每一个仓库都会定期盘点，盘点中遇到的问题也不一样。因企业不同，管理的产品各异，对库存准确率规定的精度也各异，所以库存准确率不能仅以数量反映仓库管理的误差率，以产品的价格作为库存准确率依据更具科学性。

库存准确率综合反映仓库管理水平，仓库物流的作业流程情况是：物控、财务、采购、品质、生产等部门作出正确的物料管理与控制决策的重要依据。

必须确保库存的准确率

仓位代码短小精干

多数的企业都有多个编码，例如产品编码、仓库代码、货架位编码等。不论使用哪一种仓位编码，都要求短小精干。好处是识别读取的速度更快，人工辨别时减少错误概率。

固定与随机仓位管理

大部分企业不具备随机存储的管理能力，随机存储可以提高仓库存储的空间，但也会应管理疏忽而出现找货的情况。比较现实的是使用固定仓位管理+定期清理滞销品仓位的模式，随机存储主要需要有系统软硬件的支撑，效率要比固定仓位好。

无指令的产品归位

仓库管理的进、发、存都是按照指令在操作的，无论是系统给出的还是人工给出的，每一个动作都是根据指令在执行的。但由于错误的指令或者错误的操作会导致产品跟指令不匹配，也许出于拣货路径、工作重要性、绩效考量等其他因素，没有及时将错误指令产生的产品归位。那么在现场管理的时候有必要及时清理无指令的产品，如果没有及时清理会造成后续订单出现缺货情况。

最佳的处理方法是培养操作人员的异常处理能力，及时将异常产品归位，次选方法是在现场设立一个临时产品存储位，异常订单在确认此仓位以后再做缺发。

区域管理

仓库现场管理一般分为入库、质检、上架、存储、打包、待发货、办公、设备区域。每个区域进行区分，如受条件限制，可以分为到货区、存储区、发货区。设立的区域范围跟操作人员的作业区域相结合、与管理责任相结合。

团队建设

人是所有管理的核心，使用合适的人是提高库存准确率的必要条件。每个管理者对使用怎样的人都有自己的看法，以下为几点经验：

A.看不懂的人不用：管理者的经验一定要看准人，有时管理者面试的人员是超出经验认知范围的，那么不论好与坏，不用最安全。

B.黄牌警示：当出现1次大的错误的时候必须当面谈话警告，如果再犯第2次错误必须走人。管理最忌软弱，内心不狠的人是做不好管理的。

C.方法总比困难多：管理者处理事务的能力是影响团队士气的直接因素，困难很多方法更多，授人以鱼不如授人以渔。

照流程操作

系统流程跟标准流程相符，关闭“捷径”阀门，例如可以核单后打单，也可以打单以后再核单，2个方法都没有错，但不要给操作人员选择的机会，关闭“捷径”阀门，按照系统中规定的操作流程作业，减少错误发生的机会。

管理者每天至少巡视1次各岗位的操作是否按照标准流程操作，有人提出更加合理有效的方案的时候，要耐心聆听，想明白以后答复方案提出者。任何没有经过验证的方案，不能擅自操作。

异常处理要点

A、异常产品区域当天没有处理的产品需注明日期

B、系统库存操作需及时跟进，什么时候操作什么时候做系统出入库

C、逆流程需要注意产品质量问题

D、专职人员操作

提升盘点/库存准确率的方法

1、物控卡：物控卡记录货品流动的全部动态，显示货品的即时库存，是监控货品的状态表；显示器是做好库存准确率的基础管理工具，同时也是做好配送准确率的基础管理工具。

2、账务：盘点前要将所有的账务全部处理完毕。盘点中发现盘点差异要以《盘点差异数据表》的形式向仓库负责人反馈，由其安排人员复盘解决，同时要对差异较大的货品进出台账进行查询，查看是否存在重复入账的现象，或者出入账错误的现象。

3、循环盘点法：循环盘点法主要起到预先解决盘点中可能存在的差异问题，及时发现盘点差异，并核实差异以免盘点时因差异太多、时间太紧而无法分析盘点差异产生的实际原因。

4、标准装箱法：盘点时差异较大的原因，就在于装箱数量不统一，很容易出现盘点差异，另外有些空箱或已开箱的当成整箱在计算，也是导致产生盘点差异的重要原因。

5、《货位与对应产品表》：对数量少的尾货、同款货品放置多处的现象极为有效，盘点时经常会有些尾货盘亏，而这些货品很多人都不清楚货品位置在哪，如果有一份《货位与对应产品表》的话，就能马上找到货品，及时核实清楚，不会因暂时找不到而只能盘亏处理。

6、界定盘点货品范围：对于不属于盘点范围内的货品要单独堆放在特定的区域，并用标示牌明确标示“不属于盘点范围”，以免误盘。

7、货品整理分类/标识：同款货品堆放在一起，不要分开放置；不是同款的货品要隔开并用物控卡与标示牌进行标示说明；货品摆放要规范，统一规定每一层堆放的箱数、统一规定堆放的层数，便于计算箱数；散装货品必须放在货品堆码的前面便于拿取的位置，不能随意乱放。

关于云山快仓

云山快仓是柔性供应链理念驱动电商仓配一体外包的先导者，累计服务1000+品牌客户，触达近2亿消费者，仓储网络覆盖全国多省市地区。

以IT数据系统为核心，拥有全国仓网，对接电商销售订单的后端物流供应链，集成上下游数据形成物流云生态。依托全国仓储体系，深度整合各类型的配送资源，为企业提供B2C+B2B的仓配一体化供应链服务。凭借覆盖全国的仓储运营实力，结合创新的柔性供应链管理体系，以更低的运营成本，更高效的物流响应，更智能的数据管理，实现电商品牌企业的无仓化经营。

仓配覆盖各品类电商：

社交电商、零售、美妆、3C、鞋服、快消品。

四大仓配解决方案：

网红爆款仓，美妆电商仓，标准快品仓，企业定制仓。

五大供应链服务：

货品仓储管理、订单包裹处理、物流配送服务、

物流全链系统、库存营销增值。

六大竞争优势：

柔性供应链管理体系，仓配系统全覆盖，智能化仓配设备，低物流分发成本，专业客服体系、网络化助力库销。（云山快仓）

每家工厂会有不同类型的库存，随着加工的深入，库存的属性发生的改变。其可分为：原料库存、半成品库存、产成品库存、商品库存、渠道库存、退货库存。

很多企业仓库降低库存，为何努力而不见成效？仓库效率如何提升呢？

我的建议是：库存会分类优化就不累

理论与案例证明：

1.人的精力是有限的

2. 任何事物都有20:80原则

3. 库存量是运营的结果

无论控制库存或优化改善，任何人精力是有限的，面对仓库的所有物料需进行分层、分类、分工管理。将各类库存管理的重心，分工到责权利一致的对应岗位中，再投入精力，找到投入20%，带来80%改善效果的类别，针对性控制。

我经手的一个小案例：

这家企业是通信铁塔，设计、生产、安装、运维一体化的企业，产品发货安装前，需要在仓库进行配料，其仓库遇了到三个问题：

一，仓库成品发货时，需搭配一些安装辅料，此类物料经常出现断料、缺货，有时发货后发现，个别辅料零件缺数，影响成品发货及安装，影响交期及客户多次投诉

二、仓库经常抱怨人数不够，强烈抱怨，要求增加人手

三、仓库库存量高，周转率过低，占用资金较高

三个问题、属于三类，表面无关联，内关可用一个思路解决。我们联合客户相关人员共同分析后，采取上述方法。在原有人数不变情况下 ，一个月内将发货差错断料率降低了10%、3个月后总库存金额降低了22%。

其内在的核心就是分类及分层后，针对性控制，具体方案如下：

1、区分专用料与通用料，专用料纳入BOM，用ERP控制由物控管理，通用料用安全库存由仓库人员管理。

2、区分物料体积大小，大小体积物料存放及出入路线优化，降低仓库人员工作强度。

3、根据发货清单模组数及使用频率，将高频率物料，在每日发货淡季时，提前备料节省时间，降低集中发货压力。

4、根据辅料损耗率及材料单价，进行分类，加大低价、高损耗率物料配料宽放量，减轻配料人员工作精细度及压力。

5、区分高单价、低单价以及使用频率，根据其采购周期，设置库存维护策略。

    如：高价、高频，低周期，低安全库存+及时采购；低价、低频，高周期，工艺控制+按需采购。

6、... ....    

以上案例分析库存分类、分层控制的好处！（黄启哲）

CVA分类法比起ABC分类法有更强的目的性，在使用中，人们往往倾向于把库存品制定高的优先级，以显示这类物品的重要性。不过，高优先级的库存品太多，最终，哪种库存品都没有得到应有的重视，甚至使库存管理缺乏主次。因此，CVA分类管理法的使用，必须建立在企业对客户进行详细分类管理的基础上。在实际应用中，将CVA分类法与ABC分类法结合使用，可以达到分清主次，抓住关键环节的目的。（智慧物流与智能制造）

所有的库存都是“合理”的，并不意味着我们就把头埋在沙子里，对库存的风险视而不见。这里要介绍的库存四分法，就是帮助我们细分库存，识别风险，管理风险。风险越大，库存的“合理性”就越低，就要引起越多的关注。

四分法的对象是整个供应链的库存，包括在途和在库。我们想特别强调的是，在途库存虽然不在我们的仓库里，但也是我们的库存，因为订单已经下达，供应商迟早会送来的。

下面我们以原材料为例，来介绍库存的四分法。

1.  周转库存：维持正常的周转所需，对原材料来说就是采购提前期，对成品来说就是制造周期和运输时间。此类库存的风险相对较低，设计变更、需求变化是最大的风险源。

2.  安全库存：为应对需求和供应的不确定性而设立。在信息系统里，安全库存设在那儿，就会一直驱动供应。所以，安全库存不“安全”，需求变化了，如不及时调整安全库存水位，最后会形成过剩。

3.  过剩库存：理论上，一旦超出周转和安全库存，就是过剩库存。实践中，出于各种原因，比如库存不齐套，客户订单推迟，企业总会有一定的过剩库存[1]。所以，一定范围的过剩库存并不可怕，比如2个月内可以消耗掉的；可怕的是超出部分，呆滞的风险就更大，成为风险库存。

4.  风险库存：所有的库存都有风险，但超出周转、安全和过剩库存的部分风险最大，这里专门设为“风险库存”以区别对待。对企业来说，从上到下，一定要特别关注风险库存。

从严格意义上讲，只有周转库存是真正“合理”的。即便是周转库存，也会因为周转周期不合理而变得不合理。安全库存有一定的合理性，这是因为我们生活在一个不完美的世界，需要安全库存来应对需求、供应的不确定性。但是，库存计划一刀切，安全库存水位设置不合理，安全库存就又不合理了。过剩库存看上去不合理，但也有合理之处，比如客户推迟提货，物料不齐套等，跟我们的计划与执行能力有关。风险库存的不合理性就更高。当然，有时候由于策略采购等，比如批量买入大宗原材料等，这样的风险库存也会有一定的合理性。

这也再次说明，库存的合理与否是个非常难回答的问题，没有黑白分明的答案，我们一定要具体问题具体分析。库存的四分法呢，为我们提供了一个分析框架，来识别和判断不同库存的风险。下面我们通过一个具体的例子，看四分法是如何用在供应链库存风险管控上的。

案例公司是个制造商，原材料的在库和在途库存合起来有几亿元。针对几千原材料中的每一个料号，我们拿最近三个月的需求历史作为预测，乘以采购提前期和采购单价，得到周转库存。之所以用最近三个月的历史需求，是因为案例公司有相当一部分业务是项目型的，订单驱动，在ERP系统里没有相应的预测。当然，我们明白，需求历史不会完全重复，但在总体库存分析上至少给我们一个起点。

对于很多料号，这个企业把安全库存和需求预测放在一起，并不在ERP中设相应的安全库存，只是多下些订单。这是不规范的做法，前面已经说过。我们就让他们逐行确认，把安全库存的部分甄别出来，总额近亿元。对于超出周转和安全库存的部分，该企业认为，如果不超过3个月的正常需求，那么风险相对可控。这就是过剩库存。其余的就是风险库存，即超出了周转和安全库存，3个月还消耗不掉的库存。在这个案例中，风险库存总额为1亿多元，占所有库存的近30%，是个大问题。

那好，对着四类库存的报表和汇总图，你能做点什么？你当然什么也做不了：你得分解到每一个具体的料号，理解这1个多亿的风险库存从何而来，以便在料号层面采取措施。

你会发现有些风险库存是新产品的，因为需求历史低，所以这里高估了。但更多的是些关键元器件，总共占了5000多万的风险库存。芯片行业短缺，采购提前期大增，比如原来是112天（16周），现在都到26周了。也就是说，这些关键元器件在提前下单，而计算中用的周转周期还是原来的标准交期。所以说这部分也高估了。有道理？当然有，但你千万可不要给这些合理的理由蒙蔽。

再仔细往下看，看数据。是的，实际的采购提前期增加了，在途库存就得增加。但数字对不上啊。比如有一个芯片，采购提前期涨到26周了，但为什么要下三十几周的订单呢？答曰跟销售、产品和采购协商的结果，集体决策。这回答的是谁做的决策，并没有回答为什么做了这样的决策：提前期延长到26周，你下26周的订单就行了，为什么要下三十几周的，把那么多的订单都下下去？

采购订单下单太多，为什么说是个计划问题？因为计划在决定买多少。计划员说，这是集体决策。我们想说的是，这决策最终是计划做的，那计划就是决策者，不能因为销售、产品等职能介入就不负责任。行业短缺下，作为内部客户，销售和产品当然是希望多多益善，狠不得把一年的订单都给下了。但是，他们对库存负责吗？他们是“崽卖爷田不心疼”。谁对库存负责？计划——计划也得尊重规则，而最基本的规则就是进了采购提前期，才产生需求给供应商下采购订单。

计划员说，现在短缺，下了订单反正也没有货，意思是风险并不大。继续看数据。就这个特定的芯片来说，虽说短缺，手头的库存却已经够3个月用。别的几个料号也类似。这表明短缺已经没有那么糟糕，我们用不着下那么多的额外订单，给公司增加额外的库存风险。不信，等到年尾了，供应商的产能短缺结束了，把那些在途订单都发送过来，你今年的库存控制目标就算泡了汤。这也罢了，库存目标本身不过是个数字；苦日子还在后头：那几千万元的芯片，都够用大半年了，积压着，光资金成本就是几百万元。如果客户需求变动，或者设计变更，变成呆滞库存，问题就更糟糕了。

我们用同样的四分法，帮助另一个企业分析原材料库存，发现该公司有两个料号，在库库存有6700万元，在途库存达2400万元——货都已经从美国运到香港了，退都退不掉了。这9100万元的在库、在途库存，其中大部分是风险库存，足够这个企业用一年了。没用四分法时，这个企业没法有效识别库存风险，自然就没法有效管控风险——不统计就不知道，不知道就没法管理；用了四分法后，企业老总一眼就看出了问题所在。供应商在供货合同中写明，该企业不能卖给别人，怕扰乱渠道。退又退不掉，卖又不能卖，这就比较难办。值得欣慰的是，这是个通用料，真正的库存呆滞风险微乎其微。不过库存成本也不容忽视：这两个产品就有近1个亿的库存，一年下来光资金成本就几百万元。

而根源呢，还是离不开短缺时的过激反应——不管什么时候，都得遵循基本的准则，比如只买提前期内的量；如果要超出提前期，一定要理解风险，认真评估风险，只承担“经过计算”的风险。我们得随时记着，所有的短缺，都是以过剩结束；大多过剩，都是在短缺时造成。计划团队处于最前线，要居安思危，慎始如终。（刘宝红、赵玲）

“人生是一袭华丽的袍子,里面爬满了虱子。”现在,这句话正是梦饷集团的真实处境。

假货、质量差、虚假宣传等问题在网络上沸沸扬扬,人员动荡、涉传风波也逐渐涌出。那些光芒的背后,已然危机四伏。

据“电诉宝”平台数据显示,2020年度“爱库存”共获得9次消费评级,2020年全年消费评级为“不予评级”,平台回复率为0。用户投诉普遍反映,“爱库存”存在退款难、冻结商家资金、商品质量、网络售假、退换货难等问题。

与此同时，爱库存背信弃义多次修改佣金制度，置旗下小B不顾，近日还甚至闹出"技术错误"，要求几十位店主返还佣金。

克扣店主佣金，甚至要求店主返还之前发放的佣金，同时拖欠甚至拒绝返还商家店铺保证金，一系列"蜜汁操作"，似乎进一步证明了刚融资半年的爱库存，深陷"业绩下滑"的漩涡。

业绩下滑，多名高管出走，内部管理混乱

据悉,近期爱库存COO柴森、CTO 李斌分别离职。而在最近一年中,CHO 姚燕萍、仓储物流副总裁罗贵、客服总经理魏景、商家职级总经理曾樊斌、产品总经理徐晖、平台经营中心总经理顾兰等多名爱库存高层管理人员出现频繁变动。这一系列变动,让爱库存直接面临资金链疑似断裂、业绩下滑,内部管理混乱的质疑。（传销摧毁者）

世界不完美，特别是供应链运营的世界里。这表现在需求和供应商充满了不确定性。比如预测是每天100个，需求可能是120，或者70个；供应商说是3周供货，有时候四周还没有到，有时候两周就来了。对于不确定性，供应链的自然举措就是建立安全库存。我们说库存计划是供应链的第二道防线，主要指的就是安全库存。

安全库存是库存的关键构成，也是最难对付的库存。我们知道，库存可分为三类：第一类是周转库存，这是由周转周期决定的。比如生产周期是3个星期，那生产线上就有3个星期的过程库存；运输周期是28天，那就意味着有28天的在途库存；第二类是安全库存，用来应对需求的不确定性、供应的不确定性，以达到既定的客户服务水平（有货率）；第三类是多余库存，比如预测失败、订单取消等造成的库存。周转过程中充满不确定性，所以安全库存往往跟周转库存并行，除非库存的风险非常高。需求预测没法回避，安全库存也是。

安全库存的高低由三个因素决定：（1）需求的不确定性——需求变动越大，需要的安全库存就越多；（2）供应的不确定性——供应越不确定，需要的安全库存就越多；（3）服务水平（有货率）——服务水平越高，安全库存水位也就越高。前两个因素在操作层面就可确定，比如量化过往需求和供应的不确定性（后面会详细讲到）。但服务水平呢，比如客户的订单来了，百分之多少的情况下我们手头有货，百分之多少的情况下我们3天、5天、7天之内发货，貌似很细微琐碎，实则是公司运营策略的重要构成，显著影响运营成本和库存周转率，是个战略层面的决策。

图：影响安全库存的因素

遗憾的是，在很多公司，安全库存只是停留在执行层面，甚至没法引起运营层面的足够重视。相对而言，在很多企业，供应链的第一道防线——需求预测做得烂，但企业意识到了，在改进；供应链的第二道防线——安全库存其实设置得更烂，但企业还没有意识到，自然也就不会改进了。这不，越来越多的企业在导入销售与运营计划（S&OP），一个根本目标就是提高需求预测的质量。但是，在哪个公司，如何设置安全库存给提上过议事日程？

这在对不同类库存的关注度上也可见一斑。在企业里，周转库存一般会得到更多的关注。周转库存=需求预测*周转周期，其中周转周期是恒值，对于作为变量的需求预测，总是有很多人盯着，根据实际需求和市场变化及时调整。但安全库存则否。一个根本原因，在我们看来，在于人们不知道自己不知道的——需求和供应的不确定性没有量化，服务水平也没有量化，在很多企业，安全库存的设置本身就是一笔糊涂账，充满不确定性；而人们对不确定的东西，自然是轻易不去碰了。

这其实也反映了在库存计划，特别是安全库存的设置上，我们经常陷入不确定应对不确定的困境：库存计划的约束条件是不确定的，比如需求和供应的不确定性、客户服务水平（有货率）的不确定性，而库存计划人员在设定库存水位上，也缺乏基于数理统计、相对科学的方法论，典型的“盲人骑瞎马”，这供应链的第二道防线自然也就建不好了。

库存计划的本质，跟很多其他管理措施一样，是力求以确定应对不确定，给充满不确定性的世界里导入更多的确定性。而这确定性呢，就在于库存计划的方法论，特别是安全库存水位的计算上。

【小贴士】你是怎么设定库存水位的

这些年来，我们在招聘库存计划员，或者评估一个企业的库存计划水平时，都会问到一个同样的问题：你是如何设定库存水位的？对库存计划员来说，这是很基本的一个问题，就如问一个成年人是怎么用筷子的一样。但不要以为这是对库存计划人员的冒犯。面试过几十个计划员后，能给出满意答案凤毛麟角。最简单的往往是最难的，最能体现一个人的能力。就如1+1=2是最简单的数学题，但到现在为止，谁都没法证明一样。

大多计划员没法把服务水平（有货率）和库存水位有效地联系起来。直观地说，别的条件不变的情况下，服务水平要求越高，库存水位也就越高；反之亦然。但从技术角度讲，很多计划人员的数理统计基础薄弱，没法从理论的高度理解服务水平，以及量化服务水平和库存水平的关系。例如他们本能地知道提高库存水位，服务水平会提高，但把库存水平从8提到10，或者降到6，服务水平会提高或降低多少，就不知道了。于是库存计划就只能凭经验，凭经验则往往偏向于保守，该降的没降到足够低，不该升的却升了很多。没经验可凭怎么办？那就只有跪受笔录，唯内外客户之马首是瞻；而内外客户呢，当然是库存多多益善，最后就剩下一堆没用的库存来。

曾经面试过一个计划员，这老兄在三四个大公司都做过库存计划，也通过了美国运营管理协会APICS的CPIM和CSCP认证。可惜这么多的书读了全没用，库存水位的设置还是凭老经验，说不出个一二三来。老经验只能把你带到老经验的高度，但没法更上层楼。这就如在同一份工作作了十几年，表明这人在做得还可以，要不早就给开掉了；但同时也表明这人八成也就那样，否则会在同样工作、同样职责范围做那么久？雇这样的员工，好处是“即插即用”，你不用教他们最基本的东西，但风险也在这里：他们最薄弱的，正是那些最基本的方法论，而且思维已经固化，要改变的话更困难。现在想必也理解了，为什么一些日本企业更愿意雇刚出校门的大学生，一片白纸好作画呗。

除了上面的技术因素外，考核指标设计不合理也是问题。计划员的天职是平衡服务水平和库存水平，但在有些公司，计划员层面竟然没有库存周转率和服务水平的指标。没有指标驱动，做得好坏就完全靠良知。没压力就没动力，哪能做得精？做不精，哪能做得好？不信你到那些公司去看看，同类型的产品，成本差不多，卖给同样的客户群，由同样的供应商生产，同一个计划员管理，采购前置期也一样，但就是有些产品的安全库存设3个星期，有些则设4个星期的用量。问为什么，计划员也说不出个所以然。

基本的方法论缺失，没有合适的激励机制，导致计划员们既没有意愿，也没有能力，库存计划当然就做不好了。（刘宝红、赵玲）

有无数的人在纠结 - 库存周转率为什么就不能分段考核呢？

企业管理不是讲究要分清责任吗？

那销售部负责成品库存，生产部负责半成品及在制库存，采购部负责原材料库存，这样多好啊！出了问题（交不上货或产生呆滞库存），就很容易追责嘛！

很多事情，看起来很合理，但其实那都是想当然，说严重点，那就是无知。

大约是2016年的时候，我南方的一个咨询客户的供应链副总裁问我，您玩的这一套（全面库存管理）是“集成供应链管理”吗？

他还特别强调了是不是类似“华为的ISC（Integrated Supply Chain）”？

我说，凡是真正搞供应链管理的，玩的都是“集成供应链管理”，或者叫“端到端的供应链管理（End to End, E2E）”，它与华为没有一分钱的关系。

离开了“集成”、“端到端”，那就不是供应链管理，尽管你给它起了个名字叫“供应链”，但那还是条块分割，那就不是“链” - 我个人认为，发明“供应链”这个人的伟大之处就在于，他用了“链（Chain）”这个字（词）。

很多公司其实玩的都是表面上的供应链管理，骨子里还是条块分割，理念上还是停留在“追责”而不是“负责”的状态，具体表现为：

-       销售问你要啥，你工厂就做啥就行了，其他的你啥也不要管；

-       搞生产的追求的还是“Piece Cost Only（单件生产成本最低）”

-       寻源采购追求的还是“Piece Price Only（单件采购价格最低）”

-       执行采购则是我把东西买进来就可以了，其他的都与我无关；

-       财务部养着的其实一帮“会计”……

2013年的时候我写过一篇文章叫《“集成供应链管理”的简单理解》，我提到3个集成：流程集成、组织集成以及KPI的集成。

什么意思呢？

任何以割裂的角度或观点去看待供应链管理的任何问题都是错误的。

从流程角度，你去想一想，如果客户没有需求，我们会去采购、生产吗？而要去采购、生产，那不是都得听计划的吗？

而计划只有一个，不是吗？！

除非你的流程是割裂的，销售、计划、采购、生产，甚至是物流等，各搞各的，否则，原材料库存与采购部有什么关系呢？半成品、在制等与生产部又有什么关系呢？（程晓华）

组织角度，包括销售部门在内，我们都是为客户服务的供应链的一部分，我们是一个组织，一个老板在总负责，这责任还怎么可能去分解呢？

至于说“追责”，任何一个节点不作为都必须被追责，但是，任何一个节点的人都不可能单独负得起库存周转率或及时交付的责任。

KPI角度，库存周转率等于一定期间的销售的物料成本除以各期的平均库存，而这个平均库存则是指总库存，包括所有占用公司资金的库存，这还怎么去分段考核呢？

本文将重点讲述VMI管理的两种库存模式：集中管理和分散管理.

集中管理

根据VMI物料的库存管理主体，可以将其分为集中管理和分散管理，集中管理一般有第三方物流公司介入，货物由其托管，常见的业务形态就是VMI HUB仓的设置。

VMI HUB仓

HUB仓储指出货从工厂的成品仓出去，然后出口报关，送到国外客户指定的仓库，一般是租用中间商或代理商的仓库。但是HUB仓储里面货物的所有权还不属于客户，也不能确认销货收入，当客户到Hub仓提货时，这时才算正式出货，确认销货收入。HUB物流的意思是快速集成配送，Hub仓相当是一个集散中心。

1. 库存的概念

(1). 概念

库存（Inventory或Stock）是指制品（原料，在制品，成品）的储存，用于将来目的而暂时处于闲置状态的资源。一般来说，储存于仓库，生产线上或者车间里，也可以是在运输途中。是维持正常生产，应付不测需求以保持生产的连续性所必需的。

(2). 对库存的理解

在生产管理活动中，对库存存在不同的理解，一般来说主要是以下几种观点：

①．蓄水池和流动的河流。一般习惯认为是资源的储备或暂时性的闲置。因此长期以来对库存的理解就是因“储备”而存在。“蓄水池”观点：库存就像蓄水池一样，发挥着平衡流动的作用。这种观点认为库存是维持正常生产、保持生产的连续性、应付不测需求所必需的。

②．“流动的河流”观点：把原料，在制品，产成品的流动比成水流，在流动的过程中，水并不是匀速流动的，有时在深水池中停留，有时被隐藏在水面下的岩石或者其他障碍物所阻塞。与此相类似，在生产过程中，水的流动变成了制品的流动，深水池变成了库存，而岩石和障碍物则是运动中的各种缺陷。要使制品迅速流动，就必须移走岩石和障碍物。从而可以发现管理过程中需要改善的缺陷。蓄水池的观点是静止的，流动的河流观点是动态的。

③．闲置。这种观点认为闲置是一种浪费。掩盖了管理中的问题，因此主张消除库存来减少浪费。通过不断降低库存水平，暴露管理问题，然后解决问题，使管理工作得到改善，从而达到一个新的水平。JIT思想集中体现了这种理念。

④．无缝衔接。该观点是认为库存是供需之间的“持续流动”或是“批量排队”。库存应该按照其使用的概率来确定，如果需求超过可用的生产能力，就有必要持有库存。日益发展的供应链正在通过基于实际销售数据进行生产的方式寻找“拉式”库存，即用客户的需求来拉动库存。

(3)库存的作用

对于企业库存的作用，存在不同的看法。总体来说，库存的作用可概括为以下几点：

①．满足预期客户的需求。客户对产品的需求有时间与空间上的不确定性，库存可以满足随时发生的客户需求。

②．平滑生产需求。当需求与生产能力不平衡时，企业可以利用库存来调节需求的变化。季节性需求模式的企业总是在淡季积累库存，满足特定季节的过高需求。这种库存被命名为季节性库存。

③．分离运作过程。如果设备或者原材料运输中断，企业的生产可能会中断，不能进行连续生产。而在生产过程中维持一定量的在制品库存，就能保证生产的连续性，可以防止生产中断。例如当某工序发生故障时，如果有在制品库存，其后续工序就不会中断。同样，在运输途中维持一定量的库存，可以保证供应，使生产正常进行。正因如此，由于库存的存在，可以使生产过程中密切相关的加工阶段和作业活动相对独立，使生产效率不同的各加工阶段和作业活动可以独立和更加经济地运行。

④．防止脱销。因为天气条件，供应商缺货等原因不能及时送货，或者意料之外的需求增长，都增加了脱销的风险。维持一定量的库存可以降低缺货损失。

⑤．合理规划订货周期。适量的库存能够使公司可以以经济批量采购和生产，无须为短期需求与采购或生产的平衡而费尽心机。合理的规划和利用订货周期，通过集体订货和固定时间订货会更现实和更经济。

⑥．避免价格上涨。有时公司管理中预测到物价要上涨，为避免增加成本，就会以超过平时正常水平的数量进行采购。多余的在制品可以用过更大的订单获取价格折扣。当然要注意防止市场波动的风险。毕竟企业不是做期货的。

(6). 库存的缺点

对于维持企业的正常运转，库存有重要的作用。但是，任何事物都具有两面性，如果不能实现有效的库存管理，也会给企业带来不利的影响。库存的缺点主要包括以下几个方面：

①．占用资金

企业资金有限，而库存要占用大量的资金，使得企业资金运作速度减慢。通常情况下，库存占企业总资产的比重大约为20%-40%，若库存管理不当，会形成大量资金的沉淀，并对企业的资金运转造成不利影响。

②．增加库存成本

库存成本是指企业为持有库存所花费的成本。包括资金占用的利息，储存保管费，保险费，库存物品价值损失费（丢失或者变旧，物理化学变化，过时）等。持有库存，企业会占有一定的库存成本。在满足生产需求的前提下，实现库存总成本的最小，是库存控制的基本目标。

③．掩盖企业管理问题

现代企业生产管理理论，尤其是精益生产方式认为，高库存有可能掩盖一系列的经营问题。例如，库存可以掩盖产品，零部件的质量问题，设备故障问题。一般当废品率或者返修率比较高时，企业会加大生产批量和在制品，成品库存来确保发货。库存也可以用来掩盖缺勤，员工技能差、操作不规范、劳动纪律松弛、现场管理混乱等问题。而一旦库存水平低，很多管理问题就立刻会暴露出来，迫使企业去改进。因此，在精益生产方式中，把库存视为“万恶之源”，致力于通过尽量减少库存来暴露生产经营中的问题，从根本上提高生产经营系统的运行效率和质量。

正是由于库存存在上述重要的作用和缺点。因此，在生产管理活动中，必须建立完善的库存控制系统，实现对库存的有效控制。并且实现逐步降低库存。

2. 库存的控制方法

（1）库存控制的目的

对库存的控制不力，就会导致库存的不足或者过剩。库存不足将错过送货、降低销售额，使顾客不满意，产生生产瓶颈等；而库存过剩会导致占用过多的资金，使库存持有成本过高。有效的控制库存，要既做到满足需求，又能降低库存成本，实现两者的平衡。因此，库存管理的目标是：在库存成本合理的范围内达到满意的客户服务水平。

（2）库存控制的基本决策

投入产出人员必须作出两项基本决策“订货时机和订货批量（何时订货与订多少货）。在此基础上，一个比较完整的库存控制决策应该包括以下内容：

①．确定相邻两次订货的间隔时间。

②．确定每次订货的订货批量。

③．确定每次订货的提前期。

④．确定库存满足供货的服务率，如满足客户需求的服务水平控制。

（3）库存的ABC分类

库存项目分类是为了对不同的项目采取不同的控制策略。常用的主要有按照物料属性分类，按照用途分类，ABC分类法等。ABC分类法是主要的分类法。

①．ABC分类法的基本思想

通常对所有物品都进行详细的库存分析是不经济的，因为通过不断地盘点、发放订单、接收订货等工作来维持库存要耗费大坡的时间和资金。当资源有限时，企业很自然地就会试图采用最好的方式，利用有限的资源来对库存进行控制。换句话说，此时企业的库存控制重点应该集中于重要物品。ABC分类法是按照重要程度划分库存细项，是帕累托原理在库存控制领域的应用。帕累托原理指出，任何事物都存在着重要的”少数”和不重要的“多数”。库存也不例外。基本思想如生产T-08-01：

008-1-1

ABC分类法是将库存物品按年度库存成本高低分为ABC三类。一般来说，A类库存，库存物品数量只占总库存数量的15%左右，但其库存成本却占到总库存成本的70%-80%；B类库存，库存物品数量占全部库存数量的30%左右，库存成本占总数的15%-25%；C类库存，库存物品数量占全部库存数量的55%左右，但库存成本只占总数的5%左右。

②．ABC分类法的应用

a. 对A类物资，应该尽可能的严格控制，小心精确的确定订货点和订货量，紧密跟踪以控制库存水平。

b. 对B类物资，进行正常的控制，只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权。此类物资可以按照经济批量订货。

c. 对C类物资进行简单控制，可以通过半年或者一年一次的盘存来补充大量的库存，给予最低的优先次序。

ABC分类法可以用于所有类型与形态的库存管理，而且这种产品对一般社会问题均有普遍指导意义。该方法是一种重要的管理手段。然而也要注意的是ABC分类法是以库存资金价值基础进行分类，所以并不能反映库存品质，利润贡献，紧迫性等方面的情况。而在某些情况下，C类库存所造成的缺件，缺货损失也可能是十分严重的，对此，管理者应在实际运用过程中予以充分注意。

成品油库存是指企业为了使生产活动正常而不间断地进行或者为了及时满足客户的订货需求，必须设置的必要成品油储备。

成品油库存管理是指在在成品油物流过程中库存油品的适量管理，重点是如何保持合理的库存数量，如何在维持企业正常经营的前提下实现库存成本最小化。

1、定量订货法

定量订货法是指当油品的库存量下降到预定的最低库存数量时，按规定数量进行订货补充的一种库存管理方法。

2、定期订货法

定期订货法就是按预先确定的订货时间间隔进行订货补充库存的一种管理方法。

3、ABC库存管理法

ABC库存管理法是按照不同库存油品的市场需求量划分为A、B、C三类，根据不同类型油品指定相应的库存管理策略。

4、MRP库存控制法

MRP即物流需求计划，主要解决的是生产原材料库存的控制问题，但不适用于成品油销售企业。

5、JIT库存管理法

JIT可理解为即时库存控制或零库存控制，是供应商管理库存的一种生产方式。他要求企业与上游供应商之间密切的信息共享和良好互信的业务合作。

6、CVA库存管理法

CVA库存管理法又叫关键因素分析法，它比ABC库存管理法有更强的目的性，实际工作中通常是将这两种方法结合起来使用。（金诚石化）