在淘宝中有那么一类店铺，要么是因为卖家自己的原因，店铺长期无人打理，导致店铺各项数据严重下滑；要么因为卖家操作方法不得当，导致店铺长期处于半死不活的状态，这些店铺有一个共同的特征就是没流量、没订单，我们称之为“死店”。然而这些店铺虽说“鸡肋”，“食之无味弃之可惜”毕竟还有店铺基础、老客户摆在那里；有时甚至连“鸡肋”都不如，而是根本不知道怎么下手。今天小编就来教大家几招，看如何将一个死店盘活。

一、要突破，先全面整理店内商品
既然是死店了，自然是没有什么流量可言，因此你也不用担心会因为修改标题、主图、详情页等带来的降权问题。想要让店铺“复活”，首先就是要对店铺中的商品进行重新整理，这一步要果断，千万别心疼。
如何整理？可以从这三方面入手：
1.被市场淘汰或者无库存的宝贝被市场所淘汰的产品，说明市场已经不再需要了，如果你一味的将其保留在店铺中，只会白白占据店铺位置，也会徒增库存；古话说的好，巧妇难为无米之炊，对于没有库存或者已经不再生产的产品，这样的产品即使消费者来购买，我们也无法给到他们产品，因此不管原来的基础如何，也不管有没有销量和评价，要果断删除链接，包括图片空间中的图片都要删除，因为他们除了会占用淘宝服务器资源，已经没有任何存在的意义。
2.滞销宝贝
这类宝贝的特点是本身很少甚至没有评价和销量的积累，但还是有市场需求，并且你也有存货或者货源保证；既然产品自身没什么问题，那可能是你在运营或者优化时出现问题，导致产品起不来，没有什么销量和评价的积累。对于这样的产品，普通的优化似乎也起不了作用，我们将宝贝链接（包括图片空间中的图片）全部删除，重新写标题，做主图和详情页，重新安排上架。
对于重新安排上架的宝贝，有一点是需要注意：要根据宝贝卖点来找出其核心属性。比如同样都是卖衣服的，你是准备突出这件衣服款式修身显瘦还是布料舒适；同样的都是卖玩具的，你是准备突出玩具造型新颖还是玩具功能，有了这些卖点，接下来就是要围绕这个核心卖点来写标题，制作主图和详情页。
举个例子，假如你要卖一款床品四件套，这款产品主打纯棉的，适合学生宿舍的，同时你在观察分析数据后发现“学生四件套 纯棉”这个词不错，那么在写标题时就要围绕“学生四件套 纯棉”进行展开，选择与这个词相关的长尾词。同时在设计主图和详情页时，卖点提炼也很重要。 同一类目的产品间会有很多相似之处，我们要找出咱们产品与其他产品不同的地方，结合用户评价和买家咨询情况，从多角度深度挖掘客户的需求，焕发出买家的购买欲望。

（图片来源淘宝网）

3.本身有销量和评价基础的宝贝
这种一般有两种情况，一种是可能出现一个强有力的竞争对手，另外一种是因为你操作方法不得当，导致数据下滑，使得店铺长期处于半死不活的状态。而这这种宝贝原先有一定的基础，可能曾经是爆款，此时为了留下评价和销量纪录（毕竟这个对你的转化是有帮助的），我们可以对宝贝进行重新编辑。

二、让店铺活跃起来
想要让我们的店铺气氛活跃起来，最重要的一项工作就是引流。当我们整理完店铺里面的产品后，对于还有潜力的产品进行重新优化或上架，重新梳理卖点，一个很重要的目的就是为了能获取一定程度的新品搜索加权，让店铺有数据基础。但仅仅有这个是不够的，为了能让我们的店铺尽快活跃起来，就还需要再加上一针强心剂，也就是通过各种渠道，将各种流量尽可能的引入。
1.利用付费流量精准引流
很多卖家会认为直通车等付费流量的作用就是用来冲业绩，通过付费流量带来的流量，获得更多的展现，只要将数据控制好，你所能获得的展现就会越多越好。
在我们盘活店铺的阶段，要增加展现机会，我们可以通过店铺主推款开通付费流量，只选择最精准的关键词，让产品标签迅速形成并得到强化，让流量能够进来，流量进来后再去优化点击率这个指标，慢慢的提高直通车账户权重，更关键的是，让店铺能够活跃起来。
2.利用老客户引流
淘宝用户流量碎片化，且处于半死不活的店铺想要获取新用户流量就难上加难，做好老客户维护就成了我们引流盘活店铺的另一个重点。如果店铺有老客户的话，对老客户做好分类，通过客服、包裹营销、微淘等方法，做好老客户营销活动，维护好老客户；上新时给予老客户优惠价等方式，引导老客户能够购买你的新品，尽量用老客户的流量将你店铺活跃起来。
3.利用活动引流
适当的促销活动可以为店铺引流，活动时机一般是上新各种节日/大促期间；活动开始前要做好活动提示，如活动海报，主图水印，发送活动信息给客户等；活动方式可以多样性，如打折、满减/送、优惠券等；活动价格设置要考虑宝贝对店铺利润的贡献程度，一般活动价格可以设置低一些，方便引流；

三、优化店铺的综合质量得分
很多时候，往往因各种原因死店的综合质量得分是很低的，而根据现有的搜索排序规则，店铺综合得分的比例越来越大。如果你想把一个死店盘活，那么优化店铺的综合质量得分也是十分重要。
1.保持店铺层级稳定提升
店铺层级会直接限制我们店铺的自然流量，每个层级是有一定的自然流量上限的，如果在其他指标和条件都相同且稳定的情况下，当店铺层级越高时，你所能获得的自然搜索流量也会越多。层级除了影响店铺自然流量外，还会影响到宝贝的搜索排名，层级越高，排名也会相应提高，否则的话排名下降流量下滑。
店铺沦为死店，往往是从第一层级开始，如果此时你没有引起重视，往往只会让你原地踏步。从这里面我们可以知道，在其他各项指标都相对固定的情况下，想要店铺流量分配到的越多，那么我们就要努力提升店铺，突破店铺的层级，如果出现持续下滑，一定要进行相应的优化处理。
2.重视店铺动销率
我们都知道，在一些竞争比较大，尤其是非标品行业中，一些产品更新较快的宝贝，如服饰鞋包这些类目中的宝贝，店铺的动销率这个指标就显得很重要。
想要店铺动销率如何，那么我们要先了解一个与它相反的名词，那就是滞销率。滞销商品是指90天无成交、无浏览、无编辑的商品，但在实际情况中，由于市场竞争大、商品多、流量资源也有限，平台自然是无法给你这么长时间的机会，因此如果你的宝贝在一个月内没什么动静，基本上就可以被判定为滞销品了。滞销率的计算=滞销宝贝数/全店商品数，而动销率的计算=（1-滞销率），滞销率越大，对动销率的影响就会越大。对于店铺来说，当动销率越大时，能获得的流量就会越多；反之，当滞销率越大时，店铺所能获得的流量则越少。

四.有个持续且稳定的上新计划
很多时候，你的店铺之所以沦为死店，很大程度是因为你没有更新，或者很久才会进行上新。因此当我们重新将店铺盘活后，不管你的产品有多少，都必须制定出一个持续且稳定的上新计划。
对于上新，很多卖家朋友是没有很明确的认识，上新时也没有做好规划，一有新品就立马上架，没有新品时就去做别的事情，往往形成大量新品堆积在同一时间上架，其余时间没有新品上架。大批量集中上新很可能导致你优化爆款没有重点。如果你一下上新了十几款，而对于大多数中小卖家来说将一个主推款变成爆款就已经要花费很多精力，更别说是一下子来十几款，不管是资源上、精力上，甚至是平台规则都是不允许的。而这样做往往会带来的后果就是，不仅你没有一款能做好，由于大量的新品无法得到很好展现，你店铺滞销率会随着增加。其次，由于你的上新没有规律，淘宝的搜索引擎在抓取你店铺数据时无法判断里面的规律，不知你什么时候会上新，这时就很难给到你新品搜索时的扶持。（我是旺宝）

我以手机店为例，来谈谈导致商品库存挤压的原因会有哪些，面对商品的库存积压，该如何有效来缓解呢？

做手机的价格可以说是日新月异，存货是店铺为了保证经营活动正常开展而被迫采取的管理行动。存货积压不但使商品的实际价值降低，而且还要增加仓储费、折旧费、水电费、人工费等诸多费用，给店铺带来沉重的负担。因此做好存货管理工作对提高店铺的整体运营能力有着重要的意义。更重要的应是认真研究存货积压的原因，积极寻找减少存货积压的有效方法。

一、存货积压的原因

通常以下四方面的失误，是造成存货积压的主要原因。

1)产品流行趋式分析失误。

手机店经营的是时尚性商品，而时尚的流行与整体社会人文环境有着密切的联系。社会人文环境的变化会影响人们的流行观念，也会影响对手机的消费能力，进而影响手机市场的规模、竞争状况和手机商品的发展趋势。如果对未来发展形势分析判断失误，就不能把握手机市场的发展方向，因此就容易造成存货积压。

2)采购失误。

采购失误一方面是指采购的手机商品缺少组合搭配，在款式、品牌、价位上不能满足目标顾客的需要；另一方面是指采购的手机商品存在质量问题，有质量的手机，不但不能卖出去，而且即使销售出去后也会被顾客退回。

3)营销失误。

手机市场竞争十分激烈，无论是广告等促销手段不如竞争者，还是营销人员销售能力不强，都会使区域市场占有率降低，市场的萎缩就必定使存货增加。

4)商品政策失误。

随着现代物流的兴起，零库存观念越来越引起手机经营者的重视，但是还有许多经营者仍然认为货越多，生意越好做，只重视商品的销售，对商品的周转率毫不在意，当销售时机即将结束时，对滞销商品惜售舍不得处理，结果造成整体商品结构滞后。

二、减少存货积压的四个方法

1)树立零库存观念，确定正确的存货处理政策。手机店经营者应充分认识存货积压对经营产生的负面影响，真正认识到存货积压不能带来店铺利润，只会增加经营成本。当存货产生时，由什么人负责，多少天之内，可用什么方法，通过什么渠道，把存货处理完毕，应有明确的存货处理政策。树立零库存观念，努力争取在新机上市前把存货都处理掉。

2)及时找出造成存货增加的原因并加以预防和改善。当存货增加时，需要对造成存货增加的各种原因进行疏理，理顺关系，找出存货增加的主要原因，这是以后预防及改善存货管理工作的出发点。

3)改善商品采购，提高商店营销能力。这是减少存货积压最直接、最有效的措施，手机店能采购到款式新颖、质量上乘、性价比高的手机商品就会在市场竞争中处于有利地位。营销能力强的手机店，往往能创造出令人振奋的销售业绩。营销能力的提高依赖于经营者自身素质的提高和对全体员工持续不断的培训。

4)利用电脑进行存货管理，借助现代电脑的强大功能来进行手机商品账务作业，可以快速而且正确地进行更新入库、库存统计等日常业务工作，配合定期盘点，可以有效地控制存货数量的正确性。利用电脑更可以很方便地对存货按各类特征进行分类管理。如按商品的品质分类、按商品的时间分类、按商品的价格分类、按商品的类别分类、按商品的销售记录分类等等，存货分类管理工作做得越好，对存货的出清消化就越有帮助。

三、存货处理的常用方式

1)促销特价：以各种活动的名义，预先把可能积压滞销的手机特价促销。

2)折扣专柜：有些手机店把滞销机集中在一个折扣专柜进行销售，折扣专柜根据手机的上市日期采用不同的折扣，并以此作为吸引大批顾客光顾的卖点。

3)店前拍卖：许多手机店在店铺前往往采取低价拍卖的方式把滞销机销售掉，一方面可以起到吸引人气的作用，另一方面也可以减少库存积压带来的损失。

好的库存管理不仅可以在满足客户需求的同时不产生过多的滞销品，还可以帮助你更好、更实时地了解到哪些产品在售卖、哪些产品在闲置，为营销提供参考。

那既然库存管理这么重要，我们到底应该怎么做呢？

下面就跟着零顾问来看看，教你3点玩转库存管理。

1对库存进行分类处理

在终端店铺里，如果你的商品没有一点库存，你就可能会遇到这种情况：客户想要购买多件商品，但你却没有库存，只能提供一件；又或者后面的顾客询问这件商品，你依旧没有......

这样你就会流失大量的成交机会，而且给客户留下货品不全等印象，进而影响回购率。

同时，终端门店还有一个磁场作用，很多人进入一个店铺，会带动更多人进入，而很少人问津的店铺则是更少人愿意去。

所以适量的库存是必要的，我们需要注意的是，合理的控制库存量，不让商品不够卖，同时不能产生大量的滞销品。

处理方法：

第一步：把店铺的库存分品类按其金额大小划分为A、B、C三类，然后根据重要性分别对待。

A类商品是指品种少、实物量少而价值高的品牌

C类商品是指品种多、实物量多而价值低的商品

B类商品介于A类、C类商品之间。

当店铺商品较多、单价高低悬殊、存量多寡不一时，使用ABC分类法可以分清主次、抓住重点、区别对待，使存货控制更方便有效。通常情况下仅对A类商品进行最优批量控制。重点品种选出来进行重点管理。

第二步：进行完分类后，下面就要结合已有的库存管理方法和各种库存控制系统模型，来对不同品牌采取不同的处理方法。

1、对于品种数量少而占用资金数额多的A类存货要加以重点控制。

其主要措施是：精确计算每次的订货数量和再订货时间点；严格按照预定的数量、时间、组织订货；

认真进行市场预测和分析，尽可能使每次订货量符合实际需要，力争避免多储或少储。

2、对于B类存货的控制不必象A类那样严格，但也不宜过于放松。

一般是按大类来确定订购数量和储备；根据不同情况，灵活选用存货控制方法。

3、C类存货品种数量多而资金占用量少，故对其的控制可粗略一点。

通常的做法是，采用定量订货控制法，集中采购，并适当增大储备定额、保险储备量和每一次的订货批量，相应减少订货次数。

2商品安全保障及减少损耗

在我们库存管理的实践中，为了确保商品的安全及减少损耗，采用5S管理的手段，对提高店铺库存管理水平，减少损耗有着重要的意义。

所谓店铺的5S管理是指，整理、整顿、清扫、清洁、素养这五个方面。

从整理开始，去除那些不需要的东西；再按一定的顺序整顿所需要的物品 ；贴标识以使现场标准化；清洁场地；最后形成制度，并努力维持。

用5S管理方法，对管理库存形成制度，长期执行下去，查漏补缺，就可以形成良好的库存管理了。

3低库存控制体系

所谓低库存控制体系，主要是对商品由进货入库之日起，到商品卖出去，以时间为主线，对滞销商品、保本商品、保利商品三种阶段的商品进行严格的管控。

我们此处分析商品库存：

一款衣服，由进货之日起，是只跌不升的，所以，作为每一款衣服，在参与店铺人力、物力费用综合核算时，有两个重要时间段，一个是保体期，一个是保利期。

商品保本期是指商品从购进到销售，不出现经营性亏损的最长存放时间。

它所保的“本”，既包括进行分析时已经发生和支付了的商品购进成本、购进费用，又包括进行分析时尚未发生，但必将发生而又必须支付的费用、销售费用等（比如提成）。

1、商品保本期的分析。

商品保本期可以从商品保本储存期和商品保本储存额两方面进行分析。

最长储存期是商品盈亏的分界点，在最长储存期内能取得一定的利润，如果超过最长储存期就会发生亏损。

进行商品保本储存的预测，必须了解影响商品盈亏的有关因素，以及因素之间有何种关系。

商品售价大于进价的差额称为毛利，毛利减去成本，如果与发生费用相等，即不盈不亏，正好保本，即为保本点，商品储存达到保本点的期限，即商品保存期。

毛利和成本不随商品储存期的长短而变动，商品购进后至销售前发生的费用，如保管费、损耗费、价格变动损失等，则随商品储存期长短而变动。

商品储存期越长，跌价越多，发生费用越多。超过商品保本储存时间越长，发生的亏损越多。

根据以上分析，商品保本储存天数的计算公式为：

商品保本储存天数=（商品毛利额－商品固定费用－商品销售税金）/商品日增长费用

根据商品保本储存天数和销售额可测算商品保本储存额，其计算公式：

商品保本储存额=平均月销售额×商品保本储存天数。

2、滞销商品的处理。

首先是在我们进货环节，应尽量向上游经销商争取价保、退货、铺货等相关利益，为自己产品不好销售时，留好退路。

在退路没有的情况下，我们首先想到的是“转销”，也就是转到其它店去销售，换一个消费环境可能很快就销售出去了。

对于个体店，转销不成，就要考虑低价甩卖销售，降价幅度一定要大，我们前面有提到过，一旦过了保本期的商品，要不讲成本的甩卖。

同时可以配合拍卖活动销售、促销，以及捆绑热销商品连带销售。同时可以制定一些对店员临时奖励政策，刺激店员主推滞销商品。

所以，我们在商品还在保利期内，越早销售出去越是对我们有利。

如果说计划是供应链领域专业度最高的职能的话，那么库存计划就是计划职能专业度最高的。而安全库存的设置呢，则是库存计划中技术含量最高的一块。

那么，究竟怎么来设置安全库存呢？那就是量化需求的不确定性、量化供应的不确定性和量化服务水平，“从数据开始，由判断结束”，在数据分析的基础上适当调整，得到最后的安全库存水位。下面，让我们一步一步来说明。

第一步：量化需求的不确定性

前文说过，企业的需求有一定的可重复性。当需求相对稳定时，我们可以通过计算需求历史的不确定性，来估算未来需求的不确定性。需求的重复性是个重要的假设，也符合实践中的很多情况。比如对电商来说，我们常用过去13周的销量来预测未来13周的需求；对于工厂的MRO来说，设备运行稳定，未来的备件需求跟过去的需求一般会相当一致；对4S店来说，轮胎、机油、刹车片等的需求也一般符合这个规律。

在下图的例子中，我们用过去20周的需求历史数据，计算每周的平均需求，以及需求的标准差。为了便于操作，图中以Excel为工具，展示了相应的Excel计算公式。这里需求的标准差呢，代表的就是需求的变动性。它统计的是实际需求与预测值（在这里是平均需求）之间的差异。标准差越大，表明需求的变动性越大，反之亦然。

还有，这里假设需求符合正态分布。这在需求相对比较稳定、需求相对频繁的情况下一般会成立。当需求很不稳定，或者需求很低的情况下，正态分布往往不合适，我们得找更合适的分布来模拟，比如泊松分布，相应地找出类似于标准差的的参数，来量化需求的变动性。

图1：量化需求的不确定性

在量化需求的不确定性时，要注意数据样本的大小：样本数太小，代表性就不好。这就如用一系列的点来模拟正态分布曲线——点数越多，画出的曲线就越准确。在计算安全库存时，我们一般会用13周的数据，即13个数据点。13周是三个月，一个季度，在管理上比较常用，沟通起来比较容易。如果少于13个点，特别是少于10个数据点的话，要模拟一个正态分布曲线就比较困难，准确度就可能打折。

那么有人会说，是不是数据点越多越好？其实也不一定。要获取更多数据点，一种做法是用更长的需求历史，比如选取52周的需求，我们的风险是失去了需求的代表性，特别是那些季节性明显的产品。另一种做法呢，就是把需求拆分地更细，比如把每周拆分成每天，我们的风险是需求可能不再符合正态分布，得用二项分布等来描述。

第二步：量化供应的不确定性

供应的不确定性一般指供应周期的不确定性。在企业的ERP系统里，围绕订单会有多个时间点，包括订单发出的日期和收到货物的日期。这两个的差值就是供应周期，在这里也是交期。

在下面的例子中，我们抽取10个历史订单，统计每个订单的交期，围绕交期统计标准差，来量化供应的不确定性。当然，这里的假设是交期服从正态分布，比如平均交期是3星期，意味着大部分情况下，交期在3星期左右，有时候会超过3星期，有时候会短于3星期，但总体来说，交期在3周左右的概率最高；越是向两端，出现的概率越小。

图2：量化供应的不确定性

严格地说，供应商的交期或生产线的生产周期只是供应周期的一部分。实际上，供应周期是从需求产生到补货上架之间的整个周期，包括需求产生到补货订单产生、供应商/生产线的交期、验收入库等多个时段。在量化供应的不确定性时，应该用整个供应周期，不管是原材料，还是成品、半成品，方法论都一样。

第三步：量化服务水平（有货率）

简单地说，服务水平（有货率）就是当需求产生时，比如客户下订单，多大概率下我们有现成的库存来满足订单。当然，服务水平也可定义为需求产生后，在某个特定的时段里，比如3天、5天或1周，我们能够履行订单的概率。出于简化阐述的目的，我们这里把服务水平（有货率）定义为需求产生时，我们立即有库存来满足的概率。

当需求相对频繁时，企业一般会设预测，比如每周预测需求是80个，然后每周按照80个的平均需求来补货。当需求符合正态分布时，这意味着一半的情况下，每周的需求会高于80个；一半的情况下，每周的需求会低于80个。如果每周的供应是80个的话，这意味着有50%的概率下，需求能够马上得到满足；有50%的概率下，需求没法立即满足。也就是说，不放任何安全库存，我们的服务水平（有货率）是50%。而要达到更高的服务水平（有货率），我们就得设置安全库存。

当需求服从正态分布时，放1个标准差的安全库存，服务水平会提高34.1%，由50%提高到84.1%；再放1个标准差的安全库存（Z=2），服务水平再提高13.59%，达到97.7%；等放到第3个标准差的安全库存时（Z=3），服务水平会再提高2.28%，达到99.9%，也就是说，一旦需求来了，99.9%的情况下我们手头有库存来满足。

如图x所示，在Excel中有个公式，能够把服务水平（有货率）转换成Z值。也就是说，如果要达到特定的有货率，需要放多少个标准差的安全库存。比如要达到95%的有货率，Z值就等于1.64，即放1.64个标准差的安全库存即可。看得出，服务水平（有货率）是个系数。服务水平越高，这个系数越大；反之亦然。

图3：量化服务水平对安全库存的影响

不难看出，安全库存的投资回报率递减。这就给我们100%满足客户需求提出了挑战：为了达到那最后的零点几个百分点的有货率，我们得建很多的库存，导致库存太高、库存周转率太低、资产回报率太低。那还要不要“100%满足客户需求”？答案是要，但不是立即满足需求，而是分不同的时段。比如有个企业是这样定义服务水平的：95%的情况下，客户的订单可以立即由库存满足；97%的情况下在2天内发货；100%的情况下在7天内发货。

这种阶梯型的服务水平兼顾客服水平和库存投资，是精细化管理的一种体现。而服务水平的定义，需要达成跨职能的共识，是管理者必须正视的。

最后一步：综合需求的不确定性、供应的不确定性和服务水平，计算安全库存

到现在为止，我们量化了需求的不确定性、供应的不确定性和服务水平系数。最后一步呢，就是把这三者整合起来，计算安全库存。这里的关键呢，是把需求和供应的不确定性（标准差）整合成一个综合的标准差，乘以一个服务水平系数（Z值），就得到最终的安全库存。

图6：综合三个因素而成的安全库存公式

综合标准差的公式有点复杂，根号下的前半部分是需求的不确定性，后半部分是供应的不确定性。因为时间单位等不同，所以会有些换算，比如需求预测的时间单位是周（即按周预测），而平均补货周期的单位是天，那么两者得换算成统一的单位，比如都用天，这样就可以除得尽。

举个例子。假定需求预测的时间单位是周，就每周的需求预测，那么就是按1周为单位，计算出的需求预测的标准差。再假定平均补货周期是3周。根号下的前半部分是把每周的需求标准差，转换成3周的补货周期内的标准差。对于根号下的后半部分，F是平均需求预测，我们用平均需求历史来代替，时间单位要跟一致，比如后者用的是天，那么前者也要转换成天，这样两者相乘，时间单位就可以消去。

在实际应用中，安全库存的计算公式往往会简化，比如假定供应周期恒定，因为有时候供应周期数据难以收集到：有的公司习惯于给供应商一个大订单，让供应商分次送货，信息系统能够统计供应商每次交货的日期，却没法统计供应商每次的开始日期。另外，如果实施VMI（供应商管理的库存），供应商根据需求预测和库存计划水平自动补货，采购方不再直接管理订单，也就没法统计供应商真实的供应周期。

这时，安全库存的公式就简化为：

读到这里，相信大家对安全库存的计算有了基本了解。我们不想探讨太多的计算细节；我们想强调的是，安全库存的设置是个“从数据开始，由判断结束”的过程：量化需求的不确定性、量化供应的不确定性、量化服务水平（有货率）的要求，计算出一个基准的安全库存，然后根据具体业务情况来调整。比如新产品要导入了，那么老产品的安全库存可适当调低；年头节下需求旺盛，安全库存可适当调高点等。再比如产品的成本高，就适当少放些安全库存；产品的成本低，就适当拔高安全库存，这样以较低的总体库存，实现较高的总体服务水平。

我们常犯的错误呢，就是“从判断开始，由判断结束”，凭经验、拍脑袋设置一定天数的用量作为安全库存。一刀切，结果就是安全库存高的高，低的低，短缺与过剩共存，整体库存高，整体齐套率低，我们在后面还会继续讨论。

我们还想强调的是，上面的公式后面有相当多的假设，比如需求得有一定的连续性，需求和补货周期都服从正态分布。从数理统计的角度，我们可以验证数据是否符合正态分布。不过完美的数理统计模型不多，但尽管不完美，也从数理统计的角度帮助我们量化分析，提供一定的参考。（刘宝红）

物流管理内容及库存成本控制的重要性

企业管理工作的重要内容之一就是要考虑如何为企业开源节流。销售部门作为企业的利润中心对企业的开源有着重要的作用，物流部门作为企业的成本中心对企业的节流也同样重要。良好的物流管理可以通过提高库存周转次数、加快资金回转、降低运营成本、改善客户服务水平等方法节约企业的成本支出，通过节流增加企业的利润。

一般来讲，企业物流的管理内容包括以下几个方面：客户服务、库存控制、采购管理、仓储管理和运输控制。现在，越来越多的企业开始重视并强调一体化物流的管理方式，也就是通过合理协调各部门的运作，适当制定和调整各部门的业绩目标，来达到整体的业绩标准。而一般来说，物流的整体业绩表现在以下几个方面：

1 ．时间性：时间性是物流管理的一个非常重要的指标，它涉及物流过程中客户订单的标准交货时间，仓库收发货的操作时间和运输时间等不同方面。

2 ．成本：成本指标更多的是反映了企业物流的内部管理水平，是企业物流内部考核的一个重要指标。

二、库存成本控制的内容

成功管理库存并合理控制其成本的首要一点是对库存及其成本构成有正确且全面的认识，因为库存成本的隐蔽性，使得管理人员对其认识总是片面的，常常会忽略一些重要的方面。

库存按其是否可用可分为可用库存和不可用库存，可用库存是指那些可以随时用于生产或者订单交货的库存；不可用库存则是指那些在短时间内无法用于生产或交货的库存，例如运输过程中的在途库存、生产线上的在制品、仓库中的淤滞库存（即销售的机会非常小）和预留库存（为客户的订单预留但还没有交货）。

库存按其存在形态又可分为原材料、在制品包括半成品、产成品、维修备件、在途库存、寄售库存。不同形态下的库存其管理方式和目标是不完全一样的。例如原材料库存的管理强调的是生产计划的准确、原材料计划的及时、供应商交货的快速和稳定，降低原材料库存也应相应从这些方面来入手。而在制品或者是半成品的库存量控制则需要通过制定合理的生产线工作节拍、使物料在生产线上连续而均匀地流动、减少在制品的等待时间、合理布置生产线的位置以物料在生产过程中的转移距离等措施来实现。

而库存成本的构成一般可分为以下三个主要部分：

1 ．库存持有成本：即为保有和管理库存而需承担的费用开支。具体可分为运行成本、机会成本和风险成本三个方面。运行成本主要包括了仓储成本，自营型的仓库体现为建造仓库的固定投资的摊销费用，外包型的仓库则体现为仓库的租金，库存越高，仓储面积越大，仓储成本也越高。此外，运行成本还包括仓库中的设备投资成本和日常运作费用（水、电、人工等）。机会成本主要是库存所占用的资金所能带来的机会成本，库存作为企业的资产是通过占用企业的流动资金而获得的，而任何企业都有其一定的资金投资回报率，即库存占用的资金如果不用于库存而去经营其它投资所能获得的平均收益，这一比例因行业的不同和企业的不同而有所不同，一般为 10% 到 16% 之间。企业因为要持有一定的库存而丧失了流动资金所能带来的投资收益，即为库存的机会成本。有时企业通过借款来获得库存，这时的机会成本还应包括借款的利息支出。风险成本顾名思义则是从风险的角度出发来考虑的，首先是保险费用，为了减少库存的损失，大多数的企业会为其库存的安全保险，其费用就是库存成本。同时企业可能会应为库存的不合理存放而造成损耗或报废，例如食品过期、存放过程中破损、产品滞销、失窃等等，这些损失同样是库存的风险成本。

2 ．库存获得成本：库存的获得成本是指企业为了得到库存而需承担的费用。抛开库存的本身价值，如果库存是企业直接通过购买而获得，则获得成本体现为订货成本，包括与供应商之间的通信联系费用、货物的运输费用等等，订购或运输次数越多，订货成本就越高；如果库存是企业自己生产的，则获得成本体现为生产准备成本，即企业为生产一批货物而进行的生产线改线的费用。

3 ．库存缺货成本：简而言之就是由于库存供应中断而造成的损失。包括原材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的延迟发货损失和销售机会丧失带来的损失、企业采用紧急采购来解决库存的中断而承担的紧急额外采购成本等等。

库存成本的控制具体通过合理优化的管理来实现，对库存的管理内容又可分为以下三个层次：

1 ．库存决策—控制库存持有成本：管理者需要通过对物料的分析决定什么产品需要库存，什么产品不需要库存；以及库存的规模、周转率和分布情况。

2 ．确定库存的订货方法—控制库存获得成本：

管理者需要确定库存的再订货点、订货周期和每次的订货量。

3 ．需求预测—控制库存的缺货成本：库存管理的一个重要内容就是获得相对准确的需求预测，包括生产计划、销售计划等。

需要提出的一点是库存的客观存在性，虽然现在很多企业强调 JIT 的生产和管理方式，以期望达到零库存的管理水平。当时从整个供应链的角度来看，库存是客观存在的，它如果不存在在企业的仓库里，则会存在在供应商（原材料）或代理商 / 客户（产成品）的仓库里，或者是存在于运输的途中。企业即使可以完全消除原材料及产成品的库存，依然无法消除生产过程中存在的在制品库存。当然，供应链管理的目标就是最大限度的减少供应链上个企业的库存总量，而企业物流管理的目标之一也是考虑如何减少企业的库存总量。因此库存的客观存在性也决定了库存成本的客观存在性。

三、库存成本控制的具体措施

对库存成本的控制具体可以从以下几个方面展开：

一）、正确确定库存物料：

对一般性的企业来说，其所经营的产品少则几十种，多则成千上万种，并且在大多数的情况下，不需要也不可能对所有的产品都准备库存。所以企业的首要任务就是正确确定库存和非库存的物料。

一般来说，企业的库存管理模式可以分为拉动式（反应式）和推动式（计划是），前者是基于需求（生产或客户的订单），仅在需要时才生产或采购的库存管理模式， JIT 和看板管理系统就是属于这种方式。这种模式所适用的产品通常有以下的特点：

1 ．产品大多数为客户订制，或者说产品的标准化程度较低；

2 ．产品的单价较高，这种产品如果备大量的库存对企业的资金流动会造成巨大的压力；

3 ．产品生产或采购的前置时间可以满足客户订单的交货要求，这种情况下企业通常没有必要准备库存；

4 ．产品的流动性较慢；

推动式的库存管理模式企业基于预测和需求计划，预先准备一定量的原材料或者产成品，以满足随时发生的生产或客户订单的交货需求。这种模式所适用的产品通常有以下的特点：

1 ．产品的标准化程度较高，通用性较强；

2 ．产品的单价适中；

3 ．产品的生产或采购的前置时间不能满足客户订单的交货要求；

4 ．产品的销售具有季节性；

5 ．产品的流动性较快；除了个别特殊的行业和企业外，大多数的企业通常情况下同时采用以上两种模式来管理企业不同的产品。这样既能缩短订单交货时间，增强企业的竞争力，同时又能降低企业的库存水平，加快资金的流动。

在实际的管理工作中， 除了根据企业的产品特性，确定正确的库存管理模式外，更重要的是对所确定的库存产品不能一视同仁，而是要区别对待，分类管理，也就是通常所讲的 ABC 分类法。 ABC 分类法是将库存按占用资金的大小和销售额的比例进行分类，占销售额的比例大的物料归入的 A 类，比例稍低的归入 B 类，最低的物料归入 C 类。这种分类的目的主要是为了通过对重点的物料的严格控制，在整体提高企业交货水平的基础之上，降低企业的库存水平，同时又适当照顾一般的物料。通过对不同的库存物料进行分类管理，可以大大降低企业的整体库存水平，从而降低库存的成本。

二）、减少不可用库存：

虽然很多时候库存是必须要存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定的时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于一个企业来说，在途库存、淤滞（滞销）库存、预留库存（可交货的订单因其它方面的原因而不能交货）、在制品或者是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。

在实际的工作中，不可用库存通常通过以下的途径来降低：

1 ．在途库存：缩短交货运输时间：从供应商到企业的这段距离的运输时间应尽可能的缩短，所先需要根据产品的特性（价格、体积重量等）选择合适的运输方式，对这段时间的管理会大大影响企业的在途库存量。一般来说，价格高而且体积重量较小的产品会优先选择空运，反之则海运为常用的运输方式。但是合适的运输方式是要通过仔细比较运输时间的缩短对库存乃至库存成本的影响以及运输费用的影响而做出选择的，否则将不能达到整体优化的目的。

选择合适的交货和付款方式：通过与供应商的谈判，选择对企业最有利的交货方式，也是降低库存成本的一个重要方面，尤其是在国际采购中。从货物离开供应商的工厂，到实际抵达企业的仓库，需要经过较长的时间和不同的场所，在这个过程中， 货物的所有权越晚交于企业，付款的期限越长，则企业所需承担的风险和费用也就越小。选择正确的厂址：企业离开供应商或者客户的距离会影响其库存的水平，距离越短，交货时间越短，库存量相应也可以降低。这也是为什么通用汽车的供应商会随着通用公司在上海设厂而纷纷将其工厂移至上海，其目的就是为了加快供应时间，降低库存。

2 ．预留库存：控制订单的整批交货：整批交货的订单对客户来说可以大大降低其库存的水平，但是对供货方来说却是不小的压力，所以企业对此类订单必须要严格控制，在确实需要的情况下，才能向客户提供整批交货的服务。定期检查预留库存的情况，加强与销售部、财务部及客户之间的沟通，尽快消除因付款、客户项目延期等原因造成。（注册职业采购经理）

仓库管理流程

一、入库管理流程

1、根据采购单或送货方的收（发）货清单，仓库管理员核对入库物品的数量、型号是否与采购单或送货方出具的收（发）货清单一致，检查质量是否合格，是否有损坏现象，如有型号不对，质量不合格或损坏物品应立即通知采购部门，现场确认并退回送货方。其中以下情况需由采购人员确认物品质量：当批量到货（5箱及以上）或者单价超出500元以上物品到货时，仓库管理员需通知采购人员对物品品质进行检验，检验合格后，仓库管理员接收入库；不合格，退给送货方。

2、填写《入库单》：仓库管理员根据物品实际入库型号、数量填写入库单并正式入库，仓库管理员签字确认；将《入库单》第一联留存，第二联和送货单订在一起，上交财务；

3、录入台账：以《入库单》第一联（仓库记账联）为原始凭证进行台账录入。

手工入库单模版：

入库流程图：

二、 出库/领料管理流程：

1、 由领料部门开具《领料单》，领料单必须填清楚领料名称、规格、数量，建议领料部门提前咨询仓库库存，并提前按以上要求开好单据。环境部门由领班每周一进行领料；会务部门由部门负责人指定特定1-2人于每周二进行领料。

2、 仓库按领料单发料，领料单一式两份，仓库、领料部门各一份。凡属借用的物品，必须先由部门领导审核批准，登入借用账本后才能借出，借用物品归还时，应当全面检查完好程度，如有损坏，应说明损坏原因，以便处理。

3、 由于人员有限，领料人员须协同仓管办理出库手续，大批量领料时，部门至少提前一天与仓库联络备料。

4、 仓库在收到领料单时，需根据物料名称和规格型号进行配料，物料库存充足的情况下，领料人员必须和仓管一起核对好物料名称、规格、数量等，杜绝规格与数量错误，双方确认无误后，分别在领料单上签字；物料库存不足时，仓管需按照实际库存进行领取，并将不足物料及时反馈给采购部门。

5、 物料出库后，仓管员需要当天将所有领料单做电子表格出库，领料单存档备用。

6、 物品出库数量要准确（账面出库数量要和出库单、实际出库数量相符），做到账目、货物相符合。

领料单模版：

出库/领料流程图

三、物品出入时的注意事项：

1、 严格执行物品的先入先出原则，保证物品在仓库时的 最短停留时间；

2、 收发物品的手续不全或者缺损时，无特殊批准，严禁收发物品；

3、 严禁收发已经确认的不合格产品；

4、 遵守物品收发的有关规定，严谨私自收发物品；

5、 严谨私自使用仓库物品。

四、仓库物品管理规定

1、 物品管理工作内容

1） 科学分类，定点存放。进库的物品要按其性能、用途和保管要求进行科学分类、定位存放等管理工作。

2） 定期检查，科学保养。进库的物品要按照其性能和保管要求采取必要的防火、防盗、防潮、防腐、防锈等措施，使仓库物品在保管期间保持完好状态，不至于出现变形、变质、损坏和影响使用的情况。在保管过程中，应加强对仓库的巡视，发现问题，及时采取措施解决。

2、 物品管理的原则

1） 集中保管原则：所有未发放使用的各种物品，应采用集中管理的办法。

2） 分类保管原则：为方便管理和发放、进库的各种物品，应按其性能、用途和保管要求，分门别类地存放和保管，以提高管理水平和工作效率。

3） 缜密保管原则：在整个管理过程中，都应认真负责，仔细周到，防止出现丢失、损失等现象发生。

3、 物品管理的账目和报表

1） 所有物品必须建立明细账目和报表，要求做到账物相符。

2） 物品保管的记账方式采用手工做账和电脑入账两种方式。

保管报表附表（入库和领用登记表）

../领用登记表.xlsx

../入库登记表.xlsx

五、仓库盘点

1、 盘点频率：每月一次。

2、 盘点时间：规定每月27-29号进行本月盘点，可以根据工作情况安排任意一天进行盘点。

3、 盘点实物与系统出现差异时，需查明原因，将此情况在盘点表上备注清楚。将盘点情况上报给部门负责人，以便后期处理。

4、 部门将整理好的电子盘点表分别发给部门主管和仓管，由仓管将盘点情况统一汇总，发给项目经理。其中盘点表需打印3份，一份仓库留存，一份部门留存，一份项目经理留存。

盘点附表：

../盘点表.xlsx

报废物品流程

一、报废条件

1、 物品因老化、损坏而不能满足正常生产要求且无法维修再利用。

2、 物品因磨损、腐蚀等使物品严重损坏，不能修复。

3、 物品因达到一定的使用年限，严重影响正常使用，无法继续使用。

二、报废程序

1、 固定资产和低质易耗品（限报废总金额高于2000元）的报废流程：

1） 此类物品的报废，由使用部门提出请示，通过邮件报备项目负责人和甲方负责人审批；

2） 邮件批准后，才能实施报废；

3） 批准邮件打印出来，仓库、使用部门各留一份，存档可查。

4） 在未办理有关手续之前，不得擅自报废物品。

2、 低质易耗品（限报废总金额低于2000元）的报废流程：

1） 物品的报废，由使用部门提出请示，可通过纸质审批或者邮件报备项目负责人审批；

2） 项目负责人批准后，才能实施报废；

3） 报废单或者邮件两份，仓库、使用部门各留一份，存档可查。

4） 在未办理有关手续之前，不得擅自报废物品。

Ps: 固定资产标准：固定资产指企业使用期限一年以上，单位价值在2000元以上的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产、经营有关的设备、齐聚、工具等。

低质易耗品：低质易耗品是单位价值在10元以上、2000元以下，或者使用 年限在一年以内，不能作为固定资产的劳动资料，如工具、管理用具、玻璃器皿、以及在经营过程中周转使用的包装器皿等。（雨水）

第一步：收集仓库物品资料

这一步要求仓库人员与采购人员互相配合，对仓库的到货检验、入库、出库、调拨、移库移位、库存盘点等各个作业环节的数据进行数据采集，不但整理出仓库物品名称，而且要尽量使用物品名称的简化称呼。而且物品名称的明细程度要高，一般来说都有名称、规格型号、数量、颜色、价格等。

第二步：整理数据，分区分工

一般企业仓库都有几大区域：包装用料、五金、办公用品、其它物品等应将它们分区域管理盘点。将物品名称归类、整理，制订出相应的编号、帐页号、标识卡，将常用的物品放在仓库随时能取的地方，保证仓库管理各个作业环节数据输入的效率和准确性，确保企业及时准确地掌握库存的真实数据，合理保持和控制企业库存。

第三步：现场规划

根据仓库的空间大小，进行仓库规划，将仓库分区。充分利用空间，例如制订相应的货架，并且要考虑到仓库的最高库存量。现场规划不能忽视，虽然只是一个小小仓库规划，但如果规划得不理想，如果空间足够，那就事小，如果到整理仓库、物品入仓摆放的时候才发现空间不够，那么，不但浪费了时间还浪费了人力。规划时应注意几点：  1、重要、常用的物品先规划；

2、体积大的物品应先考虑数量的多少；

3、易燃、易爆、易霉的东西要严格按照安全生产管理来规划。

第四步：整理仓库

按照已划分好的区域、货架，将已经归类的物品对号入座，应在摆放物品时盘点数量，这样有便于库存登记，而且这样可以省去再统计物品的时间。要求物品摆放整齐，名称、规格型号清晰，数量准确，最终将仓库整理一步到位。

第五步：建立台帐

根据盘点数据，按照不同的物品名称建立仓库台帐，细心登记每天仓库物品的出入库、结存情况；并严格控制单据的出仓、入仓、领料的填写，尽量控制漏单情况出现。帐目清晰、准确与否，可以反映出企业经营状态是否可以健康地成长！试想，一盘乱透的帐，看不明白小事，但是，这盘帐会直接影响企业每个部门的运作，影响企业的持续发展经营。

仓库的工作烦琐需要细致对待，细心管理。对仓库人员的要求高才能保证企业的正常的运作，数量的准确性，备料、购料中的及时性都直接影响到企业的生产运作。（上善）

在全球的所有现代行业中，时尚业无疑是对消费电商的迅速崛起贡献最大的行业之一，也是最具技术优势的行业之一。衣服、鞋子、配饰和化妆品在我们的生活必需品上高居榜首。加上成熟的全球物流系统，你能全天候收到在线订单，并将商品寄给世界各地的客户。

时尚产业的另一个特点是门槛低。你不需要像ASOS一样具备一定的规模，你可以在自己的Facebook、Instagram或Etsy商店上出售时尚产品，你还可以在Shopify或WooCommerce上建立自己的电子商务平台。然而，在所有这些成果的背后，你需要具备一定的控制和管理服装库存的能力。
库存管理在晚餐闲聊中不常被提起，但它却是处理实物库存的一个十分关键和不可避免的部分。你需要随时掌握你的商品库存量、存放地点以及周转它们需要的时间——也就是卖掉它们。时尚潮流转变十分迅速，你要记住季节和潮流一直在变化。
这里，我们将简要介绍服装行业，然后再深入研究管理服装库存需要什么。接下来，我们将根据自己的经验提出一些优秀的办法。最后，我们将向你展示如何使用一个订单，采购，和库存管理系统(如EMERGE App)实现这些方法。

时尚行业
无论你是穿喇叭裤的爸爸或妈妈，还是Instagram上的时尚达人，服装绝对在你的生活中扮演着重要的角色，但这完全取决于你想在这上面花多少时间、精力和金钱。大多数人日常休闲装都坚持使用优衣库、Gap和耐克等久经考验的品牌，另一些人则选择价格高得令人难以置信的高档奢侈品牌，有些人也喜欢寻找独特的街头品牌。

无论你身处时尚行业的哪个位置，每个人都需要管理自己的库存，而令人眼花缭乱的尺寸和颜色使得这项任务更加困难。这意味着，对于每种鞋码或手袋型号，你要知道理想情况下你需要存有几种颜色的库存。当然，如果你的品牌只提供黑色或白色的商品，就不用这么复杂了。
同时，时尚产品的便携性和小体积使其更容易在全国或世界各地销售。挑选和包装过程很简单，因为衣服往往平封，鞋子装在盒子里，其他商品则装在普通邮政大小的盒子里即可。而且它们通常不像运往海外的电脑显示器或打印机等易碎设备一样，需要经过特殊的防碎处理。
然而，与电子行业类似，时尚潮流也是瞬息万变的。事实上，这个行业有一部分叫做“快时尚(fast fashion)”的公司，专注于物美价廉的服装，它的设计灵感来自于如今的t台秀——今天还在这，下一季可能就改变了。

什么是服装库存管理?
根据我们为企业订单经营定制t恤的经验来看，我们认为时尚可能不适合胆小的人。进入门槛低意味着任何人都可以加入它，你甚至不需要有设计技能。例如，现在你可以找到许多服装或手袋的OEM制造商，让他们根据你的规格和品牌进行定制设计。
然而，将你的产品推出市场并在客户面前进行营销是一回事，管理收到的订单、库存和计划未来的采购又是另一回事。事实上，如果你对时尚趋势和设计感兴趣，你可能没有时间去管理你服装事业的细节，这可能会分散你经营公司的注意力。

于是库存管理软件应运而生。可以理解的是，大多数时尚企业的老板都把精力放在驱动销售和业务的前端软件上。即POS收银软件或电子商务网站，可以让消费者浏览他们的商品、下订单并咨询退换货。然而，除非从销售到发货的所有事情都在电子商务平台上处理，否则你都需要处理服装的库存。
与所有其他处理实体商品的行业相似，服装库存管理确保你在任何时候都有充足的库存，它的重点是“充足”。你也知道，库存过少或过多的时候会发生什么。库存不足意味着缺货、激怒客户以及销售损失的机会成本，库存过剩则意味着会有高库存成本和滞销库存的风险。

服装库存管理的一些有效方法
管理服装库存有时就像在t台上走秀，你要确保自己正在自信地大步前进(而且这样做的时候看起来很优雅！)。但另一方面，如果你不知道自己的方向，也会因走错一步而跌倒。
以下是一些我们从过去的经验和与消费者的交谈中总结出来的最适合适的服装库存管理的方法。首先，这里有六个方法，它们并不是唯一也不一定是最适合的方法，但我们发现，成功的服装业务在日常运营中至少会采用其中的一种。

1.坚持良好的库存管理习惯
成熟的订单、采购和库存管理软件(如EMERGE)对于管理服装库存是不够的。我们总是告诉我们的客户实施“科学库存管理”，也就是养成良好的习惯，并采取“正确”的态度来管理库存。因为如果你的员工仍然坚持保存多个电子表格的本地副本，那么你在云应用程序上投资是没有意义的。

这被广泛称为变更管理。作为老板，你首先需要自上而下地给员工灌输良好的库存管理习惯。召开一个会议，向你的员工解释为什么库存管理解决方案是必不可少的。如果他们担心裁员，你可以私下和他们谈谈，告诉他们技术可以帮助他们更快、更准确地完成工作，还能为其他事情腾出更多时间。

2. 预测库存水平
就像之前的t台秀比喻一样，这是一个棘手的问题。你要确保在正确的时间拥有正确数量的服装库存。这可能是一门玄学，随着时尚潮流的变化而变化。你还需要了解全球服装，并在考虑季节性因素的情况后为未来的销售做出明智的购买决策。
最基本的，预测服装库存水平意味着你需要设置一个重新订购点，这样才能保证你预期的销售能有足够的安全库存。换句话说，采购适量的库存，同时考虑你卖出的速度以及把它们运到你的仓库所需要的时间。不认真预测，你最终可能会面临提前到达或迟迟未到的库存。

3. 定期清点你的服装库存
嘿，等等，我以为你说过库存管理软件可以帮我节省时间并避免清点库存？好吧，是也不是。EMERGE采用永续盘存库存系统，它能告诉你你的可用库存有多少。然而，如果你拥有多个销售渠道和仓库，你的服装库存可能会因多种原因丢失。

因此，你仍需要持续性地对库存进行周期盘点，以便使你的实物库存与EMERGE中可供销售的库存一致。这种盘点方式并不麻烦，你可以定期对服装库存进行盘点，并把它看作是使库存记录更准确的一种方法。更准确的库存记能帮助你得到更好的中长期决策。

4. 定期减少你的服装库存
定期减少库存是一个非常好的习惯。持有服装库存意味着你要承担库存持有成本，包括存储库存的费用，如租金、水电费和仓库工资，其他不太明显的成本包括机会成本、盗窃、季节性成本和保险。
它就像你衣柜里的大扫除一样，你至少要养成每六个月盘点一次库存的习惯，这样你就能衡量上个季度的库存，并决定如何处理。记住，将旧库存保存在有价值的仓库或零售位会使新的货物无处可去。

首先你要做的是合理化或减少你的SKU数。你真的需要每种尺寸的淡紫色T恤吗？一方面，服装库存要求你有足够的库存来满足每个客户的心血来潮。然而，存有各种颜色尺寸的一款商品会使库存膨胀的风险增加。所以请查看你的历史销售数据，并减少你实际上并不需要的单品。
另一件要做的事是处理库存，这些库存包括过去12个月没有售出的产品。从时尚的角度来说，这已经是一段很长的时间了。没人希望穿着去年衣服被人看到，也没人希望被人发现穿着已经过时的工业工作服。你只需通过大幅折扣、捆绑销售或捐赠来处理库存，相信我们，你的仓库和零售业务会因此变得更好。

5. 使用条码扫描技术
条形码技术是服装库存管理的必备技术。对于大多数中小型时尚企业来说，SKU的数量还不足以令人望而生畏，因此你可以应用条形码技术解决方案。相比之下，袜子制造商必须与成千上万双不同颜色、款式和尺寸的袜子打交道。许多价格低廉的条形码解决方案都需要用到台式打印机、手持扫码枪和条形码打印软件。

正如我们过去多次提到的，条形码打印机和扫码枪不是库存管理解决方案，它只是使用条形码硬件和软件为你的产品加上SKU号或条形码标签的一种方法。把这些标签贴在你的商品上，然后开始使用你最喜欢的库存管理软件，比如EMERGE。除了节省输入SKU的时间，还可以使用手持扫码枪将商品添加到销售订单已经装箱。

6. 快速处理退换货
无论你是服装零售商还是批发商，退换货都是生意中不可避免的一部分。事实上，顾客希望他们能够在不合身、不喜欢或改变主意时退回或交换商品。时尚行业的竞争性强，因此你需要让购物变得更方便，并将成本降低，否则消费者只会到别处购物。
就像处理滞销库存一样，你需要快速处理退换货。明确的退换货政策会给买家注入信心，让他们知道他们可以无理由地退换商品，而且不需要任何费用。EMERGE可以轻松处理退换货，你只需处理退回或交换回的商品即可。

总结

可以说，服装产业使电子商务呈指数级发展。网络浏览器、App和移动互联网使在线零售成为可能。而所有这些活动的基础都是管理和控制你的服装库存水平。如果不注意这些基本业务，它们会侵蚀你微薄的利润。所以，从这六个有效方法开始，认真地管理你的服装库存，这一点至关重要。（Helen）

不难发现很多生意人都喜欢采用打折的方法将自己仓库的库存清除掉，想着打折是出售库存的最佳方法，这一招在各行各业都有生意人在用，如果想做短期生意可以采用此策略，因为把库存清完了，就没有了压力，然而如果想做长期生意这一招似乎不太好用，因为打折打着打着，慢慢的会发现把自己给打折了，最主要的原因是会损害产品在顾客心目中的价值，她会对你这个产品的价值产生怀疑的。

比如做服装生意，很多人库存了很多的服装，卖到一定程度时就打折卖，比如我是你的客户，原来在你那买一件时装需要1200元，没过一两个月，全面清仓打折只需要500元，当我看到你如此低价清货时，心里肯定不好受，我原来买一件衣服的价格，现在在你这买同样的衣服买两件，还有剩余，心想这老板也太黑心了，一件衣扣掉打折的还能赚我700元，现在打白皙500元，估计你还得赚上个两三百，在这消费感觉有一种被宰的感觉，下次再也不来你家消费了，相信这是大部分人都有的心理反应，这也就是大家所讲的人性。

商品不打折，一下库存在那，也占地，而且还积压了大量资金，怎么做好呢？今天小编给大家带为一个方法，或许比打折更有效，就是将库存的衣服以旧换新的方式销售出去，很多人在想了，以旧换新，怎么玩，旧的衣服换来又怎么处理？可能很多人想到这点就会头大，那么怎么玩呢？且听小编细细道来。

以旧换新的方式处理：在店铺出一个通知，凡是老客户皆可拿原来在本店购买的旧衣服来店铺只需加500元就可换一件同价值的服装，比如原来在本店是花1200元买的衣服，现在带旧衣服来店换取一件同价值的服装只需花500元，如果没有在本店买过衣服，则需按原来折扣价1200元购买，大多数客户可能都会拿着自己穿了几个月的旧衣服来店铺换取同价值的新衣服，因为爱美、爱新是人的本性。

换一种说法：凡是在本店购买过衣服且穿了一段时间不想再穿的客户，拿旧衣服来店换取新衣服，可以抵扣700元现金券使用，比如原来特惠价1200元一件的衣服，现在只需拿旧衣服过来换，就只需要500元就能购买到同价值的衣服，相当于拿旧衣服过来换，直接打4.1折，这样一算相当优惠，很多客户都讲究时尚，每过一段时间就想换新衣服，原来旧衣服都是直接扔掉，现在这店铺用这方法不仅可以处理掉旧衣服还能直接抵扣现金券消费，对于消费者来说是一大利好消息，会算账的人都懂得这个活动特别优惠。

很多时候，我们做生意缺客户，其实是我们没有认真的去研究我们的产品，研究我们的客户，研究我们客户的心理，老师曾有讲过，做生意其实就是经营人心、经营人性，人性有很多面的这个弱点，我们只需要抓住这些弱点，也就是通过人性背后的六大需求来挖掘，就可以解决店铺客流量的问题，你学会了吗？（李川演说成交）

企业为什么要有库存

① 供应链的不确定性

供应链最大的特点就是不确定性，不确定包含三个方面：

客户不确定性：中国是一个高度发达的市场经济国家，客户的需求千变万化，预测信息只能做参考，当预测发生变化时，就会对供应链产生冲击，所以需求管理至关重要，同时，为了应对客户需求不确定性，我们就要做库存准备。

外部环境不确定性：比如从去年下半年因为芯片短缺造成汽车商减产，这就是外部环境不确定性，比如最近发生苏伊士运河货轮搁浅事件，都属于外部环境不确定性。

内部运作不确定性：当我们的物料通用化程度比较低的时候，当我们生产设备出现故障时候、当我们在装配过程中出现质量问题时候，都会遇到内部的不确定性。

当出现以上不确定的时候，我们应对的措施，就是通过库存保证供应链不产生中断。

② 库存目的

所有企业包含实施JIT的企业都有库存，不同企业有不同的库存管理目的，总结下来如下：

1、保持运营的独立性：原材料的库存可以保证生产运营中心具有柔性，组装线各个工位是独立的，不同的工位因为人和设备等因素会造成不同的进度，每个工作单位保留一定库存作为缓冲，可以实现不同工位不同速度之间的互相协调。

2、适应产品需求的变化：客户的需求是不能准确把握，必须通过安全库存作为缓冲，满足预测不能覆盖的客户需求。

3、增强计划的柔性：可以通过库存缓冲紧急订单带来的冲击，也可以通过计划调整手段均衡生产，实现柔性生产。

4、供应商交付风险预防：规避各种原因造成原材料供应商延期交付带来的缺货风险。

5、降低订货成本：选择经济批量订货，降低综合采购成本。

③ 库存产生要原因

造成的库存原因有很多种，比较显著的包含以下几种

l 产品标准化程度低，物料通用性差，累加库存大；

l 质量问题突出，只有通过安全库存弥补及时差异；

l 原材料供应商准时交付率低，通过库存降低缺货风险；

l 物流运输时间长、拉长了物料储备时间；

l 生产计划执行率低，拉大库存时间；

l 加工工艺性差，加工周期长，增加库存周转时间；

l 原材料采购周期长，拉长原材料库存时间；

l 需求管理差，计划管理薄弱，只有通过库存弥补；

一个企业运营的好坏，就从库存周准率这个指标就可以看出来。库存周转率越高，说明这个企业需求管理比较好，运营能力比较强，也说明这个企业供应链管理很成熟。（卢昱）