供应链下的库存管理转型升级研究

银算盘 2021-07-29 0 870

目前，企业的库存管理中存在多方面的问题，如占用企业大量资金，增加企业管理成本，掩盖企业如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不力众多管理问题。解决以上问题的关键在于充分借助供应链管理理念对现有库存管理结构加以升级，提升综合仓储效果。因此，论文立足企业库存管理的基本情况和发展桎梏，提出基于供应链的库存管理转型升级举措，分析其落实的必要性，并对具体举措进行细化，从不同角度阐述基于此种理论企业可作出的转变。

供应链；库存管理；转型升级；策略

1引言

随着企业逐渐发展及管理理念的不断优化，革新管理机制及模式是必然选择，企业应结合目前在库存管理方面所遭遇的发展瓶颈，积极引入先进的理念，重新审视本单位所制定物资供应方案的科学性和可行性，注重策略的落实效果，生成动态化的反馈机制，不断优化供应链模式，进而为企业库存管理探索一条可持续发展的道路。

2基于供应链的库存管理转型升级的必要性

2.1减少呆滞库存及资金占用

对于企业来讲，大量库存积压不仅占用既占用采购资金，所需的仓储设施、设备、人员规模巨大，仓储场地租赁、二次运输等综合运营成本高，对企业带来极大的资金压力。基于供应链转型升级库存管理能够区别于过去的管控方式，突出了用户的核心主导位置，通过各个专业联合管控，有效解决了传统管理机制中独自为政的弊端，一定程度上减少了沟通和信息传递的成本，将用户主体的积极性充分激发，整体成本输出降低，自然使得企业自身和物流均获得高额的利润[1]。

2.2提升库存管理水平

部分企业运用过去的库存管理模式，其与现代化和集约化社会结构间的差距逐渐增大，说明已经很难跟得上时代行进的脚步，落后于经济的发展进程。在此种不科学的理念的作用下，很容易带来集中于短期利益、成本提高的问题，进而将导致供货不及时的情况，例如，断货缺货等，均隶属于延迟交货的范畴，对供应商自身形象和市场地位的影响明显，并且不利于开展长期的合作活动，反作用于企业自身，致使出现管理水平低下的情况。而将供应链管理理念充分运用到企业库存管理中，强化供需管理，引入JMI等模式，既能够降低企业自身的库存压力，又能够维持稳定的运行状态，使得企业的库存管理朝着良性的方向发展，保障了多方主体的利益，对于构建长期的合作机制也能够起到促进作用。因此，在后续的管理模式转型升级中，要细化JMI模式的应用流程，协调企业和供应商之间的利益关系，从而降低运营成本，实现整个供应链的优化。

2.3助力企业优选管理模式

基于供应链的管理模式可基本圈定为CPER、JMI、VMI，但并非以上模式均适用于我国的企业库存管理工作中，在应用前可深度研究以上三种模式的基本特征，为企业匹配对应的模式。就CPER模式而言，其尚处于理论阶段，对实际工作和方案的设定所起到的实际作用不大，仍需要在实践中找出适用点和作用机制；就VMI模式而言，其所设定的核心是供应商，较为适合大型超市等运用，但与我国机械生产的近况不匹配；就JMI模式而言，其将企业作为核心，更为契合我国企业发展的情况，可有效提升主观能动性和管理的积极性，进而达到科学管控、高效益产出的目标。

3基于供应链的库存管理转型升级的举措

供需管理、采购、仓储、配送等工作是供应链管理模型的组成环节，也是影响库存管理的重要模块，各环节间既独立存在，又相互影响。围绕供应链管理理念，企业应着力平衡各个环节的关系，围绕影响库存的主要因素，采用专业技术手段，通过专业细分、专业联合，有效降低库存管理成本，实现企业可持续发展[2]。

3.1整合用户需求，实现精准供应，最大限度降低库存

基于供应链的库存管理要确定各主体的分类和定位，分别将供需双方作为共同发出动作的责任人。企业应设置专门物资供应部门，将需方复杂、分散的需求集中进行整合、加工和处理，应用需求台账、供应台账、差异台账、处理台账四账管理技术，提前明确需求内容、节点，及时将需方信息传递到供应方，提前安排生产、采购、物流、仓储等节点工作，实现精准供应，进而降低企业的库存。

3.2优化采购技术，有效管控库存

第一，随着企业的不断发着，许多大型企业的采购职能逐渐从“保证供应”升级到“成本管控”。物资供应部门将物资供应管理延伸至计划端、采购端、制造端、用户端。用户端提前提报年度需求计划，预估次年物资年度用量；计划端负责处理需求单位年度需求计划，编制年度采购计划；采购端结合通过集中采购形成年度战略采购框架协议；制造端根据每月、每季的实际生产进度安排，指导厂家排产和催交催运。各环节相互配合，达到过程管控的目的。第二，利用先进的采购模式或技术，结合市场供应情况和物资的不同特性，达到降低库存、储物于商的目的。代储代销模式：通过“现场端安全储备+供应商端（梯次滚动）供应”两环节实现库存控制。单点结算模式：与供货方的结算以双方签订的买卖合同作为结算依据，以物资使用后作为结算节点，减少库存资金压力。二八采购原则：与供应商签订年度框架合同后，供应商根据年度需求计划总量的80%进行备货或原材料备料，有效减少工程尾料和供应商的库存占用。退换货机制：拟定物资退换货目录，将部分一次性使用且尚未结算的物资纳入退换货范围，与供方签订退换货协议，对于项目完工后未出库或已出库但未使用的目录物资实行退货管理[3]。

3.3完善仓储布局，运用仓储管理技术，提升仓储保障能力

在整个供应链管理中，仓储不仅占用较大部分成本，而且管理水平直接影响着资金效率、总体决策和发展，建立最优的库房布局和最小的库存设计，以最优的库存齐套率满足生产建设最大的需求，从占有仓储资源向控制仓储资源转变，提高库房使用率和库存周转率，这是企业发展的必然选择。第一，构建库存管理体系，从库点、库容、管理等方面重点提升库存管理水平。整合资源，完善仓库布局：根据生产建设区域位置和大宗物资物流流向，按照“综合物流成本最低、保供时效最高”的原则进行仓库布点。统一集中储备，共享库存：根据区块生产建设年度计划和进度计划，按照物资属性分类分库，统一集中储备，共享库存，减少重复储备，实现区域整体利益最大化。优化库容结构：在库存满足安全储备条件的基础上，充分利用制造厂和途中加工厂的库存资源，形成“厂家库+途中库+现场库+自有库”的库容结构保供，实现从占用资源向控制资源转变的“零库存”管理目标。第二，运用库存控制技术，采取降存量、控增量的方式控制库存。降存量：及时提供库存信息，建立预警机制，配合设计和采购端平库利库。控增量：收料时对入库物资严格把关，实行无动态物资报告和预警制度，防止积压的产生。定期对各类库存报表进行全面、科学分析，及时反馈库存积压、工程余料情况。

3.4完善物流布局，提升配送效率

整合运力资源，提升物流保障能力：根据货源的分布区域和配送服务形式建立和完善运力资源库，确定运力资源库的规模、保障运力的质量、降低运输成本，从而减少库存当量。优化配送流程，确保及时高效配送：提前踏勘配送线路，拟定定点、定时、定线的配送工作模式开展服务工作，通过运行流程的优化、多种配送技术的运用与各专业的联动形成共享区域内及时物流圈，提高物资配送效率。