降库存，你们公司是这样做的吗？

最近几年来，听到很多的企业主都在说生意是越来越难做了。劳动力成本逐年上升，原料价格也是涨声不断，客户不要求年降已经是烧高香了，如要提涨价的事情想都别想。

在中国经济新常态下，去库存对于企业的生存与发展来讲，变得非常重要了。

在财务的资产负债表中，库存属于流动资产。库存商品只有在出售后，才可以转化为现金，否则永远是在账面上的资产，无法变现。

库存占用着企业的流动资金，被占用的资金过高就会妨碍企业进行一系列的投资活动。如果遇到资金链条紧张的情况，企业还得要向银行或是贷款利率更高的金融机构去借贷，结果是辛辛苦苦挣来的钱都去还了贷款，为他人做了嫁衣。

迫于巨大的资金压力，现在的企业家和供应链人越来越重视降库存的重要性了，但有时候往往操之过急，采取一些比较激进的方式，期望快速见效。

可是降库存是一个系统性的工作，需要在企业的内部和外部整体协调，切忌只为了眼前的利益而采用一些“饮鸩止渴”式的方法。

下面我列举一些真实的案例供大家参考，并会分析这些做法对企业造成的负面影响

案例1：一刀切式的停止下订单

一般来说，企业财务都是在月底关账，库存统计也是以月底统计的结果为准，所以库存的结果是一个时点数。

在关账的前几天停止下原材料采购订单，是企业经常使用的一个方法，这样可以让供应商在月底前不会再送货，原材料只有消耗没有入账，库存也就这样子降下来了。

这种做法的弊端是会造成库存的不配套，极有可能会出现缺料的情况，从而影响到生产和销售的业绩。

同时，由于上月末没下订单，导致下个月初会给供应商额外的订单量。这种做法会对下游的供应商造成一种虚假的需求波动，并产生逐级放大的牛鞭效应。

案例2：延迟供应商订单到货

采购订单下给供应商的时候，一般都会明确要求到货的日期。有些企业为了缓解库存的压力，就会让供应商延迟出货，可能是几天或是几个星期。

而供应商在接到订单的时候，就已经是根据到货日期来进行排产和采购原料的，推迟出货就意味着做好的成品只能堆积在仓库里等待后续的通知。

如果再接到新的订单，供应商就会更加困惑，到底是根据订单上的出货日期还是等待客户的指令来安排呢？

如果长期保持这样操作，就会彻底扰乱供应商的生产和采购计划，还可能会影响及时交货率。

案例3：原材料到货不入账

供应商送货到达后，但是原料到库后并不入系统账，而是等到了下一个月初再做账入库。这种做法可以让原料只有消耗没有增加，和案例1的情况有些类似。

弊端是会造成系统库存数量的混乱。由于没有及时做入账，系统在过账的时候就会出现各种错误问题。

比如原材料已经被生产领用，完成加工，放入了成品库，由于原材料还没有入账，系统在做倒冲的时候，由于没有足够的库存来扣减，原材料就会出现负数。

仓库保管员在当天还记得这事儿，但等隔了几天后就可能已经想不起来了。再要做入账的时候，当事人就没办法修正系统里的错误，从而导致系统库存和实物数量对不上了，由于相隔时间久了，有些差异很难解释清楚，成了一笔糊涂账。

案例4：冲销量提前发货

每到月底关账之前，成品仓库总是异常忙碌。公司要冲击销售的目标，要把仓库里的成品尽量多地发给经销商，哪怕对方还没有消化掉上一批的货物。

销售都是活在当下的，将来的事情以后再说，先把这个月对付过去。在月底前冲销售额，让经销商一下子吃得太饱，到了下个月初就再也吃不下了，只能慢慢消化上个月进的货。

从短期效果来看，成品库存可以迅速地降下去，但是这样做有很强的副作用。首先是会占用经销商的流动资金，这是一种变相转移库存的手法，说白了就是通过牺牲他人利益成全自己。

其次，成品库存高企的根本原因得不到解决，公司内部的销售目标制定的是否合理？真实的客户需求信息是否得到了准确地传递？成品生产是否严格地按照计划来执行？这些矛盾可能都被掩盖住了，并通过push sales来转移了，最终经销商也会因为无力消化过量的成品库存，而导致所有的矛盾彻底地激化。

案例5：把原料退回给供应商

这种做法是最极端也是最不可取的方式。供应商把货物送到客户手上就可以开票准备收货款了。

客户把没有任何质量问题的货物退回给供应商，这是一种伤害上下游协同合作关系的行为。

想要在企业之间建立相互信任合作的关系是很难的，需要依靠双方在长期合作中积累起来的。但是想要毁掉这种信任关系却是很容易的，只要做几件损人利己的事情就可以了。

俗话说，好事不出门恶事行千里，如果客户真的做了，其他的供应商很快都会知道，影响客户在行业内的声誉，真可谓是得不偿失。

以上这些做法虽然可以在短期内把库存降下来，但都是治标不治本的行为，同时还会伴随着很多的副作用。

如果管理者急功近利，每天只盯着库存数字，而不采取任何改进措施，一旦库存下降就暗自庆幸，相反地库存上升就开始变得焦虑，这样是无法有效控制住库存的。

库存管理有它的规律，管理者要尊重科学规律，不能总想抄捷径。建立有效地库存管理流程，优化库存的结构，把库存控制在一个合理的范围之内。我们首先要从这三个方面深入理解库存管理的本质。

1.过量库存来自于供应链哪些地方

可能有这么几个来源，比如前端客户需求的波动，订单生产与采购到货的前置时间不一致，过高的MOQ或是运输批量等等。

2.库存控制是一个循序渐进的过程

对于库存冗余的问题，需要通过严谨的数据分析，找到问题的根本原因，采取适当的行动，跟踪改进计划的结果。经过了循序渐进的改善过程，过量库存才会被彻底“驯服”，事后也不会出现反弹的情况。

3.需要深度理解库存背后的逻辑

库存的形成是有一套缜密的逻辑在里面的，比如交货前置期的时间、MOQ的大小、交货的频率、全程运输所需要的时间等等，都会影响着库存数量。对于不熟悉库存基本法则的人来说，如果只关注了局部的改善，可能还无法实现全盘的优化。(Mark Zhuo)