做好库存管理，别让企业赚的钱都是库存

随着我国经济、制造、消费大国地位的确立，以及市场对产品交付要求的越来越高，如何有效管理需求与计划运营？如何提前预警交付短缺与库存风险？将成为衡量企业核心竞争力的重要指标。许多企业因为不关注库存管理，或者认为库存管理就是一个简单的量化管理问题，拿个账本记一记就是了，有它没它无所谓，而对库存管理所反映的企业深层次问题缺乏意识。

一直以来，库存管理都是影响企业盈利的重要因素之一，对库存管理不当可导致货品大量积压，占用现金流，很多企业辛辛苦苦运作一年，到年底一算账，赚的钱都是库存，因此库存管理是每个企业必须要高度重视的问题。库存管理的重要性绝对不仅仅是数量核对这种简单的问题，企业需要根据自身情况，制定合适的预测、计划、供应、物流运营策略，以便取得竞争优势。

1.减少环节

用户买一斤核桃，零售商要备两斤；零售商要两斤核桃，批发商要备四斤；批发商要四斤核桃，总代理要备八斤。这就是著名的"牛鞭效应"：从用户端往上，需求被逐级放大，产生巨量库存。

怎么办？减少环节。往上找到源头，往下减小分支，否则不要轻易碰"实体产品"。

2.加快物流

几年前，把一吨蔬菜从广州运到北京，比从北京运到美国洛杉矶物流成本都高。雷军说，传统零售，物流全都在路上。又贵又慢的物流，逼着渠道商加大库存。

所以马云说，如果商品能瞬间送达，就可以消灭库存。但不管是否真能"消灭库存"，但物流每缩短一天，确实仓库周转效率就会提高一分，进得快，出得也快，库存总量就会减少。

3.柔性生产

库存，一直是服装业最大的痛点。每生产2件衣服，就有1件变成"卖不掉的库存"。为什么？因为服装业需要用库存的"多"，来应对用户的"变"。那我能不能换种方式，用生产的"快"来应对呢？

韩都衣舍决定，花5年时间打造"柔性化快速反应供应链系统"。什么是"柔性"？就是"小批量，短周期"。小批量，就是每次只下单几件；短周期，就是下单很快完工。"小批量，短周期"，想要立刻就有，那为什么还要部署那么多库存呢？

韩都衣舍因此实现了售罄率高达95%，一年6次库存周转率的成绩。

当然，供应链库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理改善客户服务，提高收益水平。库存管理工作是企业管理中是一项重要工作，企业库存管理效率的高低对整个企业运营效率的提高有着重要作用。

不同的行业选择库存管理的重点也会有所不同，比如钢材器材布匹等行业库存管理，特点是计量的单位比较多，而且这些单位之间有些存在换算关系，而有些没有换算关系。针对这类型的需求，需要管理到单位属性，并制定相应的换算公式。

手机电脑仪器等行业库存管理，涉及到串号管理，有时候也叫序列号管理。针对这类管理需求，企业就需要管理序列号，便于产品的查询、维修和跟踪。

生产行业的库存管理，会涉及到领料和成品出入库，同时可能还需要组装拆分等操作，这类管理需求就需要建立相对专业的生产库存管理机制。推行零库存管理需要根据企业实际情况，切实做好论证和管理工作，不能照搬传统的零库存管理模式，要对企业运行机制做出切实适合的调整，建议企业做好以下工作：

1、创建“精益供应链”系统运行模式

加快企业库存的移动速度，快到存货几乎为零，保证企业的准时化采购、准时化生产、准时化运输的模式，也即精益供应链模式。企业靠需求和订单拉动整个工作流程的进行，创造零库存，追求卓越，没有浪费。

2、专注核心业务，建立核心竞争力

在供应链体系上明确定位，将非核心业务外包，到市场上去寻找在非核心业务上非常优秀的企业做供应商，这样，企业的发展就会只取决于“长板”，而不是“短板”，企业也才能够更有效的集中资源，打造高效的库存管理体系。

3、加强供应链各企业的紧密合作和利益共享及风险共担

对供应商的快速反应时间、交货及时性及面对不确性因素的柔性要求更为严格，制造企业要实行高效快速的计划生产。除了追求自己的自身利益外，还应关注供应商的长期利益，而不能只把供应商看作是纯粹的合同契约供货关系，要同供应商一同去追求改善整个供应链体系的整体竞争力和盈利能力，通过合作来减少各环节间的交易成本，通过合同来建立长期稳固的战略伙伴关系，通过合同来不断促进供应商的内部管理提升，来提升整个供应链的整体效率。

4、转变员工观念

对制造企业的整个管理水平及对职工的工作素养高要求，很容易导致职工的不理解、不适应甚至是误解，因此，应当对全体员工广泛宣传教育，并积极就新的库存管理模式给公司带来的成本节约、管理提升、产品竞争优势、质量提高、企业核心竞争力的提升等优点给员工开展持续的培训，多听取员工的意见和建议，形成推行零库存管理的良好氛围。（科普咨询）