◆唐吉诃德成功的秘密，在于经营有术，更在于契合了消费大道。
正解局出品
日本人素以精致著称。无论是罗森、全家，还是无印良品、优衣库，都给人一种干净、整洁、清新的感觉。
然而，一家名为唐吉诃德的日本超市，反其道而行之，货架冲到屋顶，从上到下挂满了东西，又满又乱，被称为日本第一“烂店”。
就是这家环境糟糕的超市，创办30年来，销售额从12亿日元一路飙升到8287亿日元，年复合增长率达25.2%，创造了零售业神话。
越乱越受欢迎，唐吉诃德有什么经营秘诀？
1. 逆势增长，耀眼的业绩
随着电商崛起，实体零售业步入寒冬，早已是不争的事实。
唐吉诃德却用业绩告诉人们，凡事皆有例外。
自1989年3月开出第一家店以来，唐吉诃德销售额从12亿日元一路飙升到8287亿日元，年复合增长率达25.2%。
唐吉诃德的业绩演变
要知道，上世纪90年代房地产泡沫破灭后，日本经济增速放慢，GDP平均增速只有0.53%，基本处于增长停滞状态。在这样的大环境下，唐吉诃德取得如此成绩，尤为不易。
即便在经济危机的冲击下，唐吉诃德依然高速增长。
2002-2008年，日本经济处于下行期。唐吉诃德却逆势增长，平均一年开店35家，销售额增加667亿日元，创下了最好的发展业绩。
有对比，才有伤害。
先看客流。唐吉诃德的年度总客流量高达3.3321亿人次，远高于零售巨头大丸集团（1.9725亿人次）和阪急阪神百货集团（1.5637亿人次）。
再看单店日均销售额。唐吉诃德的单店日均销售额为600万日元，最高超过1000万日元，比较而言，时尚家居店宜得利单店日均销售300万日元，优衣库单店日均销售250万日元。
这个增长速度，连日本 7-11之父铃木敏文也说，唐吉诃德是他现在最关注的零售业者。
2. 极致的低价，让顾客欲罢不能
如果你走进唐吉诃德，可能不会相信，这是一家年销售额超过8000亿日元的超市。
说是超市，叫集市似乎更准确些。
唐吉诃德门店没有专门的仓库，所有商品都堆积在店内，货架几乎贴着天花板，每一个货架从上到下都密密麻麻挂满了商品，满场都是各种张贴的广告单，店内还循环播放着嘈杂的音乐，有的店面没有电梯，顾客需要提着购物篮上下楼梯……
唐吉诃德堆积杂乱的店铺
就是这么一个乱七八糟的购物环境，吸引着消费者蜂拥而至，原因很简单——低价。
价格有多低？有个词汇叫“原价率”，指的是成本与售价的比率，比率越高，意味着利润空间就越小。
以优衣库为比较对象，优衣库的原价率在50%左右，唐吉诃德的商品原价率却高达70%，售价几乎相当于以成本价。
唐吉诃德的门店陈设
为了确保最低价，唐吉诃德门店还设有查价人员，负责到商圈内各竞争对手店内访查价格，随时调整售价。
将低价做到极致，中国称之为“薄利多销”。薄利容易，难就难在多销。
唐吉诃德的秘诀是——
延长营业时间。日本夜间消费占整体消费的50%。当7-11在晚上11点关门时，唐吉诃德将营业时间推迟到了凌晨3点，成了当时全日本开得最晚的零售店铺，抢占了夜间消费市场。
吸引海外游客。唐吉诃德通过发放优惠券、扩大可退税商品范围和开放线上购物渠道等方式吸引海外游客。据唐吉诃德宣传资料显示，每年1000多万的访日游客中，有一半的游客来过店内购物。
中文标识吸引中国游客
增加商品种类。唐吉诃德门店不大，商品却有4万SKU，与沃尔玛旗鼓相当。商品几乎无所不包，除了食品、酒类、礼品、家具、电器等，还涵盖了药妆店、便利店、折扣店、免税店和奢侈品，还兼具二手店的职能。
二手奢饰品包
刺激顾客消费。唐吉诃德又乱又满的陈设，看起来让人望而却步，走进去却大不一样。极低的价格给顾客捡便宜的感觉，种类繁多的商品，胡乱堆放的陈列，为顾客带来了淘宝的乐趣。加上快节奏的音乐、POP 字体的海报，无一不在刺激着顾客的消费欲望。
唐吉诃德店内的宣传海报
可见，价格只是原因之一，唐吉诃德在时间、商品、服务等方面都在尽力满足顾客的需求。
虽然单个商品价格很便宜，但是每位顾客消费的价格不低，这就促进唐吉诃德的高速增长。
3. 家庭联产承包责任制，独特的激励制度
唐吉诃德在管理上，也有独到之处。
众所周知，连锁零售店追求统一的服务标准。为此，连锁零售店都会统一装修、集中配货，各家分店的店员不必自己思考，只需做同样的事情即可。
唐吉诃德的做法却截然相反，将商品采购权和定价权下放给门店。
根据各自经营情况，门店负责人可以选择最适合本门店的商品（约占总商品的70%），并灵活调整价格。
因此，不同的唐吉诃德门店，商品、价格都可能不一样。
比如说——
东京新宿店离当地的韩国人聚居区大久保很近，店铺内会放很多韩国明星周边及韩国零食；秋叶原店则因靠近二次元聚集区，针对动漫游戏周边商品很多，称之为“萌土产”；涩谷店，因为是年轻人的聚集地，尤其在万圣节和圣诞节特别热闹，店内会陈列着大量cos服装和道具。
唐吉诃德秋叶原店内的“萌土产”
这种责任制，类似中国的家庭联产承包责任制。既能调动员工积极性，又降低了门店扩张过程中适应不同地区消费习惯的时间成本，增强了灵活性，避免了连锁带来的大公司病。
2007 年，唐吉诃德收购了一家即将破产的地方企业——长崎屋。收购后，唐吉诃德实行个人店长制，同时将销售额、毛利额、库存周转率运营直接跟员工报酬挂钩，最后使长崎屋扭亏为盈。
4. 低价，也能赚大钱
唐吉诃德不是慈善机构，开店当然是要赚钱的。
有意思的是，低价也能赚大钱。这其中的秘密，就在商品的配比。
唐吉诃德的门店里，60%是普通商品，40%是尾货商品。
普通商品又称为爆款商品，定价只有市场价的9折，目的不是赚钱，而是吸引客流。
为了掌握供应链，也为了降低成本，唐吉诃德从2009年开始自建品牌。自有品牌的销售占比为11%，毛利占比为16%，比外部采购的商品毛利率高，提高了唐吉诃德的利润。
堂吉诃德的店内商品
唐吉诃德的杀手锏是尾货商品。创立初期，唐吉诃德通过跑各个工厂来收购尾货。2002年-2008年，日本经济下行，很多企业倒闭，唐吉诃德抓住机遇，收购了大批量便宜尾货。
这些不符合季节性和潮流的库存品，虽然售价便宜，但是因为成本低，利润非常丰厚，构成了唐吉诃德的主要利润来源。
当然，唐吉诃德店里的商品也不全是最低价。基本款商品卖低价，个别商品和热门商品价格稍高。沉浸在占便宜快感和寻宝乐趣中的顾客，难以识别，往往一起购买，也为唐吉诃德提供新的利润点。
5. 中国也需要“穷人超市”
上人用道，中人用术，下人用力。
唐吉诃德成功的秘密，在于经营有术，更在于契合了消费大道。
就日本消费环境而言，经济下行，国民收入降低，消费观念逐步回归理性。主打性价比的企业迎合了需求，也获得了发展空间。优衣库如此，唐吉诃德亦如此。
相比很多暴利行业，唐吉诃德薄利多销，看起来赚钱太辛苦了。然而，这种商业模式却是天然抗周期，经济景气的时候可能活得比较一般，而经济不景气的时候却可以活得非常好。
唐吉诃德也可以划归为“穷人超市”。实际上，无论是美国，还是德国，都有“穷人超市”的生存空间。
唐吉诃德的成功，再次佐证了我在《一家专赚穷人钱的公司，为什么能得到全世界的尊重？》中的判断——
当下中国，缺少的不是高大上的超市，而是像德国阿尔迪、美国罗斯、日本唐吉诃德这样的“穷人超市”。
消费是人类生存的基础，穷人再穷，也要消费。
低价消费人群在消费单价上不高，但贵在基数庞大，拥有巨大的消费潜力。（正解局）
