鱼的故事—关于供应链和库存的概念

关于供应链，从一个捕鱼/卖鱼的故事说起。

已经想不起在哪里听到的这个故事了，也许是我最早想出来的也不一定，10年前就讲了第一次了，目的就是为了让工厂的人知道自己的斤两。

传说克林顿（之前的主角叫什么忘记了）响应号召，要投身实业，卖鱼罐头到中国，来平衡美中贸易。作为前总统，也得去跑投资呀。好不容易，从银行贷到了款，一百万美金/短期，年利率12%。

好了，撸起袖子，开始干吧！

租船，雇水手，出海，打渔，返航，卸货，找工厂，生产，装柜，美国出口，海运，中国进口，卖，卖，卖，收钱，再来，再来，再来，然后公司上市，退休，成立基金会，鄙视巴菲特......

做完梦，我们看看实际状况是怎么样的吧。

首先，钱（资金）也是一种资源，是资源就会有价钱的，这里钱的价钱就是年利率12%——随着时间的长短（供应链中各种活动的周期），钱的价钱也在变化。我们来看看钱的成本先（1百万USD）：

看到没有，从借到钱，到收到钱差不多要用1年！当初借到的一百万美元，不管克林顿卖鱼赚没赚到钱，都要给银行11万多利息。

另外，仔细一看，发现工厂生产的时间很短（2%），标准化的工艺，自动化的设备，所以周期时间短，占用的资金很少。

所以在供应链里面，生产往往被看作：

生产的人呢，总是这种感觉

不过整体上看，生产确实是毛毛雨了。

商务谈判的时候，把收付款条件/运输方式变一变，改动3个字母，就能把生产部门几年改善节约下来的钱省出来（费进去）。

钱除了有价钱外，还有个名词叫做机会成本。就是说克林顿借的这个一百万，不是拿去卖鱼，而是拿去炒房地产，能赚到的钱——金钱永不眠的呀。

这么看来，克林顿要想赚到钱，那么怎么定价呢？我们假设工厂一共做了10万瓶罐头，那么一瓶罐头至少卖到12.5美元才可以。这里面工厂的成本只占2%(资金成本）+2%（固定资产折旧+人工成本）。八十块一瓶的美国鱼罐头，傻瓜才吃，克林顿等着破产吗？

不能，只要把供应链改一下，就可以赚到钱了。

如果对于原材料，采用下线结算，对于成品，我们预收定金呢，这样，我们就能用客户的钱，直接去付供应商的钱了，不生产，就赚到了。那直接跑路不是更好？——没有几个人能像乔布斯/马斯克那么有号召力。

对于有品牌的大公司，像苹果，搞垂直整合，控制供应链的全部，像黑洞一样，吸干行业的全部利润。

还能怎么搞？只做上表里的7---工厂生产。只做供应链里的一部分，虽然利润不高，但是只有资金周转快，赚的总数还是可以的，社会分工越精细，规模效益就越大，效率就越高。

台湾的一群代工厂，以富士康为代表，专攻生产制造，搞水平整合，大到可以直接和苹果谈判。在这种公司里面，生产的人才真正有底气。

还能怎么搞？做一艘万吨级的远洋渔船，在北太平洋打渔，直接在船上生产罐头，直接开船到广州，再在南太平洋打渔，生产罐头，卖回美国。这样优化了供应链的各个部分。但是万吨远洋渔船太贵了！！！想想就算了。

还能怎么搞？做离岸生产，把工厂直接开在广州，本地养鱼，代理销售。这样整个供应链的结构就被彻底优化了。但是这个罐头就不是美国罐头了。

奔驰宝马在这么干。

还能怎么搞？不做生产了，直接做贸易，做二道贩子，从广州收货，贴牌，然后销售。万一前面某一个环节出了问题，那就赔死了。

还能怎么搞吗？最彻底的方案是，在这个行业内，看看谁做的最好，直接把他收购掉，就一了百了。

把这个供应链首尾一连，就成了VSM（价值流图），想想自己/公司的定位，就知道怎么改善现有的流程了。

鱼还是那条原来的那条鱼，游在太平洋里。供应链就可能不是原来的供应链了，等着你去改变。

关于库存的概念。

如果直接人工成本3%，与其费劲的提高无数个产品的效率，还不如稍稍改变一下库存策略来得实惠。

库存指标模拟

公司为什么要控制库存水平，说到底是为了财务指标好看。库存就是钱，少一毛钱库存，就多一毛钱的现金流。如果这些库存是你用银行贷款“买”来的，你就明白了。

举个栗子：

某产品，客户月需求是600个，你公司的日生产能力是200个，客户月底提货，这时，你有以下5种排产策略，也就相应有了5种库存方案：

方案1：没有任何安全库存，根据客户订单安排原材料，半成品/成品生产，按天出货。这种方案对付不了流氓客户和流氓供应商的。

方案2： 按月需求安排原材料的安全库存（每月1次收货），根据客户订单安排半成品/成品生产，一次出货。这种对付不了流氓客户。

方案3： 根据生产计划安排原材料收货（每月1次收货），半成品/成品生产，准备成品库存，一次出货。这张能对付一般的流氓客户

方案4：准备原材料/成品的安全库存（月）。这种可以对付流氓客户和流氓供应商

方案5：准备原材料/成品的安全库存（日）。这种可以对付一般的流氓客户和一般的流氓供应商

这5种方案中库存状况如下图。

总体状况：

成品库存状况，阴影面积（要注意原材料成本占总成本的%）

原材料库存状况，阴影面积（要注意原材料成本占总成本的%）

从这些图里，我们能看出来，如果能做好供应商和客户需求预测，我们能将库存控制在很低的水平（0.48%）。如果做不好预测，两头又遇到流氓，那么库存水品就直飙到14.25%，之间有30倍的差异。

如果产品的毛利润是15%，那么可能全部利润就都被库存吃掉了。

所以好的供应链策略才能做到事半功倍的效果。

不能让生产主导工厂的生产，让站的高的物流去做才是王道。（宋黎明）