库存运动没法降库存

供应链上的各种问题，都会或多或少在库存上体现出来。比如信息沟通不充分，需求的不确定性增加，导致安全库存上升；执行能力差，供应的不确定性增加，也导致安全库存上升；设计变更多，设计变更管理粗放，设计造成的过期库存多；质量差，次品多，劣质库存就多，而且得多备库存来应对质量问题；质量差，回款周期就长，应收账款就多——应收账款和应付账款也是库存，不过是以另一种方式出现；生产周期长，周转库存自然就高；运输慢，在途库存就高；预测、计划不到位，要么造成短缺，要么造成过剩，都是库存问题。

可以说，库存是供应链上各种问题的焦点。运营越好，库存越低，库存周转率越高；反之反是。在供应链的诸多运营指标中，很难找得出一个比库存周转率更好的指标，来反映整个供应链的运作水平。在同一行业，库存周转率高的公司，鲜有例外，都比库存周转率低的公司运作良好。同一公司，库存周转率逐年下降的时候，往往也是公司走下坡路的时候。所以，聚焦库存，解决了库存问题，也是解决了供应链运营的诸多问题。

同样，公司、行业出问题的时候，很多都表现在库存上。比如这几年服装行业困难重重，从渠道到品牌商到供应商，库存积压严重。有文章说，三年不生产，衣服都卖不完——这有点言过其实，但也看得出服装供应链的库存问题之严重。电商之死，死于库存，也是同样的问题。类似的问题在很多行业都出现过，比如上世纪90年代的彩电行业，长虹最后不得不注销几十亿人民币的库存。

这些年，我发现一个有趣的现象：一个行业解决库存问题的过程，也是这个行业从大乱到大治的过程；库存管理越成熟，行业的供应链管理也越成熟。库存管理在哪些行业最成熟？合同制造业应该算一个——行业竞争激烈，库存稍有不慎，这半年就算白做了。“生于忧患，死于安乐”，这也迫使合同制造业提高供应链管理，更好地应对库存问题。

库存啥时候都存在，但老总们平常不注意。有时候明知道库存高、呆滞库存一大堆，也当作“必要之恶”：做生意嘛，哪能没库存！老总们啥时候开始注意库存？往往是现金流紧张，或者生意做了挺多，但赚的钱都进了库存的时候。老总们清楚，库存是各种问题的焦点，需要各个职能都努力才能降下来。于是就全民动员，开展降库存运动：销售拼命把货往渠道压、采购勒令供应商近期少发货、生产线上也在勒紧腰带，把那些过程库存消化掉。

但是，运动一过，库存一点点又上来了：销售渠道库存积压，就不再进新货，公司的成品库存就上升；生产线要正常运作，整条线上的过程库存总得加满；供应商帮你压着那么多的货，等了那么久，好不容易熬到运动结束了，当然会想方设法送过来，好早拿到货款。

库存反弹，就如减肥失败：忍饥挨饿，好不容易减掉几斤，不过如果生活习惯不变，一旦转入正常生活，减掉的不但又增加上了，而且增加更多，因为原有平衡被破坏后，系统会过度反应。这就如吸毒一样，戒毒失败，下次会吸得更厉害。

于是老总们就开始下一轮的降库存运动。结果你知道的：库存取决于企业和供应链的整体运营水平，是结果，而不是根源；不触及根源，任何暂时的库存降低，在系统和流程的力量下，都会反弹。库存就如《唐吉珂德》里的大风车，不管一个人的地位多高、力量多大，最终都无不败下阵来。于是，库存问题就成了打不死的妖怪。

有些老总迷信自己的领导能力，在市场开拓上无往不胜，但在解决库存问题上却屡战屡败，就是因为没有找到根源，系统地解决问题。那么，库存的根源在哪里呢？

库存有三大类，其根源也不尽相同：（1）维持正常运转的库存叫周转库存，比如从供应商到公司的生产线到销售渠道，总得维持一定的库存量，以维持正常运营。这类库存的根源是周转周期。比如生产周期是4个星期，那就意味着有4个星期的过程库存；运输过程是2周，那注定就有两周的在途库存。在公司的ERP系统里，这类库存由订单或预测来驱动，是与需求匹配的——需求是订单或预测。（2）应对不确定因素的库存叫安全库存，比如需求波动、补货延误、质量问题等。这类库存的根源是不确定因素。安全库存是供应链对不确定因素的自然应对，在系统里是没有需求的，由库存计划水位来驱动。（3）既不是支持正常运转，又不是应对不确定因素的库存叫多余库存，比如订单取消、设计变更、预测失败等造成的呆滞库存，批量采购、批量生产、策略采购等造成的多余库存（策略采购是基于某种策略，比如预计材料会涨价而做的采购）。多余库存的根源是人的行为。比如无序导入设计变更、大批量采购以获取价格优惠等。在ERP系统里，这些库存既没有需求（例如订单、预测），也没有计划水位，是多余的。