1万都能买一些不错的二手车，更何况2万左右二手车，所以2万左右二手车这个价位肯定是可以买的。那么2万左右二手车能买到哪些车？下面小编就来告诉大家2万左右能买到哪些二手车。

1.微型车/面包车

2万左右二手车最值得入手的当属微型车，这个价位买微型车也是最合适的，当然除了微型车还有面包车，微型车推荐车型有比亚迪F0、宝骏乐驰、奇瑞QQ、铃木北斗星等，面包车推荐五菱系列、长安之星系列的车型。

2.小型车

2万左右二手车如果想入手小型车，可以选择6-8年左右的合资小车或5年左右的国产小车，国产小车推荐大家选择悦翔V3(参数|图片)、风云2等车型，合资小车建议大家选择标致207(参数|图片)，雪佛兰赛欧，铃木雨燕(参数|图片)，斯柯达晶锐(参数|图片)等车型。

3.紧凑型车

2万左右二手车如果想入手紧凑型车，只能买到8-10年车龄左右的合资车和5-8年之间的国产车，国产车可以选择比亚迪F3(参数|图片)、吉利帝豪等车型，合资车推荐大家选择大众捷达，桑塔纳，现代伊兰特等车型。

目前二手车市场2万左右二手车能买到的车型基本就是三种选择，在选购二手车的时候一定要睁大眼睛，挑选一部车况好的二手车。（金飞成二手车直卖网）

每年都有说谎者，尤其是今年。
近日，一名中学生在网上购买二手手机上当受骗。
奇怪的是，一部好的二手iPhone在买家手中变成了一块年糕。
是的，你没看错，就是一种小吃。

小孔是一名中学生。
为了方便和家人联系，他准备买一部手机。
但学生们毕竟没有收入，所以他们想买一部便宜的二手手机。
小空在一家二手手机交易平台上看中了一款二手iPhone。
与卖家联系了一段时间后，小空觉得手机还不错，卖家的信用评级也很高，正准备在交易平台付款。
当时，卖家声称急需这笔钱，如果私下交易可以少收200元。
没有社会经验的小孔不假思索地答应了，并先交了400元定金，并承诺卖家在收到手机后一天内将余额支付到对方的账户。
在此期间，卖家和小空仍与微信保持着联系。
几天后，卖家说货物到了快递点，小孔去提货。
结果，当他打开包裹时，原来是一块年糕。
起初，小孔以为是快递员弄错了。
在确认自己被骗后，小孔情绪低落。
没完没了。
对于平时零花钱不多的他来说，400元可不是一个小数目。
小孔也很高兴，他没有把所有的费用都转嫁给骗子。
最终，小孔选择了报警。
在民警的威慑下，骗子交了400元押金转给了小空。

其实在上述骗局中，骗子的手段并不高明，就是故意脱离平台的监管，然后伺机行骗而已。 二手手机市场鱼龙混杂，除了之前的文章里介绍的一些二手手机交易骗局之外，今天小编为各位手机小白整理了一下那几种二手手机不能买，希望能帮到各位有意买二手手机的朋友。

一、展示机

很多人以为展示机是为了吸引顾客购买，在质量和硬件上和新机没啥区别，甚至比新机还好,值得购买。然而展示机在展位上被上千上万人把玩过，先不说手机上面的细菌残留，展示机在频繁运行过程中，可能会出现烧屏现象，而且二手手机超长时间待机，会出现电池老化的情况。还有个别机器为了呈现最好的效果,屏幕和摄像头被换过,二手手机存储也被扩过容，这样的二手手机要谨慎购买。

二、尸体机

有些卖家针对B端客户会推出尸体机,并声称尸体机虽然已经损坏，但里面的很多零件还可以回收再利用。结果买家买到货之后，却发现内部大部分零件都是坏的，实际可以回收利用的零件却很少。

三、带ID 锁的iPhone

带ID锁的iPhone，一般来说就是来历不明,大家自行脑补。这种锁可以解开,但是解开是有概率的,有的能解,有的不能解。不能解开的可以隐藏ID凑合用，但是这种机子不能够刷机,而且时不时会出现无法上网、打电话突然关机重启等问题,说白了,就是买了一台定时炸弹回来。

四、无面容识别 iPhone

iPhone无法进行面容识别，一般有两个原因，一个是设备出现了问题，比如手机进过水或者摔过。一个是二手手机屏幕不是原装的,或者手机是组装机。这类二手手机的显示效果和使用寿命都不如可以面容识别的iPhone，建议最好不要入手二手手机。

对于手机新手来说，识别出上述问题手机并非易事，毕竟普通用户对手机专业知识的掌握并不深入。
如果你想买一部二手手机而不赔钱，最好去一个可靠的二手手机交易平台。
一个正规的二手手机交易平台需要两个要素：一是精准的二手手机产品评级，买家不用担心买错了产品，二是二手手机价格合适。（优品拍拍）

1『 做零售就是做库存 』

经常会发现一个常见的订单矛盾：如果订单太多，我应该如何处理库存？
零售业正在清点库存。
如果没有库存或库存很少，就说明了一个问题：你没有足够的产品可供销售，你的潜力没有得到发挥。
库存是必然存在的，但有一个关键问题，那就是如何合理把握去库存的程度。
毕竟，合理的库存不是恶性库存，而是好终端的先决条件。
以一家100平方米、有两个立面的商店为例。
商店的租金、水电费和员工工资都是固定的。
这样一来，产品卖得越多，店铺就越划算，利润也就越高。
。
要想卖得更多，就必须以充足的大宗商品为基础。
同时，终端卖场也具有磁场效应。
进一家店的人多，会带动更多的人进入，更少的人愿意去很少有人关心的店。
因此，充足的商品必须是保证销售的先决条件。
如果店里的商品品类不够多，款式不多，业务员的销售技巧再高，聪明的女人也很难不吃米饭做饭。

处理方法

第一步：把店铺的库存分品类按其金额大小划分为A、B、C三类，然后根据重要性分别对待。

A类商品是指品种较少、实物数量较少、价值较高的品牌。
丙类商品是指品种多、实物数量大、价值低的商品。
B类产品介于A类和C类之间。
当店内商品较多、单价差异较大、库存不同时，可以运用ABC分类法区分主次、抓住重点、区别对待，使库存控制更加便捷有效。
在正常情况下，只对A类商品进行最优批次控制。
选择密钥品种进行密钥管理。

第二步：进行完分类后，下面就要结合已有的库存管理方法和各种库存控制系统模型，来对不同品牌采取不同的处理方法。

1对品种少、资金量大的A型库存，要重点管控。
主要措施是：准确计算每个订单的数量和再订购时间点，严格按照预定的数量、时间和组织订单；
认真做好市场预测和分析，努力使每一个订单量都符合实际需求，努力避免库存积压、库存不足。
2对B类库存的控制不必像A类那样严格，但也不能太宽松。
一般情况下，订货量和备用量按类别确定，可根据不同情况灵活选择库存控制方式。
3 C类库存品种多，占用资金少，控制可能比较粗暴。
通常的做法是采用量化订货控制方式，集中采购，每次适当增加备付金额度、保险备付金和订单量，相应减少订单量。

2『 商品安全保障及减少损耗 』

在我们库存管理的实践中，为了确保商品的安全及减少损耗，采用5S管理的手段，对提高店铺库存管理水平，减少损耗有着重要的意义。所谓店铺的5S管理是指，整理、整顿、清扫、清洁、素养这五个方面。

3『 低库存控制体系 』

所谓低库存控制制度，主要是以时间为主线，从商品购入、入库之日起，到商品售出之日，分三个阶段对商品进行严格控制：慢销商品、保本商品、保本商品。
我们在这里分析大宗商品库存：
从购买之日起，一件衣服只能降不能升。
因此，作为每一件衣服，参与门店人力物力成本综合核算时，有两个重要的时间段，一个是保修期，一个是支付期。
商品保证期是指商品从购买到销售，不发生营业损失的最长保质期。
费用，包括在分析时尚未发生但将发生并必须支付的费用、销售费用等(如佣金)。

1、商品保本期的分析：商品保本期可以从商品保本储存期和商品保本储存额两方面进行分析。

储存期最长是商品盈亏的分界点。
在最长的储存期内可以获得一定的利润。
如果超过最长储存期，则会发生损失。
要对商品保本储备量进行预测，就要了解影响商品损益的相关因素，以及这些因素之间的关系。
产品的销售价格和购买价格之间的差额称为毛利润，毛利润减去成本，如果它等于发生的费用，即没有利润或亏损，它就是盈亏平衡点，也就是盈亏平衡点。
毛利和成本不随货物储存期的长短而变化。
从购买货物到销售时发生的费用，如保管费、损失费、价格变动损失等，将随着货物保存期的长短而变化。
货物的储存期越长，降价幅度越大，产生的费用就越多。
产品储存的时间越长，超过盈亏平衡的时间越长，损失就越大。

根据以上分析，商品保本储存天数的计算公式为：

商品保本储存天数=（商品毛利额－商品固定费用－商品销售税金）/商品日增长费用

根据商品保本储存天数和销售额可测算商品保本储存额，其计算公式：商品保本储存额=平均月销售额×商品保本储存天数。

商品保本期的应用举例：

假设某商品毛利为6000元，固定成本为3000元，每日增加成本为30元，则该商品的保本期可计算如下：商品保本储存天数=(6000-3000)/30=100(天))。
可见，该商品的保质期为100天。
也就是说，如果仅仅为了盈亏平衡而储存100天，就意味着不盈利也不亏损；如果超过100天，如果储存超过100天，就会造成30元的损失。
如果你能保证在100天内把货卖出去，你就能获得一定的利润。

2、滞销商品的处理。

首先，在采购商品的过程中，要尽量争取上游经销商的保价、退货、配送等相关利益，给自己的产品不好的时候留一条好的退路。
没有出路的时候，我们想到的第一件事就是“转卖”，也就是跑到别的店去卖。
如果你改变消费环境，可能很快就会销售一空。
对于个别门店来说，如果转售不成功，就要考虑低价打折销售，降价幅度一定要大。
正如我们前面提到的，一旦货物超过保修期，他们就不应该谈论降价销售的成本。
同时，可以配合拍卖销售、促销、捆绑热销产品进行联合销售。
同时，可以制定一些针对店员的临时性激励政策，刺激店员推销慢行产品。
因此，在产品仍处于多年期的情况下，越早销售对我们越好。（飞天）

近年来，随着“协同规划预测与补货（CPFR）”思想的发展，供应链环境下的库存控制策略取得了质的突破，减少了供应链上下游的中间库存，增强了企业间的信息共享与协作，已在许多企业落地生根和开花。
暂时不要说国外的苹果和戴尔，但国内的海尔、联想、福田、奇瑞等公司已经很好地应用了它们。
笔者曾领导过多家汽车原始设备制造商和汽车零部件制造商(福田·奥马克、海拉前灯(奇瑞供应商)、维卡威(宝马、奔驰供应商)等为信息化客户服务的ERP项目，积累了丰富的供应链环境下库存控制的实践经验。
总的来说，近年来广泛使用的供应链库存控制策略包括：供应商自有库存(VOI：供应商自有库存)、供应商管理库存(VMI：供应商管理库存)和联合管理库存(JMI：联合库存)。
管理库存)三。
这三者的一个共同点是，库存控制策略打破了企业的边界，致力于减少甚至消除供应链中的中间库存，提高企业之间的信息共享和协作，乃至整个供应链的竞争力。
下面两个数字的对比显示了与传统的库存控制策略相比，供应链环境下的库存控制策略如何降低中间库存。

一般情况下，企业会根据战略、产品和服务的不同需求，采取不同的库存控制策略。
同时，一个企业还可能同时采用供应链下的多个库存控制策略，甚至每个库存控制策略都会有所不同。
表达形式。
下面，我们对这三种供应链库存控制策略进行综合分析。

一 、供应商拥有库存（VOI）

从下游企业的角度来看，VOI是用白话解释的。
VOI是指供应商的物品在企业中使用。
企业使用后，由供应商进行结算。
在流通领域，这种方式也被称为“寄售”。
；从下游企业的角度来看，这种方式也被称为“托管”。
VOI对供应链的贡献有点草率。
最初，供应商为了销售更多的商品，将商品放在上游企业进行生产。
相反，它促进了供应链模式的改革，减少了中间库存。
加强企业间的信息共享和协作。
这种VOI方法通常发生在实力差距很大的两家公司之间。
一般来说，供应链中的下游公司是两者的核心公司。
一些汽车零部件企业、汽车制造企业、家电企业等都采用了这种方式。
一种库存控制策略。
从供应链角度看，VOI优势明显。
对于下游企业来说，供应商的及时供货率提高了，基本是100%；库存周转率提高了，库存资金占用减少了；同时对供应商群体的稳定和服务响应速度的提高也是积极的。
推。
对于供应商来说，明确在售产品的库存状态，为销售预测和规划提供了准确的依据；可以稳定客户群体，增加销售额，降低物流成本，增加与客户的互动深度和密切合作。
跟上市场趋势等。
虽然VOI与传统的库存控制策略相比具有明显的优势，但也有很多局限性。
首先，VOI方法不约束下游企业与供应商共享计划信息；这导致双方之间的销售和生产计划信息共享有限，供应链中库存成本的降低也有限，这可能只实现库存成本从一个企业转移到另一个企业。
，造成了羊毛出在羊身上，供应商最终通过提高单价让下游企业买单。
其次，VOI物资管理责任落实困难，物资损耗风险高，增加了供应商库存管理的难度。
第三，这种基于状态和合同的库存控制方法不对等，一般会延长供应商的应收账款周期。
总体而言，与传统的库存控制策略相比，VOI有了很大的进步。
这是一个实质性的突破。
它不再孤立地从企业的角度考虑库存控制，而是从供应链的角度考虑企业间的考虑。
企业之间的合作在一定程度上减少了企业之间的中间库存，提高了整个供应链的竞争力，降低了整个供应链的成本，符合企业之间的利益共赢。

二 、供应商库存管理（VMI）

VMI是VOI的演化。
它与VOI的主要区别是：强调改变补货方式，一般以合同的形式规定企业之间的信息共享和规划协调；而VOI强调财务结算的变化，侧重于产权转让和结算后的使用，企业之间的信息共享和协调更像是一种副产品。
而且，VMI形式多样，不仅供应链下游企业可以为核心企业，供应链上游企业也可以为核心企业，还可以引入第三方物流。
在实际应用中，VOI和VMI有很大的融合，因为两者的优势可以结合在一起，在规划协调的同时可以采取用后产权转让的方式。
因此，在实践中，两者并没有严格的区分，企业会从实际出发灵活选择。
在实现形式上，以制造企业为核心的VMI一般有三种类型。
第一，“供应商-制造商”模式。
在该模型中，制造商选择一些核心供应商并为其提供仓库，或者供应商租用仓库。
供应商根据双方的合作和协议程度，决定是否派遣仓库经理。
制造商定期滚动向供应商提供销售预测、销售计划和生产调度计划等信息。
供应商根据制造商的生产安排自动向仓库补货，甚至直接送到制造商的车间。
在我咨询和实施的客户中，一家汽车制造商对其关键供应商采用了这种方法。

其二、“供应商——第三方物流——制造商”模式，在这种模式中引入了第三方物流公司进行仓储管理。根据三方之间的合约，有些第三方物流企业在承担仓储服务的同时，也承担分拣、配送等服务。这种方式，第三方物流公司可以对多个供应商和多个制造商提供服务，以发挥规模优势、服务优势。此种模式中，第三方物流就像网络中的集线器，所以这种模式也称为：VMI-HUB模式。目前，海尔与笔者服务过的福田欧马可都采用了此种模式，并且海尔集团独立成立了一个物流公司对海尔集团内外提供第三方物流服务。

其三、“制造商—分销商”模式，此种方式中，制造企业是做为供应链中的上游企业出现的。服装分销、汽车分销业务一般是采用的这种模式。比如：汽车分销业务中，汽车制造厂商一般建立区域仓储物流中心，由区域销售中心直接管辖，要求4S店直接面对区域经销中心，自己不能单独在储备大量存货。此种方式，不但使汽车厂商准确掌握在售库存，而且能够有效避免产品倒挂销售、跨区串货等情况。

其实，在家乐福、沃尔玛等零售企业为核心企业的供应链中，也同样存在上述三种VMI方式。并且，他们的形式更加灵活、复杂。比如：在补货体系之外，又增加“入场费、上架费、促销配合”等条件，把供应链与营销进行了更紧密的结合。

以制造企业为核心的VMI的财务结算方式

VMI的物权转移，比VOI灵活。一般有使用后结算、入VMI库即结算两种方式。使用后结算的方式，相当于VOI与VMI的结合，它使用了VMI的补货计划方式，使用了VOI的结算方式。入VMI库即结算，相当于传统结算与VMI补货方式的结合，它主要为利用VMI的快速交货与企业间的信息共享优势。

相对于传统库存控制方式与VOI，VMI有如下优势：

首先，它打破了先产生订单再补充的传统供应模式。
它使用实际订单或预测需求滚动到上游公司，作为补充的基础。
它将每个企业的“独立需求”转化为跨企业的“关联需求”。
因此，减少了多方预测造成的需求重复，弱化了供应链中需求信息从下游向上游传递过程中需求信息的放大和扭曲，大大降低了“牛鞭效应”的影响。
其次，将传统的独立库存管理方法转变为以核心制造企业为中心的库存控制方法，简化了供应链的库存水平。
第三，引入第三方物流公司VMI可以在一定程度上降低供应链中的物流和仓储成本，甚至优化配送路线。
同时，借助第三方物流企业的专业服务，供应链上下游企业可以发挥制造专长，降低物流配送能量。
VMI已经从VOI走了很长一段路；然而，仍然有相当多的局限性。
首先，它是一个建立在“权责倒置”基础上的“决策机构”模式。
它将下游企业的库存决策权委托给供应商，供应商代表下游企业行使库存管理决策权。
可以说，下游企业基本上把VMI物资管理的责任留给了供应商，而不是分担责任，使得整个供应链的降成本和信息共享没有全面的机制保障。
其次，VMI需要供应链双方有相当的信任基础，当供需双方目前处于买卖关系的利益博弈中时，这是很难实现的。
同时，在没有机制保障的前提下，下游企业不愿与供应商分享自己的仓库库存和计划信息，担心向竞争对手泄露机密。
第三，对于采购价格波动大、需求量大的材料，VMI管理是一个巨大的挑战。
例如，当购进价格波动较大时，下游企业愿意储备大量物资，以应对涨价风险。
相信这些问题将通过制度和企业之间的谈判来解决。

三 、联合管理库存（JMI）

鉴于VMI是基于“权责倒置”下的“决策机构”库存控制策略，强调风险转移。
因此，它仍然与降低供应链总成本的目的有些背离。
因此，随着企业间战略合作的不断深入，基于责任共担、协同规划模式的联合管理库存(JMI)方法应运而生。
JMI是一种基于协调中心的供应链上下游企业权利、责任和风险共担的库存管理策略。
JMI强调，供应链上下游企业共同制定库存管理计划，相互协调，站在供应链的角度维护邻居。
节点企业间需求预测的一致性体现了供应链企业间的互利合作关系，侧重于供应管理的无缝集成和战略联盟关系的有效发展和维护，这是对VMI的优化。
因为JMI基本上涵盖了VMI的所有优势，所以我将重点介绍JMI和VMI的区别，这也是JMI相对于VMI的优势。
首先，JMI更注重库存责任和权力在供需双方之间的分担和平衡。
其次，JMI强调供需双方在机制中的需求和计划信息共享。
第三，在JMI管理方式下，库存管理不再是一个独立的操作过程，而是一个联系和协调供需的中心。
总体而言，JMI可以为企业库存管理带来信息、成本、物流和战略联盟等方面的优势。

在运作模式上，JMI在供应链中也有一个核心企业，围绕核心企业建立线型或网状型的供应链网络，它引入第三方物流企业的比重更大。在更注重服务的今天，随着信息技术的发展，JMI甚至引入了第四方物流。同时，只送车间工位的补货比重也更大。在财务结算上，契约形式更加复杂，不在仅仅强调物权的转移，而是与新产品联合开发、共享信息系统、联合建立产业园区等形式结合在了一起，从战略的高度去关注双方的长期收益。

虽然JMI非常符合供应链环境下的库存控制策略，它能够大力提升供应链的竞争能力；但是国内现在处在从传统库存控制向供应链库存控制转型的阶段，所以JMI的实施还有诸多限制因素。比如：供应链上下游企业的管理水平、信息化水平参差不齐，企业间的低信任度，供应链上下游松散合作等等，都在很大程度上制约着JMI的推广。从另外一个角度看，未来JMI的应用空间无限！

四、信息化推动供应链环境下的库存控制策略

无论是在企业内部还是在供应链环境中，物流、信息流和资金流在企业内外同时流动。
因此，供应链环境下的库存控制离不开信息系统的支持。
在企业中，库存管理的需求过去是通过WMS、MIS、MRP II等系统来满足的。
现在，无论是单个企业还是集团企业，基本上都是通过ERP+FRID技术来满足企业内的物流、资金流、信息流。
“三位一体”。
供应链企业之间的信息化平台应该是未来供应链信息化的重点。
从目前的应用来看，基本上是电子邮件、EDI和SRM(供应商关系管理)多种方式并存的阶段。
未来几年，基于互联网的Cloud-SRM和BI将是支持供应链库存控制机整个供应链信息化的重点。
然而，在SRM支持供应链发展的同时，企业应做好以下准备。
首先，提高每家公司对供应链环境中协作重要性的认识。
其次，提高企业内部的经营管理和信息管理水平。
第三，研究双赢、多赢的供应链合作机制。
此外，供应链企业还共享物料档案、需求、库存等信息。
最后，在供应链企业之间的合作中，逐步加深互信，形成利益共同体。

五、总结

库存控制策略并不孤立地存在于企业运营中，尤其是在供应链环境中。
它与需求、计划、采购、生产、仓储、配送和供应商合作密切相关。
这篇文章的目的是让读者从多个角度了解库存控制，不是一视同仁，而是让读者更全面、系统地看到供应链和库存控制策略。
鉴于笔者经验有限，库存控制不可能全面，甚至在讲解中也有主观之处，欢迎大家随时讨论。

ERP是英文企业资源计划(Enterprise Resource Planning)的缩写。
ERP系统是指基于信息技术，以系统的管理思想为企业决策者和员工提供决策和操作手段的管理平台。
它是在MRP(物料需求计划)的基础上发展起来的新一代集成化管理信息系统，它是对物料需求计划的扩展

　　泛普ERP系统能给企业带来的效益

　　²提高效率与成效，高效利用库存与降低成品与原料积压库存情况.

通用ERP打印ERP配备了高效完整的仓储管理子系统：
1.建立原材料的库存上下限和预警，可以随时监控超过警戒量的物资，做出采购决策。
2.通过整合企业资源，可以快速统计在途采购的物料数量、库房现存量、工单扣留的未发料数量，这些数量可以被其他工单占用(称为绝对库存)。
3.工单启动时，系统自动计算物料仓库的可用量，以及要采购的数量。
如实反映物资的库存状态，不会因物资短缺或不可预见的信息而停产，也不会出现信息短缺的情况，采购的物资会更多，导致库存积压较大。
4、通过对滞留物资的统计，对长期未使用的物资进行及时处理，减少了仓库的占用。
5.通过整合企业资源，快速统计某一产品订单的未发货量、仓库现存量、可被其他订单占用的在途工单数量(称为绝对库存)。
6.工单启动时，系统会自动计算产品仓库的可用量和要生产的数量。
如实反映产品的库存状态，让你清楚地知道仓库里有多少成品，这些成品是否可以被新订单占用，是否需要打开工单，以及有多少数量。
一切一目了然。
避免了生产过剩和生产不足。
它避免了客户修改可能造成的库存占用和浪费，也使生产计划更加有序，造成不必要的混乱。

　　²减少手工收集，处理及分类分析所需的工作量，提高了工作效率.

系统提供了大量的自动统计查询报表：
该系统的基本组成部分是：基础数据、表格单据和统计报表；基础数据是构成表格文档的数据源，基础数据和表格文档是构成统计报表的数据源。
操作员只需设置基础数据，正确录入日常表格单据，所有统计报表将由计算机自动完成。
操作员只需设置查询条件，不到一分钟即可完成所需报表。
作为人工操作，需要几个小时甚至几天的时间才能完成，大大提高了工作效率。

　　²加快加强了企业内部的信息沟通，实现全公司信息资源共享，提高了工作效率

UPC ERP系统高度整合了企业的业务流程和数据资源：
1.跨部门数据是相互依存的。
数据集中处理，高度共享。
操作员可以随时查询权限内的系统资源。
再加上强大的统计能力，想要的数据很容易得到。
2.由于部门间的数据相互依赖，也起到了相互监督的作用。
比如，生产部门下单时，由于计费数据取自营业部的订单数据，如果订单数据有问题，生产把关人员可以及时反馈给营业部重新审核。
相反，当业务部门查询订单的产品是否已开票、是否已生产、是否入库、是否已发货等时，既然查询的数据必须由其他对应部门提供，也可以及时反馈给其他部门。
相应的信息。
3.最重要的是，数据在传输过程中不需要重复输入，系统会自动传输和复制，从而减少了人工输入错误，加快了输入速度。
4.有完整的数据进度查询报表，为各部门全面了解工作完成情况提供了强有力的数据：
业务：订单发货进度查询表；
采购：采购入库进度查询表；
仓库：工单领料进度查询表、工单产品存储查询表。
生产：工单生产进度查询表、出库处理提示表。
财务：应收账款明细表、应收账款明细表、应付账款明细表、应收账款明细表

　　²优化了管理模式，规范了管理。提高了企业管理水平

1.通过该系统的实施，计算机不仅可以快速、准确地处理大量信息，而且克服了人工管理中随机性强、计划性差的难以克服的问题。
2.通过系统的实施，业务流程更加清晰，操作更加规范。
所有数据都必须在系统中流动。
如果某个环节没有执行，则无法执行下一个环节；如果发货过程中产品信息不完整，则控件无法打印发货单，如果没有出具发货单，则相关人员无法签署订单。
，不签订单不能发货。
确保数据的完整性、准确性和操作的标准化。

　　² 降低了成本，节约了资金，增加了利润

UPC企业资源计划系统通过对供应商信息的综合管理，采用质价比较的采购方式，节约了大量资金，提高了采购物资的质量。
以节省大量库存资金为目的。
提高仓库仓储效率。
每个办公室的工作人员的工作效率都得到了提高。

　　² 由于信息共享，给企业决策提供及时的、准确的、全方位的数据依据

UPC ERP系统提供了大量的统计报表，包括业务部门的订单、销售报表、仓单日/月报表、材料/产成品的发货、滞货报表、会计部门的应收/应付金额统计报表等，全面覆盖了企业自身生产经营决策所需的各种报表。
让每一位管理者在决策前充分了解公司的运营情况，及时、准确、全面地获取数据信息，一切都是以数据为基础的。

汽车零部件的销售是汽修店盈利的重点之一，但很多汽修店到了年底会发现：汽车零部件卖得很多，但利润增幅并不大。
原因是大量资金被库存占用。
虽然，近年来，汽修管理人员开始重视库存问题，按需采购，缺一不可。
因此，仍会有积压的商品。
这是因为该方法毫无用处，缺乏科学的库存管理系统。
库存管理在汽车修理厂的售后服务中占有重要地位。
比如，客户来维修保养车辆，如果没有合适的备件，客户可能会直接另找地方。
即使客户愿意等待，这也是一种浪费。
这会给顾客留下不好的印象，降低顾客的好感。

库存管理的第一步：进货。

对于配件，汽修厂都面临着一个共同的问题，那就是厂家的任务--压库。
由于行业竞争日益激烈，往往需要在配件和工时上加倍折扣来打价格战，配件的利润也进一步降低。
压缩。
因此，在购买配件时，既要选择最好的厂家，同时也要经过计算后决定购买什么样的配件，每种配件要买多少。
不受欢迎的配件只需符合制造商的评估标准。

库存管理的第一步：提高库存周转率。

库存管理第二步：。
面对不同品牌、不同车型、不同年份的车辆需求，汽车修理店往往会采购各种配件。
不可避免的是，一些配件利用率低，积压。
积压下来的配件要花很多钱。
因此，提高库存周转率是非常重要的。
很重要。
如果想要提高配件的库存周转率，就需要对配件进行分类。
建议您将配件分为三类：报废件、积压件和滞销件。
报废零件：库存一年以上零销售。
积压：库存超过半年，销售为零。
移动缓慢的零部件：三个多月的库存零销售。
这三种类型的配件处理方式不同。
报废零件直接打折，这样的配件不再订购。
积压的也可以打折处理，或者与同行分享消费。
但是，最重要的是关注市场的动态，了解市场的需求。
对于即将上市的旧机型和新机型，不要下大订单，以避免积压。

库存管理的第一步：零部件分类管理

在精准采购和高库存周转的情况下，我们还需要对配件进行分类和管理。
对于不同类型的配件，需要定制不同的管理方式。
配件的分类大致可分为以下类型：
事故配件：保险杠、车门、挡风玻璃、车头灯等大型单值车身修理件。
机修配件：机油、四滤、轮胎、车蜡、玻璃水等。
高品质配件：脚垫、底盘装甲、导航等外部配件。
配件的管理需要通盘考虑，要全面，同时需要有很强的耐心和高度的责任感，要抓好库存，准确制定配件的采购补货周期。
做好这一点，可以减少近80%的不必要配件损耗。
简而言之，记住库存是为了更好地满足客户需求。
做好库存管理需要耗费大量的人力和精力。
目前，针对汽车售后市场的ERP管理系统很多。
建议您选择合适的库存管理软件，效率会大大提升。
如果您有任何问题，可以留言或私信。

经营过服装店的朋友知道库存的重要性。
如果没有库存，公司就会失去订单，给客户留下不好的印象。
如果出现库存过剩，就意味着库存成本将居高不下，存在库存缓慢流动的风险。
只有合理的库存才是服装企业保持可持续竞争力的重要保证。
然而，服装行业在款式、颜色、尺码、外包装等方面令人眼花缭乱的规格，以及强烈的季节性特征，流通时间短等，给库存管理带来了困难，特别是对于仍在使用手动采集记录的数据公司的人来说，这是一个巨大的挑战。

鞋服门店的库存管理遇到的难题

1.手工记录和管理货物开票数据，不能实现灵活高效的货物管理和货物全生命周期管理。
2、鞋服门店品类、款式复杂，仓储工作量大，手工录入数据比较麻烦。
3、门店库存和销售不透明，库存控制缺乏有效判断，最终导致无法制定科学合理的采购计划。
没有库存或库存积压成为常态。
许多商家将使用PDA手持终端和RFID数据采集终端等数字移动助理来帮助管理商店库存，在更短的时间内处理更多订单，降低错误率，更好地管理商店。
服装行业引入PDA管理库存的价值在于：
1.提高准确率：使用PDA核对库存并录入数据，避免人为错误和遗漏的情况，大大提高库存库存的准确率。
2.为营销提供决策依据：使用PDA扫码显示门店和后台仓库产品的实时库存状态。
如果当地门店缺货，可以使用全渠道查询等店内查询，实现配货等需求。
3.提高盘点工作效率：使用PDA进行无纸化操作，办事员扫描盘点即可完成盘点，解放双手，盘点过程更加便捷高效。
4.信息管理：使用PDA管理库存，库存材料的库存状态动态记录在PDA系统中，有利于货物供应链的信息化管理。
同时，还可以随时随地查询工作人员的操作信息，方便人员管理。
。
作为国内智慧零售领域的IoT智能终端设备供应商，也是国内首家PDA上市公司，优博讯专注于服装店仓库库存管理的应用场景，为服装零售商提供专业的智能设备，帮助企业高效运营，降低管理成本，提升消费者购物体验。

鞋服企业门店的库存管理方案优选

1产品入库。
每个门店都可以通过PDA智能终端方便地存储各个时段的商品。
扫描发货单号，即可获取产品信息并进行验收，同时还可通过手持PDA查看仓储差额。
2灵活的库存分配。
员工可以通过PDA手持终端扫码查看产品的库存门店和货架位置，快速找到产品，或者在缺货的情况下，快速找到有库存的门店，及时协调为客户提供送货服务，增加销售数量。
有3件商品上架[下架]。
通过手持PDA智能终端，可以对店内的鞋服进行扫描阅读，商品可以上架、下架，还有样品。
4实时查询库存信息。
员工使用PDA扫码，实时查看产品库存和货架位置，快速响应客户需求，改善商店购物体验，提升品牌形象。
5快速准确的库存盘点。
使用PDA/RFID超高频手持终端扫码、批量盘点、快速清点库存，准确掌握库存数量，调整销售计划，避免积压过期商品。

优博讯大屏旗舰级手持终端DT50 助力鞋服门店实现智能化库存管理

1.大尺寸全面屏

2.5D具备高清分辨率全面屏，完全满足户内户外对清晰可视的需求；支持手套及干湿手触摸、实用快捷的物理按键组合，完全满足零售门店各种环境对操作的需求。

2.符合人体工作学触发手柄

可选配高性能远距离RFID手柄，为服装库存管理、理货找货工作，插上翅膀。

3.4G/WIFI/蓝牙多路传输

支持2 x 2Mu-MIMO 多路WIFI，支持4G全频段和低功耗蓝牙，信息传输能力强大，助力鞋服门店信息化管理。

4.QC快充技术

支持QC快速充电，3小时内充满，满足鞋服企业高强度扫描需求。

5.续航达8-12小时

内置4300mAh大容量可更换电池，8-12小时续航时间保证工作持续不间断进行。

6.可靠的工业防护设计

符合IP67的密封标准，Corning玻璃加持，灰尘、水分全面禁锢；能承受多次从1.5m高度跌落至地面所产生的冲击，给你最强防护。

7.卓越的扫描性能 大幅提升工作效率

支持业内最专业的扫描引擎，同时支持批量扫描、picklist精准扫描、多条码识别、彩色码识别、非正常条码识别等多种扫描技术，显著提升鞋服店员工作效率。

便携式手持终端 提升盘点效率

1.配备低功耗电池，确保长时间续航，支持2小时不间断扫码。员工再也不用为繁重的库存盘点工作而焦虑。

2.国际专业扫码模块，主流一维、二维码，污损码、老旧条码、磨损码等非正常条码，全部可读，识读率高，毫秒级反应速度。适合服装门店仓储各种扫码场景，包括入库上架、库存盘点等。

3.IP65级防尘防水、1.2米抗跌落，可靠的品质让人用得放心。

4.采用人体工学设计手柄，长时间工作不易疲惫，降低劳动强度的同时也避免了人工操作可能发生的错误。

5.采用自适应干扰对消 (SJC) 技术，轻松应对有金属物干扰的复杂环境； 集聚识别技术，有效减少遮挡或叠加盲点，高密集标签也可顺利识读。黑科技保证每小时验证成千上万件服装单品也毫无压力。

6.内置5dBi高灵敏度RFID天线，具有同时识别多标签的特性，20米范围以内RFID标签一次性准确识读。 支持免开箱盘点，支持远程，无需接触，大大节省了时间、人力成本，提高了服装归类、入库、配发等的效率。（优博）

仓库的库存管理制度

说明：本制度适合一般企业的仓库库存管理，使仓库管理事务的处理有章可循，并确保仓库存货及财产保管的正确性、安全性以及库存数字的准确性，为生产运营提供充分保障，同时还达到财产管理的目的。 

注：此制度为示例，仅供参考，企业应根据实际情况略作调整。

1、目的

为求仓库存货及财产保管的正确性、安全性以及库存数字的准确性。促使仓库管理事务处理有章可循，进一步加强管理人员的责任，并达到财产管理的目的，特制定本制度。

2、管理范围

2.1原材料：按性质分类，例如化工类、纤维类、木材类、塑料类、钢材类、工具类、轮子类、轴承类等不同类别。

2.2产成品：按不同客户、不同类别、不同质量分类。

2.3模具：按不同类别分类。

3、货物入库、存放及领料

3.1存货的堆置，应力求整齐、集中、分类，设置存货卡。

3.2按货物类别特性与库存条件确定存放地点。

3.3各项存货卡或者财产卡依编号顺序，事先准备妥当，以备盘点。

3.4按照入库的品名、规格、型号验收实际重量，会同质检部门验收货物质量。

3.5对不合格的货物停止入库并向上级报告，等候上级指令处理。

3.6按照领料单的品名、规格、型号、数量准确发放货物。

3.7各项财务账册应于当日下班前登记完毕，如因特殊原因，无法完成时，将尚未入账的有关单据如缴库单、领料单、退料单、交运单、收料单等于次日上午上班前登记完成。

4、报告制度

每月向上级部门报告原料、成品、模具进、出、库存情况，包括月度入库汇总表、月度出库汇总表、月度结存库存表，年度入库汇总表、年度出库汇总表。并于安全库存量以下时及时将库存量通知生产部门、项目部及财务部，以便及时实施采购。

5、盘点制度

存货的盘点，以当月最末一日实施为原则。

5.1按月盘点：由仓库管理员在仓库主管的监督下进行。

5.2年中、年终盘点

5.2.1存货：由       部门会同财务部门于年（中）终时，实施全面总清点一次。

5.2.2物资：由    部门会同财务部门于年（中）终时，实施全面总清点一次。

5.3检查：由财务部门照会其仓库主管后，做存货随机抽样盘点。

5.4特定的不定期抽点的盘点工作，亦设置盘点人、会点人、抽点人，其职责与年中（终）盘点同。

6、账载错误处理

6.1账载数量如因漏账、记错、算错、未结账或账面记载不清者，记账人员应视情节轻重予以申诫以上处分，情况严重者，应呈财务经理议处。

6.2账载数字如有涂改未盖章、签章、签证等凭证可查，凭证未整理难以查核或有虚构数字者一律由直接主管签报财务经理议处。

7、赔偿处理

财、物料管理人员、保管人有下列情况者，应送总经理议处或赔偿相同的金额：

（一）对所保管的财物有盗卖、掉换或化公为私等营私舞弊者：

（二）对所保管的财物未经报准而擅自移转、拨借或损坏不报告者：

（三）未尽保管责任或由于过失致使财物遭受被窃、损失或盘亏者。

8、岗位责任

（一）仓库主管岗位职责

1）仓库主管是公司重要的岗位之一。主要负责对公司的材料仓、成品仓进行组织管理，并对包装物、模具、工具、劳保用品、物料、废料进行组织管理。

2）辅导、组织、授权仓管员开展工作。按照公司的政策和规章制度严格要求仓管员，并对仓管员进行考核，督导各仓库财产物资的安全流动。

3）管理仓管员的内容必须包括：按要求检验入库材料或产品，按各种计量标准计量并记录，如单位为条、米、箱或桶都必须有重量记录如公斤，发现有问题的材料或产品入库应要求入库人改正并及时向上级报告。

4）监督和检查仓库物品的收、发、存记录，要求材料仓和成品仓账本、货物卡、实物必须相符，在工作流程上辅导和培训仓管员。

5）检查仓库5S工作的情况。

6）对仓库作业流程、岗位责任、规则制度的编制提出意见。

7）组织按月定期的盘点工作，及时向相关部门提交盘点结果。

8）对仓库物料存量实行ABC分类法，设定库存量的高低限制，定期检查实物存量与高低限的差距情况。

（二）原料仓仓管员岗位职责

1）在仓库主管的领导下开展工作。遵守公司的各项制度，按照仓库领料制度执行领料手续。

2）监督搬运工工作，制止野蛮装卸。

3）负责原料仓安全保管。有责任制止违反仓库防火安全的行为。

4）负责本仓库物品的收、发货，核对品种、数量，填写有关入库、出库单，登记账本，做到账、卡、物相符。

5）仓库按照5S要求进行管理，报表管理、文件数据管理。

6）原料仓领料规程、管理制度的编制或提出修订意见。

7）检查入库的原料品名、规格、型号、数量、外包装是否符合要求、有没有缺斤少两，有没有货不对办，有没有劣质材料、并及时通知质检员检验质量，对不要求的材料要求退货或说明原因不予入库，并及时向仓库主管反映情况。

8）做好原料的状态标识。能辨别及熟记各种原料的代号并掌握库存物品的特性，合理安排摆放区域。

9）发货执行“先入先出、按单发放”的原则。加强与生产部门或者物料需求部门之间的沟通。

10）及时整理库存物品，保持仓库清洁卫生、堆放整齐有序，搞好防火、防潮、防霉、防挥发、防蛀工作，发现问题及时解决。随时留意物品质量、有效期限，如有问题及时向仓库主管反映。

11）监控物品库存数量，负责向上级递交需要补货的原料，做到及时、准确。

12）在非当班时间，有需要时，须回厂收、发货。

13）每月定期盘点，按时上报相关表册。

14）服从工作安排，完成上级交给的各项临时任务。

（三）成品仓仓管员岗位职责

1）在仓库主管领导下开展工作。严格遵守、认真贯彻落实公司的方针政策和各项规章制度。严格遵守仓库安全制度，认真执行仓库管理办法。

2）督导搬运工工作，制止野蛮装卸。

3）负责本仓库安全生产，有责任制止违反仓库防火安全的行为。

4）负责本仓库保密管理、5S推行、资产管理、文件数据管理。

5）负责本仓库物品的收、发货，核对品种、数量，填写有关单据、账卡，保证账物相符。

6）每天早上将库存数上报仓库主管。

7）对进出仓产品的数量负总责。

8）成品进仓时，检查产品的完好性。对污渍、破损的产品停止入库、并及时向仓库主管反映。

9）加强与各有关部门的沟通，保证收发货的及时。

10）及时整理库存物品，保证仓库物品摆放整齐，保持仓库的环境卫生。

11）成品库存数量异常应及时通知专案部门。

12）在非当班时间，有需要时，须回厂发货。

13）每日做好出入库的记账工作。每月定期盘点。

14）负责协调本仓库与包装发货组之间的工作，出现问题及时上报。

15）服从工作安排，完成上级交给的各项临时任务。

库存周转是零售业供应链管理水平的重要指标，平衡库存和需求是企业财务成功的关键。
归属于上市公司的现金流、资本占用成本、仓储成本等管理是评估一家公司价值的关键指标。

一、库存是什么呢？

库存是调整成本和服务的最佳平衡工具。
通过库存的“开源”和“油门”，可以用最小的成本支撑最大的销售。
在介绍库存管理方法之前，让我们首先澄清库存管理不善对企业造成的不可逆转的影响：
2012年，李宁的库存高达37亿元。
根据该公司当年86亿元的销售额估算。
预计半年内就会销售一空。
公司的营运资金全部被库存占用。
李宁公司折价出售的消息。
截至2021年上半年，李宁公司已关闭门店1200家，关门率22%。
无独有偶，2011年，凡客的库存高达14.45亿元，几乎超过了凡客的年销售额。
陈年说，凡客是一家服装公司，但它的仓库里满是滞销的电饭煲和拖把。
，[盘点]让他明白了真相：
一个应该做2万件的产品只做了200件，这不是什么大不了的事。
真正的灾难是，一个本应生产200件的产品却变成了2万件。
从上述两个案例不难看出，库存过多会对企业造成以下危害：
1.现金机会成本过高。
2.仓储资源成本过高。
3.大宗商品会随着时间的推移贬值、变质和过期。
4.库存、搬家等仓储问题会浪费人力物力。
相反，过低的库存不利于公司的健康发展。
一项线下缺货分析调查显示，15%的人会选择不再购买该产品，6%的人选择暂时放弃购买，31%的人会换店。
去其他家庭购买，几乎一半的人会购买替代方案。
不难看出，库存过低对企业造成的危害包括：
1.销售收入损失。
2.客户体验降级。
3.市场份额下降。
4.浪费推广资源。
如何把握好库存与需求的平衡，是一门高雅的艺术。
在库存管理的过程中，我们追求的是：用最小的库存支持最大的需求满足，也就是说，库存恰到好处！

二、如何做好库存管理？

管理的意义在于对各项指标的监测。
库存指标如下：
1.Spot。
1)PV点击率：页面浏览量是指网站的页面浏览量或点击量。
现货率反映了前台对库存产品的点击量与总点击量的比率。
光伏现货率=(总光伏-缺货光伏)/总光伏*100%。
2)现货即期汇率：1本地实际现货汇率，2支持现货现货汇率。
实际库存率反映了处于已列出状态的库存SKU数量与处于已列出状态的SKU总数的比率。
现货现货率=开箱状态下的库存SKU数量/开箱状态下的SKU总数*10%。
在我的工作中，我经常遇到这样的场景。
品冠常说：为了不影响销售，我要100%保证所有运营车型的现货率。
现货汇率和库存周转率之间存在一定的关系。
盲目追求即期汇率必然带来库存周转增加。
在做即期汇率时，可以依靠产品分层和仓储技巧有效保障：
1.顶尖产品、战略单品、新品、长尾产品分级管理。
2.CDC/RDC支持，自营切割工厂，VMI，差异化货物存储的前置仓库

2、周转

1)财务周转率。
2)单件周转：1个累计单件周转，2个时间点单件周转。
库存周转天数是指货物从入库到销售的天数。
周转天数越少，库存实现越快。
然后，请考虑以下问题：
库存周转天数是多少？
有哪些被引用的场景？
计算库存周转天数的逻辑是什么？

1）财务库存周转天数=累计库存金额/累计仓报价成本

2）累计件数库存周转天数=累计库存件数/累计销售出库量

3）时点件数库存周转天数=时点库存件数/日均销售出库量

合理周转三要素：

1）销售预测：销售预测是库存管理的源头，看行业、看趋势、看同期

2）库存总量设定：销售预测转化为库存口径、确定合理转销比

3）入库节奏把控：销售节奏、补货频次、产品分层

3、结构

1）滞销

2）不动销

3）长库龄

4）不可售

5）下柜

6）可上柜

销量Band的定义：将SKU按照销量数据降序排列，累计销量TOP 20%对应的SKU是A band，累计销量在20%~40%区间的SKU为B band，以此类推，以20%为标准划分C、D、E band，其余0销商品F band。

当Band ABC型号销售占比高的时候，不同的Band库存金额占比要比销售占比相对应，确保销售的同时减少不健康库存。

当Band库存分布不合理的时候，注意调整备货时的逻辑，拉长ABC备货周转，减少长尾型号备货，确保安全库存。

4、滞销

问题1.如何做好慢销管理工作？
慢移的定义：慢移是指产品当前的库存周转天数高于标准周转天数，即被判定为慢移。
定期开展慢行清理跟踪，监测慢行指标变化，对改善库存结构影响较大。
缓慢移动库存件数=库存件数-标准周转天数*日均销售量。
问题2：那么如何减少缓慢的销售？
1)事前：合理的销售预测、合理的库存计划。
2)过程中：根据销售情况调整库存计划，增加缺货库存，减少缓慢流动的库存。
3)事后：及时追加资源推广，适当退换货。
库存管理目标：以最小的库存支持最大的需求，库存恰到好处

库存管理方法：

1、指标监控，发现问题

2、分析诊断，定位问题

3、找方法，解决问题

5、跟踪复盘

最后，分享一些关于库存管理的诗句：
1.库存管理价值高，日常监控不能少。
2.现货周转两全其美，系统工具助力。
3.看着我的新人展示技能，我率先降本增效

供应商管理库存(VMI，Vendor Management Inventory)是一种旨在为用户和供应商获取最低成本的方法。
在一个共同的协议下，供应商管理库存，并不断监测协议的执行情况，修改协议的内容，从而实现库存管理。
持续改进的协作战略。
[1]这种库存管理策略打破了传统的孤立库存管理模式。
它体现了​​对供应链的集成管理思想，适应了市场变化的要求，是一种新的具有代表性的库存管理思想。
VMI在分销链中的作用非常重要，因此受到越来越多人的重视。
对于供应商管理库存(VMI)，准时交货可以通过相对库存水平来衡量，因为存在最小和最大库存点。
例如，如果库存为零，风险很高；如果库存低于最低点，风险相当高；如果库存高于最高点，缺货风险很小，但库存过期的风险很高。
这样，上述情况的统计就可以衡量供应商的交货业绩。
根据未来的物资需求和供应商的供应计划，也可以预测库存点的未来趋势，从而确定特定时间的具体库存指数。
VMI管理模式是在QR(Quick Response)和ECR(Efficient Customer Response)的基础上提出的。
基于证据的补充的实际消费模式、消费趋势和补充战略。
因此，交易双方改变了传统的独立预测模型，最大限度地减少了独立预测的不确定性对商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。
由于核心企业在供应链中的地位和形式不同，一般根据核心企业的不同地位分为两类。
A.供应链下游是核心企业；B.供应链上游是核心企业。
由于核心企业在VMI体系中的地位不同，核心企业与合作伙伴之间的合作方式也不同。
例如，核心企业在上游时，一般选择自营物流，在下游时，可以选择自营物流或外包物流。

这导致VMI的运行结构发生了变化。
下面将分别针对A和B两种情况提出相应的运行模式。
如上所述，在VMI系统中，核心企业既可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，当它在下游时，它可以是供应链中的中间环节，也可以在供应链的中间。
结束。
显然，在不同的情况下，VMI的运作模式是不同的。
主要有三种情况：供应商-制造商(核心)、供应商-零售商(核心)、核心企业(一般为制造商)-分销商(或零售商)。

供应商——制造商VMI运作模式

供应商管理库存(VMI，Vendor Management Inventory)是一种旨在为用户和供应商获取最低成本的方法。
在一个共同的协议下，供应商管理库存，并不断监测协议的执行情况，修改协议的内容，从而实现库存管理。
持续改进的协作战略。
[1]这种库存管理策略打破了传统的孤立库存管理模式。
它体现了​​对供应链的集成管理思想，适应了市场变化的要求，是一种新的具有代表性的库存管理思想。
VMI在分销链中的作用非常重要，因此受到越来越多人的重视。
对于供应商管理库存(VMI)，准时交货可以通过相对库存水平来衡量，因为存在最小和最大库存点。
例如，如果库存为零，风险很高；如果库存低于最低点，风险相当高；如果库存高于最高点，缺货风险很小，但库存过期的风险很高。
这样，上述情况的统计就可以衡量供应商的交货业绩。
根据未来的物资需求和供应商的供应计划，也可以预测库存点的未来趋势，从而确定特定时间的具体库存指数。
VMI管理模式是在QR(Quick Response)和ECR(Efficient Customer Response)的基础上提出的。
基于证据的补充的实际消费模式、消费趋势和补充战略。
因此，交易双方改变了传统的独立预测模型，最大限度地减少了独立预测的不确定性对商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。
由于核心企业在供应链中的地位和形式不同，一般根据核心企业的不同地位分为两类。
A.供应链下游是核心企业；B.供应链上游是核心企业。
由于核心企业在VMI体系中的地位不同，核心企业与合作伙伴之间的合作方式也不同。
例如，核心企业在上游时，一般选择自营物流，在下游时，可以选择自营物流或外包物流。
这导致VMI的运行结构发生了变化。
下面将分别针对A和B两种情况提出相应的运行模式。
如上所述，在VMI系统中，核心企业既可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，当它在下游时，它可以是供应链中的中间环节，也可以在供应链的中间。
结束。
显然，在不同的情况下，VMI的运作模式是不同的。
主要有三种情况：供应商-制造商(核心)、供应商-零售商(核心)、核心企业(一般为制造商)-分销商(或零售商)。

供应商——零售商VMI运作模式

当零售商通过EDI将销售和其他相关信息(通常是一个补货周期的数据，如3天甚至1天)传输给供应商时，供应商根据收到的信息预测需求，然后预测需求。
将信息录入物料需求计划系统(MRP)，并根据企业现有库存和零售商仓库库存，生成补货订单，安排生产计划，进行生产。
成品被储存、分类、包装并运往零售商。
供应商-零售商VMI运营模式与供应商-制造商运营模式的区别如下：
面对较大的零售商，当“收到货物”时，就会产生应付账款。
通常，大型零售商(如：沃尔玛)只有在供应商的货物实际售出时才要求向供应商付款，否则就没有“应付账款”。
这种模式一般不需要建设VMI枢纽的中心链路。
因为对于零售商来说，两家供应商提供的产品是相互独立的，不是同时要求的，不像制造商需要同时获得零部件或原材料才能产生产品。

第三方物流企业的参与模式。

在实际实施过程中，有时需要第三方物流服务商的参与。
原因如下：
在供应商-制造商模式中，对于制造商和供应商来说，其核心竞争力主要体现在其制造上，而不是物流和配送上。
显然，让供应商或制造商管理VMI中心是不划算的。
在供应商-零售商模式中，由于零售商零售产品种类繁多，供应商和零售商的地理位置较远，从供应商到零售商的直接补货提前期较长，不利于做出准确的需求预测和应急处理。
这一问题的折衷解决方案是，供应商在零售商附近租用或建造一个仓库，负责直接向零售商供货。
基于上述原因，最适合由专业化程度较高的企业来管理VMI枢纽或仓库，而此时最理想的对象就是“第三方物流企业”。
而且，供应链管理强调供应链上的每个企业都要充分发挥自己的核心竞争力，这适合第三方物流企业适应这种库存运营模式的要求，充分发挥自己的特点和优势。
当第三方物流公司加入时，VMI运营模式也随之发生变化。

核心企业——分销商模式

在该模型中，核心企业充当VMI中的供应商。
它的运行模式与前两种大致相同。
核心企业收集每个经销商的销售信息并进行预测，然后根据预测结果对经销商的库存进行统一管理。
带着快递。
由于这种模式只有一家供应商，所以在经销商附近设立仓库不存在问题。
核心企业可以根据各分销商的实际情况，统一安排各分销商的配送，并能保证每一批次的配送都是经济的批次，每一次配送的路线都可以调整为最佳配送路线。