猝不及防，对各大行业都带来了重大创伤！

为了减少资金断裂带来的影响，大多数企业对于大量积压的库存处理方式是低价倾销。但是这样的做法也只是杯水车薪，不但无法全面回笼资金，还会让产品的品牌效应大打折扣，对于想要树立品牌的企业来说是非常不利的。所以企业做好库存管理是非常有必要的事情。

HOW?

如何做好库存管理？

——来，有请我们的“清仓大臣”！

“清仓大臣”是由处置不良资产多年的领军人物与专注于库销服务——浙江仓宝供应链管理有限公司在2020年新冠疫情爆发后重新启动的项目，项目包含线上“清仓大臣”微信小程序商城及线下体验店两大模块。

“清仓大臣”项目是S2B2C模式（供应商到渠道商/分销商，再到顾客），我们通过供应商提供的产品，供应给渠道商或分销商，再一起服务于顾客，三者变成共生共赢的关系。通过此项目优化企业的库存管理，开辟更广辐射范围的销售。

“清仓大臣”的所有商品信息都上架在微信小程序，以图文形式存在转发；或者直接批量批发给实体商家的形式。搜索引擎无法抓取，完全不影响品牌商在其他渠道的售价。

线上“清仓大臣”微信小程序商城，病毒性的营销方式，限时促销、优惠券、砍价、分销等功能可无缝对接微信，即用即走无需下载，一键分享，在社群中进行病毒性传播，利用源源不断的流量把商品卖空，实现高效快速销售。

线下实体体验店是以合伙人的模式，开设连锁门店，以现金日结的方式，吸引创业人加入，保留了品牌影响力的同时实现高额销售。

“清仓大臣”线上线下强强联合，我们还设立专业的线上运营部门，以独特的模式进行线上引流，辅助线下体验店产品推广，维护线下流量，提升产品售卖能力。让企业更高效地打通消费市场，更好地进行库存管理，进而稳健的发展。（浙江仓宝供应链管理）

做电商的基本没有不为库存而烦恼的。因库存管理不善导致的损失的案列比比皆是，令商家们苦不堪言。要管好仓库并非简单的加加减减，其中包含大量的库存专业管理知识。

就我们自身而言，有安全库存、同步库存、暂存位库存等至少有14个方面管理库存。这已经不是传统的软件开发公司可以做到的了了，而是一家善于总结行业需求，并加以总结提炼最终形成计算机模型知识库的服务公司。

聚水潭SaaS ERP库存管理举例

安全库存

系统依据货品的采购周期、近期销量等诸多因素，并排除大促干扰等得出的库存预警建议。商家可以做必要的调整，最终设定安全库存预警值。当销售库存降至安全库存以下时，系统自动预警。

套餐库存

为营造促销，商家往往会将多种商品组合捆绑成套餐销售。系统会自动依据套餐中最少商品数动态计算套餐库存。彻底解决了套餐库存没法计算，套餐活动屡遭失败的厄运。

同步库存

当商家在多个平台上有多个店铺时，当其中一个店铺产生销售便会影响到总库存和其他店铺的库存。能够快速响应更新库存，极大的防止超卖等现象出现。

商家的各种不同需求有不同的库存管理策略相对应。

库存管理不仅仅是多维度的管理，更重要的是建立各维度库存管理逻辑关系，只要一个维度的库存发生变化其他维度的库存也会随之做出相应的同步调整。例如，当库存为零时，系统自动将商品从店铺下架，避免超卖。又如占用库存增加则可用库存立即减少。系统设有暂存位库存管理，不仅监控货架上货品库存，同时将存放在验货台等非货位的商品，实现库存全方位、全过程的管理。另外系统还有完整的库存保障管理，对货品实现全程跟踪和追溯机制，一旦出现问题都能够有迹可寻。（聚水潭SaaS ERP）

当前金融危机和复杂的国际形势，以及互联网技术带来的社会生态和经营环境的巨变，使服装企业面临着前所未有的挑战。如何摆脱困境，度过危机，活下来并发展，是每个企业都非常关注的问题。

上个世纪，一场全球的经济危机创造了丰田的自救神话，丰田利用精益生产帮助企业走出困境，实现了所有人都认为不可能实现的汽车帝国神话，使日本从一个汽车制造小国变成了世界最强大的汽车帝国。精益生产从另一个角度解读，就是供应链管理的指导思想，供应链管理对服装企业有着重大的现实意义，同样蕴藏着实现神话的机会与可能。

服装供应链管理涵盖三大领域： 采购与供应管理、物流管理、运营管理。供应链管理实际上是对 产品流、信息流、资金流的综合管理，以达到供应链价值的最大化。三大领域跨越企业管理中的供、产、销三大块（另外三块是人、财、物），产品流从供应商向客户流动，是供应链的实物流；资金流是从客户流向供应商，是供应链的血液；而信息流则是双向流通，构成供应链的神经系统。

库存是万恶之源

在历史上库存曾经是财富的象征，而日本丰田的供应链管理模式 认为库存是万恶之源，工厂中的许多浪费都是因为有库存而被隐藏起来。如果要衡量一个工厂经营管理水平的高低，最简单最正确的方法，就是看看其库存品的多寡。

有媒体夸张地说， 三年不生产，衣服也卖不完。知名企业如美邦、李宁、特步、安踏、匹克，时不时爆出库存高的问题来。库存除了原材料及制成品之外，还包括 正在加工、制造、生产中的，以及已向供应商订购的在途原材料和已发货的在途成品，这些都是库存的范畴。

“ 库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。那么， 服装业怎么就积压下这么多的库存来呢？究其原因，不是因为经营水平倒退，而是因为业务扩张太快和需求过度多元化， 传统的低成本导向的供应链没法满足业务的要求，这似乎是很多行业发展到一定阶段的通病。

例如十几年前的家电行业，库存就是个大问题，很多企业因为在全球扩张战略的影响下，生产与供应链系统跟不上业务发展的原因，经过10多年的“补课”，家电行业通过有效管理需求和行业整体供应链管理水平的提升，库存问题已经成为公司个例，而不是像服装行业这样的行业灾难。

快时尚品牌无法实现柔性供应

不管进入哪个领域，款式、颜色、尺寸、面料、季节的各种组合，注定了需求的多样化，对服装行业来说，企业们都意识到多样化选择的重要性， 不少服装公司都向ZARA、H&M、优衣库等快时尚品牌看齐，甚至豪言每年推出10000种款式。

然而，快时尚品牌的生产与供应链系统却并不快，仍旧停留在规模经济时代，响应速度慢、响应周期长， 产品采用的是差异化战略，而供应链却不是响应型的供应链，两者并不匹配。在 小批量、多批次、快反的当下，快时尚品牌无时不刻要面对着短缺与积压并存的两大压力。

优衣库的CEO柳井正说：“时装行业不是持续改进或者生产完美无瑕的面料，而是追逐趋势”，这就需要快速响应的供应链来支持。业界有人将快时尚品牌的优势归纳为产品设计，实际上是高度响应的供应链。

快时尚品牌控制服装的品种、放缓扩张的速度，可以缓解供应链的压力，使得它们能够快速跟进最新潮流。部分风格较固定的品牌由于面料SKU数较少，可以尝试柔性供应，但由于是非标的， 快时尚类服装公司的供应链目前还不可能做到真正的柔性，要真正解决问题，则需要从提高供应链的响应速度上着手。

服装供应链管理三步走

时尚潮流的不确定性，注定了计划不如变化，需要供应链的快速响应来弥补，服装行业的表象问题是需求的多样化， 实质问题是生产与供应链缺少灵活性，没法快速响应变化的需求，其解决方案是在适当控制产品多样化的前提下，系统提高供应链的快速响应。

第一，标准化的基本设计。ZARA虽说有上万种款式，但其基本设计却远没那么多，差异化主要表现在颜色等方面。例如，ZARA会生产相当数量的白毛衣（基本设计），一旦发现某种颜色的畅销，就让供应商很快染成这种颜色，通过快速的补货系统，两三个星期就发放到全球的门店。

以标准化设计把差异化控制到最低，把交货周期降下来，供应链的响应速度提上去，服装企业就比竞争对手更有优势。很多服装企业每年都在库存里苦苦挣扎，根本原因就是款式多，缺少标准化产品，产品在生产过程中过早地出现差异化，进一步导致库存太高，这才是供应链丧失快速反应能力的罪魁祸首。

第二，提高供应链的透明度。供应链上信息流必须做到通畅无阻，如果公司内部各部门、供应链上的合作伙伴信息不通畅，供应链的透明度就下降，各环节之间就产生缝隙，产品、需求、供应信息孤岛化严重，只能由库存来填平，注定供应链的反应速度就慢。出现供应链信息孤岛问题，除了不愿共享信息外，就是缺少合适的技术支持。业界在惊叹ZARA、H&M的业绩，却忽略了它们的供应链信息系统，才是开拓市场无往不利的最强竞争利器。

其三，提高供应商的响应速度。很多服装企业或品牌商都将生产外包或部分外包，一旦供应商单方面出现问题，供应链的响应度就无从落地。同国外服装品牌拥有丰富的供应商管理经验不同，本土服装企业恰恰在供应商管理很薄弱，甚至很多企业根本不存在管理供应商的正确流程。 正因为服装行业产品周期短、节奏快的特点，企业更应该加强供应商管理，以便于面临未知的挑战。（时尚种草机）

某60平方米的中档服装店，春夏的时候开店进仓了3200件货品，4个月销售了480件，剩余货品为库存。现在秋冬换季了，以现在的库存，我应该安排多少进货？一般公司的季末库存应该是进货的多少？有没有什么相关计算公式？还有请问，怎么计算周转是否合理，销售是否够量？ 　

期末库存－期初库存＋销售量＋损耗=进货量 　

我认为，你后面想做多少销售，再算上预计下一次的季末库存，就是进货数量了。一般销售指标要有15%~30%的增长，算你预计增长15%吧。 　

每月销售量：480/4×115%=138（件） 　

上一季剩下来的库存：3200－480=2720 　

如果预计下次季末库存不变的话：　　进货量=期末库存－期初库存＋销售＋损耗 =2720－2720＋138×6＋2720×3% =910（件） 　

具体数据还要多斟酌。这个公式没有问题，方法是对的。不过具体数据还要多斟酌。

首次铺货要看店铺面积大小和陈列密度。　

天！这数据有点离谱吧，4个月卖480件，可首次铺货就3200件,品牌服装折扣店，超超高了。老板没吐血吧？春夏库存不能在秋冬季卖，剩下的季末库存全撤下来，跟后面该安排多少进货没有关系。我认为首次铺货要看店铺面积大小和陈列密度，一般中档服装店60平方米，铺货大约100~150个货号SKU就差不多了，不够的话可以重复陈列。每个SKU给配三个规格。秋冬季，6个月一次性进货：100SKU×3件＋120件/月×6个月=1020件,品牌女装加盟。

每个SKU货号给配多少规格并不固定。转季换货是分批进行的，上一季季末库存是要成为下一季开季时的期初库存的。

对于首次铺货，可以这样粗略估算,惠之良品，不过有的地方需要详细说明一下。 第一，每个SKU货号给配三个规格并不是固定公式，而是要看货品的。服饰配件产品，比如说手袋、项链，一个店可以就配一个。规格较少的服装产品，比如说毛衣、外套，一个SKU每个店配两三个号型。规格多的像西装、衬衫，一个货号要配齐了，一二十个码的都有。每个店配多少合适，就要看物流和店铺库房的情况了。

第二，转季换货是分批进行的，并不是一下子全撤下来。所以说“剩下的季末库存全撤下来，跟后面该安排多少进货没有关系”这个说法太片面了。上一季季末库存是要成为下一季开季时的期初库存的，即使撤下来，不算在店铺库存的帐面上，也是要算在公司总库存里的。如果库存太大，撤下来后还要想办法利用合适的时机在别的地方消化掉。

合理月库销比5︰1，即用5件货底来卖1件是合理的。

上面的提问中，月库销比是：3200︰480/4=27︰1 　　存货可以卖27个月，两年多呀！这比率太高了，要想办法减库存。3200件库存，每月怎么也得销售600件才靠谱吧。

最佳月库销比是4︰1，合理月库销比是5︰1，即用5件货底来卖1件是合理的。 　　算的进货1020件，每个月卖120件，库销比就是8.5︰1，库存还是太高了吧？ “最佳月库销比4︰1、合理5︰1”，这只能说是库存周转的最低要求了。

对于库销比的算法没错，但不够严谨。（库销比就是每个月库存数量和销售数量的比，太高了，肯定说明库存太大了，所以要用数据指标来控制。）

第一：库存应[3200＋（3200－480）]/2=2960（件） 2960︰480/4=25︰1

第二：“最佳月库销比4︰1、合理5︰1”，这只能说是库存周转的最低要求了，不能算是“最佳”标准。库销比4︰1、5︰1，也就意味着一年有2.5到3个周转,优品优男。现在国际上大众成衣品牌的周转率平均水平是4到6个周转，我们以3个周转作为“最佳”标准，未免也太没追求了。如果是奢侈品品牌，这样的周转效率还差不多。（品牌折扣女装）

库存成本是每家企业都不得不面对的问题，而库存管理也被公认为企业成本管理的弱项。美国企业的库存周期通常在一周左右，而我国企业的平均库存周期经常长达一个月甚至更长。这样带来的后果往往是看见销售额增长却不见利润增加，因为你的利润都在不知不觉中被流失了。那么如何正确对待库存，有效进行库存管理？企博士将带你分三步解析库存成本这个成本“杀手”。

库存是企业运营中不可缺少的环节，在企业的三大基础流程——采购、制造、销售中都有着库存的影子，库存管理的应用在方方面面。

中国有一个传统的思维模式就是“手中有粮，心中不慌”，但是这种想法带来的必然库存成本的上升。所以首先第一步，我们要认识库存成本。

充足的库存储备在原材料紧缺或接到突发性大订单的时候能够帮助企业平稳过渡，但当原材料市场基本处于供大于求的时候，这种预防缺货而大量囤积的行为是不明智的。

成本管理方法

库存消耗的成本主要分为以下几类：

（一）资金的占用费用

主要指贷款利息支出及相关的机会成本，是库存成本中最主要的部分。

（二）库存的场地费用

指货物存放的场地费用，如场地的电费、水费等。

（三）库存管理费用

指对库存进行管理所需的费用，主要包括管理人员的工资。

（四）库存损耗费用

指物品存放过程中出现的损坏，如变质、遗失等造成的损失。

只有认识到库存管理到底哪里花钱才能着手解决这个问题。

然而，光是认识什么是库存成本是不够的，第二步是要你了解库存成本，也就是了解库存管理的目的是什么。

博商管理科学研究院的夏老师曾经将库存形象的比喻为“沉睡的金钱”，这笔钱如果运用得当，会变成巨大的财富，如果使用不善就会导致成本的流失。库存管理就是将这笔“金钱”唤醒的不二法宝。主要有三个方面：

①掌握当前库存量

企业在接受订货时或者制造及销售产品过程中，必须了解当前的库存情况，并根据库存状况决定生产运营方针，以免无法按时交货。

②减少库存所需的费用

通过对库存环节进行管理，将库存费用尽量控制在合理范围内，减少库存产生的成本。

③准确反映库存金额

企业在进行年终结算时，必须准确计算出库存所占的金额，否则容易造成财务混乱，对预算编制产生影响。

当然，不同行业的库存侧重点不一样，需要区别对待。

最后一步才是学会库存管理。大型企业往往采用自建仓库的方式为各分店提供服务，但是对中小型企业，这样很显然是不合算的，这里有五个方法，比较适合中小型企业运用：

1.产品面向客户

与客户进行沟通，充分了解其所需要的货物种类和数量，并通过对比分析，制订准确详细的销售预测，并据此进行制造生产。

2.与供货商建立良好关系

培养可长期信任的供应商，获得获取物资的优先权，保证送货时间。这样一来，企业就不需要为防止物资短缺而大量的囤积货物。

3.不畏惧缺货

缺货并不可怕，缺货至少证明企业并没有因为过多的库存消耗成本，一个永远不缺货的企业很可能只是因为它堆积了太多的库存。

4.出售多余的存货

企业不能保证采购的所有材料的数量都是准确无误的，当企业出现大量材料剩余且近期不会再使用时，不妨碍这些物资转卖给其他企业。

5.选择库存的临界点进货

不断检查企业的仓库，每次只在无法承受的情况下进货，而不是定期定时进货，这样可以避免使企业仓库堆积大量物资。

通过这些方法，相信你可以在一定程度上缓解库存成本居高不下的问题。省钱其实就是赚钱，如果你的销售额一直上涨却不见利润增加，你就要好好看看自己在成本控制上是否有缺漏了，而库存成本可以成为你着手的第一步。（渔具老板内参）

当前是传统意义上的销售淡季，在这个淡季当中不少4S店都积压了很多商品车，这些商品车有着大幅的让利优惠活动，让不少打算今年买车的消费者心痒难耐。尤其是其中夹杂着库存车更是大有车在，如何识别库存车成了不少困扰消费者的难题，今天教大家几招一眼识别库存车！

就库存车而言进口车和国产是需要区别对待的。进口车从国外进入国内一般是在三个月左右。如果顺利的话从4S店下单，到厂家接到订单最快也需要两个月的时间，如果遇到港口报关延误等等问题可能时间会更久。所以出厂日期在3-5个月都算是正常情况不算库存车。

国产车包括合资车在内情况基本相似，一般情况下一个月左右就肯定到店了，除非遇到雨雪天气可能会延误。因此在4S店超过三个月就算库存车了，而超过半年以上甚至一年以上更是属于超长龄库存车了。

言归正传库存车值不值得入手？库存车一般在半年左右的优惠幅度是比较大的，性价比还是很诱人的，入手的标准要看车况，而对于不差钱的消费者也能通过下面几招识别库存车提到崭新的爱车。

第一招、每辆车都有自己的身份证明，这块黑色的小铁片一般都在打开车门的B柱下方，不同车型的位置是不一样的，有的在副驾有的在其他位置。通过铭牌可以很轻松的看到制造年月。这台宝马车产地是在丁格芬国外生产意味着是进口车，根据生产日期就可判断出是不是库存车非常简单。

第二招、如果是库存车的话那么少不了使出各种砍价手段，可是既然是库存车怎么判断车况好坏呢？首先看看轮胎是否有胎毛，避免这款车可能存在做车展和来回挪库的风险，毕竟实际少公里数少的车还是受大众欢迎的。此外看里程表是不真实的，个别“聪明”的4S店会拔掉保险，这样公里数就一直停留在最初的时候。而如果遇到轮胎有裂纹的情况一定要注意了，说明库存周期比较久，后期的使用寿命会很短。更换新轮胎也好，砍价也罢千万不能被当做“愣头青”忽悠了。

第三招、很多库存车长时间日晒雨淋不可避免的被尘土覆盖，其中尤其是白色的库存车长期停放会在车漆的表面形成难以清洗的污垢，有点像胶一样的污渍常规清洗很难将有点发黄的白色车辆恢复原来的样子，这时候就需要轻微的抛光，才能清洗干净。抛光对漆面或多或少都会有影响，那么杀价的机会来了！

第四招、库存车在长时间的暴晒后雨刷和一些门缝处的胶条会老化的比较快。确定车型后仔细观察用手捏一捏感觉一下弹性是否还能继续使用。如果捏下去复原比较慢可以让4S店更换新的。

第五招、检查检查玻璃水、冷却液的刻度线是不是在标准值，不够的补足。此外着车听听发动机的声音有没有异响，怠速过后噪音有没有降低考量车况。

第六招、坐到车内试试空调、音响、天窗等等电器设备，重点关注音响有没有杂音、车窗、天窗开闭是否顺畅。还有一点原地切换一下档位有没有异响之类都是要注意的。

最后开发票的时候注意要询问开票时间是否是提车当天的票，因为很多库存车4S店为了完成当月任务有的是提前开过票的，车辆的质保期是从第一次开票算起的，所以如果遇到类似这种情况可以在购车合同上标记清楚，避免后期不必要的麻烦。花生好车小编祝愿大家都能提到心仪的车型。（花生好车）

国际互换贸易协会（IRTA）建立了世界易货结算平台，即 UC 系统。至此，IRTA统一了全球各个易货公司的结算方式，即与自己国家货币等值的易货额度。此结算系统在全球范围的推广也成为易货贸易全球化的开端。这与传统的国际贸易相比，节省了以货币作为中间等价物的复杂过程。

在现代易货贸易平台上，企业可以易出在现金市场上卖不出去的商品，同时又能易入原本要花现金买入的商品，成为传统国际贸易中现金交易的一种有效补充。

但现代易货贸易永远不会取代货币经济，随着科技的进步及现代经济的不断发展，现代易货经济将与货币经济共同促进世界经济的发展。

现代易货贸易商品的最大特点在于包括了很多因为各种原因未能及时销售的商品或服务。而且所谓的积压商品并不都是低质量或仿冒的产品，如美国的 ABS 公司每年处理的库存商品将近几十亿，但其中大部分商品都是来自世界 500 强公司的高质量、高服务产品。

因此，现代易货贸易平台为国际贸易的别样开展带来了机遇，促进了各国未能及时销售的产品与服务及时易出以及企业需求的商品、服务或产权等无形资产的易入。

随着经济的飞速发展以及互联网信息的普及，作为新兴行业的现代易货贸易也被越来越多的企业运用到实际的运营中，并逐步成为我国经济发展进步不可或缺的组成部分。

我国的基本国情符合现代易货贸易发展的客观条件，因此现代易货业在我国具有广阔的发展前景。而且易货贸易可以解决企业现金流短缺、库存积压、三角债务、想要物资采购却有不想花钱，所以就可以改变思路，采用易货贸易的方式去解决上述问题。（乐享会）

为什么企业自己无法实现我们认为的理想库存呢？

由于经济不景气，企业都非常关注库存控制。但是从我的视角来看，企业的库存仍然很高，还有很大降低空间。为什么企业自己无法实现我们认为的理想库存呢？我认为是因为他们只想降库存，为降库存而降库存。

这个观点不是玄学，而是逻辑上可以解释的。 个人认为，企业更应该关注订单准交率，准交率提高了，库存自然就会降低。如果准交率上不去，该出货的没有出货，自然都变成库存，库存就增加了。

最近接触的两个企业，准交率都很低，按照订单生产，准交率大概在50%。准交率低，该出的货出不了，都变成库存，所以库存也很大。（但是客户自己没有感觉，库存一直就是那样，所以他们并没有认为库存大，不知道库存还可以降低）。

在企业的经营中，降库存是重要目标，各个环节都在不断优化策略以降低库存：例如，供应商的送料周期从半天改为2小时一次，这样的话，相关的物料库存就减少一半了；供应商的到料时间要控制精准，上午排产的要前一天日下午到，下午排产的要上午到，这样库存就减少了。

这些策略使得计划准时达成率更难控制，库存控制越紧，异常越多。只要一个小零部件未准时到，其他准时到的都变成无效的库存。实际库存有没有降低呢？很难说。

这里存在一个关键问题：为什么大家都愿意去降库存，而不愿意去提高准交率呢？尤其是经理们知道库存控制太紧可能导致准交率更糟糕，反而使库存升高。

答案在于：库存控制，只要你采取一个策略，从逻辑上推导库存就能够降低一点。甚至不必看结果，经理们在汇报时候只要写上“我们把下单周期从半天变成了2小时下单一次”，只要业务能够开展，就已经是工作成绩了。实际库存数据，不在汇报中体现也可以。

但是准交率没法这样？很难有某个策略从逻辑上可以推导出准交率提高，准交率没有办法掩饰。库存高了，只要没有不对的策略，库存多就是合理的，管理层就得接受，业务上也不会有人抱怨（除非爆仓）。但是准交率低了，一定有人抱怨的，准交率必须看结果。

这是企业供应链管理的很常见的现象。库存降低南辕北辙，看似采取了正确的策略，库存实际上还是高很多。所以，企业推进供应链管理，一定要以提高准交率为核心目标，准交率提高了，库存自然就会下降。与提高准交率无关的库存优化策略，基本上都是耍流氓，基本上不会实现库存优化，甚至可能使得库存增加。

在考核上，对准交率的考核权重要明显高于对库存的考核。对于计划部，对准交率的考核要超过50%。

至于如何提高准交率，这是一个大的话题，总体说要靠多层次多环节精准的计划控制，需要严密的计划体系，我之前文章有很多内容，可以参考。（兮易强企阅闻）

如今，购车的车主越来越多了，随着车企的发展，车辆的更新速度也随之加快。但每个想买车的人的想法各不相同，有一部分人想购买二手车辆，因为二手车的价格相对于新车而言比较有优势。一部分人认为买新车比较好，他们认为二手车辆存在太多的隐患了，不知道什么时候就会出现毛病。还有一部分人认为买到库存车才是最划算的。下面总结了关于库存车的优点与缺点，让我们看看库存车值不值得购入 。

库存车第一项优点就是折扣优惠比较大，库存新车一般成交价格是非库存车的八折左右，所以买库存车会给我们省下不少钱。之所以便宜出售肯定有它的原因，不会平白无故就会有价格上这么大的优惠。

库存车一般是从生产出来超过半年左右的车。如果放置时间过长，虽然是新车，但是停放在那里久了，轮胎可能发生老化。车门的密封条长时间关门停在那里密封条也会老化，电瓶长时间的的没有使用也可能损坏。所以再购买库存车后我们可能面临一系列零部件的更换。

一辆车重要的就是其动力的部分，然而长时间的放置会造成一些列的油路问题。像车的机油、刹车油、变速箱油等可能都得更换。按照这样算，购买库存车花费在配件上的钱和你买库存车与新车差价相比较，再来决定是否值得购买。

总之，如果你觉得库存车的优惠额度比较大完全可以弥补零部件更换的价格，那么你就可以入手库存车。（青鸾纪）

01、序言：开始进入今天的主题之前，先做个说明：

以美国四面围追堵截、卡脖子断供华为芯片为例，企业出于战略考量，提前布局、特意囤积大量库存以作应对。类似这种特例，不是我们专业领域聚焦的范围。这是企业战略层面的担子，甚至掺杂政治上的事。喜欢抬杠的朋友供参考。

这也与任总的用人“四砍”论相吻合。即、一砍：砍掉高层的手脚；二砍：砍掉中层的屁股；三砍：砍掉基层的脑袋；四砍：砍掉一身营养过剩的“赘肉”。

在什么位置，就秉持工匠精神，把你该做的事夯实、做专、做精，千万别胡乱揣测，操不该操的心，做不该你做的决策，别到时候落个三国志中杨德祖的下场。

02、认知“供应链”

对于本土企业来说，商业的暴利时代正在消失或者说已经过去，利润开始逐步建立在管理水平的基础上。新冠疫情冲击，全球经济下滑，商业重创、订单锐减的大环境下，降本增效成为了刚需。

库存是企业成本构成中的关键部分，也是大头。近来，关于仓库管理、库存控制论，市面上真可谓百家争鸣、百花齐放。但这其中也不乏有些“三无人员”滥竽充数，到处胡说八道误人家业。

这里说的“三无人员”是指：

● 没有学过（专业性）

● 没有干过（实践性）

● 也没有提炼总结过（系统性）

那么，库存是什么？如何在确保客户需求按质、按量、按期交付的前提下，怎样以最低的成本，在最短时间内把库存降到一个合理水平？这是困扰很多管理者的一个难题。

今天，我们不妨试着解读这个难题。从以下视角进入，也许你能豁然开朗，进而理出头绪，去解决一个个因库存问题困扰你多年的管理难题。

《金刚经》里有个“四句偈”，释迦牟尼说：“若复有人，于此经中受持，乃至四句偈等，为他人说，其福胜多”。我们怀着对金刚经与释迦牟尼的顶礼崇拜，斗胆在库存控制中也总结出如下“四句偈”，在此为他人说。

03、库存管理“四句偈”

● 库存是结果，而不是根源；

● 降库存是手段，而不是根本目的；

● 库存是必不可少的“恶物”

● 把积压库存占用的资金，变成利润。

04、亲身案例

在展开解读上面四句话之前，我们先进入一段案例。

10年前参与的一个供应链咨询项目，亲历了业界一位老师的降库存大法。甲方是一装备制造行业龙头上市公司，光成品库存就常年保持在10多个亿的水平。老板觉得库存资金占用太大，再三要求降库存，可自己的团队，年复一年蒸不熟也煮不烂，就是搞不定。因此老板转变思路请了个咨询公司，想借助外脑实现这一目标。

借助外部资源去解决长期困扰企业的一些难题，确实有其独到优势，这思路没错。但外部资源的水平的确良莠不齐，老板们一定要火眼金睛明确辨识，不然往往欲速不达，适得其反。

此案例中的这位老师，不知道是怎么说服甲方拿下这个项目的，我们不得而知。签完合同后，他撸起袖子、奋笔疾书很快就拿出了项目方案。他告诉甲方说你之所以有这么高的库存，是因为你目前的这种生产方式就不对，这里我们索性把甲方当前的生产方式给它命名为推式生产，即 Make to stock。

老师说你应该完全采用另一种按订单生产的方式，这里我们也索性将此种生产方式命名为拉式生产，即 Make to order。

老师说，这样将生产方式由推式生产，革命性地转换成拉式生产，一个库存也不留，完全靠落地的订单去拉动整条供应链，你的库存不就降下来了吗！不但降下来了，而且还轻而易举地实现了零库存... 这位老师灵机一动，一念之间甲方10多亿的库存就给消掉了，这种情景，也许我们唯有在《西游记》孙大圣的72变中才能看到，这是多么了不起的壮举...！

项目后期这位老师还不忘自拟表扬信，说自己通过管理变革，为客户抹掉了数十亿的库存成本。还游说甲方的项目负责人，在自拟的表扬信上盖上了甲方的大红公章，沾沾自喜装进兜里，作为下一个项目打单的护身法宝.... 这位大师厉害吧！这手段，看得出来是个“运作高手”！

见识了这位老师如此对库存的理解，以及此般“灵丹妙药”式的降库存大法，多年以后想起来依然内心万般感慨！使我忍不住拿起钝笔，草述一些自己对库存管理领域的拙见，抛砖引玉，欢迎各方有识之士共同探讨，指教斧正。

这种搞“库存运动”式的降库存法，不但不能持久性的把库存降下来，反而为整条供应链注入了更多的变动因素。那么无论你有没有库存，客户的需求是真实客观，而且是不可逆转的。

为了应对一落地就是急单的客户需求，从销售到采购再到生产，甚至整个供应链后端，都救火式地忙的不亦乐乎，不得不投入更多的人力物力财力去应对，结果，成本没降下来反而增加了，甚至根本就无法满足客户需求，造成客户投诉、客户流失。

下面，我们进入库存控制中的“四句偈”，逐一展开，详细论述，汝今谛听，当为汝说。

05、库存是结果，而不是根源

库存就像一面镜子，它只是把你企业管理中的诸多问题，以存货的形式表象了出来。也有人将库存比喻为冰山，上面能看到的部分是库存，隐藏在海平面以下的部分才是巨大隐患。

库存的高低取决于企业的整体运营水平，尤其是供应链的管理水平。再具体点说，就是企业供应链的集成度，供应链上各个职能间的协作效应，供应链对客户需求的响应能力，供应链上的“三个流”即信息流、物流、资金流的整体优化及协同水平，以及企业对供应链管理的重视程度，追本溯源，就是企业一把手对供应链的认知度。

这里强调认知，因为这些年做咨询走访过很多企业，有的公司现如今连供应链这个职能部门都没有，由此可见，这种企业对供应链的认知程度与管理水准。

优秀的管理，一定是先从正确的认知开始。认知模糊不清或者偏离方向，即便貌似天天抓管理，也是南辕北辙、盲人摸象，拆东墙补西墙，补丁上打补丁，治标不治本。而且企业成长越迅速、发展的越大、积累的问题随之越多就会越麻烦，时间久了最后从量变到质变，迟早有一天，将成为压倒骆驼的最后一根稻草。

说到这里，也许有人心存疑问，你不是在说库存管理吗？咋还又说上供应链了呢，库存与供应链之间是个什么关系？

回答：库存管理是供应链管理七大板块中的一个板块。除了库存管理，供应链管理还包括：采购管理；计划管理；物流管理；进出口贸易；商务客服；数字化平台建设。

说到数字化平台建设，也许有人也会问，你咋还把IT范畴的内容放到供应链管理领域了呢？这是因为，供应链上的“三个流”运行的优良与否，直接透视出你企业供应链管理水平的高低。

如果信息流不集成、不准确、不高效、不透明等等，就会影响到物流的“5个正确”管理指标，以及资金流的良性应收、应付、总账体系。所以，我们索性把企业信息化平台建设这一职能也纳入到了供应链管理门户。

企业里单纯的IT职能，其本身偏技术特性，而像ERPMESCRMSRMPLMWMSTMS等这种管理信息系统，要点在“管理”两个字上，重心在业务梳理上，而不是在写代码和运维上。

06、降库存是手段，而不是最终目的

库存不是简单地由某一个独立而绝对的因素造就。库存是企业运营中诸多不合理的结果。是各业务环节中，错综复杂、相互交织的多个因子共同日积月累、相互堆砌的结果。

那些散落在运营环节中的不合理因素，才是造成库存的根源，它们才是真正的罪魁祸首，库存只是以结果的形式把它们表象出来而已。

降库存用一句话来表达，就是要干掉企业运营中的那些不合理因素，这听起来似乎不难，但真正做到谈何容易！首先让你把那些造成库存的不合理的因素一个一个找出来，就不是一件容易的任务，不信你去试试看！

降库存的第一步，就是先要沉下去，走进业务、深入其中，找出那些错综复杂造就库存的根源，这也是关键的一步。

我们一再强调库存是结果，不是根源，降库存是手段，不是最终目的。

从库存这个结果开始，分析原因，逐层递进，刨根究底，多问几个“为什么”，直到挖出造成库存的根本因子，然后把这些因子一个个梳理、量化、归类、分析，看看哪些可直接根除，哪些是由多种错综复杂的不合理日积月累共同作用的结果。

这种因子直接拿掉可能当下就会影响到交期、质量、客户服务水平，甚至关乎企业长远战略等重点指标，这种情况就需要更进一步地追本溯源，做更深层次的分析量化，拿出更加充分全面的数据，以供管理层综合考量，系统决策。

有些可能需要从顶层设计进入，去梳理流程 、完善制度、调整组织架构、优化业务职能、建设更加匹配业务发展的信息系统平台、搭建精益管理体系等多措并举，综合提升企业管理水平，方能把造就库存的这些因子一个个彻底铲除。

打个比方说，降库存就像一个人减肥，你需要下定决心，制定一套系统的健身计划，经历一段比较艰苦的历程，方能甩掉满身肥肉练就一身肌肉。要靠这种正面务实、阳光积极的手段去实现，而不是被人忽悠整天沉溺于这个丹那个药的，或者天天硬撑着不吃饭，甚至有人干脆把胃切掉一部分这种歪门邪道的套路。

不容易做到的往往才是有意义的，反过来讲，有意义的往往是不容易做到的。管理没捷径，唯有脚踏实地、辛勤耕耘、多做实事，才能多产粮食，是正道，也是王道。

每次讲库存管理，说着说着就延伸到了供应链管理。讲供应链，不知不觉就升级到运营管理层面。讲运营，又不得不兼顾到横向协同的研发、营销两驾马车。慢慢的，工作久了，积累多了，你就会发现其实管理是相通的，尤其是要解决一些日积月累的老问题，你试着从顶层视角进入，可能会更加容易一些，成本也低，效率也高。

运营、研发、营销作为制造业的三驾马车，在拉动企业发展中的使命，以及它们各自扮演什么样的角色。

07、库存是必不可少的“恶物”

库存是供应链上的三个流，即信息流、物流、资金流没有达到协调优化状态，而用来弥补缓冲这些缺陷的必不可少的“恶物”。

“零库存”是供应链管理追求的愿景之一，但实现这个目标的路途坎坷而漫长。

为了应对一落地就是急单的客户需求；销售预测准确率常年徘徊在50%以下，或者压根就没预测；劣质供应商动不动就涨价断供撂挑子；产品升级迭代需要过渡；产品质量问题频发；物流不给力常常延误送货等等，这些客观存在但又不合理不可控的因素，使我们不得不与库存这个必不可少的“恶物”相依为伴。

但相依为伴不等于听之任之，这其中能做的事很多，我们需要做的就是，既要确保客户订单按期交付，又要将存货压倒一个最低水平，要找到同时满足这两个条件的最佳优化点，降低存货，控制成本，提高库存周转，减少资金积压，落实供应链这个职能对利润的贡献，这也是我们反复强调供应链管理的价值所在。

那么具体如何降库存？还是回到上面的观点，每个企业的情况不同，造成库存的因子也不同，需要下沉到业务中，去深入调研分析，先把这些因子一个个地罗列出来，再运用相应的管理工具一个个干掉它们。 那么通常都是哪些因子造就了库存，又有哪些工具可消灭它？下面我们基于从业经验，随手列举一些以供参考。

供应商开发环节粗放 ，供应商群体庞大、鱼龙混杂，供应商绩效考核不善；

采购人员的业务水平层次不齐，时而下错单下重单，来料检验合格率低，物料退换流程混乱；

供应链团队中的计划职能，他们的水平直接决定着库存的高低，遗憾的是有些公司压根就没有供应链这个部门，也就没有专业的三大主计划职能；

库房管理水平差，常年账实不符、呆滞积压、超期变质，生产要的没有不要的堆积如山；

对第三方物流商的甄选考核不健全，导致常态化的送货延误，为此不得不用更多的存货缓冲；

ERP项目是典型的豆腐渣工程、形象工程、面子工程、形同虚设，其核心功能模块MPS（主生产计划）、MRP（物料需求计划）压根就没用起来，或者勉强运行但算出来的结果与实际出入太大，进而形成牛鞭效应，不是多买造成积压，就是少买断供无法保障生产；

产品种类复杂混乱，研发BOM不准确、更新不及时，替代料混乱，一物多码、一码多物；

生产布局不合理，工艺流程不健全、生产作业不标准导致大量在制品积压；

质量管理缺失产生大量残次缺陷品；销售预测不准，需求频繁变更、订单时而取消等等。

造成库存的因素的确太多太多了，多的数不胜数，运营中的每个不合理都可能是产生库存的因子，所以需要我们专门投入精力和时间、投入人力、物力和财力，认认真真地把它当回事去对待...因为，它真的能给你带来真金白银。

那么，到底何如消除以上这些造成库存的因子，有什么具体措施？

方法对策有的是，不然我们何德何能在这里谈管理！但大家务必要有这样的概念：在这里，我们毕竟是仅仅通过一篇帖子，单向地输出自己对库存管理的见解，尽管用了6000多字的篇幅，但从解决问题的视角，这种方式肯定没有做一次现场培训、答疑互动的效果好，更没法与正式立项、有针对性地做一个管理咨询项目相提并论，帮你去解决一个个很具体问题！

这不是去你公司对你的现状进行了详细调研、对你的需求进行了客观分析、对你的业务进行了细致梳理，经过反复论证之后给出的独家解决方案，更不是陪伴式的咨询服务，与你一道将方案里的具体措施一个个落地、考核量化，让你看见实实在在的真金白银！

这里，基于从业经验，从宏观上列举一些常用的工具，供大家参考：精益管理相关工具：DMAIC、VSM、FI、VMI、EOQ、FIFO、TPM、TQM、7S管理、存货周转、安全库存、5WHY分析、鱼骨图、看板、可视化、标准化等等；

大部分企业的ERP系统用的不好，软件本身具备的很多功能根本就没用起来，下大功夫去优化你的ERP系统，尽可能让MPSMRP跑出来的结果更靠谱一些，让ERP真正发挥企业资源计划的价值，而不是形同摆设。

MESCRMSRMPLMWMSTMS营销云等这些与ERP协同的管理系统有没有、运行的怎样，是否真正达到了信息集成、资源共享、协同运作、实时响应、整体优化、系统决策的管控效能；

打通从市场营销到销售、计划、采购、研发、生产、质量、仓储、物流等端到端全业务流程，拉通从线索到回款整条线上的业务流，在供应链上合适的转换点，采用推拉相结合的生产方式等管理理念。

这些都是非常专业、非常务实的方法工具，优秀的企业都在推行，这也是从成功到卓越的桥梁，就看你上不上道入不入行了，以及对供应链、运营管理的认知处在哪个阶段。这里不再啰嗦，有缘我们项目实操中见。

08、把积压库存占用的资金，变成利润

利润 = 营收 - 成本

我想这个公式在哪个行业都成立。大多老板通常都善于通过跑马圈地、开疆扩土、拓展市场、扩大营收来增加利润。说直白点就是，老板们总觉得销售是唯一能给企业带来创收的队伍。

但在全球经济萧条、市场低迷、需求日趋饱和、竞争日渐激烈的大环境下，你再单纯通过扩大营收来增加利润，已变得越来越困难，甚至止步不前。今年横扫全球、重创商业的新冠疫情就是鲜明的例证。

那么，再看上面的公式，建议你多在减数上下功夫。增加利润除了扩大营收，还有另一条出路，就是通过降低成本也能增加利润，而且这条增加利润的出路，要比你投入扩大营收的成本更低，来的更容易，产出的价值更大，收益也更持久。

还记得上面提到把降库存比喻为一个人减肥的例子吗？企业降本增效的过程，其实质是夯实基本功、提升管理、固化可持续发展的过程。当大环境都不好时，在营销层面其实大家都很难发力，那么这时候就要抓住另一个机会，自我修炼、养精蓄锐、韬光养晦，默默地把内功练好，把基本功夯实，一旦市场环境好转，大家重新开始起跑，你的爆发力、速度、耐力已经远远超出竞争对手一大截。

与技术、营销相比，运营的差距其实更难弥补。这是因为蛋糕就那么大，技术、产品又是有形的，复制相对容易，即便你暂且领先也随时可能会被竞争对手弯道超越。而管理、运营是无形的，形似、神似都很难做到。

机会不再满地都是的环境下，只有把成本、交期做下来，把效率、质量、客户满意度做上去，才是正道，也是王道。（标杆精益）