深挖，靠打库存尾货折上市的日本零售“廉价王”

壹库存 2022-04-14 0 729

最近，我们的老朋友，启承资本的研究员Tojiro Kataya深度分析了日本零售巨头- 唐吉诃德折扣店的时代背景、生意逻辑、运用特点。他进行了大量资料查阅、实地探店，并访谈了多位日本零售专家，制作了这份超过1万字的研究。

我们看完后觉得非常不错，想把这篇文章推荐给大家，看他如何从日本零售宏观角度切入到折扣店行业的发展，并解码日本折扣之王的致胜之道。

文章很长，但干货很多，值得大家花点时间耐心读完！

2020年，唐吉诃德（集团名称：泛太平洋国际控股）以800家门店，16819亿日元收入（约1000亿人民币），成为了日本收入排名第4的零售企业。

不同于欧美的Costco、Aldi、沃尔玛等折扣业态通过减少SKU和低运营成本实现价格优势的模式，唐吉诃德采用了全直营、3000平米以上大店，上万SKU密集陈列、30%低价尾货+70%正价折扣混合销售的模式，给消费者带来一种价格便宜选择丰富的印象。

唐吉诃德模式的成功得益于其能力与日本零售流通的特殊性之间的匹配。本文将从日本零售宏观角度切入到折扣店行业的发展，尝试解码日本折扣之王的致胜之道。

本篇文章将主要围绕五大问题展开：

1. 什么样的结构性环境变化造就了唐吉诃德？

2. 同时代的折扣店玩家们为何未能成功？

3. 唐吉诃德的特殊能力和背后的逻辑是什么？

4. 唐吉诃德内部如何管理店铺和采购？

5. 总结和展望。

问题一：

什么样的结构性环境变化造就了唐吉诃德？

唐吉诃德成立于1989年的泡沫经济破灭的前夕。它的成长借助了日本经济泡沫后，宏观经济下降，消费者价格敏感度的时代趋势。更准确地说，唐吉诃德抓住了增量时代向存量时代转移下的变量。这些变量分别是：a. 新商品数量的爆发、b.信息爆发和产品生命周期的缩短、c. 便利店渠道的兴起。

变量a：存量竞争下，新商品数量的爆发

我们首先要从日本80年代讲起。80年代被人们刻上了“泡沫经济”的烙印，但在泡沫的水面下，已经发生了看不见的变化。泡沫经济推起了房价和股价，高端奢侈品、进口汽车、高级别墅的行情达到了巅峰，但实际上老百姓的消费水平并没有大幅度的提高。1980年~1989年的十年间，每年每家庭的实际消费支出增速在2%左右，远不如上一个十年的4%~5%。

经济红利的减少让消费品品牌不得不加强品类拓展和新品研发，维持企业收入的增速。比如80年代末的日清食品就通过组织改革，增加品牌矩阵，提高价值链周转速度，让上新速度从每年4SKU上升到每年600SKU。这个现象和中国现在的上新数量爆发以及品牌海量SKU测爆品的打法有着相似之处。为了保增长，放弃利润，优先收入。

变量b：信息的爆发和商品生命周期的缩短

80年代消费文化鼎盛时期也随之带来了消费信息的爆炸。日本学者山崎和正在《柔软的个人主义的诞生-消费社会的美学》之中分析到，现代的消费者不仅仅在消费产品，还在消费关于消费品的信息并且参与到信息的生产之中。如果说第二产业是人与自然的搏斗，那么第三产业便是人与人的游戏。零售行业的重心从生产和流通，转移到了消费本身。和其呼应的则是犹如雨后春笋的杂志媒体的数量。日本的杂志从70年的2319种，上升至80年的3225种，每个细分领域都有几个杂志，每个杂志中都有着站在消费者角度生产消费信息的素人KOL。

到了90年代，这个趋势不仅持续，还多了另一个属性：消费信息传播的加速。此属性离不开数字媒体的发展。手机等多媒体信息平台的出现，提高了信息传播的速度。这一属性大大缩短了产品的生命周期。一个产品通过某个媒体渠道突然变为话题产品，出现“沸腾现象“，但过了2周后热度完全“冷却”。“沸腾-冷却”现象的常态化，让很多品牌看到热度急忙投入生产，但等到商品到齐后已经成为了压箱货。

如马克思在《政治经济学批判》中所说，商品的价值只有在最后一刻转换成货币后才会被验证。这个步骤称之为“商品的惊险的跳跃”。资本主义市场经济的环境下，谁都不能保证生产的产品可以成功跳跃。“沸腾-冷却现象”的出现给“跳跃”增添了新的难度。信息的爆炸和加速导致产品生命周期的缩短，考验着所有品牌方前端营销和后端供应链的能力。

变量c：便利店渠道的兴起，抢坑位越来越难

便利店模式的成功与否在于效率，效率依赖着每个坑位的产出。日本便利店数量从87年的7060家上升至95年的29144家，在日本零售行业中的影响力不断扩大。因此品牌方为了争夺便利店的坑位，不得不时刻以新材料、新口味、新包装、新工艺等角度推出新的产品。一方面吸引消费者的眼球，一方面和渠道方进行博弈。这就是为什么我们经常能在日本看到很多“季节限量款”的产品。

日本的便利店渠道是新品的测试平台。据原全家高管介绍，100个新产品中能活到下一年的只有3个。零食品类每周会上新20个SKU，如果销售不达预期，便利店会在1~2周内将其下架，把剩余产品退还给品牌方或中间商。近年日本便利店强化各自的Private Brand，从需求端角度研发出比National Brand更加优质的产品。这让日本本土品牌不仅要面对品牌之间的竞争，还要和渠道的高毛利Private Brand进行对抗。以上介绍的三个变量环环相扣。在天花板较低的日本市场，消费品品牌为了提高自身收入需要不断测试新品。品牌一手通过话题性新品进行营销，吸引消费者的关注，另一手积极地和渠道方展开博弈，获得便利店货架上宝贵的坑位。这一存量市场竞争逻辑的特质，导致上新数量大幅度增多。

但如前面所说，100个新品只有3个能活到下一年，剩下的97个都败下阵来。一位骑士穿着闪烁的盔甲高举胜利的旗帜穿过了城门，但他的脚下却踩着血淋淋的无数死尸。

这些死尸都去哪里了？

唐吉诃德就是他们的出口。

主流渠道上新越多，整个社会的尾货也就越多，尾货越多，折扣店的供给也就越多。唐吉诃德就是基于日本零售的特点下诞生的企业。它就是日本零售行业的“影子"，阳面越大，阴面也就越大。

问题二：同时代的折扣玩家们为何未能成功？

从太平洋的对岸看着Kmart、沃尔玛、Costco等美国折扣店企业的成功，日本零售行业从80年代开始一直对折扣店业态产生着浓厚的兴趣，各家都积极探索打造日本版明星折扣店的机会。

这些企业可以被大致分为硬折扣和软折扣的两种模式：

硬折扣类似于美国折扣店模式，通过减少SKU和运营成本，搭建垂直供应，推出Private Brand，从而降低渠道的零售价。

软折扣则是通过销售尾货、压箱货、金融抵押品，以产品本身不足为由，实现超低价格，获得第一批客流。

1. 硬折扣的竞争对手：大荣、沃尔玛、家乐福

硬折扣模式首当其冲的旗手就是日本零售之王的大荣集团。该企业从1960年代至2000年初，一直为日本第一的零售企业，顶峰时期集团收入达3000亿人民币。创始人中内功是美国零售模式的追捧者。他认为美国发生的，日本也会发生。因此在70年代便开始下注折扣店赛道，和Kmart合作成立了Dmart、对标Costco成立了Kou's、对标沃尔玛成立了Hypermart、对标Aldi成立了BIG-A。但以上所有业态都相继失败，成为了导致大荣集团亏损的赤字业务。硬折扣模式的失败有以下几点原因：

1.1 消费不仅是买东西，还是娱乐

硬折扣为了降低成本往往牺牲了购物体验。店铺装修简单，让购物过程变得枯燥。单核家庭消费者在周末不会把硬折扣做为带着孩子前往购物的目的地。例如90年代的Hypermart的男厕所为了节省成本，没有小便器，而是用一块不锈钢铁板代替（类似老式公共厕所）。

1.2买东西要“货买多家”

日本城市密集度高，渠道和渠道之间距离近，因此消费者移动成本低。每个渠道每天都会限时推出不同的引流款，吸引消费者前来采购。消费者养成了“货买多家”的习惯。而硬折扣模式往往希望消费者一站式购物，在低毛利下，提高客单价。但这和日本的消费习惯并不匹配。

1.3. 产能不足，难以实现垂直供应

硬折扣的重要一点在于推出Private Brands。但如下图所示，日本的生产利用率常年处于不足的状态，超出100%（多出了的部分通过996文化弥补）。生产厂家仅会在景气下滑期接渠道的订单，一旦景气复苏便会拒绝生产毛利过低的private brand订单。这让日本渠道在很长一段时间很难推出高性价比的Private Brands。

2000年后，英国的Tesco、法国的家乐福都纷纷进入日本市场推进折扣店模式，但都在数年内撤出日本市场。沃尔玛通过收购西友超市进入，将其转型为折扣店模式，但自收购至今，西友除了利润微增外没有明显的增长。欧美硬折扣模式在日本难以生根。

*Costco在日本获得了较大的成功。Costco没有在日本进行本土化调整，坚持自己的模式。最终是日本消费者端学会了如何使用Costco。家庭主妇们一同开车去采购，多个家庭一起去分享过大的包装，获得最实惠的价格。

2. 软折扣的竞争对手：Rogers

早期软折扣模式比起说是商业模式，更像是一个买卖。通过销售尾货、压箱货、金融抵押品，以产品本身不足为由，实现超低价格。在唐吉诃德诞生之前，日本也出现了多个软折扣玩家。最具代表性的为成立于1973年日本石油危机时的Rogers。Rogers利用了石油危机景气下降机会，购买了中间商和品牌方积压的库存，并以低价销售，获得了第一个增长点。早期店铺主要从破产的保龄球场改装而成（如图），里面堆满了上万个SKU的产品。在东京郊区地区开出了5家店铺，1991年企业全年收入达到了惊人的40亿RMB。

但拥有先发者优势的Rogers未能通过规模化开店，杀入日本其他地区，搭建自己的供应链和运营体系，成为这个行业的老大，时过数十年依旧维持着十多家店铺的规模。这个原因我们可以从在Rogers的官网上看到：“我们是1973年成立的日本第一个折扣店，2016年开出了时隔十年的新店，现有12家店铺。泡沫经济结束之后，我们在10年时间内，以"低价第一主义"为卖点，不断地成长，但近十多年我们的业绩遇到了很大的瓶颈。缓过神来发现，低价第一主义的时代早已结束…(中略)…我们维持着“比哪里都便宜”的态度，但追求“在低价内寻找最高价值”，为成为消费者最喜欢的企业而进一步成长和进步。”

日本零售学者渥美俊一在对折扣店业态的研究中讽刺到：“软折扣因为供应链的不稳定性，难以管理运营，好卖的快速售出，不好卖的积灰，店铺容易成为“垃圾堆”，消费者不忠诚，都是过来薅羊毛，店铺员工工作量大，老板可能会赚些小钱，但企业最后仅剩下疲劳。”

软折扣店Rogers虽然通过低价尾货销售做了一个不错的买卖，但因为尾货商品的不稳定性，未能组建扎实的供应链和管理能力，拓展成为全国渠道。把有问题的东西卖的便宜获得增长是一个当然的结果，但这又成为了这个模式难以克服的挑战。

综上所述，硬折扣玩家容易忽视消费中的文化社会属性、产能不足难以供给Private Brand；而软折扣玩家容易供应链不稳定导致无法规模化，店铺成为垃圾堆。

问题三：

唐吉诃德的特殊能力和背后的逻辑是什么？

既然唐吉诃德折扣业态的成功得益于日本80年代的存量竞争环境下带来的大量尾货供给。而在运营层面，唐吉诃德的极致化运营策略是它得以抓住时代机遇的关键，其中最为突出的一点就是店内无限循环的主题曲中唱到的“探宝式体验”。

“先来先得，梦幻世界，来唐吉诃德容易上瘾，冲动地买了后但又感觉赚到了。感觉就在探宝一样，今晚能发现什么呢？”——唐吉诃德主题曲

所谓的“探宝式体验”，本质是基于对消费者心理的精准把握设计出精细化的陈列、动线及互动。接下来，我们基于对唐吉诃德东京都府中店的深度观察，总结了其在门店运营端做对的五件事：密集陈列、动线规划、人群细分、感性互动、爆款思维。

1. 密集陈列：用海量的商品选择和信息轰炸消费者，弱化其购物时的理性思考

上世纪80年代，日本消费社会完全成熟。物质冗余背景下，消费者陷入了一种“迷茫”——人们已经不知道自己真正需要什么商品，因此时刻在寻找和质疑自己真正想要的东西是什么。

日本符号学者石田英敬在《符号的知/媒体的知》分析到：

“消费欲望看似是来自于消费者，但实际是来自于商家或整个消费社会中，通过媒体工具所创造的欲望交错，欲望的主体并不存在。”

消费者的这种“迷茫”从数据上也能够得到一定的佐证：日本流通经济研究所在2013年实施的大规模调查发现，大部分的消费者都是先逛后买，离开店铺时会拎着自己原本没有计划购买的东西。即便在目的性消费较强的超市、药妆店、便利店中，非计划性购买都分别都达到了77.4%、63.8%、63.2%（如图）。

唐吉诃德正是抓住了消费者这种状态，选择用大场地、海量的商品陈列，给消费者提供了广阔的“探宝”空间，消费者被淹没在物质之海中，以至于忘记自己原本的购物目的。

（海量的商品选择和密集陈列）

除此之外，密集陈列还会让消费者选择疲劳，减弱有逻辑性的商品选购思考流程。在美国明尼苏达大学商学院消费者心理学教授Kathleen Vohs的研究中发现，消费者在反复看到海量商品选择时，容易产生疲劳并且放弃逻辑性的思考。相比于理性谨慎地比价和选品，消费者会更倾向做“快思考”，选择一些快乐属性的产品。例如高卡路里的零食、设计可爱有趣的包装等。

2. 动线规划：延长停留时间，高低毛利穿插陈列强化低价印象

在日本，唐吉诃德以外的大部分零售渠道都随着经营成熟化，卖场空间变得越来越整齐有序。相比之下，唐吉诃德的卖场看似“杂乱无章”不符合零售标准，但实际上并没有违背动线规划的法则，即：

客单价=通道数量✖通道进入率✖商品停留率✖商品购买率✖购买数量✖商品单价

在我们深度探访的案例店铺中，看似杂乱的陈列其实颇有玄机。1层面积约1500平米，主要销售食品生鲜、日用品杂货、季节性推销品等中高频消费的品类。

一层的主通道是单行道，故意拉长动线，强制消费者看到更多货架

（一层陈列分区图）

从动线顺序来看，进入商场1层后消费者依次看到，超低价格锚定品（家清品类为主）→季节属性高毛利产品（例如泳衣、水枪、游泳圈等）→中频生活消耗品（如餐具）→个护化妆→家庭用品→食品生鲜→酒水→米纸等大包装必购品。

高毛利低频消费品补贴低毛利高频消费品的混合毛利模式是大店业态的基本销售方法。唐吉诃德通过超低价格锚定产品，给消费者带来渠道很便宜的印象，但在动线中穿插着陈列中高毛利的商品刺激额外消费。

比如季节属性的产品，设法唤起人们对夏天出游野营赶海场景的向往，消费者对这类产品的价格敏感度往往不高，在强情绪导向下容易发生冲动消费，而这些“不经意间”的购买恰恰为唐吉诃德带来了高毛利。

夏季出游主题陈列：在上方写着出游的货架前，堆满了户外用品、玩具、烧烤道具等出游场景的产品，以此唤起消费者的需求

消费者目的性购买的食品、酒类等品类则是放在了动线后半部分。往往最需要购买的大米等必须品类则是放到了收银台附近，推着手推车的消费者在最后才能看到。

值得一提的是，唐吉诃德折扣店业务中，约35%来自于食品销售，剩下65%的收入来自于家电、日杂、体育用品、服装等品类。食品具有难管理、毛利低的特点，日本和欧美的多个折扣店在早期都不会主动去销售食品品类。食品品类具有一定的引流作用，但业务整体的毛利贡献还是需要依靠食品之外的品类。

3. 人群细分：通过品类陈列区隔人群，引导去往“定制化”动线，提升引起人群兴趣的商品密度

商店二层主要销售化妆品、体育用品、服装、箱包等非食品类的产品。其入口处的两边货架陈列品类具有强引导性，自动划分了人群，让消费者在每条动线上以都更高的几率看到可能会感兴趣的产品。

（二层动线图，人群分流倾向明显）

如男性用户和单身人群会倾向于向左面走，这条动线上依次陈列着：体育健康、DIY文具、旅行箱包、小家电、汽车用品、手表奢侈品、服装、收银台。女性消费者和家庭消费者会更倾向于向右转，依次陈列着：个人洗护和化妆品、美容小家电、儿童玩具、服装和鞋子、手表奢侈品、收银台。

有时通道会故意把路用小货架封住一侧，或者故意让消费者绕次弯路，带来一种探宝的体验，引起消费者的好奇心。如下图，站在小堆头外面的爸爸手里拿着购物框，里面的女孩在挑选自己喜欢的零食，把选好的零售放到爸爸的筐子里。

4. 感性互动：用生动的文案标签唤醒消费者对商品价值的认知，像直播一样积极和消费者沟通

唐吉诃德的内部有一句口号，“进货便宜的，往高价卖。进货贵的，往低价卖。” 也就是说，价值被广泛认可的产品，要卖得比别人便宜。价值没有被广泛认可的产品，要挖掘出更高的价值传达给消费者。而琳琅满目的生动标签就是唐吉诃德实现与消费者强互动的手段之一，相对于机械地显示商品名称和价格，唐吉诃德的标签宛如弹幕一样五花八门：

标签的妙用A：欢乐喜剧人

为了降低消费者对折扣食品的警戒心和提高探宝时的体验，唐吉诃德在一些特价产品上会标出”低价的理由“。门店端的销售人员会运用”玩笑“，获得消费者的理解。

“这个坑我踩过了，大家抄底吧”

“曾经辉煌过”

标签的妙用B：诚恳解释，提升信赖

在生鲜等质量优先的品类上，唐吉诃德为了消除消费者对低价商品的疑虑会以诚恳的姿态介绍商品低价的理由。

“今天从大田批发市场自己去收来的，所以特别便宜！”

标签的妙用C：重要的事情说三遍

价格有时候就像气温，贵和便宜是一种“体感”，而并非绝对客观的数值。单个写着促销的标签，可能看起来不够便宜，唐吉诃德则会贴海量的标签，反复强调商品的低价。在通道的各处贴上标语“贵一块钱就退钱”、“绝对保证低价”等标语，营造了热闹气氛的同时，也加深了消费者对渠道的印象。

（海量标签重复轰炸）

标签的运用D：传递清楚产品价值

尾货产品成为压箱货并不代表产品不够好，而是产品的价值没有被清晰地传递给消费者。唐吉诃德会积极抓住这类商品的机会，通过标签上的话语告诉消费者产品的特点。

图片中是一款不常见的即食关东煮。净含量860克，售价是17RMB（持折扣券的会员价14RMB），价格大约是便利店的30~50%。在标签POP上写着：“有鸡蛋的关东煮，只需要加热就可以吃。易储存、简单方便、可屯粮。一键三连~！”。标签反复告诉消费者这个产品的价值

标签的运用E：降低和消费者沟通成本的“唐鹅”

唐吉诃德的店铺中随处可见“唐鹅（Don-Pen）”这个企鹅卡通被灵活的运用在渠道门店的各处，让渠道化身为一个可爱卡通的形象，降低和消费者的沟通成本。这可爱的形象不仅让消费者多看几眼，停下来拍张照，也让消费者迅速捕捉到这个商品所带来的价值。

每个店铺都会有1~3名会画画的店员，手绘部分唐鹅和标签。因此每家店铺的唐鹅长得都有点不一样

保湿剂货架，画着口感舌燥的唐鹅

柠檬零食的货架上，画着酸着嘴的唐鹅

5. 爆款思维：直观呈现商品之间的比价比量，引导消费者的选择，从而打造爆品

爆品的出现对渠道和品牌来讲都毋庸置疑是增长加速器。渠道获得更大的采购议价权，获得更高毛利。而对于消费者，好的产品会给他们来店复购的理由，这也长期成为渠道的稳定客流。

在采访中，一位原唐吉诃德高强调到：“一般的零售商的思考方式是1个坑位如果月销售5000RMB，1面有50个SKU的货架的月销售可能就是25万RMB。但是我们的思维是不同的。我们是尽可能的让一个坑位的销售达到50万RMB，利用商品之间的对比以及标签和标语衬托出这个单品。用同样逻辑在同一货架上尽可能打出更多的爆品。”

上图中右侧雀巢速溶咖啡售价约45RMB/180g，而左侧的进口白牌咖啡为13RMB/100g。相比National Brand的雀巢咖啡，进口白牌咖啡的性价比显而易见。这个白牌咖啡可能就是唐吉诃德渠道最想销售的高毛利产品。这个产品可能是大量采购的尾货，也可能是自己找到供应链代工的PB产品（但不贴唐吉诃德的名称）

在物质饱和时代下，消费欲望并非来自消费者，而来自于包括商家在内的消费社会整体的创造。唐吉诃德一方面用密集陈列和精细化的动线设计消磨消费者的理性购买意识；另一方面用强互动属性、强情感沟通的标签设计，唤醒消费者的感性购买欲望。这种组合拳的模式下，唐吉诃德提供的不光是一个物理空间的卖场，更像是一个体验丰富的热带雨林，持续给消费者带来饱满的体验。

问题四：

唐吉诃德内部如何管理店铺和采购？

我们认为，探宝式体验是唐吉诃德给消费者创造的核心价值之一，其本质是基于对消费者心理的精准把握设计出精细化的陈列、动线及互动，让消费者沉浸于探宝体验之中，遇到新鲜的商品、看到惊讶的价格、买到喜欢的产品。

企业的独特价值在于CVD+A，CV=便利、D=折扣、A=Amusement。

实现这个价值的背后，有着唐吉诃德创始人安田隆夫在数十年摸爬滚打中摸索出的企业能力和生意逻辑。在启承资本举办的内部分享会中，原唐吉诃德特别顾问反复强调的一个核心思维是：

“在存量市场的线下零售竞争中，只有打赢了门店和门店之间的肉搏战，才能有机会获得阵地战的胜利，在供应链、营销、物流配送等方面上得到更大的优势。”

接下来我们将将基于此前内容，俯瞰唐吉可德的商业模式，剖析其中的运营特点和持续打赢胜仗的方法。为此，我们将唐吉诃德的能力以下三个部分：锁定人群、货源管控、门店管理。我们认为这三个能力的动态结合，成就了唐吉诃德的发展。

图表1 唐吉诃德的能力可拆分为三个部分

1. 低价获得优质选址，深度夜间经济锁住人群

唐吉诃德的成功的第一步是通过利用巧妙的定位，避开了和其他软折扣和正规零售渠道的正面竞争。唐吉诃德通过深夜经济获得了自己的消费人群：大多数店铺在晚上8点以后的销售占比达到30%~40%。很多城市的店铺是24小时营业。

这些深夜的消费者是徘徊在夜晚街道上的单身年轻人、情侣、刚下班的白领和服务业蓝领。他们的消费行为就像《孤独的美食家》中的主人公一样，在城市中四处寻找新的刺激。唐吉诃德创始人安田隆夫曾提到“人们到了晚上，唱K唱腻了、也不想去居酒屋喝酒了。去唐吉诃德能用一样的时间，花一样的钱，获得探宝体验，顺手买到便宜的东西。”

日本社会自73年的第一次石油危机后开始进行经济结构转型：第三产业的占比上升，城市中出现了大量的白领和服务行业蓝领。他们下班晚，有时还要下班后喝酒聚餐，而终于等到要回家的时候，往往只剩下便利店还开门。据1994年出版的折扣店研究书籍观察报告，唐吉诃德的门店一直营业到深夜，其消费人群和便利店的消费人群有高度的重合。

图表2 唐吉诃德的密集陈列

人群的重合，给唐吉诃德的折扣模式带来了优势。如《解析唐吉诃德（上）》中所提到，便利店的快速上新带来了源源不断的尾货供应，而这些产品的出口则是唐吉诃德。“被折扣的价格”正是相对于便利店而言的。当这部分消费者在唐吉诃德看到他们熟悉的产品正在以超低价格售出时，就会感到非常的惊讶。相比喜欢薅羊毛的大妈和主妇们，这些消费者尽管并不是价格敏感度最高的人群，唐吉诃德也不是最便宜的渠道，但唐吉诃德却成了他们最喜欢的渠道。

唐吉诃德的门店模式和消费人群特点，在渠道上变相减弱了软折扣的痛点—不稳定的供应链。安田隆夫在2003年的一篇采访中提到过：

“软折扣的弱点在于供给不稳定，消费者来的时候不一定能找到自己想买的东西。但是我们通过锁定住了夜间经济消费者。他们的需求不是有目的性的复购，而是通过探宝式体验寻找刺激和新鲜感。我们营造这样的空间，反而每次来都能看到不同的新鲜感。逐渐地，就有消费者认为我们是一个可以发现新东西的渠道，这次有的商品，下次来不一定有。”

比如，在化妆品区域，唐吉诃德把商品划分为， National Brand、海外品牌（韩国和欧美品牌）、新生小众品牌和单品。采购负责人会每天在线上检查@cosme排行和评分(类似日本小红书)，挑选迅速升温的产品并通过毛利混合降低售价。唐吉诃德的这一快速对化妆品的潮流做出反应的能力让消费者每次来都能看到最新的话题产品。

唐吉诃德在选址上充分利用了经济衰退带来的机会，以更低的Capex拓店。在经济下滑时期，综合超市、电子城、服装品牌等大店业态的企业很难维持每个单店的盈利能力，不得不通过关店进行止损。但很多时候租借合同会长达十年，提前撤出将会产生违约费用。而撤出后，空置的店铺又很难被其他业态利用，对地产管理公司也是一笔损失。唐吉诃德“接盘”空出的位置，以最低的开店成本直接进入开店。这些空间虽然老旧，但通过密集陈列等布置，让消费者们看不出“破绽”。此类“接盘”的店铺占堂吉诃德总店铺数量的70%，约560家。原则上，非繁华街区地带的店铺每月租金大约等于店铺一天的销售额。

图表3 细看可以发现门店比较老旧

图表4 以低成本开出城市店，通过深夜经济锁定消费人群。

2. 深度绑定供应商，巧用机会型采购

唐吉诃德起源于一家尾货批发商“JUST”。如果说探宝式体验和深夜经济是它的武器，尾货供给则是其早期最大的盾牌。1978年，当时29岁的创始人安田隆夫在东京开出了一家小折扣店“小偷市场”。而当时日本在第二次石油危机下，很多企业和工厂面临着破产危机，为确保现金流需要尽快把自己的库存变现。安田隆夫抓住了这个机会，以超低价格买入尾货，巧妙利用深夜经济把各种杂货卖给消费者。久而久之，他打起了自己做尾货批发商的主意，于是在1980年把“小偷市场”卖给其他人，成立了尾货批发商公司“JUST”。

图表51978年成立的“小偷市场 ”

据其在书中描述，在成立“JUST”时，日本有成千上万的软折扣店铺：软折扣业态的门槛低，进货就能卖，有大量的生意人涌入这个赛道。但在他做尾货批发生意的十年间却发现，这些软折扣店铺中无一能做出规模化。他强调，在经济好的情况下，这些老板赚点小钱就去买奢侈品和不动产，未能耐住诱惑去专心打磨生意。在1989年，看着市场上没有强大玩家出现，安田隆夫回到了零售端，在位于东京都郊区的府中市开出了第一家店铺。早期他尝试着以加盟模式拓店，开出了约13家店铺，但后来发现没人可以理解他的探宝体验的运营思维，于是决定转为直营模式。

图表 61989年的唐吉诃德府中店

基于自身的供应链优势，唐吉诃德在早期秉持着60%正规商品，40%特价商品的产品组合。正规商品的价格比便利店、伊藤洋华堂等渠道便宜10%~30%不等。对于高复购率、消费者价格敏感度高的的100~150个SKU的商品，唐吉诃德会定到地区最低的价格，以获得消费者信赖。而特价商品的价格则能做到正价的50%甚至更低。其原因在于特价商品通过"机会型采购"的方式。采购决策的大部分都由门店的店员负责：通过采销一体化，让责任落实到每个人身上。关于唐吉诃德门店段分权制度的特点，我将在门店管理的部分单独介绍。

对于唐吉诃德来说“机会型采购”的那40%的特价商品是利润的源泉。他们内部有一句口号，“进货便宜的，往高价卖。进货贵的，往低价卖。” 这些进货便宜的商品，大多是制造商或批发商的压箱货以及商品包装迭代时剩下的货品，难以在正常的渠道流通。这些商品不限于临期食品，非食品类商品反而是渠道重要的毛利来源：现在唐吉诃德的食品类只有15%的毛利，而体育和户外用品的毛利则高达35%。

唐吉诃德上游的供应商被称之为“Rack Jobber”（货架服务型供应商）。这些供应商不仅会提供货源，还会协助店员陈列和补给商品。如果有新店开张，他们将会帮助门店摆放货架和商品，从而让自家商品在门店获得更好的货架位置。据原唐吉诃德高管描述，很多货架供应商和唐吉诃德的合作时间久，从只有两三人的小企业，一路成长为了数百人的尾货供应商，对唐吉诃德渠道有着很强的忠诚心。此外，早期唐吉诃德对供应商以现金结算仅有2~3天的账期，供应商会把好产品先推荐给唐吉诃德。比竞争对手更先一步获得好的、稀缺的货源成为了其早期的重要竞争壁垒之一。

从上游供应商和厂家采购尾货的方法也会因企业的发展阶段有所不同。在早期门店的店员拥有一部分预算，可以直接和上门的供应商或品牌方沟通进货。但随着企业发展进入中期，这类方式不仅耗费门店端的时间和精力，同时还存在贪污的风险，于是便改为总部监管采购制度：各店铺通过内部采购平台APP，获得最新的商品信息，然后各自争夺货源。一位原堂吉诃德高管介绍，这个APP的内部类似于LINE，门店可以随时和供应商沟通，每天都有大量货物信息，先来先得。但对于大品牌的大批尾货，则是由总部商品部门直接对接品牌，统一进行采购。

图表7 门店端通过APP直接和上游供应商或厂家沟通和采购

出于机会型采购的特殊性，在仓储物流端，唐吉诃德从2000年开始便采用了被称为“委托式库存”的模式。“委托”所指的是，唐吉诃德委托供应商进行库存管理和配送：货物的所有权在到达门店之前都归属于供应商，库存和配送的成本由批发商一同承担。在此之前，配送主要由供应商根据自己的规划，配送到各个门店，再由采购此商品的店员负责接货。但当供应商数量突破2000家时，门店的人员已经无法对接每次配送。自2000年起（此时收入约55亿RMB），唐吉诃德在50%的货品中导入此模式，此后逐年提升比例。通过这个变化，唐吉诃德实现了零库存风险、降低了断货率、缩短了供货所需时间和精力。对不配合的供应商征收高达货值1.5%的高额的物流赞助金，进行强制性落地。

而随着唐吉诃德的发展，占据商品构成40%的“机会型采购”的货源开始出现了不足趋势。如何把尾货的有限供给先转向无限供给，是软折扣业态长期面临的最大挑战。面对此情况，唐吉诃德在2008年推出了自己的PB“情热价格”。现在唐吉诃德的PB占整体收入的约10%左右，贡献了整体16%的毛利。2008年也是次贷危机的一年，日本社会有充足的产能剩余，这给唐吉诃德带来了绝佳的机会，使其能够触达到上游的供给。

图表8三个不同的PB品牌，对应着三个不同的价格带

图表9 图为日本1968年-2020年的产能利用率。日本第一个PB由大荣在1973年第一次石油危机时推出，唐吉诃德的PB巧用了2008年经济危机所导致的产能剩余。

图表10 因门店端熟知周边消费者需求，通过直采实现定制化选品和快反能力。Rack Jobber腻补店员不足。委托式库存分散风险，减少门店负担。总部巧用PB获得稳定供给。

3. 分权但又集权，增强单店的竞争

在一个商圈半径内，单个店铺和店铺之间的对抗结果，决定着整个渠道的死活。上述的人群优势和货源管控，最终到提升了唐吉诃德在存量竞争环境下的单店搏斗能力。而作为企业建立持续性竞争优势的“内功”，在企业文化上，唐吉诃德相比其他日本零售渠道有更加狼性的DNA。其特点在于，企业在活用分权管理的同时，另一方面则是采用了中央集权的监管和激励模式。

唐吉诃德的门店端拥有采购权。门店端拥采购的商品数量占门店总商品的30%以上。此权限不仅给予店长和品类经理，就连兼职打工的员工也有权利进行采购。尤其是在早期，唐吉诃德并未进入快速拓展门店数量的阶段时，门店的权限更大，可采购的商品占比也越多。而现在为了保持每个店铺的基本水平，总部配送的比例在70%左右。机会型采购主要通过唐吉诃德内部APP进行。

定价权和更换陈列动线权也归门店负责，可以理解为门店端的采销一体化。其核心目的在于业把绩落到具体个人，奖惩分明，并以柔性能力对抗周围竞争对手、充分落实探宝式体验的目的—引导消费者通过比价比量，购买特定的爆款单品。一位唐吉诃德的创始团队成员介绍到（此内容出现在中篇里，再次特别强调）：

“传统零售商的思考方式是1个坑位如果月销售5000RMB，1面有50个SKU的货架的月销售就是25万RMB。但是我们的思维是不同的。我们是尽可能的让一个坑位的销售达到50万RMB，利用商品之间的对比以及标签和标语衬托出这个单品。用同样逻辑在同一货架上尽可能打出更多的爆品。通过把多个SKU摆在一起，实施价格对比，以单个爆品为中心进行销售。National Brand的罐装咖啡卖5RMB/听的时候，他们会找一个白牌罐装咖啡卖2RMB/听、3RMB/2听，引导消费者购买低价高毛利的白牌。”

门店的定价权、采购权、更换陈列动线权，都是为了增强单店的竞争能力。在对手没有的商品中，想办法卖出高价，在对手有的商品中，积极卖出低价，实时调整价格和选品。如果门店通过竞争成功让周围竞争店铺关门，总部将会奖赏店铺员工一枚金牌。

唐吉诃德门店分权的背后又有着集权管控的特点。首先，不像日本传统企业的文化，唐吉诃德不喜欢员工之间建立过强的关系。企业没有退休金制度、没有工会、没有共济组织、没有社会团体活动（如体育队），企业内部严惩贪污，鼓励内部互相监督，举报者获利。

在人事评审上，不管总部的采购还是门店，都以毛利率、销售额、周转率，这三个数字为标准。在原则上，此数字只允许超过去年，如果低于去年业绩，工资就会有降低。人事评审每半年实施一次。每次 20%的人降薪、30%的人涨薪、每年20%的人离职，离职人员被称为“新陈代谢专员”。地区经理（负责3~5家门店）和大地区经理（负责整个区域）的收入评核也按照同样的标准。为了拔高自己的业绩，地区经理会经常去业绩较差或经验不足的店铺，培训选品组货、季节主题组货、密集陈列、分区规划等知识。

图表11 门店管理权利下放，提高单店竞争力。背后奖惩分明，维持企业狼性DNA。

问题五：总结与展望之《堂吉诃德》与《唐吉诃德》

图表12 西班牙小说《堂吉诃德》

渠道的名称来自于西班牙小说《堂吉诃德》。主人公堂吉诃德，集多个矛盾为一身，沉迷于幻想、脱离现实，但又坚持着自己的信念，崇尚着自由。而唐吉诃德折扣店也有着如出一辙的特点。它看似价格便宜，但实际并不是最便宜；它宣称门店分权管理，但又有着极强的总部监管；它提供探宝式体验，但引导着消费者购买特定产品。它的门店陈列、音乐、动线，让消费者沉浸在一个迷幻的时间和空间之中，一时间忘记了外面的世界。它称自己的敌人为迪士尼乐园。

图表13 像游乐场一样的唐吉诃德门店入口

唐吉诃德抓住了日本存量竞争中，商品生命周期缩短、便利店渠道兴起、新品数量爆发所带来的结构性变化，并通过夜间经济和探宝式体验切入了一群独特的消费者。背后则和尾货供应商深度绑定，把采购权下放至门店，让每家店铺获得在各个商圈中”最低价格“和”最优组货“，实现了企业的独特价值：CVD+A，CV=便利、D=折扣、A=Amusement。与其说现在的唐吉诃德是一家折扣店，不如说是一家通过巧妙地销售方法获得成功的百货店。