对于企业管理来说，利润、成本始终是一个大问题。零库存始终是企业追求的目标，但因为企业之间的协作、企业内部的管理总有不够完善之处，零库存始终只是目标而已，这样，就涉及到一个库存的控制方式的问题。

1 库存控制系统

库存控制系统的结构由输出、输入、约束和运行机制四部分组成，与生产系统不同，在库存控制系统中没有资源形态的转化。

输入是为了保证系统的输出（对用户的供给）。

约束条件包括库存资金的约束、空间约束等。

运行机制包括控制哪些参数以及如何控制。在一般情况下，在输出端，独立需求不可控；在输入端，库存系统向外发出订货的提前期也不可控，它们都是随机变量。可以控制的一般是何时发出订货（订货点）和一次订多少（订货量）两个参数。库存控制系统正是通过控制订货点和订货量来满足外界需求并使总库存费用最低。

库存控制系统都必须解决三个问题：

确定订货点，即解决什么时候订货的问题或者确定检查周期，解决隔多长时间检查一次库存量的问题？

确定订货批量，即解决一次订货多少合适的问题。

确定订货如何具体实施，以及库存系统的安全库存的问题。

按照对以上三个问题的解决方式的不同，可以有多种可供选择库存控制方式。

包括定量、定期控制方式，以及最大最小库存控制方式、MRP、JIT等。

下面用一张表格来总览一下定量、定期控制方式：

 

虽然EOQ公式比较简单明了，但是在实际应用时，还必须考虑其它一些因素。最常见的就是那些与各种费用调整有关的问题，这是为了利用特殊的购买形式和单位化（unitization）特征而必须做出的调整。如在EOQ公式中，没有考虑运输成本、数量折扣对订货批量的影响。

像经济订货量这样的经典的公式，主要是在过去一百多年内研究出来的，是典型的传统经济的产物，表现为节奏较慢，“从前的日色变得慢 / 车，马，邮件都慢 / 一生只够爱一个人”，人们思考的“单位时间”也就比较长，比如这里经济订货量的需求是按年来计算。在上世纪80年代以后，信息技术发展迅速，特别是这些年的电商经济，工业节奏就更快了。如果这些研究是在现在完成的话，围绕快消品的话，我想更可能会用周或月或季度来做计量单位了。

信息技术也显著改变了订货成本。以前下订单，发送订单，跟踪订单，收货验收，付款等都是手动，成本相当高；现在大部分任务，包括付款都可以自动化，成本显著下降——ERP自动产生订单，自动通过电子商务发给供应商，仓库收货验收时扫码，相关信息自动录入ERP，付款周期一到，自动付款，人工参与很少，单次订购成本自然就下降。这也意味着经济订货量EOQ会更小。所以一些企业不再使用经济订货量。

8 安全库存问题的应对措施

8.1 改善需求预测。

预测越准，意外需求发生的可能性就越小。还可以采取一些方法鼓励用户提前订货。

8.2 运用统计的手法

通过对前6个月甚至前1年产品需求量的分析，求出标准差后即得出上下浮动点后做出适量的库存。

8.3 缩短订货周期与生产周期

这一周期越短，在该期间内发生意外的可能性也越小。

8.4 减少供应的不稳定性

其中途径之一是让供应商知道你的生产计划，以便它们能够及早作出安排。

另一种途径是改善现场管理，减少废品或返修品的数量，从而减少由于这种原因造成的不能按时按量供应。还有一种途径是加强设备的预防维修，以减少由于设备故障而引发的供应中断或延迟;

一般地，厂商要处理两种流：物流和信息流。公司内部间的隔阂影响了信息的有效流通，信息的成批处理使得公司内“加速原理”生效，需求信息经常被扭曲或延迟，从而引起采购人员和生产计划制定者的典型反应——“前置时间或安全库存综合症”。该效应继续加强，直到增加过量，相应的成本同时随之上升。

过剩的生产能力不断蔓延至整条供应链，扭曲的需求数据开始引起“存货削减综合症”，厂商不得不选择永久降低产品的销售价格，侵蚀企业的盈利。前一种效应引起过量的存货，公司为了求出路又导致后一种结果，不进行流程改变，这两种效应将持续存在并互相推动。

在市场成长期，两种效应的结合所带来的后果常被增长的需求所掩盖，厂商可以生存甚至兴旺而不顾及震荡周期的存在——一段时间内，全力处理存货；另一段时间内却又不顾成本的加速生产。当市场进入平稳发展或下降期后，厂商开始一步步走向衰亡。在目前企业与企业存在隔阂甚至企业内部门之间也存在隔阂的情况下，信息传递滞后、反应缓慢、成批处理和不确定性是造成上述两种效应的深层原因，应对的根本也在于减少组织隔阂、加强信息疏导并能做到迅速反应。

许多厂商已经意识到供应链中所蕴含的巨大商机，并希望借此获得新一轮竞争中的先发优势，但新的运作理念要求新的运作模式与之相匹配。从供应链管理的思想出发，根据前面的分析结果有针对性地给出了七条重要解决措施。

措施1：实施柔性化组织管理

实施柔性管理是现代企业提高其竞争力的重要手段，处于供应链上的企业特别是核心企业必须提高其所在供应链的柔性以提高其竞争能力。厂商的柔性化组织通过快速调整生产达到高效运作以支持其企业和分销网络，避免企业陷入困境并加速产品上市。当厂商面向高效的供应链运作时，又可同时获得内部和外部的效率。内部效率也是供应链运作效率的关键驱动力之一，指的是灵活，而不是经济规模大小，对工厂和分销网络进行投资有助于实现灵活性；而在厂商的外部，供应商的效率则是供应链的绩效的关键。

措施2：建立联盟与合作

成功的战略联盟和战略合作伙伴关系也是供应链成功的基础。厂商应该关注整个供应链并减少供应商数量，通过实施供应商评估计划限制其数量，找出高质量运作的供应商，更密切和高效合作，保证无论何时何地需要哪一种高质量的产品，都能及时运到。随着向单一供应商趋势的发展。厂商需要向合作伙伴全面披露诸如财务绩效、利益分配策略和联合设计的工作计划等信息，并与其建立相对一致的文化。根据一致的预测开展工作，使用一致的信息技术系统。供应商则须能联接到消费者系统以获得详细的运输数据、生产计划以及任何其它所需要的信息。联盟伙伴以整体的力量参与市场竞争，需要确保联盟的管理机制。一般在联盟中确立市场影响力最大的企业为核心企业，使联盟整体随市场因素的变化而调整战略。成功的战略联盟或伙伴关系必须建立在完全信任、忠诚、双赢、共同目标和协作的基础上，而促成联盟谈判应建立在公平的前提下。

措施3：供应链间的协调尤为重要

每个厂商可能涉及几条供应链，而每一条很可能有不同的商业需求，在给不同的供应链分配使用一些共同的资源时必要的协调就显得十分重要。把既定大小的蛋糕公平的分给每个成员，远不如将蛋糕做大后，再进行分配更令大家满意。因此，成功的协调应建立在供应链价值增值的基础上，其中最关键的因素是预测需求的能力，协调的目标受需求影响，与公司大小无关。

措施4：提高信息沟通效率

供应链一个重要的功能就是传递信息，将最终用户的信息传回到生产商那里尤其重要，这可以优化消费者对产品的需求信息，提高生产运作。另外，提高成员内部以及它们之间的信息(包括新产品开发、产品改进、成本、需求、供给以及原材料等)沟通可以降低供应链上的不确定性和存货水平。在此基础上的理想买卖关系则可理顺整条供应链。

措施5：建立渠道竞争优势厂商

想在行业中获得并保持竞争优势不是一件容易的事情，竞争压力迫使企业必须时刻保持效率。许多厂商把供应链管理看作实现竞争优势的一种手段，希望将生产成本推给供应商，以剔除部分劳动成本。这种削减成本的策略提高了整个供应链竞争效率。同时，厂商变的越来越重视市场渠道，它们在观察整个渠道的活动是如何影响企业运作的。近年来，渠道的力量正移向零售商。分销渠道中零售商力量的增强是由一些大的零售商带动起来的。

措施6：外包非核心业务可以使企业获得成本效率

这种策略使得供应链中物流或生产的责任位于最有能力获得成功的成员那里，每个厂商都把有限的资源投入到自己最具核心竞争力的业务上，充分利用专业化和分工带来的好处。许多厂商现在将配送外包。并能通过第三方跟踪每一项业务。

措施7：加强存贷管理

过去，为了避免断货风险，大量存货普遍存在于商业流通中。随着不断的发展，许多厂商发现存货是成本的重要组成部分，它们更愿意将存货放在生产商处，使卖方管理存货(VMI)成为存货管理的一个趋势。在这种体系下。存货被推回到供货商那里，降低了链上其它成员的存货投资和风险。另外，对存货的快速反应导致产品生命周期变短，这种快速反应系统在消费者需要时，总可以提供适当数量的产品，从而提高了消费者服务，同时也提高了生产商的存货周转。（小智雅汇）

     做库存尾货生意看着很赚钱，身边的朋友做这个生意看着他们生活条件越来越好，也动了心开始做起来尾货的生意，但是当我们真正去做的时候才知道，不管做什么生意都是要付出足够努力的。首先我们就要知道在西安哪里可以拿到库存尾货？在拿尾货的时候有什么技巧能够找到好的货源。这些都是我们需要去考虑的。

     首先我们来说西安哪里可以拿到库存尾货，西安的服装批发市场有很多：康复路批发市场、西北商贸中心、康复路交易广场、西北轻工批发市场、多彩城品牌时装大世界、华东服饰广场、李家村服装城、南大街百货市场、康复路丹尼尔商城、金花羊毛衫市场、西安南大街百货市场、多彩新天地、西北服装城、西安金朗男装名品商城、华东品牌服饰加盟广场，我们可以根据我们的产品定位去相应的服装批发市场拿货。

     在去这些服装批发市场拿货的时候我们说话是有技巧的，比如管进货叫“拿货”，管服装卖得好不好叫“货走得好不好”，尽量不要说“买”或者“卖”这样的字眼，而且到服装批发市场进货一定要有自信和气势，不要刚开始就畏手畏脚、缺乏自信，眼睛只跟货走，而是眼睛平视档口老板，声音语速放正常，拿出做生意的魄力来，好好问询好好谈，这样档口的批发商老板就不会把你判定为新手，给你挖坑的。当然除了问话之外，有一些专业术语和行话，也是新手服装进货说话技巧所必备：“一手”，是指该款服装齐码拿货（即某款服装从S到XL号），一般全码(全色)各来一件叫一手。“库存”、“尾单”，顾名思义，就是在生产和销售过程中不能按期交货，或者超出订单部分，或用半成品做工而成，所以价格绝对便宜，一般都为了盘活资金，所以用低于成本价很多的价格进行处理和销售，当然利润会相当可观。“整单库存”，就是一个或几个完整订单的库存，意思是有大批量的统一款色的库存，而不是乱七八糟的一些杂款。

　　还有很多名词例如“混批”，可以与其他商品一起批发的，“混”是混合，“批”是批发，“混批”就是什么样子什么类型的货都拿，凑满一个数量或总价。比如一件商品要整箱批发的，价格是200一箱，如果要不了一箱，根据商家要求，你也可以在这200元内再选一些其他商品，总金额够200就行了，并不是单一的一种货。“杂款”、“整款”，杂款和整款服装大多就尾货服装而言，所谓杂款服装，一般指在一种或几种面料下有多种款式的服装，而整款服装是在一种款式下，有众多数量的相同款式的服装。

      每一个行业都是有专业术语的所以我们进入这个行业就要去了解这些知识，不要让别人一眼就看出来你是外行是新手，尤其是服装批发，如果被看出来是新手很容易就会上当受骗的。西安哪里可以拿到库存尾货上面也给大家介绍了这么多批发市场，希望对我们能有帮助。

本篇将从“供应链库存管理”开始，希望和大家多多交流共同进步。

在深入阐述供应链库存管理之前，让我先来阐述一下“供应链管理”的概念。

对于非供应链专业管理人员来说，大部分人对供应链的理解可能就如同下：

企业销售人员拜访客户——客户递交订单——商务运营团队管理订单——客服团队将订单录入系统——财务部基于客户付款或者客户账期予以放单——物流部拣货/包货——物流部发货/客户自提——客户收货——最终用户使用。

即大部分人的理解是企业内的供应链管理，无非仅仅涵盖了订单管理、发货、补货的一个过程，其实这是一个非常狭义的理解，上图所示的这个闭环只是体现了供应链管理中的部分物流功能，远远没有达到供应链管理的高度。

那真正的供应链管理涵盖哪些环节是什么呢？让我们再来仔细看看下面这张图，它体现了广义供应链所要涵盖的所有环节。

当企业接到各个客户的订单并录入系统之后，供应链团队就会定期的去梳理系统订单，并分析未来的需求预测、库存状态和供货计划，同时供应链团队也会将这些数据分析的结果传递给生产端；

生产端会做相应的数据分析、更新未来的生产计划、调整未来的原材料采购计划，随后再反馈给供应链团队；

供应链团队会整合生产端的信息，通过销售及运营流程Sales & Operation Process（后续会有详细介绍)及时分享给企业的销售、市场、以及财务团队，确保信息的透明化，帮助管理层能够看到清晰的蓝图，必要时可以调整未来的营销策略，最终实现企业的整体发展目标。

根据官方文件对供应链定义，“供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态”。

实际工作中，供应链管理就是基于这个定义进行相关的供应链风险管理，通过合理的库存预测来控制供应端的风险，在整个管理链条中，尽可能以最敏捷的响应速度、最低的成本和最低的库存水位，来满足销售端对于库存可供性和产品新鲜度的要求。

大家可以看到企业的供应链管理的最终目标还是要通过高纬度的视角，提供专业的库存管理策略，来赋能企业的运营以及发展目标。

既然企业需要专业的供应链库存管理策略，我们就需要先根据企业的实际业务情况和需求去定义哪些资产属于企业的库存。

如上图所示，供应链库存具体涵盖的范畴如下：

1、原材料库存，是指企业为了生产加工产品，通过采购和其他方式取得和持有的原材料、零部件的库存。

原材料库存是针对制造业来说的，在流通型企业是不存在原材料库存。

原材料库存的来源途径最常见的，一是从供应商处购进，二是企业自己生产。譬如制药企业生产过程中需要的原料药、诊断仪器生产过程中需要的部件就是典型的原材料。

合理的原材料库存有助于提升生产效率以及产品供应的敏捷性。反之，如果生产需要的原材料没有，不需要的原材料一大堆，则会阻碍生产和供货的效率。所以，供应链库存管理中，原材料库存管理是非常重要的一个部分。

2、半成品库存，是没有最终加工完毕、还无法销售的产品。比如在药品生产中，已经生产成形的片剂或胶囊，在还未进行分包装前（如分装入瓶、装入中文包装盒、装入中文药品说明书等）的状态。

在很多企业里，半成品库存数量是由生产车间来负责的，生产车间的管理水平决定了半成品库存的准确性。但是，供应链库存管理团队也需要和生产团队保持实时沟通，辅助审核半成品库存，最终目的是为了确保企业的合理成品库存。

3、在制品库存，是指所有加工中心内的库存数量。在制品是未完成的产品，也就是还没有转化成可出售的最终产品。

这包括待送入另一个加工过程的库存；正在加工中心被加工的库存；由于存在加工能力的瓶颈或机器设备故障等在加工中心排队等候的库存。

在制品库存一般也是主要由生产车间管理，同时要确保库存的实时更新和透明化，以便供应链库存管理团队掌握最新进展。

4、成品库存，即完成所有生产阶段的产品构成的库存。供应链团队在和销售部、市场部和财务部的日常沟通中，针对需求预测管理的讨论都是基于成品库存。

供应链团队在每个月的销售及运营流程上，成品库存的水位和供应情况也是会议讨论的重要内容之一，用以确保各个关键部门充分了解企业的库存情况，必要时可以调整未来的营销策略。

5、MRO库存，即维护/维修/运营而需要的库存。譬如在体外诊断医疗器械企业，针对医院设备的维修和维护需要，都必须设定相关零部件的安全库存，一旦医院有紧急维修或者维护需求，企业的工程师团队可以以最快的速度上门维修。

供应链库存管理团队必须定期梳理和审核MRO库存的合理性，确保以尽量低的成本去最大化的满足企业维护和维修的需要。

6、在途库存，顾名思义就是上游供应商已经发出但还未入库的成品。从财务角度来说，在途库存也是库存，虽然还未正式入库，但是占用了现金流或者财务预算，所以财务部也是需要予以控制和管理的。

而从供应链库存管理的角度，在途库存数量的管理和预计入库时间的控制，可以提高库存的敏捷性，以便更好的满足企业内部及外部客户的需求。

7、寄售库存，这是一种常用的供应链协作方式，指供应商将货物(原料、半成品)存放在购买商的库存中，在货物没有被购买方使用之前，货物的所有权依旧归供应商，购买方只有在使用货物时才支付费用。

在医疗器械和药品成品销售实际业务中，很多企业也采取寄售库存的方式去拓展和管理业务。

寄售库存的业务模式对卖方的供应链库存管理也是一个不小的挑战，如何确保购买方库存的透明度，如何提高需求预测的准确度，对于卖方供应链团队提供合理的补货计划至关重要，需要卖方供应链团队非常主动的同销售团队以及购买方保持紧密的沟通和联络。

此次先向大家阐述了供应链管理的定义和供应链库存管理涵盖的范畴。（思齐俱乐部）

     年底，很多企业都需要对账户进行盘点及核对，今天我们主要来讲讲库存现金以及存货应该如何盘点以及核对，一起来看吧！

一、库存现金

现金账上不能出现负数；检查现金账面余额是否与库存现金相符；库存现金是否超过限额规定。

二、银行存款

核对银行存款日记账与银行对账单是否相符；检查银行账户是否有未达账项；个别长期闲置不用账户，建议销户。

三、存货盘点及分析

1.各项存货实存数量与账面数量是否一致；是否有积压、报废、损失物资；是否有发出商品和在途物资。是否有盘盈盘亏，需要进行账务和税务处理。

2.对大额材料采购或在途物资，追查至相关的购货合同及购货发票，复核采购成本的正确性。同时检查材料采购是否存在长期挂账事项，如有，应查明原因，必要时提出建议调整。

3.出入库是否有相关单据，是否连续编号。

4.是否发生销售退回、购货退回，如何进行处理。

5.货到单未到的存货是否已暂估入账。

6.是否计提存货跌价准备

实质性分析程序：

（1）按品种分析库存商品各月单位成本的发动趋势，以评价是否有调节生产成本或销售成本的因素。

（2）比较前后各期的主要库存商品毛利率（按月、按生产、按地区等）、库存商品周转率等，评价其合理性并对异常波动作出解释，查明异常情况的原因。

（3）比较库存商品库存量与生产量及库存能力的差异，并分析其合理性。

（4）比较库存商品销售量与生产量或采购量的差异，并分析其合理性。

四、清查固定资产

1.各项固定资产账面数量与不实物数量是否一致，是否存在减值情形；

2.是否有报废资产未清理；

3.损失资产报备资料是否完善。

4.特别提醒

①请确认是否有已清理处理的存货和报废固定资产而未进行账务处理。

②盘点表要有财务监盘人和实物保管人共同签字确认。

做账报税是每一个财务人员的看家本领，必备的基本功，没有这项技能简直是对财务工作无从下手。（开放课堂）

      仓库库存管理软件怎么选？要注意哪些？仓库管理与销售工作不同，它虽然不能直接给企业产生利润，却能为企业节省不少管理费用，也能为管理者决策提供有力的数据支撑。区别于传统的管理工作，仓库库存管理软件被越来越多人使用，那仓库库存管理软件怎么选？
1.如果您是急需购买一个现成的软件，建议先想好自己需要的软件功能然后再进行选择，这个选择建议从认识的软件公司或者朋友、同行推荐的软件品牌开始；
2.如果没有认识的朋友有使用过软件也不知道哪个软件好的话，建议是选择一个有品牌知名度及大量成功案例的软件公司进行定制，百分百符合企业使用，且能有良好的售后服务，性价比高，用起来更得心应手。但定制化的仓库管理软件往往价格都不低，对于中小微企业来说有一定资金与技术压力。

3.不管您如何选择仓库管理软件，一定要注意以下几点：
首先，不建议下载使用免费版仓库管理软件，因为一旦出现问题没有服务人员协助解决；
第二，不建议引进功能复杂的仓库管理软件，因为往往操作会比较困难，软件用不起来，仓库管理又从何谈起呢？
第三、建议找有品牌的公司因为他们的技术、售后服务、软件成熟度都有一定保障，能大大省去在软件使用过程中的麻烦。
      随着企业的不断发展，仓库内部的物料将会越来越多，流程和业务也会更加复杂，早早上线仓库管理软件，不仅可以更好的解决仓内所遇到的各种问题，有效帮助仓库管理员快速、准备的记录相关数据，简化工作流程，提升工作效率管理水平，还能满足企业未来业务发展需求，提高收益。数夫WMS仓库管理系统自动定位、高效盘点、简便灵活。极大限度提升仓储管理效率，智能化仓储管理，节省企业仓储成本。

供应链库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理改善客户服务，提高收益水平。 供应链库存管理内容主要包括:采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价，测算存货经济订货量时，考虑对供应链企业的影响，充分了解库存状态， 确定适当的服务水平。 目前，供应链管理下的库存管理存在的问题主要集中在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。

供应链问题

1. 形成供应链管理要求的整体观念。许多供应链管理系统要针对全局的供应链绩效价指标。

2. 信息传递系统效率要提高。供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等，都是供应链库存管理的重要内容。企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确掌握分布在供应链各成员企业的信息。建立高效的信息传递系统，有效传递供应链库存管理信息，更有利于提高供应链库存管理绩效。

3. 合作与协调性。供应链上各成员企业是一个整体，需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。企业间缺乏相互信任，是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因。需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制，促进企业间的沟通与合作。

4. 产品设计要考虑供应链库存成本的影响。现代制造技术使企业的产品生产效率大幅度提高，毛利率较高。 但是，供应链库存的复杂性常常被忽略，使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消。

库存问题

1. 完善采购管理体系和策略

综合考虑采购成本，按照企业实际需求制定采购计划按需下单采购，或者采用提前备货的模式，可根据企业实时数据进行采购。

2. 衡量库存对销售预测的风险

销售预期总是很美满，销售实际情况总是很骨感。对于销售预测，首先要评估成品库存对销售支持度。衡量低库存对销售预期的支持能力，或者采取分批生产、分批发货的方式降低库存风险。

3. 把库存管理提高到战略高度

建立完善的流程和体系来管理库存，从前端的销售预测、销售需求，到中间的生产、组装，到后端的采购，都需要进行严格的流程管理和控制，而且必须在公司内部自上而下地、持续地贯彻和实施。

4. 建立整个供应链协同机制

销售端与客户建立紧密的沟通，提高销售预测的准确性，实现销售和运营计划的快速、准确传导机制；运营部门根据需求计划安排合理的生产计划；物流部门建立分销和仓储网络，确定最佳的仓储方式和运输方式，以提高供应链的灵活性。

5. 压缩供应商的交货时间

需求预测的不确定性总是随时间增加而增加，而供应商交货周期过长，采购方为降低风险就需要建立过多的库存。分析长周期采购的影响并尽可能压缩供应商的交付时间，选择合理的交付方式。

库存周转率计算公式：

存货周转率 = 期间内的发出总额/期间内的平均库存

周转天数则反之 = 期间内的日平均库存/期间内的日发出总额

从公式中可以看出存货周转率是用来衡量一个期间内存货能周转几次，数值越大，库存的利用率越高。

传统的存货是指存放在仓库中的物品。从物流的角度来看，由于物料在各个状态的转化之间不可避免地存在着时间差，在这个时间差中，处于闲置的物料即为存货。从更广泛的意义上说，一切闲置用于未来的资源都是存货。

 

02:库存周转率的评析

库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。

例如制造商，它的利益是由资金→原材料→产品→销售→资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也就是周转快时，在同额资金下的利益率也就高。因此，周转的速度代表了企业利益的测定值，被称为“库存周转率”。

对于库存周转率，没有绝对的评价标准，通常是同行业相互比较，或与企业内部的其他期间相比拟分析。库存绩效评价与分析，库存周转率是着重评价的内容。

库存周转率的基本计算公式：

库存周转率的计算公式，实际评价中可用如下公式进行计算：

库存周转率=（使用数量/库存数量）×100%

使用数量并不等于出库数量，因为出库数量包括一部分备用数量。除此之外也有以金额计算库存周转率的。同样道理使用金额并不等于出库金额。

库存周转率=（使用金额/库存金额）×100%

使用金额也好，库存金额也好，是何时的金额，因此规定某个期限来研究金额时，需用下列算式：

库存周转率=（该期间的出库总金额/该期间的平均库存金额）×100%

=（该期间出库总金额×2/期初库存金额+ 期末库存金额）×100%

库存周转率计算公式是(以月平均库存周转率为例)：

1、原材料库存周转率＝月内出库的原材料总成本/原材料平均库存

2、在制库存周转率＝月内入库的成品物料成本/平均在制库存

3、成品库存周转率＝月销售物料成本/成品在库平均库存

例如：

库存周转率 = 售出商品的成本 / 平均库存总值 = 160 / 35 = 4.57

由于该公司的库存周转率往年是10 , 这年降低至4.57 , 则意味着它的库存周转没有以往那么快。如果不知道这家公司所在行业的平均周转率，是不可能评论它在行业中有多少竞争力的。（质量与检测）